TALLER DE LIDERAZGO

UNIDAD I

Gerencia y Liderazgo: la delegación y el control Blake (2009)

Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con celo
y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza
refleja experiencia y habilidad técnica. Actuar de líder es guiar, conducir, dirigir y anteceder.

El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de sus
capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su
progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la organización.

El líder natural, el líder construido y el líder aparente.

¿Pueden identificar en su vida de estudiantes, que al inicio de los cursos, siempre hay uno o dos
alumnos que destacan, sobresalen y enseguida gozan del voto o la confianza del grupo para
representarlos? Estos parecían, en esos primeros días, los más espabilados, los que más sabían,
los más atrevidos, los más simpáticos, los que tenían mayor gracia, parecía que atraían e inspiraban
confianza al grupo, siempre un poco atemorizado y encogido en esos inicios de carrera. ¿Qué
sucedía pronto? ¡Que iban cayendo enseguida del pedestal!. Ni sabían demasiado, más bien solían
ser estudiantes flojos, dejaban de atraer y de inspirar confianza y acababan perdiendo la
representación del grupo. Tan sólo, algunas veces, seguían siendo simpáticos.

¿Qué había pasado? Que eran líderes aparentes, ficticios. Les faltaban la mayoría de las
condiciones. No bastaba con aparentar y querer hacerse con el timón del grupo, a costa de una
ventaja inicial obtenida por sorpresa y saliendo el primero. Los líderes aparentes, que en las
empresas también los hay, no tienen la madera necesaria. Más bien, no suelen tener nada de líderes.
Analicemos esta frase: el líder nace, no se hace. En mi opinión, es cierta y falsa a la vez. Y esto
tiene una explicación. Hay características para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas,
se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero,
también, el líder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie
de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel.

Estamos así ante el líder natural y el líder construido. El primero, el natural, posee unas capacidades
innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa
capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas
capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.

El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez
se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas
dotes previas. No sólo es proponérselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo,
comunicación o aprender a hablar en público. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una
intención recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo
para…Y otras más. Pero es posible conseguirlo. El líder puede llegar a hacerse.

Algunos rasgos del perfil del líder

Dejando a un lado el carácter innato o adquirido de la capacitación de un líder, sí podemos enumerar

algunas características que, forman parte del bagaje necesario para alcanzar cotas de liderazgo. Y,
en todo caso, teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se ejerce ante un grupo de personas. En
el caso de un gerente o directivo, será ante el personal de la empresa y su estructura jerárquica o
ante aquellos que formen parte del grupo que el mando o directivo ha de dirigir.
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· Personalidad adecuada

Se requieren unos rasgos de personalidad que muestren un buen nivel de equilibrio global. Por tanto,
aspectos como la serenidad, la confianza en sí mismo, el autodominio se deben de mezclar con la
capacidad de escuchar, la ausencia de egocentrismo, la intuición, el don de gentes, la apertura
mental y una buena dosis de objetividad.

· Estilo de mando

No existe una correlación exacta entre los distintos estilos de mando y el liderazgo, pero una cosa
es cierta, un estilo autoritario no va con un verdadero liderazgo. Al jefe autoritario, al que ejerce su
cargo al grito permanente del “ordeno y mando”, al que sólo quiere la obediencia, cuando no la
sumisión, a toda costa, al que prefiere no dar muchas razones, al que se deja rodear de aduladores,
con frecuencia inútiles o frustrados, a ese se le sigue por organigrama, porque no hay más remedio.
Y nada más. A veces ni se le sigue, se le caricaturiza por las esquinas o se le desprecia
profundamente. Estilos más humanos, menos centrados en sí mismos y en medrar y subir a costa
de lo que sea, facilitan el camino del liderazgo. Y esto es compatible con estilos de dirección en los
que sea precisa una dosis de fortaleza y autoridad amplia. Un líder también tiene que ejercer su
autoridad, pero autoridad no es autoritarismo.

