Psicologia Organizacional I UNIFICADA

CORPORACIÓN IBEROAMERICANA DE ESTUDIOS CIES Código SIGA: 2720
INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO

Versión 2
PROGRAMA TÉCNICO LABORAL POR COMPETENCIAS AUXILIAR EN RECURSOS
HUMANOS Y BIENESTAR COMUNITARIO
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RESOLUCIÓN 15-005 S.E.D
PROGRAMA TÉCNICO LABORAL POR

COMPETENCIAS
UNIDAD ACADÉMICA
PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I
CARTILLA DE TRABAJO
Elaborada por:
WILLIAM JOSÉ CRESPO RIVERA

Psicólogo
CORPORACIÓN IBEROAMERICANA DE ESTUDIOS CIES

DEPARTAMENTO DE PUBLICACIONES
PROGRAMAS TÉCNICOS LABORALES
POR COMPETENCIAS
BOGOTÁ D.C.
2015
Versión 2
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DATOS DEL ESTUDIANTE
NOMBRE : ____________________________________________
C.C : ____________________________________________
PROGRAMA : ____________________________________________
JORNADA : MARTES Y MIÉRCOLES ( ) AM____ PM____
JUEVES Y VIERNES ( ) AM____ PM____
SÁBADOS ( ) AM____ PM____
DOMINGOS ( )
NOMBRE DEL DOCENTE : ________________________
CALIFICACIÓN FINAL : ________________________
FECHA 1 2 3 4
FIRMA 1 2 3 4
Sr. Docente: No firme la cartilla si no está debidamente diligenciada en todos sus campos.
DERECHOS DEL ESTUDIANTE EN EL AULA DE CLASE
 Exigir el uso de la cartilla

 Exigir firma y sello de la cartilla por parte del docente.
 Exigir sus notas al final del módulo.
NINGUNA RECLAMACIÓN SERÁ ACEPTADA SI SU CARTILLA NO ESTÁ DILIGENCIADA EN
TODOS SUS CAMPOS, CON FIRMA Y SELLO DEL DOCENTE CORRESPONDIENTE.
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TABLA 1. PRESENTACIÓN NORMA DE COMPETENCIA LABORAL INTERNACIONAL
PARA EL COMPONENTE DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I
COMPONENTE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I
COMPETENCIA 210201025 Versión 1Vincular a las personas seleccionadas, de

acuerdo con las normas legales vigentes, políticas y
procedimientos establecidos por la organización.
Elemento de competencia: 01
ELEMENTO Comunicar las condiciones de vinculación laboral, con base en las

políticas de la organización, el mercado laboral y la legislación
vigente
Elemento de competencia: 02
Formalizar la vinculación laboral aplicando los procedimientos de

la organización y la legislación vigente.
CAPACIDAD  Aplicar el proceso administrativo en la vinculación de los

candidatos de acuerdo con la normatividad vigente y las
políticas de la organización.
 Acordar las condiciones de contratación del nuevo trabajador
teniendo en cuenta la legislación vigente y las políticas
organizacionales.
 Suministrar al nuevo trabajador la información pertinente,
teniendo en cuenta el protocolo, la normatividad vigente y las
políticas de la organización
 Administrar los documentos de la vinculación laboral y los de
seguridad social de acuerdo con los parámetros de seguridad
y operación.
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TABLA 2. SABERES A DESARROLLAR EN EL COMPONENTE PSICOLOGÍA

ORGANIZACIONAL I
SABER CONOCER SABER HACER SABER SER
 Reconocer los ejes  Realizar diagnósticos  Formar profesionales

conceptuales que dentro de las con bases éticas y de
fundamentan las organizaciones que
teorías permitan identificar responsabilidad
organizacionales desde fortalezas y social
la. Psicología. dificultades.
 Desarrollar estrategias
de mejoramiento que
fortalezcan las
actitudes y
capacidades de los
individuos para mejorar
climas laborales.
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DISEÑO METODOLÓGICO
OBJETIVO
Reconocer los elementos teóricos que fundamentan la psicología organizacional.
Aplicar las herramientas que brinda la psicología organizacional para la selección y el desarrollo del
talento humano.
Actuar frente a los fenómenos que se presentan en las organizaciones, liderando el cambio y
generando bienestar en las personas y grupos dentro de las organizaciones.
JUSTIFICACIÓN
Las organizaciones han reconocido que las personas son el principal recurso con el que cuentan,
incluso por encima del económico o físico para alcanzar el desarrollo de las mismas, y la psicología
se ha ganado un lugar dentro de ellas, dado que esta se preocupa por el estudio del comportamiento
humano en las organizaciones y la solución a sus problemas.
Por tal razón, los conceptos aquí trabajados pretenden ocuparse de la difícil labor de ayudar a las
organizaciones para encontrar soluciones eficaces y duraderas a sus problemas, partiendo de
diagnósticos correctos y estrategias sólidas que contribuyan a un mejor clima laboral, teniendo
siempre presente los principios éticos y de responsabilidad social.
Para ello, se estima que el lector y ejecutor metodológico de los temarios, desarrollen una mirada
consensual y de expresión crítica de la postura que cada uno tendrá de los tópicos a desarrollar.
Entonces, la intención de aprendizaje irá más allá de las implicaciones memorísticas, propendiendo
por el uso activo del conocimiento.
METODOLOGÍA
Las acciones de acompañamiento, orientación y asesoría parten de la comprensión constructivista
del aprendizaje. El cual, impulsa el desarrollo de prácticas de instrucción que permitan al estudiante
alcanzar los objetivos de aprendizaje de forma autónoma, generando uso y elaboración de
conocimientos individuales.
*Diseñar estrategias que permitan alcanzar los elementos de la competencia laboral

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*Desarrollar propuestas a partir de diferentes contextos laborales, que permitan en el estudiante el

desarrollo de las habilidades y competencias en su correspondiente
campo de formación.
*Plantear actividades que orienten la deducción teórica por parte de los estudiantes desde la práctica,
a través del planteamiento de hipótesis variadas.
*Promover la constitución de grupos para resolver problemas de forma colaborativa.
*Proponer y evaluar un producto cuyo fin sea el desarrollo de la competencia laboral y su aplicación
en el proceso productivo empresarial.
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CONTENIDO
DESARROLLO TEMÁTICO SESIÓN 1 .............................................................................................. 9
1. INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y LAS ORGANIZACIONES. ......... 9
1.1 CONCEPTO de organización................................................................................................. 10
1.2 Tipos de organizaciones ........................................................................................................ 11
1.3 Origen y desarrollo histórico de la psicología organizacional ................................................ 13
1.4 Teorías organizacionales ....................................................................................................... 15
1.4.1 Escala de necesidades de Abraham Maslow ................................................................. 15
1.4.2 La teoría X y La teoría de Douglas Mcgregor ................................................................. 16
1.4.3 Teoría de las necesidades de McClelland ...................................................................... 17
1.4.4 Teoría de los 2 factores de F. Herzberg: ....................................................................... 18
1.4.5 Teoría Z de William Ouchi ............................................................................................... 19
DESARROLLO TEMÁTICO SESIÓN 2 ............................................................................................ 20
2. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES .................................................................. 20
3. DISEÑO Y ANALISIS DE CARGOS ......................................................................................... 21
4. RECLUTAMINETO Y SELECCIÓN .......................................................................................... 27
4.1 ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ....................................... 28
Planificación .............................................................................................................................. 28
Reclutamiento............................................................................................................................ 28
Selección ................................................................................................................................... 29
5. GESTION DEL DESEMPEÑO .................................................................................................. 30
ACTIVIDAD PRESENCIAL ........................................................................................................... 34
desarrollo temático sesion 3 .............................................................................................................. 35
6. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................ 35
6.1 COMPONENTES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA. .................................................... 37
6.1.1 Misión .............................................................................................................................. 37
6.1.2 Visión ............................................................................................................................... 38
6.1.3 Objetivos estratégicos ..................................................................................................... 39
6.1.4 Planes de acción o planes operativos anuales ............................................................... 39
6.1.5 Ejecución de la planeación estratégica ........................................................................... 41
6.1.6 Evaluación de los planes estratégicos ............................................................................ 41
6.1.7 Diagrama causa efecto o espina de pescado .................................................................. 42
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ACTIVIDAD INDEPENDIENTE ..................................................................................................... 43

7. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ....................................................................... 44
8. CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................... 45
DESARROLLO TEMÁTICO SESIÓN 4 ............................................................................................ 49
9. Inteligencia emocional ............................................................................................................... 49
9.1 Satisfacción laboral ................................................................................................................ 51
9.2 Psicología de los grupos ........................................................................................................ 56
9.2.1 Los grupos informales ..................................................................................................... 57
Estructura de los grupos ........................................................................................................... 58
Elementos de la comunicación. ................................................................................................. 59
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................. 62
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DESARROLLO TEMÁTICO SESIÓN 1
1. INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y LAS