· Capacitación y formación

El líder que está al frente de un grupo ha de tener una buena capacitación, siempre de acuerdo con
el nivel de su cargo, las actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que su profesión o puesto de
trabajo requiere. Pero esa capacitación tiene que ser percibida por el grupo. Para sus miembros, el
jefe- líder siempre sabe más, tiene más recursos, pone, llegado el caso, la última piedra. Y la
formación ayuda mucho. Tanto la que forma parte del currículum personal como la que se va
adquiriendo día a día. El líder no se puede quedar atrás, no puede anclarse en sus conocimientos.
Si el grupo le sobrepasa y se percata de este hecho, lo más probable es que pierda su liderazgo,
salvo que tenga la habilidad suficiente para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe
de saber más de aquello que le corresponde por su trabajo.

La capacitación y formación no será la misma, lógicamente, para un gerente que para un encargado
o jefe de equipo de una sección de planta. En uno será más intelectual y en otro más manual. Pero
el gerente- líder de una empresa deberá procurar saber todo lo posible de los trabajos manuales de
sus subordinados. Hasta cierto punto, por supuesto, pero le ayudará conocer y hasta haber
practicado las diversas tareas de su gente.

· Una cierta dosis de psicología

Un líder tiene que ser un poco psicólogo. Tener el suficiente tacto para tratar a cada uno según sus
características personales. Motivar de distinta forma, según requiera la personalidad de cada
subordinado. Ser observador y ver más allá de la fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y
conocer, si es posible, situaciones y circunstancias personales y hasta familiares. No es fácil
compaginar el dinamismo y las exigencias de la vida de la empresa actual con estas actitudes de
atención al otro. Pero sin que suponga dejar a un lado el peso de la autoridad y la capacidad de
mando; hay que tener los ojos abiertos para la persona, ya que eso es cada uno de los empleados
o trabajadores: una persona que siente, que sufre, que se alegra, que se enoja, que tiene problemas,
etc. Si se quiere ser líder y no simplemente el jefe.

· Optimismo

No es que el gerente- líder o el jefe correspondiente tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando
alegría todo el tiempo. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado esas actitudes. Entre el
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duro “día a día”, “el Gran Jefe” que se enfada y hace que la cadena de mando apriete las clavijas, el
cliente que no paga, la máquina que se estropea o las veinticuatro horas del día que no llegan, el
que quiera ser líder tendrá que echarle algo, bastante, de optimismo. Y que se note. Un jefe siempre
enfadado, triste, alicaído, superado por las circunstancias, asustado y que ve todos los días cargados
de negros nubarrones no puede ser nunca un líder. Lamento decirlo, pero hay que superarse y estar
por encima de dificultades y contradicciones. Hay que tomar la actitud adecuada ante cualquier
circunstancia.

· Trabajador

Un líder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la empresa. El gerente, el directivo o el
mando intermedio tienen su campo de actuación en la empresa. Su papel y su rol que jugar. Pero
tienen que jugarlo a tope, como el que más. Que el grupo sienta que está ahí, que tira del carro y
que es útil y necesario. Nada peor que el grupo vea en su jefe a un inútil, al que siempre es el último
en llegar y el primero en irse, al que nunca aparece cuando hay dificultades, al que no da la cara en
los problemas, al que les deja solos o tirados en la estacada.

Un gerente líder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. Que tenga trabajo, que los medios
sean adecuados, que estén motivados. Tendrá que planificar bien, distribuir adecuadamente la carga
de trabajo, mover, a la par, los distintos departamentos técnicos y administrativos. Poner su esfuerzo
en dirigir y gestionar la empresa que tiene entre manos. Y exigir, después, resultados.

· El trabajo en equipo

En la esencia de un líder tiene que estar el deseo y la creencia en el trabajo en equipo. Al nivel que
en cada caso sea posible, que no siempre lo será. Pero sí, casi siempre. Con el grupo de
colaboradores y subordinados ha de crear el equipo. Después distribuir las funciones y trabajos
adecuadamente. Formar la estructura de mando y jerárquica. Y a dirigir la marcha de ese grupo.
Exigir y comprender, responsabilizar a cada cual de su parte. Creer en los demás y sus posibilidades.
Dejar cancha a la iniciativa personal. Delegar lo que sea preciso, sin cicaterías ni excesivas
desconfianzas. Y controlar y coordinar todo eso. Ese es el papel del líder. Si lo hace, el grupo le
aceptará y percibirá su esfuerzo. Y le seguirá.
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Gerencia y liderazgo para un Navia Vargas, Cristina y Romero Ángel Alba

cambio en las organizaciones. (2006)

Este tema ha generado interés y conmoción desde la antigüedad, hoy en día es más común escuchar
este término ya que hace parte de nuevas teorías y descubrimientos. Numerosos autores han
definido el término, pero en general no existe una definición universal porque es un tema complejo
que al estudiarse se emplean diferentes significados. Por tanto, como primera medida se realizará
una revisión teórica amplia que nos aborde su significado y su relación con la gerencia. La primera
definición que abordaremos es según Lussier y Achua (1999, p 6-9), el liderazgo es un proceso en
el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a
través del cambio. Los buenos seguidores también desempeñan funciones de liderazgo cuando es
necesario y además influyen en los líderes, es por ello que en la definición de liderazgo de estos dos
autores el proceso de influencia se da recíprocamente entre líderes y seguidores, lo esencial es
saber cómo dirigir y cómo desarrollar destrezas de liderazgo.

Según Kotter (1990 9. 39-42) el liderazgo es diferente a la gestión, los dos son necesarios para tener
éxito en un entorno empresarial, el liderazgo se ocupa del cambio y a su vez complementa a la
gestión, no la sustituye. De hecho este autor destaca que el verdadero reto consiste en combinar un
liderazgo fuerte con una gestión fuerte y conseguir que ambos se equilibren entre sí. Por supuesto
no todo el mundo puede ser bueno como líder y como director, algunas personas tienen la capacidad
de llegar a ser excelentes gestores pero son líderes débiles (Boyett, 1996). Más adelante se
señalarán las diferencias y/o semejanzas en cuanto a ser líder y ser directivo.

Por ahora la definición que nos brinda Zaleznic (1977) es que el liderazgo requiere inevitablemente
el uso del poder infinito para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas. Asegura
la competencia, el control y el equilibrio de las relaciones de poder entre grupos, pero
desafortunadamente no garantiza la imaginación y la creatividad.

Lazzati y Sanguineti (1999) apuntan que el liderazgo es el proceso por el cual una persona influye a
otras para que se encaminen en el logro de los objetivos comunes. Implica una relación interpersonal,
donde juegan no solo la aptitud del líder, sino también la predisposición de los seguidores y las
condiciones de la situación. Estos mismos autores relacionan la importancia del liderazgo con la
motivación, el poder, la administración por objetivos y el empowerment.

Debido al gran número de escritos sobre liderazgo, se debe ser bastante selectivo al elegir en qué
autores no basaremos. Por ejemplo, Bennis (1990) describe los ingredientes básicos del liderazgo y
su significado. El primero es la visión, es tener en clara la idea de lo que se va a hacer, personal
como profesionalmente y la fuerza para persistir en caso de contratiempos e incluso de fracasos; el
segundo es la pasión, se debe tener pasión fundamental por las promesas de la vida, combinada
con una pasión muy particular por una vocación, acción, profesión: ama lo que hace. La integridad
se deriva del conocimiento de sí mismo, franqueza y madurez, conoce sus fuerzas y sus debilidades,
actúa de acuerdo con sus principios y ha aprendido por experiencia cómo aprender de los demás y
trabajar con ellos. La confianza, es importante ganarse la confianza de los demás para ser un buen
líder. La curiosidad es que el cuestionarse todo lo que ocurre, se debe aprender lo máximo posible,
está relacionado a generar cambios. Y la osadía se experimenta, toma riesgos y prueba cosas
nuevas.
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Por otro lado Nanas (1989) menciona las siete mega habilidades del liderazgo, las cuales comienzan
por la visión del futuro mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando camina hacia
él; el dominio de los cambios significa que regula la velocidad, la dirección y el ritmo del cambio en
la organización, de forma que su crecimiento y evolución concuerden con el ritmo externos de los
acontecimientos. El diseño de la organización es un constructor en la institución cuyo legado es una
organización capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas. El aprendizaje anticipado es
un aprendiz de por vida que está comprometido a promover el aprendizaje organizacional. La
iniciativa demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. El dominio de la
interdependencia inspira a otros a tener ideas, confiar entre ellos, a comunicarse bien y
frecuentemente y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas. Los altos niveles de integridad
refieren que el líder es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidadoso, abierto, leal y comprometido
con las tradiciones del pasado.