ORGANIZACIONES.
La Psicología Organizacional es una de las ramas más nuevas en esta disciplina, surge a inicios del
siglo XX interesada por la relaciones humanas al interior de la organizaciones y se define como “la
rama de la psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales al interior
de las organizaciones y a través de las formas que los procesos organizacionales ejercen su impacto
en las personas”1.
De igual forma la Organización, como su acepción lo denota es el objetivo principal de toda empresa,
busca generar procesos eficaces, para ello es necesario trabajar bajo un clima laboral adecuado y
con un personal motivado y comprometido con la organización.
La psicología se relaciona con la organización gracias a los recursos humanos (RRHH) que como
ya se ha dicho anteriormente, el objetivo es analizar las relaciones interpersonales dentro de la
organización para optimizar el rendimiento y permitir mayor efectividad en los procesos; asimismo la
organización es fuente de enriquecimiento profesional y personal de los trabajadores; por lo tanto
individuo y organizaciones deben ser un ente inseparable para el desarrollo de la sociedad.
1
ZEPEDA, F. Psicología Organizacional. México 1999.
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1.1 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Son muchas y diversas las definiciones que existen sobre organización, por lo tanto no existe una
acepción consensuada dentro de las diferentes
disciplinas, sobre todo la administración que se ha
esforzado por delinear este tema; por tal razón y para
efectos de este modulo se tomará la tesis de los autores
Stoner, Freeman y Gilbert, quienes la definen como “dos
personas o más que trabajan juntas de manera
estructurada, para alcanzar una meta o serie de metas
especificas”2. Esta definición práctica permite identificar
los elementos fundamentales de la organización y que
deben ser el objeto de estudio de la psicología, a
continuación se resaltan los términos personas,
trabajan juntas, estructurada y metas específicas
como punto de partida para este modulo.
Cabe resaltar que en una organización existen diversidad de recursos ya sean dentro o fuera de la
misma, y para conseguir los objetivos planificados es necesario combinar los esfuerzos de los
diferentes recursos con los que cuentan, dicha cooperación reciproca es esencial para el desarrollo
y la existencia de estas.
A continuación se observa el esquema 1 que sintetiza los principales elementos, características y

objetos de forma general inmersos en una organización.
2
STONER James A.F., FREEMAN R. Edward y GILBERT Daniel R., Administración, 6ª edición, Editorial
Prentice Hall, México, 1996, Pág. 6.
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Esquema 1
1.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES

Existen diferentes tipos de organizaciones que varían según el tamaño, las características,
estructuras y objetivos; para reconocerlas se toma la clasificación de Idalberto Chiavenato descrita
en su obra Introducción a la teoría general de la administración.
Según sus fines
Según su formalidad3
Según su grado de formalidad
3 Para otros autores en los tipos de organizaciones no formales la definen como organización informal, sin
embargo la definición entre una y otra no varia
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Esquema 2
Se resalta, que según la formalidad existen diversas formas, dentro de las cuales se pueden
identificar en las siguientes:
Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en
la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales.
El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y
transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son
estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas
iniciales de las organizaciones.
Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o

principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban
el principio funcional para la diferenciación de actividades o desempeños. El principio funcional que
separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
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Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los

tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo
lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y
completo. En la organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de
asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea
se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan
asesoría y servicios especializados.
Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo,
etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités
desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros
sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante
confusión sobre su naturaleza.4
1.3 ORIGEN Y DESARROLLO HISTÓRICO DE LA PSICOLOGÍA

ORGANIZACIONAL
La psicología industrial fue el primer término que se le dio a la psicología organizacional, surgió como
necesidad de los problemas prácticos que se presentaban en las organizaciones enfocándose en el
desempeño laboral y la eficiencia organizacional.
Entre los periodos de 1881 y 1914 se realizaron tibios avances sobre lo que se conocía como
piscología industrial y fue hasta la primera guerra mundial donde se lograron los primeros adelantos
significativos, gracias a la necesidad de los militares de un asesoramiento mas avanzado para la
selección de su personal, esto se concretó con el diseño de dos instrumentos psicométricos: el test
Army Alfa para personas que sabían leer y el test de Army Beta para iletrados.
4
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración, Séptima Edición, de
McGraw-Hill Interamericana, 2006, Págs. 2 y 160 al 172.
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Se lograron importantes adelantos metodológicos en procedimientos para la clasificación y

valoración del desempeño del personal, además
debido al surgimiento de las nuevas tecnologías
aparece el estudio de la ergonomía (hombre
maquina) que se dedica al diseño de equipo de
acuerdo a las capacidades de los operarios
humanos.
Las consecuencias sociales que dejaron las

guerras hace que la psicología de un giro hacia la humanización, y entre los años 50´s y 60´s
aparecen las teorías humanistas de Roger y Maslow, F.B. Skinner inicia las discusiones del análisis
de la conducta en las organizaciones; Douglas Mcgregor propone la teoría X y la teoría Y sobre las
relaciones entre empleados y organizaciones.
A principios de los 60´s aparece el concepto de líder, D. McClelland propone la teoría de las
necesidades y a finales de esta década Herzberg plantea la teoría de los dos factores motivacionales.
Los sucesos más importante en los 70 fueron la publicación del libro “más allá de la libertad y la
dignidad” donde Skinner respalda la idea de aplicar modificación de conductas para motivar
a las personas en las organizaciones. Estos métodos fueron demostrados en estudios realizados por
Luthnas y Kreitner años más tarde y la Teoría Z desarrollada por William Ouchi quien salió al rescate
de la industria norteamericana.
En los años 80´s la industria japonesa

cuestiona el modelo norteamericano
quienes habían rechazado las propuestas
de Duran, Crosby y Deming cuyas teorías
recomendaban implementar procesos
superiores de fabricación, conceptos de
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calidad, reducción de costos y seguridad de los empleados así como la planeación a largo plazo.
América latina no se quedó rezagada en este tema, en el caso de Colombia se crea el Laboratorio
Psicométrico de Bogotá, que fundó Ernesto Amador Barriga el 22 de marzo de 1950. En él se
realizaban evaluaciones y procesos de selección para empresas, que solicitaban el servicio de
selección, clasificación y/o evaluación de personal.
Todo este recorrido de la psicología organizacional muestra que ha sido una de las áreas que más
ha trabajado y se ha consolidado dentro de la sociedad, por lo tanto, esta disciplina ocupa un lugar
privilegiado en las organizaciones pues ha permitido comprender los fenómenos humanos al interior
de las misma y su constante evolución sigue aportando día a día en el ámbito laboral, profesional y
social.
1.4 TEORÍAS ORGANIZACIONALES

La psicología organizacional se ha nutrido de disciplinas como la administración para elaborar
algunas teorías, otras aportes han llegado desde las escuelas más importantes como el conductismo,
el humanismo, incluso el psicoanálisis, así mismo la psicometría ha desarrollado una serie de
pruebas que han coadyuvado a la evolución psicología organizacional colocándola en una posición
privilegiada en estos tiempos dentro del área de los RRHH en las organizaciones. Dentro de las
teorías más importantes que se han desarrollado encontramos las teorías humanistas y
motivacionales de Abraham Maslow, la teoría de los 2 factores motivacionales de Herzberg, la teoría
de factor X y factor Y de Mcgregor y la teoría del logro de McClelland y la teoría Z de William Ouchi,
alguna de ellas con un factor común la motivación.
1.4.1 Escala de necesidades de Abraham Maslow

Abraham Maslow5 es uno de los autores pioneros del humanismo también conocido como la tercera
fuerza en la psicología, de acuerdo a esta teoría la motivación interior de una persona está
5
MASLOW, Abraham. Motivación y personalidad. Ediciones Díaz de santos S.A.
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constituida por una serie de necesidades que van desde las más básicas como son las fisiológicas
hasta la autorrealización.
Se identifican es dicha escala 5 niveles de jerarquía:
Necesidades Fisiológicas: esta primera escala en la jerarquía hace referencia con las condiciones
mínimas de subsistencia en el hombre como es la alimentación, vivienda, vestimenta etc.
Necesidades de Seguridad: tienen que ver con la tendencia a la conservación frente a situaciones
de peligro.
Necesidades Sociales: los seres humanos por naturaleza necesitan relacionarse, ya sea en familia,
comunidad, organización etc.
Necesidades de Estima: si el sujeto ha conseguido satisfacer las necesidades antes mencionadas,

presenta la necesidad de un reconocimiento en la sociedad ya sea por su status, sus logros, poder
etc.
Autorrealización: es la cúspide de la pirámide de Maslow, consiste en ser un sujeto plenamente

funcional capaz de desarrollar su potencial al máximo, son sujetos autónomos, independientes etc.
Esta teoría tiene sus fortalezas y dificultades, sin embargo el gran aporte de su tesis está en que
responde a cómo los individuos se motivan, por qué se esfuerzan y por qué trabajan.
1.4.2 La teoría X y La teoría de Douglas Mcgregor

Este autor ha sido una de las figuras más ilustres en la psicología organizacional, su teoría se basa
en estilos de dirección según la concepción del individuo, y señala dos estilos de dirección: autoritario
(La teoría X) y participativo (La teoría Y).
Mcgregor afirma que existen dos formas de administrar una empresa:
Teoría X: es el conjunto de creencias en el que el hombre tiene una aversión natural al trabajo, y lo
evitará siempre que sea posible, que los trabajadores solo funcionan a través del castigo, que los
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individuos necesitan ser ordenados, que las personas no les gusta asumir responsabilidades. Por
ende son dirigidos bajo estos supuestos.
Teoría Y: esta postura parte de la premisa que las personas pueden autocontrolar su trabajo, asumir
responsabilidades, los individuos logran ser creativos, solucionan problemas. Sin embargo, el autor
refiere que esta teoría es difícil de poner en práctica en grandes operaciones.
Para finalizar, se presenta un esquema con las características que describirían a las personas que
se podrían ubicar en cada una de las teorías.
Esquema 3
1.4.3 Teoría de las necesidades de McClelland

David McClelland fue un psicólogo norteamericano que trabajó el concepto de necesidades, trabajo
que desarrollo cimentado en las investigaciones del Dr Murray, en el año de 1961McClelland
establece que la motivación de los sujetos se debe a la búsqueda de la satisfacción de tres
necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y afiliación.
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Necesidad de logro: es la capacidad que tiene la persona para realizar tareas en situaciones de
riesgo y pueden ver sus propios aportes, necesitan una retroalimentación positiva y constante, estas
personas son los mejores lideres aunque pueden ser exigentes con personas a su cargo.
Necesidad de poder: la característica principal de estas personas está en que necesitan mantener
el control sobre los demás, desean influir en las demás personas, les agrada dar sugerencias y son
eficaces en las organizaciones.
Necesidad de afiliación: son personas con deseos de tener relaciones estrechas de amistad y recibir
afecto de los demás, tiende a conformarse con las normas del grupo de trabajo, prefiere la
cooperación sobre la competición, se desempeña bien en labores de servicio al cliente.
1.4.4 Teoría de los 2 factores de F. Herzberg: 6

La teoría de los 2 factores (también conocida como teoría bifactorial) de Frederick Herzberg surge
después de realizar una investigación en empresas de Pittsburgh, la cual consistía en una encuesta
que se aplicó a ingenieros y contadores sobre los factores que producían satisfacción e insatisfacción
en su trabajo, arrojando como resultado que existen 2 factores: higiénicos y motivacionales.
Factores Higiénicos o extrínsecos: hacen referencia al nivel de insatisfacción que se encuentran en

el ambiente que rodean a los individuos y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo;
estas condiciones son dispuestas por la organización por lo tanto los factores higiénicos están fuera
del control de las personas; se ha realizado un listado de los principales factores higiénicos en los
que se encuentra: el salario, la supervisión que reciben los empleados de sus superiores, las políticas
de la organización, el ambiente físico.
Factores motivacionales o intrínsecos: este se asocia a las experiencias satisfactorias del trabajador,
tienen que ver con la naturaleza del individuo, con las tareas que ejecuta, por esta razón, están bajo
control del sujeto. Dentro de los factores de motivación más comunes se encuentran: la tarea en el
puesto de trabajo, la oportunidad de crecimiento laboral, delegar mayor responsabilidad, avance
6
MANSO PINTO, Juan. El legado de Frederick Irvin Herzberg. Revista Universidad EAFIT, número 128.
Medellín. Colombia
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profesional entre otros. Herzberg sostuvo que si esos factores están presentes en el puesto de
trabajo contribuyen a provocar mayor motivación en el empleado.
1.4.5 Teoría Z de William Ouchi

La teoría Z es el nombre con el que se conoció a la "Escuela Japonesa" popularizada durante el
"auge" económico japonés, esta teoría se orienta en incrementar la apropiación y sentido de
pertenecía del empleado por la organización, por medio de empleos fijos, haciendo énfasis en el
bienestar del trabajador, tanto dentro como fuera de su trabajo. De acuerdo al Dr. William Ouchi, su
principal proponente, la administración de la Teoría Z tiende a promover la alta productividad y alta
satisfacción y moral en los empleados. El Dr. Ouchi intenta crear una nueva cultura empresarial
también conocida como la cultura Z, en la cual los individuos encuentren un clima laboral integral
que les permita auto superarse para su propio bien y el de la empresa.
Esquema 3
La teoría Z de William Ocuchi hace énfasis en el comportamiento humano dentro de las

organizaciones como principio para conseguir los objetivos corporativos, en el esquema anterior se
ve la comparación que realiza Ouchi sobre las características de las organizaciones japonesas y
norteamericanas, a través de dicha comparación busca mostrar el progreso de las organizaciones
orientales en paralelo con la poca evolución de las empresas de los EEUU. En conclusión la teoría
Z busca crear un clima laboral adecuado para que las personas puedan superarse
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2. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
El desarrollo de los procesos organizacionales

y la búsqueda de nuevas perspectivas que
garanticen una buena gestión la cual se basa
en criterios de calidad, productividad eficiente,
eficaz y efectiva, compromiso y participación
individual y colectiva han llevado a plantear
estrategias o modelos de gestión que intenten
asegurar un mejor desarrollo organizacional.
La definición del principio que rige a la

gerencia del talento humano es la que señala
que la dirección y la gestión en las
organizaciones se basan en el manejo efectivo
de las potencialidades que tienen las
personas. En otras palabras, se parte de la relevancia que se le da al individuo como ser con
potencialidades que pueden desarrollarse en beneficio de si mismo y del entorno.
El conocimiento y su trabajo se convierten en importantes en el momento actual, porque tocan con

todas las esferas de la organización y con las estrategias de los recursos humanos aplicadas en las
organizaciones; máxime en lo que hace referencia al desarrollo de las competencias, pues la noción
de competencia aplicada al mundo laboral parece estar escindida entre los conocimientos y las
habilidades necesarias para el desempeño de un cargo o la ejecución de una labor. La competencia
es inseparable de la acción, pero exige conocimiento y ese conocimiento debe ser analítico y
reflexivo, y pareciera que en las aplicaciones de las competencias que se realiza en el mundo
empresarial, el conocimiento quedara relegado a un segundo plano, privilegiando la habilidad para
hacer.
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La planificación de los recursos humanos, los análisis del puesto de trabajo, entre otras funciones es
lo que se desarrollara en la presente cartilla.
3. DISEÑO Y ANALISIS DE CARGOS
Prácticamente todas las funciones y actividades de gestión de los recursos humanos, así como los
comportamientos y las actitudes de los empleados, tienen sus raíces en la interrelación de estos con
sus puestos de trabajo. El eslabón que existe entre los individuos y la estructura y los resultados de
la organización son los puestos de trabajo. Cuando los empleados actúan de forma que hacen un
buen uso de sus capacidades y habilidades la organización puede sacar provecho de sus
transacciones con el entorno. Así pues, desde la perspectiva del recurso humano, el análisis del
puesto de trabajo es el proceso fundamental del que dependen la mayoría de las demás actividades
relacionadas con los recursos humanos. Su propósito proporcionar información pormenorizada sobre
cómo lleva a cabo la organización sus funciones, como tiene asignada las competencias y
responsabilidades y por tanto como trata la organización de lograr sus objetivos y metas.
El análisis del puesto de trabajo es el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto
de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que estas se llevan a
cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios. El análisis del cargo da lugar a dos
tareas, la descripción del puesto de trabajo y la especificación de requisitos.
Desde los planteamientos de la teoría de los dos factores se sabe de la importancia que el diseño
de los puestos de trabajo tiene sobre la satisfacción del individuo, su motivación y los niveles
de rendimiento. La descripción de los puestos de trabajo ofrece una lista de aspectos relativos: que
se hace, como se hace y se realiza una especificación donde se detallan los conocimientos,
habilidades y aptitudes necesarios para el cargo.
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ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
Fecha de elaboración Marzo del 2013
Código del puesto ANRH
Número de plazas 1
DATOS GENERALES
Sexo Indistinto
Edad Entre 20 y 26 años
Estado Civil Indistinto
Escolaridad Lic. Administración, Lic. Psicología, Lic. Administración de