Siguiendo este modelo, encontramos a O´Toole (1996) quine detalla las características de los líderes
basados en los valores. El primero es la integridad, nunca pierde de vista sus objetivos o compromete
sus principios. Es simultáneamente una persona de fuertes principios y pragmática. La confianza
que refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta el liderazgo como una
responsabilidad, no como un privilegio, sirve a los demás. El saber escuchar significa que se debe
escuchar a aquellos a los que sirve, pero no es prisionero de la opinión pública. Estimula opiniones
dicientes entre sus consejeros. Pone a prueba las ideas, explora todas las posibles consecuencias
y transmite toda la gama de opiniones, el respeto por los seguidores refleja a un líder de líderes, es
pragmático en lo esencial pero cree apasionadamente en lo que dice y hace.

Por su parte, Gardner (1990), tiene un significado bastante amplio de liderazgo y de ser líder, que lo
manifiesta mediante ciertos aspectos que se relacionan entre sí. Dichos aspectos son definidos por
el mismo así: la vitalidad física y resistencia la cual es importante para tener un nivel de energía
elevado, así como la inteligencia y el buen juicio en las actuaciones, un líder eficaz puede combinar
datos firmes, datos cuestionables e intuiciones para llegar a una conclusión que al final de los hechos
demostrarán que era la correcta. También encontramos que el autor se refiere a un buen líder con
la buena voluntad para aceptar responsabilidades que es tener un buen impulso que lo lleva a querer
tomar la iniciativa en situaciones difíciles. Da un paso adelante cuando nadie más lo daría. La
competencia en las tareas es conocer lo que se tiene entre las manos. Al igual que la comprensión
de sus seguidores y sus necesidades que comprende a los seguidores con los que trabaja. Otro
factor importante es la habilidad en el trato con las demás personas, con esto se puede apreciar con
exactitud la disponibilidad o resistencia de los seguidores para moverse en determinada dirección.
Saca todo el provecho posible a sus razones y comprende sus sensibilidades. La necesidad de logro
se refleja en un líder que tiene una presión que lo impulsa a lograr resultados, también tiene una
buena capacidad para motivar y es cuando se comunica persuasivamente, impulsa a la gente a
actuar. La valentía, resolución y firmeza son características esenciales de un líder positivo ya que
desea tomar riesgos, nunca abandona, se mantiene en la carrera. Al igual como muchos autores ya
han mencionado, la capacidad para ganarse la confianza de la gente, la capacidad para dirigir,
decidir y establecer prioridades es cuando el líder realiza las tareas directivas tradicionales
perfectamente: establecer objetivos y prioridades, formula una línea de conducta, selecciona
personas de confianza y delega funciones. Por otra parte, este autor nos menciona que la influencia,
el dominio y la asertividad son importantes porque el líder se sentirá impulsado a asumir
responsabilidades. La adaptabilidad y flexibilidad en el enfoque, un líder puede cambiar el enfoque
raídamente y sin dudarlo de una táctica fallida sin dudarlo y si ésta tampoco funciona, cambia a otra.
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Ahora bien, teniendo en cuanta todo lo mencionado anteriormente, la distinción o relación que existe
entre liderazgo y gerencia es un tema que genera mucho análisis debido a la teoría existente entre
ambos. Kotter (1990) sostiene que por un lado el management y el liderazgo son cosas distintas. El
habla de liderazgo como el desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir gente que pueda
apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que haga realidad esa visión a
pesar de los obstáculos. Lo anterior contrasta con gerencia, que significa mantener funcionando el
sistema existente planeando, presupuestando, organizando, administrando personal, controlando y
resolviendo problemas. El liderazgo se manifiesta a través de las personas y de la cultura. Es suave
y cálido. La gerencia funciona a través de jerarquías y sistemas, es más dura y fría. Con esto el autor
no se refiere a que lo que se llama liderazgo sea bueno y lo que se llama gerencia sea malo.
Simplemente son dos cosas distintas que tienen funciones distintas. El propósito fundamental de la
gerencia y el liderazgo es mantener y producir un cambio respectivamente.