Recursos Humanos o similares.
Experiencia Necesaria Mínimo 6 meses en puesto similar
Reporta a Dirección General
Supervisa a ----------
Sueldo inicial
DESCRIPCIÓN
Objetivo Creación, mantenimiento y desarrollo de un conjunto de

personas y condiciones organizacionales que propicien su
satisfacción y con ello el logro de objetivos organizacionales e
individuales.
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Función Proveer a la empresa de personal calificado para cada puesto,

integrarlo, mantenerlo, desarrollarlo y darle seguimiento.
Actividades
Diarias y constantes 1. Coordinación del proceso de reclutamiento y selección de

personal.
2. Seguimiento del llenado de minuto a minuto.
3. Seguimiento y control de asistencias y puntualidad.
4. Seguimiento del personal (necesidades, inquietudes,

cumpleaños)
5. Seguimiento de contratación de recursos.
6. Programación de entrevistas con candidatos
7. Realización de entrevistas preliminares de selección
8. Control de expedientes del personal.
9. Aplicación de pruebas psicométricas y elaboración de

reportes psicométricos.
10. Coordinación y seguimiento de capacitación del personal.
11. Actualización y control de aplicaciones de Recursos

Humanos.
Periódicas o eventuales 1. Revisión mensual de los reportes de asistencia de todo el

personal
2. Elaboración de contratos de personal
3. Control de prestaciones
4. Curso de inducción a los nuevos integrantes

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5. Contacto y seguimiento con las bolsas de trabajo
6. Elaboración y actualización de reglamentos, políticas y

procedimientos
7. Elaboración y actualización de descripciones de puesto.
8. Elaboración, seguimiento y actualización de inventario de

personal y planes de carrera.
9. Elaboración de presupuestos referentes al área.
10. Desarrollo y actualización de estrategias del área.
11. Retroalimentación al personal.
12. Organización y coordinación de eventos y/o actividades

recreativas.
13. Control de vacaciones.
14. Evaluaciones del desempeño.
RESPONSABILIDADES 1. Cubrir oportunamente las vacantes que se susciten en la

empresa.
2. Seguimiento de personal.
3. Control de archivos de personal.
4. Actualización y divulgación de reglamentos, políticas,

procedimientos y descripciones de puesto.
5. Manejo correcto de la información confidencial.
ESPECIFICACIONES
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CONOCIMIENTOS
ESPECÍFICOS
Conocimientos necesarios 1. Administración
2. Administración de Recursos Humanos
3. Ley Federal del Trabajo
4. Bases de contabilidad
5. Aplicación, evaluación e interpretación de pruebas

psicométricas.
5. Programas de tratamiento de textos y tablas de cálculo.
HABILIDADES
Generales - Capacidad de organización
- Capacidad de autodirección
- Habilidades sociales
- Habilidad para atender y escuchar
- Capacidad para la toma de decisiones y resolución de

problemas
- Iniciativa
- Liderazgo y motivación
- Capacidad para trabajar bajo presión.

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- Negociación
- Facilidad para investigar
- Buena ortografía y redacción
- Facilidad de palabra.
Trato con los compañeros de - Cordial y amable

trabajo
- Diferenciación correcta de los momentos de relajamiento y
de trabajo.
- Discreta
- Objetiva
- Motivación
Trato con el cliente - Cordial y amable
- Espíritu de servicio
- Paciencia
- Estricto en los compromisos
Administrativas - Llenado de minutas.
- Explotación de minuto a minuto, control de tiempos, recluta

y bonos.
- Actualización y control de aplicaciones de RH
Promoción - Conocimiento general de las tecnologías manejadas por

Ejemplo de
CURSOS - Inducción a Ejemplo de
- Reclutamiento y Selección
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- Administración de Recursos Humanos
- Relaciones laborales
- Motivación
CARRERA LABORAL Coordinador de Recursos Humanos
La relación entre puesto de trabajo y persona tiene una importancia crucial para las organizaciones,
esta relación ayuda a determinar el rendimiento del empleado, su satisfacción y su compromiso con
el trabajo, el análisis del puesto de trabajo sirve de fundamento para muchas otras actividades de
recursos humanos. A través del análisis se obtiene tanto la descripción como la especificación de
los requisitos, es necesario realizarlo de forma periódica.
4. RECLUTAMINETO Y SELECCIÓN
La búsqueda del personal necesario para una organización constituye, con frecuencia, un desafío
para los directores del departamento de recursos humanos, el proceso de reclutamiento ha pasado
de ser una concepción estática o reactiva sobre todo en el análisis de las solicitudes presentadas,
a una concepción dinámica en la cual la empresa toma iniciativas.
El reclutamiento es importante porque de él depende el éxito de las futuras contrataciones que realice
la empresa, por lo general el proceso de reclutamiento es una tarea del área de recursos humanos,
sin embargo su iniciación depende de la necesidad que exista un requerimiento de personas, en
otras palabras existan vacantes disponibles en las organizaciones.
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4.1 ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN7
Planificación
Una vez expresada la demanda se debe
formalizar mediante un contrato estricto o
acuerdo de prestación de servicios el cual
debe contemplar quién realiza la demanda y
los compromisos de ambas partes. El
encargado de llevar a cabo el proceso de
reclutamiento y/o el proceso de selección
puede ser interno (generalmente
departamento de Recursos Humanos) o
externo a la empresa demandante.
Independientemente de su condición este agente será intermediario entre el empleador y el
candidato debe clarificar la demanda de su cliente mediante la ejecución del perfil de exigencias. El
perfil de exigencia debe recoger la misión del puesto de trabajo, las tareas y funciones a
desempeñar, las responsabilidades a asumir y las características del ocupante del mismo.
Reclutamiento
A partir del estudio del mercado de trabajo se inicia el proceso de Reclutamiento, en que se
establecerán las fuentes a utilizar (internas, externas o ambas) para la localización y atracción de
candidatos potencialmente válidos; y la tasa de candidatos preseleccionados estimada como
conveniente para empezar el proceso de Selección.
En los casos en que existen candidatos válidos cuyo ajuste a la posición demandada es previamente
conocida, esta etapa es la única a realizar; y consiste en el establecimiento de contacto para
proponer la aceptación del compromiso laboral con la empresa. En aquellos casos que no se
encuentren candidatos potencialmente válidos (bien por las condiciones particulares del entorno,
bien porque las condiciones ofrecidas por la empresa no resulten atractivas para atraerlos) la fase
de reclutamiento puede derivar en una redefinición de la misión, tareas y responsabilidades del
puesto; y con ello de las exigencias incorporadas en el perfil del puesto. Una situación poco habitual
es que el proceso de reclutamiento finalice con un único candidato potencialmente válido, lo que
7
Guía técnica y de buenas prácticas en reclutamiento y selección de personal. Colegio oficial de psicólogos
de Madrid. Universidad Complutense de Madrid. 2011
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modula la continuidad del proceso, ya que para seleccionar (elegir) se precisa un mínimo de dos
candidatos; en este caso lo que se produce es una evaluación del ajuste al puesto del único
candidato; y en el caso de que sea adecuado, la presentación de la oferta de incorporación; o en el
caso contrario el rediseño del proceso de reclutamiento
Selección
La Selección comienza con el diseño del proceso definiendo, a partir del perfil de exigencias
previamente clarificado con el empleador, los criterios a evaluar y los predictores o técnicas que se
utilizarán para dicho fin. A la hora de elegir estos predictores se debe garantizar que son fiables y
válidos.
Tras la aplicación de las pruebas se realiza la integración de la información recogida en el informe

de resultados. El informe debe incluir las características de cada uno de los candidatos evaluados,
las observaciones pertinentes para la toma de decisiones y las consideraciones respecto al futuro
ajustes al puesto a desempeñar.
La siguiente fase es la toma de decisión, en la que el papel de los reclutadores y evaluadores se

limita a aportar la información cualificada sobre los resultados obtenidos, y a asesorar sobre los
procedimientos para realizar la mejor elección posible entre los candidatos disponibles. La
independencia de criterio hace recomendable que los decisores sean personas con responsabilidad
organizativa que no hayan estado directamente implicados en las tareas de atracción y evaluación
de los candidatos.
Una vez decidido el candidato adecuado se formaliza la elección mediante la oferta expresa de
contratación. En esta etapa pueden surgir complicaciones por la aparición en la formulación de los
compromisos mutuos entre empleador y empleado de cláusulas no debatidas anteriormente, y que
pueden hacer que cualquiera de las partes renuncie al acuerdo. Por esta razón, la especificación al
inicio del proceso de las condiciones contractuales ofertadas por el empleador deben ser precisas y
tan exhaustivas como sea posible; de esta forma se ahorran costes innecesarios y se evitan
ineficiencias derivadas de la captación y evaluación de candidatos no interesados.
Con todo, el proceso no termina hasta que la persona está plenamente integrada en su puesto y ha
sido superado el periodo de socialización inicial del candidato, comprobando ambas partes
(empleador y empleado) que ajuste existe, y que la decisión tomada es satisfactoria para ambas
partes.
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5. GESTION DEL DESEMPEÑO8

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual,
en forma integral, sistemática y continua se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y
comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus
funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos esta es
realizada por parte de los jefes inmediatos;
La evaluación del talento humano, es un

proceso destinado a determinar y comunicar a
los colaboradores, la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio, a
elaborar planes de mejora.
La información obtenida de la evaluación de los

colaboradores, sirve también para determinar
las necesidades de formación y desarrollo, tanto
para el uso individual como el de la
organización. En este aspecto, se utilizan para
comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios
necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones
administrativas sobre:
a. Vinculación del trabajador a un nuevo cargo
b. Capacitación
c. Ascenso
d. Mejoras salariales por buenos resultados
8
BENJUMEA ARIAS, Gestión del talento humano. Fundación universitaria Luis amigó
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e. Mejorar las relaciones interpersonales entre superior - subalterno
f. Mejoramiento continuo por parte del empleado
g. Estimar el potencial de desarrollo de los empleados
Existen factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño de los colaboradores,
dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero por lo general estos factores son los
siguientes:
Calidad de trabajo: proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas allá de los
requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la exactitud, seriedad, claridad
y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. Cantidad de
trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, atendiendo a las órdenes recibidas y por propia iniciativa,
hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe
esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto; cumple razonablemente el
calendario de entregas.
Conocimiento del cargo: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende
los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. Necesarios para desempeñar las tareas del puesto.
Va por delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas
en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el cargo.
Iniciativa: El empleado actúa sin necesidad de indicársele, es eficaz al afrontar situaciones y

problemas infrecuentes, tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer
frente y manejar situaciones de trabajo, puede trabajar independientemente.
Planificación: programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados
y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de
producción. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo .Se
anticipa a las necesidades o problemas futuros.
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Control de costos: controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es
mediante métodos como la devolución del material sobrante, la supresión de operaciones
innecesarias, la utilización prudente de los recursos, el cumplimiento de los objetivos de costes, etc.
Relaciones con los compañeros: mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes
tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca
u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.
Relaciones con el supervisor o jefe inmediato: mantiene al supervisor informado del progreso en
el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta información oportunamente.
Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes.
Relaciones con los clientes: establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo,
como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos .Lleva de manera ética estas
relaciones.
Dirección y desarrollo de los subordinados: dirige a los subordinados en las responsabilidades

que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados.
Mantiene a los subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura
su aplicación. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evalúa
los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el
trabajo de forma que facilite el aprendizaje.
Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción positiva

para el cumplimiento de las tareas. Colabora con otros armoniosamente, trata de lograr los objetivos
de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de
cumplir con sus calendarios.
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A continuación se muestran una serie de definiciones de psicología Organizacional
Spector (2002,)
La Psicología organizacional es un pequeño campo de la psicología aplicada, se refiere al

desarrollo y aplicaciones de principios científicos en lugar de trabajo.
Andy y Conte (2005, )
La aplicación de lo psicológico, de la teoría y de la investigación en el escenario laboral.

Hace una aclaración en relación con el escenario laboral. El dominio de la psicología
Organizacional, va más allá de los límites físicos del lugar de trabajo, influyendo muchos
otros factores en el comportamiento organizacional.
Saal y Knight (1988, p.8, en: Furnham,2001)
Es el estudio del comportamiento, los pensamientos y sentimientos del hombre y la

mujer conforme se adaptan a las personas, los objetivos y el ambiente donde se
desenvuelven en el ámbito laboral.
El uso de esa información para aumentar al máximo el bienestar económico y psicológico

de todos los empleados (hombres y mujeres, blancos y negros, trabajadores y gerentes,
etcétera.) Asimismo, esta definición en dos partes destaca la dicotomía entre la ciencia
de la psicología industrial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos y la
práctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organización
y de sus integrantes. Aunque muchos profesionales de la psicología industrial y
organizacional actúan como científicos y profesionales, la relación entre estos dos
aspectos del campo no siempre ha sido armónica.
Furnham (2001)
La Psicología Organizacional es el estudio de la forma en que las personas se reclutan,

seleccionan y socializan en las organizaciones; de la manera en que son recompensadas
y motivadas; de la forma en que las organizaciones están estructuradas formal e
informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cómo surgen y se comportan los
líderes. También analizan la manera en la cual las organizaciones influyen en los
pensamientos, sentimientos y comportamientos de todos los empleados a través del
comportamiento real, imaginario o implícito de los demás en su organización.
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ACTIVIDAD PRESENCIAL
Mediante el trabajo por grupos simule los pasos que se requieren en el proceso de selección y realice
un trabajo escrito sobre la experiencia.
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2. Elabore un cuestionario para entrevistar a una persona que aspira a ocupar un puesto de trabajo,
siga las recomendaciones sobre el procedimiento para realizar la entrevista y presente un escrito.
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DESARROLLO TEMÁTICO SESION 3
6. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
El recurso humano es el eje fundamental en la consecución de los objetivos de una organización, es

por esto que la planeación de dicho recurso se convierte en una técnica que determina de manera
sistemática la provisión y demanda de las personas que tienen dentro de las organizaciones.
La planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de la acción que ha de
seguirse estableciendo los principios que habrá de orientarlos, podemos considerar a la planeación
como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y
programas para ejercer la acción planeada9
9
CALDERA MEJIA, Rodolfo. Planeación estratégica de recursos humanos: conceptos y teorías. 2004
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La planeación estratégica consiste en coordinar las mentes creativas dentro de las organizaciones
desde una perspectiva común que le permita a una empresa avanzar hacia el futuro de una manera
positiva. Planear es sin duda una de las actividades que caracteriza al mundo contemporáneo en al
ámbito organizacional, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente competencia en esta aldea
global.
El objetivo de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos internos

seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de
recursos10. Permite que la organización sea activa en lugar de reactiva la organización puede
emprender actividades e influir en ellas y por consiguiente, puede controlar su destino.
Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades de los
directivos de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en la planeación,
implementación y evaluación de las estrategias, la participación de todos es la clave para conseguir
los cambios que se requieren.
10
Abid
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6.1 COMPONENTES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.11
6.1.1 Misión
La misión de una organización está encaminada a responder los siguientes interrogantes ¿Quiénes
somos, Qué hacemos, para quiénes?. Son una descripción de la razón de ser de la organización,
establece su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales
que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
Una correcta definición de la Misión debe contener:
• Cuál es el propósito de la Organización
• Qué hace: descripción de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega)
• Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos los productos
finales (bienes y servicios)
• Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la población objetivo a la que se dirige
su accionar, a través de los productos provistos. El quehacer de la institución que genera el valor
público de la entidad y el plazo en que se espera proveer Importancia de la Misión
La Misión puede ser un ejercicio tanto de identificación o definición de la misma, como de revisión y
a veces actualización. El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones
directivas, en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los
11
ARMIJO, Marianela. Manual de planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector publico.
Areas de políticas propuesta en gestión pública. 2009
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productos y los resultados por los cuales la organización debe responder a sus usuarios y a la
ciudadanía.
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misión institucional es clave
que sus máximas autoridades estén involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos
que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir,
dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misión requiere validación.
6.1.2 Visión
Este concepto hace referencia a ¿Cómo queremos ser reconocidos? La visión corresponde al futuro
deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los
valores con los cuales se fundamentará su accionar público.
Pasos Básicos para la identificación de la Visión
¿Cómo se redacta?
Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los
usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la entidad en cuanto a valores, creación de
oportunidades, proyección, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definición de la misión.
Asimismo, no deberían señalarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de
modernización de corto plazo.
¿Qué no debe faltar?
Los valores de la entidad, cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro saber la
importancia de la declaración de Visión para la gestión institucional además debe comprometer
públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesión a la organización.
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La relación entre puesto de trabajo y persona tiene una importancia crucial para las organizaciones,
esta relación ayuda a determinar el rendimiento del empleado, su satisfacción y su compromiso con
el trabajo, el análisis del puesto de trabajo sirve de fundamento para muchas otras actividades de
recursos humanos. A través del análisis se obtiene tanto la descripción como la especificación de
los requisitos, es necesario realizarlo de forma periódica.
6.1.3 Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido cuál
es la Misión. La pregunta a responder es: ¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad espera concretar en un plazo determinado
(mayor de un año).
6.1.4 Planes de acción o planes operativos anuales12
Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el Presupuesto por Programas y
constituyen un conjunto de actividades que valorizan los insumos que se requieren para la realización
de éstas.
El Plan Operativo Anual (POA), debe estar articulado adecuadamente con definiciones estratégicas
tales como la misión, los productos y usuarios, y los objetivos estratégicos.
Importancia del POA
• Contribuye a lograr la visión de desarrollo de una organización, concretizar los objetivos