Kotter (1990) hace una distinción entre estos dos términos en tres secciones. La primera sección
consiste en señalar el rumbo en términos de liderazgo y planear y presupuestar en términos de
gerencia. La función del liderazgo es la de producir cambio, señalar el rumbo de ese cambio es
fundamental para liderar. Establecer el rumbo no es lo mismo que planear, o incluso que planear a
largo plazo, aunque frecuentemente son confundidos; la planeación es un proceso de gerencia,
deductivo por naturaleza, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambio.
Señalar un rumbo es algo más inductivo. La segunda sección indica que alinear a la gente en
términos de liderazgo y organizar y nombrar personal en términos de gerencia son funciones
diferentes. Los gerentes organizan para establecer sistemas capaces de poner en práctica un plan
tan preciso y eficaz como sea posible. Mientras que alinear gente es diferente, es un desafío
comunicativo. La última sección compara la motivación como liderazgo, ser capaz de producir un
desempeño altamente motivado es importante para entendérselas con las inevitables barreras que
surgen frente al cambio. Conforme a la lógica de la gerencia, los mecanismos de control comparan
el desempeño sistemático con el plan y actúan cuando se detecta una desviación.

Otra posición que resalta la diferencia entre los líderes y los gerentes es la que describe Zaleznick
(1970) donde plantea que la personalidad del directivo está en contraste con la líder. Dice que la
cultura gerencial destaca la racionalidad y el control, un gerente es una persona que resuelve
problemas, se planteas cuestionamientos como cuáles son los problemas a resolver y cuáles son
los mejores métodos para hacerlo. Por tanto, desde esta perspectiva el autor propone que el
liderazgo es un esfuerzo práctico para dirigir empresas y para cumplir con su cometido, mientras que
el gerente necesita que muchas personas funcionen con eficacia en diferentes niveles de posición y
responsabilidad. Para ser gerente se necesita constancia, una mente fuerte, trabajar arduamente,
inteligencia, capacidad de análisis, tolerancia y voluntad. Sin embargo, el concepto de líder se centra
más en conseguir el control de sí mismo como condición para conseguir el de los demás, en otras
palabras es dirigir el trabajo que realizan las otras personas. En cuanto a la actitud hacia los objetivos,
los gerentes tienden a acoger actitudes interpersonales ya que sus objetivos surgen de las
necesidades y por tanto, están profundamente enraizados en la historia y la cultura de la
organización. Los líderes actúan antes de que se produzca un hecho, dan forma a las ideas en lugar
de responder a ellas, adoptan una actitud personal y activa entre los objetivos. La influencia que
ejerce un líder modificando estados de ánimos, evocando imágenes, expectativas y estableciendo
objetivos determinará la orientación de la empresa. La concepción de trabajo que tienen ambos
grupos según Zaleznic (1977), es que los gerentes coordinan continuamente y equilibran las
opiniones opuestas que se pueden encontrar, intenta modificar los equilibrios de poder para llegar a
soluciones de compromiso aceptables entre valores en conflicto, es decir actúan para limitar las
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posibilidades de elección. Los líderes por su parte, crean enfoques nuevos exponen temas para que
surjan nuevas opciones, trabajan desde una posición bastante arriesgada, están a menudo a buscar
el riesgo, preferiblemente donde aparezcan bastante oportunidades.

En cuanto a las relaciones con los demás, el autor expresa que los directivos basan esa relación
dependiendo del papel que estas personas desempeñan en una serie de acontecimientos o en un
proceso de toma de decisiones, centra la atención de las personas en el procedimiento y no en lo
esencial del problema, se comunica con sus subordinados de manera indirecta utilizando signos que
cada quien reconoce lo que éste significa, al mismo tiempo que ven a las situaciones que afectan
las relaciones como un proceso de toma de decisiones donde se gana y se pierde, pero se desea
cambiar aun un juego de gana-gana. En contraste, los líderes provocan sentimientos fuertes de
identidad y de diferenciación o de amor y odio, algunas veces parecen mucho más turbulentas y esto
intensifica la motivación personal aunque podría traer resultados inesperados (…)