estratégicos y cumplir con la misión institucional.
• Permite ordenar y dar coherencia a los programas y proyectos previstos para la obtención de los
objetivos de desarrollo, reduciendo de esta manera el grado de incertidumbre.
12
FEDOMU. Guía para la formulación del plan operativo anual (POA) municipal diciembre 2009.
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• Ayuda a la preparación y organización evitando la improvisación en la ejecución de los proyectos.
• Permite prever la necesidad de recursos para el cumplimiento de lo programado, facilitando.
Etapa de elaboración
Esta es la etapa principal de la metodología porque en ella se recopilan y analizan las informaciones
claves para formular el POA y se definen los objetivos y los proyectos y actividades, determinando
de cada uno las precisiones necesarias para que se puedan ejecutar (metas, presupuesto,
cronograma, etc.).
Se desarrolla en cinco pasos:
• Paso 1: Elaboración de un diagnóstico municipal
• Paso 2: Determinación de los objetivos institucionales
• Paso 3: Determinación de proyectos y actividades
• Paso 4: Elaboración del POA por cada dirección o departamento
• Paso 5: Consolidación del documento de Plan Operativo Anual
En grupos (de 3 personas máximo) deben crear la misión, visión, objetivos estratégicos y planes
operativos de una empresa. Recuerde que para la elaboración del POA usted debe presentar un
modelo de POA diseñado por su grupo de trabajo. Este trabajo se sustentará frente a la clase.
Consultar matriz FODA o DOFA.

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6.1.5 Ejecución de la planeación estratégica

La ejecución de la planeación estratégica es la segunda fase de dicho proceso. Consiste en ejecutar
de manera sistemática los planes operativos que fueron elaborados a partir del diagnóstico
organizacional en la primera fase.
Cabe resaltar que es necesario que cada dependencia

de la organización debe trabajar sobre el desarrollo y
ejecución de los planes operativos, la ejecución de los
planes de acción está sustentada en el cronograma de
trabajo propuesto en los planes de acción en la cual
existen diversos responsables que no participaron en la
creación de los POA, por eso es necesario socializar a
toda la organización el cronograma de trabajo.
6.1.6 Evaluación de los planes estratégicos

En todo proceso es necesario realizar una evaluación para conocer los alcances de las metas
propuestas en la organización. Para la medición de esos alcances se propone los indicadores de
desempeño.
Indicadores de desempeño
Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del desempeño (gestión o
resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad, cubriendo
aspectos cuantitativos o cualitativos.
Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves para la
toma de decisiones. Identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección; las metas
asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeño.
Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de información sobre desempeño, idealmente
deben ser factores que se pueden medir de forma continua. Es importante considerar que el
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indicador por sí solo no permite la evaluación, solo permite demostrar el comportamiento de una
variable sujeto de medición contra ciertos referentes comparativos.
Para la evolución cualitativa de los indicadores se recomienda el diagrama de espina de pescado.
6.1.7 Diagrama causa efecto o espina de pescado

Diagrama de Espina de Pescado: El diagrama de causa-efecto también llamado diagrama de Espina
de Pescado es una forma de organizar y representar las diferentes causas de un problema.
Este diagrama ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado
“Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que
originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la
relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del
problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima
relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
¿Cómo elaborar una espina de pescado?
a) Primero definimos claramente el problema que va a ser analizado.
b) Ya identificado el problema dibujamos en el tablero o papel el esqueleto de la Espina de Pescado

y ubicamos en la cabeza del pescado el problema identificado, lo más sencillo y breve posible.
c) Luego con base en las observaciones, conversaciones y datos recogidos, tratamos entre todos de
identificar el mayor número de causas que están contribuyendo a generar este problema. La
pregunta Por qué está sucediendo? es nuestra mejor aliada.
d) Luego agrupamos las causas en categorías: hombre, maquina entorno, materiales, métodos
medida.
e) Para comprender mejor el problema buscamos las subcausas o razones de esas causas
principales.
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ACTIVIDAD INDEPENDIENTE
Realiza un diagrama de espina de pescado en una dependencia de la empresa donde laboras o de
cualquier empresa que conozcas.
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7. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
El sustento de la responsabilidad social de la empresa está en la concepción de la empresa como

una organización que responde a criterios éticos de comportamiento.
Las empresas son organizaciones que tienen una actividad, una meta a desarrollar, y para llevar
adelante dicha actividad llevan a cabo diferentes actuaciones en el día a día. Las empresas van
adquiriendo unos hábitos, un modo de hacer las cosas,
partiendo de su libertad para actuar y para tomar sus
decisiones.
Esta forma de hacer las cosas, este “carácter” de las

empresas, es precisamente lo que intenta orientar la
ética empresarial, ayudando a que se vaya
configurando una cultura empresarial que responda a
las exigencias de los diferentes grupos de interés que
rodean a la empresa.
Partiendo de este marco de libertad en el que actúa la empresa, ésta se ve obligada a tener en
cuenta las consecuencias de sus acciones y decisiones, a asumir su responsabilidad por todos
aquellos actos y decisiones que afectan a sus diferentes stakeholders. Parece evidente, por tanto,
que el planteamiento ético de la empresa deviene en una ética de la responsabilidad frente a los
diferentes grupos de interés o stakeholders(clientes, empleados, proveedores, propietarios o
accionistas y sociedad), ya que la empresa en su quehacer diario actúa y toma decisiones que
afectan a los intereses legítimos de éstos y, por tanto, éstos han de ser incorporados a la gestión de
la empresa y correspondidos de forma satisfactoria.
Concepto de Responsabilidad
En primer lugar, es necesario distinguir dos aspectos fundamentales que se enmarcan dentro del
término Responsabilidad. Por un lado, el concepto de Responsabilidad hace referencia a la idea de
“dar cuentas” (accountability). Las empresas se ven obligadas a ser cada vez más transparentes en
la información que ofrecen a la sociedad en relación con sus prácticas y formas de gestionarse. Esta
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idea da respuesta a la exigencia de transparencia que la sociedad en su conjunto exige en la

actualidad con mayor fuerza a las empresas.
Por otro lado, el término Responsabilidad hace referencia a “dar respuesta” (responsability) a las
expectativas que la sociedad tiene depositadas en la empresa. La empresa es una institución social
que, como tal, igual que el resto de instituciones sociales, necesita estar legitimada socialmente para
seguir manteniendo su papel en la sociedad y, por tanto, para perdurar en el tiempo. Esta legitimidad
la alcanza la empresa dando respuesta a lo que la sociedad espera de ella y asumiendo los valores
y pautas de comportamiento que la propia sociedad le marca. De esta forma, la empresa genera
confianza, valor clave para que la empresa sea un proyecto de largo plazo.
8. CLIMA ORGANIZACIONAL
Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en comportamientos que tienen consecuencias dentro
de la organización, es necesario crear una buena cultura organizacional en las empresas, ese
conjunto de comportamientos socialmente reconocidos dentro de la organización. En palabras
simples es el modo que tienen las personas de hacer las cosas en una organización 13
La definición del concepto de clima implica la revisión de un componente de variables, que en su

conjunto, entregan una visión global de la organización. Es necesario realizar evoluciones periódicas
que permitan realizar un diagnóstico del clima laboral, para realizar el diagnostico se necesita
conocer la percepción de los integrantes de la organización sobre las variables que influyen en dicho
clima como pueden ser (instalaciones, puestos de trabajo, capacitaciones, sueldos, relaciones etc.).
13
ARNOLETO, Jorge Eduardo. Cultura, clima organizacional y comportamiento humano en las
organizaciones.
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Las acciones desde los recursos humanos a propender por un buen clima laboral pasa por un
elemento fundamental conocido como trabajo en equipo o team work, comunicación y liderazgo
Trabajo en equipo
Un equipo es un grupo de individuos que trabajan juntos para mejorar un proceso, en las
organizaciones se pueden formar 2 tipos de equipos: equipos funcionales son grupos formados por
individuos que proceden de la misma dependencia o departamento, equipos transfuncionales están
compuestos por varios miembros de diferentes dependencias o departamentos; independiente
mente del tipo de equipo o grupo de trabajo siempre se contara con un líder.
El líder
Es el responsable del
funcionamiento del proceso
seleccionado conoce todo el
proceso y tiene una idea clara para
seleccionar a los miembros de su
equipo, es el coordinador de todas
las actividades y dirige el equipo de
trabajo a lo largo del proceso.
Es función de un líder.
Guiar al equipo
Ayudar a establecer un ambiente de trabajo agradable para que los resultados sean buenos
Tratar todos los asuntos de manera deliberada, tiene que ser capaz de llamar la atención a aquel
miembro que impida el proceso.
Reconocer los logros de los miembros del grupo.
La comunicación, como se vio en el apartado anterior, es una actividad diaria de todas las personas.
Y así como es importante en las relaciones personales, lo es también en las organizaciones.
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En el ambiente de trabajo, una persona interactúa con sus compañeros, superiores, clientes, etc. De
igual manera, recibe información, da o recibe instrucciones y se coordina con equipos de trabajo.
Todas estas tareas y relaciones involucran la comunicación, de ahí la importancia de lograr una
buena comunicación en las organizaciones laborales.
La comunicación es responsabilidad de cada empleado de la institución. Todos participan de ella (el

presidente, personal de línea, etc.). La comunicación efectiva con empleados, clientes, accionistas,
vecinos de la comunidad y otros públicos es esencial para la empresa. Las relaciones con la gente
se establecen al comunicarse efectivamente con ellos.
En las organizaciones existen relaciones comunicativas tanto con el ecosistema interno como con el
externo en que se desenvuelve la empresa. Por eso se clasifica dos Niveles de Comunicación
Empresarial:
Interna: la que se da en el universo mismo de la organización, de la empresa con sus empleados.
Externa: la que se da en el universo de la sociedad, de la empresa hacia el público en general, sus

clientes potenciales y proveedores.
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Realiza un plan de acción encaminado a mejorar el clima organizacional de una empresa:
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9. INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional es un concepto de mucho auge por estos tiempos, y se define como: la
capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los estados anímicos propios y ajenos. Este
concepto ha llegado a trascender fronteras y en la organizaciones se esta empleando dicho termino.
Esta investigación ha sido desarrollada por

Daniel Goleman, en este trabajo demuestra
que quienes alcanzan altos niveles dentro
de las organizaciones poseen un gran
control de sus emociones, están motivadas
y son generadoras de entusiasmo, saben
trabajar en equipo y logran influir en los
estados de ánimo de sus compañeros.
Según este autor hay 3 elementos
fundamentales que se relacionan con el
trabajo: las capacidades emocionales
individuales, las habilidades para trabajar
en equipo y la nueva empresa organizada
para trabajar con inteligencia emocional.
Esta teoría demuestra que las personas

inteligentes con un elevado CI no es garantía de éxitos. Las investigaciones sugieren que un
ejecutivo de éxito es aquel que percibe más hábil, fácil y rápidamente que los demás, los conflictos
en gestación, los puntos vulnerables, las distancias que se deban salvar.
Según Goleman, las emociones son sentimientos que afectan los propios pensamientos, estados
psicológicos, estados biológicos y voluntad de acción
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El concepto de organizaciones inteligentes deriva del reconocimiento de que existe un conjunto de

“destrezas para la vida” (Goleman, 1996: 302), referidas al manejo inteligente del aspecto
emocional-social. Se trata de un conjunto de competencias que constituyen un tipo especial de
inteligencia: la “inteligencia emocional”, que ha pasado a ser visto como un concepto clave para el
desarrollo de las organizaciones.
Observa que las reglas del trabajo están cambiando y que nuevas aptitudes personales están
pasando a ser las determinantes del ingreso, permanencia y desarrollo laboral en las empresas. Al
respecto, Goleman (1999) afirma que numerosas evidencias apuntan a que la aptitud emocional es
una capacidad aprendida que origina un desempeño laboral sobresaliente. Lo decisivo es saber
manejarse a sí mismo, llevarse bien con los demás, de modo tal de poder trabajar juntos en pos de
una meta común. Señala que las aptitudes emocionales son dos veces más importantes que el
intelecto puro y la pericia como contribución a la excelencia, y que esto se mantiene en todos los
trabajos y en todo tipo de organizaciones.
Es importante concientizar a las empresas sobre el impacto favorable que podría desarrollar este
tipo de inteligencia en su gente. La forma de cómo los individuos se sienten tiene una influencia muy
importante en su comportamiento laboral. Contrariamente a lo que se piensa, los sentimientos son
un factor preponderante en el mundo del trabajo; todos tenemos sentimientos y es una necesidad
relacionarse, especialmente cuando consideramos la cantidad de tiempo que invertimos en el medio
laboral.
Cuando los sentimientos son ignorados o minimizados, es natural que nos invada la soledad, la
frustración, la desesperación, nos sentimos desconectados, incomprendidos, enojados.
Las organizaciones son el lugar perfecto para promover el aprendizaje de las competencias de la
Inteligencia Emocional. El trabajo cumple un rol central en la vida de las personas, por consiguiente
nuestra identidad, autoestima y actitudes están afectadas por las experiencias laborales, ya sea
positiva o negativamente.
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Los empleados deben entrenar su inteligencia emocional en los aspectos autoconciencia, el control
de emociones, y la auto motivación esto ayudara a la relación con los demás y a tener empresas
emocionalmente inteligentes.
9.1 SATISFACCIÓN LABORAL

La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres
actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo, satisfacción laboral y compromiso
organizacional.
Compromiso con el trabajo puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con
su trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño importante para la valoración
propia, satisfacción laboral es la actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual
ampliaremos más adelante y compromiso organizacional que se define como el grado en el cual un
empleado se identifica con una organización en particular, con sus metas y desea mantenerse en
ella como uno de sus miembros.
Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotación que la

satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo en particular
y creer que es una condición pasajera y no estar insatisfecho con la organización.
Qué es la satisfacción laboral
Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada
en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones
que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. Generalmente las tres clases de características del
empleado que afectan las percepciones "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto)
son:
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1. Las necesidades
2. Los valores
3. Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situación de empleo

que afectan las percepciones “debería ser”
son:
1. Las comparaciones sociales con otros

empleados
2. Las características de empleos anteriores
3. Los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto
son:
1. Retribución
2. Condiciones de trabajo
3. Supervisión
4. Compañeros
5. Contenido del puesto
6. Seguridad en el empleo
7. Oportunidades de progreso.
Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:
Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas
de su trabajo, satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos
específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida,
compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
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La satisfacción laboral está relacionada con el clima organizacional de la empresa y al desempeño

laboral.
Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998)

consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:
Reto del trabajo Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo
Adicionalmente:
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes

actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por
parte del empleado.
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el
principio hasta el final con un resultado visible.
Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de
otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.
Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción

sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas
necesarias para ello.
Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la
efectividad de su actuación.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacción del
empleado en el trabajo.
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Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden
a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto
moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la
expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad,
independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía
frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.
Sistemas de recompensas justas
En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la
organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se
sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus
expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo
en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.
Satisfacción con el salario
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben
a cambio de su labor. La administración del departamento de personal a través de esta actividad
vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
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Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principales factores
que permiten al empleado establecer lo que “debería ser” con respecto a su salario versus lo que
percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que
favorecerá su satisfacción.
Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos
Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad
e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante la percepción de
justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de
que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y

producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar
el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.
Condiciones favorables de trabajo
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo
les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y
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un adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del
empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores,
metas que es percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional también
contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las
metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el
que tratamos en el siguiente punto.
La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso
alrededor de su significado cabal, situación que empeora, puesto que un buen número de términos
han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del
sentido común y las analogías. Desempeño, éxito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad,
productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propósito.
9.2 PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS14

Tipos de grupos en las organizaciones
Dependiendo del grado de formalidad (carácter de oficialidad) que tenga el grupo, podemos
encontrar grupos formales o grupos informales.
Los formales: Están estructurados por la organización de forma oficial, definiendo la composición y
los miembros del grupo, el liderazgo, la organización nombra al líder, y los roles que cada miembro
van a desarrollar, normas de funcionamiento y los objetivos. Todo está predefinido.
Los grupos de referencia se constituyen generalmente en base de la posición, el estatus y el rol que
tienen sus miembros en la organización. Su papel funcional en la organización es ser transmisores
14
Tomado de http://www.aristidesvara.net/comportamiento/Grupos_tipos.pdf
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de la cultura organizacional. Encontramos grupos interorganizativos grupos directivos, mandos

intermedios.
Investiga y Realiza un cuadro comparativo entre los grupos interorganizativo, grupos directivos y de
mandos medios
9.2.1 Los grupos informales

Son constituidos por los propios integrantes del grupo. Se desarrollan a través de procesos
espontáneos de interacción y su aparición en el tiempo siempre se produce en tiempo real.
Frecuentemente la consecución de metas de este grupo entra en conflicto con los intereses sociales
de la organización.
La motivación para su aparición responde a dos causas:
-Satisfacción de necesidades individuales de los miembros que van más allá de los objetivos
formales de la organización.
-Necesidad de resolver algún problema emergente o circunstancial que afecta al conjunto de sus
integrantes desde la organización. Por ejemplo los sindicatos
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Estructura de los grupos