Durante nuestra trayectoria como profesionales pertenecemos a una organización, cualquiera que
sea, enfrentándose a muchos retos al luchar por cumplir con sus tareas diarias, para alcanzar bien
sea una meta personal o de dicha organización. Pero no podemos olvidar que para ser un buen líder
se necesita ser un excelente gerente. Todas las organizaciones tienen un método para lograr sus
fines, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya una buena
gerencia, pues como su nombre lo indica es gerenciar algo, es algo bien complejo de hacer, muy
pocos gerentes tienen la capacidad de ser gerentes integrales pues son los responsables de dirigir
las actividades que ayudan a las empresas para alcanzar las metas propuestas. “la gerencia integral
atribuye como fin a la acción empresarial la competitividad, es decir, el éxito relativo, con respecto al
desempeño de los competidores” (Arango, 1991. P. 84). Entonces la gerencia integral busca formas
prácticas de toma de decisiones, dirige, controla toda la organización o un grupo de ésta para un
mayor control sobre los productos. “la gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo
cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
rodos los recursos a través del proceso de planeación, organización, dirección y control a fin de
lograr objetivos establecidos (Anat, 2000 p. 33).

Vamos a tratan de entender un poco más a fondo las cuatro funciones primordiales de un gerente
líder dispuesto a trabajar con entusiasmo y carisma, además para que aplique todas sus habilidades
en práctica pues estos cuatro factores son la vida de la empresa, porque ninguno de ellos puede
seguir son el otro y tienen que ir en su debido orden por eso van hilados uno con otro, “la planeación
es cuando la gerencia es vista como un proceso, pues es la primera función que se ejecuta. Una vez
que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base
para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de las metas. Organizar lleva a la práctica
y ejecuta los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización.

Es función de la gerencia determinar el tipo de empresa requerido para llevar adelante la realización
de los planes que se hayan elaborado. La clase de compañía que se haya establecido, determina,
en buena mediad, que los planes sean apropiados e integrales. As su vez, los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre
las características y la estructura de la organización, la dirección: es una función gerencial, envuelve
los conceptos de motivación, liderazgo, que tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de la organización para que ésta
logre cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que alcancen sus objetivos
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en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. Por último el
control; su propósito inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas
establecidas. La función de control es ejercida continuamente y aunque relacionada con las
funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeación
(Thompson y Strickland, 2001). El gerente integral maneja cinco recursos de los cuales son: recursos
humanos, o sea las personas, claves en la empresa; recursos físicos como la planta, equipos,
productos; recursos financieros, el dinero; recursos tecnológicos y el tiempo. Por supuesto que el
gerente tiene que ser una persona bien preparada para realizar todo esto y demostrar su liderazgo
a la hora de delegar. Por eso el gerente líder integral reúne en su modo de pensar los tres ejes de la
gerencia que son la estrategia, la organización y la cultura, siendo además el estratega, el
organizador y el líder.

También las empresas necesitas demás de garantizar el éxito de la gestión administrativa, la

evaluación y el control, ya que a través de estos procesos se garantiza el cumplimiento de los planes.
Si el control se conceptualiza como la última etapa del proceso administrativo, no significa que en la
práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control forman parte de la planeación misma.
La información obtenida a través del control es básica para poder reiniciar el proceso de planeación
(Munich 2005).

El gerente excelente se conoce a sí mismo, pues tiene que definir dónde está y a dónde quiere ir,
fijar metas y objetivos, fijar prioridades realistas, proyectar una imagen de liderazgo, reconocer
puntos débiles y tratar de superarlos, canalizar su enseria hacia una auto evaluación objetiva y un
rendimiento superior; el gerente líder también debe ser un experto en hacer cumplir las cosas, pues
puede identificar obstáculos, bloqueos, hábitos y conflictos, tener la habilidad para manejar el
cambio, e inclusive cambiar la tecnología, cambiar los mercados y cambiar las actitudes, poner en
marcha programas específicos para aumentar la productividad; tiene la habilidad para distribuir el
tiempo, delegar tareas y suprimir desperdicios de tiempo de cualquier clase, hacer un inventario de
sui organización personal y de su departamento; también entiende el uso de la comunicación como
herramienta primordial del liderazgo y la gerencia, pues conoce su habilidad para escuchar, hablar
y escribir mejorando constantemente, recopila todos los hechos posibles de una manera organizada
y objetiva; intercambia información hábil y eficiente, también debe conocer las habilidades de la
gente, tratando de motivarlos, identificando las estrategias para trabajar con la gente y sacar mejor
provecho, poner en marcha planes de acción para trabajar con la gente (Korch 2000).