La estructura es la configuración que adquiere el grupo al constituirse y desarrollar sus actividades,
adquiriendo así una base de sustentación para
su propia identidad puesto que las actividades
que se realizan y las relaciones interpersonales
suelen ser muy fluidas y cambiantes y es la
estructura lo que permanece.
Conforman la estructura del grupo elementos

tales como los estatus, los roles, las normas y
la cohesión grupal.
Status. Posición de cada miembro en el grupo que conlleva una valoración o prestigio, siendo el rol
el conjunto de conductas asociadas a una posición dentro de un grupo y ambos conceptos facilitan
la interacción de los miembros y sustentan el grupo.
Roles. Son el conjunto de derechos, obligaciones y normas de conductas aprobadas para los
individuos que están en una posición.
Normas. Son las reglas de funcionamiento del grupo por las que se regulan las conductas y
procedimientos. Generalmente son conocidas por todos y aceptadas, al menos en cierto grado. Para
que la norma pueda ser definida como tal ha de haber sido propuesta o al menos proclamada en el
seno del grupo de forma que no pueda aducirse su ignorancia.
Cohesión. Viene dada por las relaciones entre los miembros y sostenida por las normas que, o bien
existen ya, o bien se desarrollan a lo largo del funcionamiento del grupo al esforzarse sus miembros
por alcanzar una meta común. Se determina por el grado en que los miembros desean participar y
permanecer en el grupo. Esta cohesión produce el sentimiento de unidad del grupo.
Comunicación asertiva. La comunicación es el proceso por medio del cual compartimos información,
ideas y sentimientos, y para establecerla hacemos uso de símbolos, tales como palabras o los
gestos. Una comunicación es exitosa cuando el mensaje que quiso trasmitir el emisor fue entendido
por el receptor.
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Elementos de la comunicación.
Comparte información, ideas y

sentimientos por medio del uso de
palabras y gestos. Es quien comunica
el mensaje.
sentimiento que el emisor desea

comunicar.
quien
recibe el mensaje transmitido por el
emisor a través del código.
Estilos de comunicación
Pasiva Asertiva Agresiva
Permiten que violen Protegen sus propios • Violan los derechos de
sus derechos; derechos y respetan los demás;
• Que los demás se los de los demás; • Logran sus objetivos a
aprovechen de ellos; • Logran sus objetivos costa de los demás;
• No logran sus sin detrimentos de los • Son beligerantes,
objetivos; otros; humillan y desprecian
• Se sienten frustrados, • Se sienten bien a los demás;
infelices heridos y consigo mismos y • Son explosivos de
ansiosos; tienen confianza; reacción imprevisible,
• Se muestran inhibidos • Se muestran sociables hostil e iracunda; y

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y retraídos; y y emocionalmente • Se meten en las
• Permiten que los expresivos; y decisiones de los
demás decidan por • Deciden por sí mismos. demás.
ellos.
La asertividad es un proceso de comunicación continuo, positivo, constructivo y estimulante. Durante

el día se interacciona con muchas personas, y en cada caso será útil el proceso de comunicación
establecer un tipo de relación con cada una de ellas no importa cuán duradera pueda ser dicha
interacción.
Aprender rápidamente a identificar el tipo de lenguaje que las otras personas prefieren usar: elegir
el tipo de palabras y frases que resulten más cercanas a sus interlocutores, evitar palabras técnicas,
contradicciones y juego de palabras son características de la comunicación asertiva.
La asertividad se caracteriza por la manifestación de sus ideas y sentimientos, sin hacer menos los
de los demás, respetar a los demás como así mismo, ser receptivo a las opiniones ajenas, dándoles
la misma importancia que a las propias, expresar de forma directa, abierta y honesta las ideas ante
los demás, evitar conflictos aceptando que no todas las ideas se comparten pero que tiene un valor
para quien las expresa.
La comunicación agresiva se caracteriza por despreciar, falta de aceptación a las ideas de los
demás, sobrevalora las opiniones y sentimientos propios, falta de comunicación con las personas; al
imponer sus propias ideas. Todo lo contrario es la comunicación pasiva.
Realiza un ensayo donde se involucre los conceptos trabajados en esta cartilla.
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http://www.cca.org.mx/lideres/cursos/redaccion/comunicacion/cont_amblab.htm
Versión 2
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CONTROL DEL DOCUMENTO CARTILLA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I
PARTICIPANTES NOMBRE CARGO DEPENDENCIA FECHA
Autor William Crespo Docente Académica 25/02/2014
Revisión Luis Fernando Coordinador Diseño curricular 03/2014

Calderón Diseño
Curricular
Aprobación Luis Eduardo Director Académica 03/2014

Rodríguez Académico
CONTROL DE ESTADO DE PREPARACIÓN DE LA CARTILLA
VERSIÓN FECHA DE DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO SOLICITADO

No. FINALIZACIÓN POR:
DE SU
ELABORACIÓN
01 03/2014 Actualización y Ajuste de contenidos Consejo

Académico
02 05/2015 Integración y ajuste Consejo

Académico

Psicologia Organizacional I UNIFICADA

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CORPORACIÓN IBEROAMERICANA DE ESTUDIOS CIES Código SIGA: 2720

INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO

PROGRAMA TÉCNICO LABORAL POR

WILLIAM JOSÉ CRESPO RIVERA

CORPORACIÓN IBEROAMERICANA DE ESTUDIOS CIES

DATOS DEL ESTUDIANTE

JORNADA : MARTES Y MIÉRCOLES ( ) AM____ PM____

JUEVES Y VIERNES ( ) AM____ PM____

SÁBADOS ( ) AM____ PM____

NOMBRE DEL DOCENTE : ________________________

CALIFICACIÓN FINAL : ________________________

DERECHOS DEL ESTUDIANTE EN EL AULA DE CLASE

 Exigir el uso de la cartilla

TABLA 1. PRESENTACIÓN NORMA DE COMPETENCIA LABORAL INTERNACIONAL

PARA EL COMPONENTE DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I

COMPONENTE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I

COMPETENCIA 210201025 Versión 1Vincular a las personas seleccionadas, de

ELEMENTO Comunicar las condiciones de vinculación laboral, con base en las

Formalizar la vinculación laboral aplicando los procedimientos de

CAPACIDAD  Aplicar el proceso administrativo en la vinculación de los

TABLA 2. SABERES A DESARROLLAR EN EL COMPONENTE PSICOLOGÍA

SABER CONOCER SABER HACER SABER SER

 Reconocer los ejes  Realizar diagnósticos  Formar profesionales

*Diseñar estrategias que permitan alcanzar los elementos de la competencia laboral

*Desarrollar propuestas a partir de diferentes contextos laborales, que permitan en el estudiante el

*Promover la constitución de grupos para resolver problemas de forma colaborativa.

ACTIVIDAD INDEPENDIENTE ..................................................................................................... 43

DESARROLLO TEMÁTICO SESIÓN 1

1. INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y LAS

1.1 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

A continuación se observa el esquema 1 que sintetiza los principales elementos, características y

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES

Según sus fines

Según su grado de formalidad

Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o

Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los

1.3 ORIGEN Y DESARROLLO HISTÓRICO DE LA PSICOLOGÍA

Se lograron importantes adelantos metodológicos en procedimientos para la clasificación y

Las consecuencias sociales que dejaron las

En los años 80´s la industria japonesa

1.4 TEORÍAS ORGANIZACIONALES

1.4.1 Escala de necesidades de Abraham Maslow

Se identifican es dicha escala 5 niveles de jerarquía:

Necesidades de Estima: si el sujeto ha conseguido satisfacer las necesidades antes mencionadas,

Autorrealización: es la cúspide de la pirámide de Maslow, consiste en ser un sujeto plenamente

1.4.2 La teoría X y La teoría de Douglas Mcgregor

Mcgregor afirma que existen dos formas de administrar una empresa:

1.4.3 Teoría de las necesidades de McClelland

1.4.4 Teoría de los 2 factores de F. Herzberg: 6

Factores Higiénicos o extrínsecos: hacen referencia al nivel de insatisfacción que se encuentran en

1.4.5 Teoría Z de William Ouchi

La teoría Z de William Ocuchi hace énfasis en el comportamiento humano dentro de las

DESARROLLO TEMÁTICO SESIÓN 2

2. GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES

El desarrollo de los procesos organizacionales

La definición del principio que rige a la

El conocimiento y su trabajo se convierten en importantes en el momento actual, porque tocan con

3. DISEÑO Y ANALISIS DE CARGOS

ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS

Fecha de elaboración Marzo del 2013

Código del puesto ANRH

Edad Entre 20 y 26 años

Estado Civil Indistinto

Escolaridad Lic. Administración, Lic. Psicología, Lic. Administración de

JORNADA : MARTES Y MIÉRCOLES ( ) AM PM

JUEVES Y VIERNES ( ) AM PM

SÁBADOS ( ) AM PM