Un buen gerente con capacidad de liderazgo mueve la empresa a como dé lugar, pues cumple
múltiples funciones en su campo de acción, pues hace resaltar los siguientes puntos clave para ser
ese magnífico gerente: “preparación metódica de la acción, competencia sistemática, escoger todos
los campos posibles (mercados, productos, trabajo, capitales, técnicas), escoger la solución más
eficaz, rentabilidad confianza en el hombre, delegación de poderes y juicio por los resultados
(Illescas, 1980 p.8). Según Fayol (1980) la gerencia es una concepción de conjunto y no compone
una categoría precisa de actos.

“La gerencia integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca
de una mayor competitividad, esto incluye la estrategia pues sirve para saber a dónde vamos y cómo
lograrlo, la organización para llevar a cabo la estrategia eficientemente y la cultura para dinamizar la
organización y animar a su gente” (Quigley, 1996 p.4).
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La gerencia es un proceso que debe ser compartido responsablemente entre el gerente o los
gerentes y sus colaboradores para que de una forma planificada y organizada alcancen los objetivos
que se propongan, lográndose diferentes y variadas satisfacciones para todos, aumentando sui
productividad personal y competitiva, y haciendo que el negocio dé resultados medibles
financieramente y puedan ser revertidos, en parte, a la compañía y, finalmente, distribuirse en lo que
fuera posible entre el mayor número de integrantes de la empresa (trabajadores), sus ejecutivos y
los accionistas (Andews, 1997).

(…) Entonces teniendo en cuenta que “gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar
para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la
persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación
con eficacia y eficiencia para obtener lo que espera la empresa, una buena producción” (Fox, 1997
p.60).

(…) en una organización siempre se da la necesidad de un buen liderazgo para desempeñar una
magnífica gerencia, porque “la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o fracaso de un negocio nos dice que
necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos
individuos formen un grupo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho
objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de
esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuando se contesta al establecer
que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados”
(Meyer y Boone, 1990 p.31).
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Delegación, supervisión y control Washington Barrientos, Jorge (2009)

Mas que controlar lo que nos ocupa, deberíamos controlar lo que nos preocupa”. Pascual Montañes
Duato – Inteligencia Política (2003)

Cuando las organizaciones comienzan a adquirir cierta envergadura, se produce un deterioro

transitorio y temporal en la capacidad de supervisión y control.

A veces, esto se origina porque sus fundadores deben alejarse de la operatoria diaria, o los
gerentes sacrifican el tiempo de contacto con su equipo de trabajo; para resarcirse la institución
comienza a desarrollar su sistema de supervisión y control que implementa controles allí donde
antes existía un contacto directo.

La delegación como un fenómeno natural del crecimiento debiera implicar:

Asignar una nueva responsabilidad a un subordinado, brindándole la respectiva explicación

de tareas, los recursos necesarios y expectativa de actuación que se tiene, definiendo –a la
vez- cómo se controlará la tarea.

Como se aprecia hay varios elementos para una delegación eficiente:

- Por un lado el subordinado debe ser consciente que se le asigna una responsabilidad que tiene
que asumir; quien delega debe tener sumamente presente que el mantiene la responsabilidad
por la tarea delegada, porque esta siempre es retenida por la jerarquía.

- La delegación es un paquete que requiere varios accesorios, lo más sencillo es la explicación

de lo que hay que hacer, en segundo lugar está el otorgamiento de los recursos necesarios, sean
materiales o más delicado aún el conocimiento que el subordinado debe disponer.

- La expectativa de actuación es algo que debe ir ajustándose, aceptando que en el inicio el

subordinado puede no alcanzar el estándar de trabajo esperado y allí deberemos aceptar un
período de aprendizaje; siendo importante que esa expectativa esté claramente establecida y si
es oportuno compartida.

- Por último la delegación debe cerrar con un control que será necesario cuanta más crítica sea
la tarea delegada.

La supervisión en estos casos, viene a representar el tiempo mínimo que debe la jerarquía
dedicarle como para mantener las tareas delegadas en régimen de trabajo aceptable, pero…

¿Cómo incorporar una supervisión adecuada en el crecimiento?

Para orientar nuestra respuesta digamos que el propósito del control como herramienta de
supervisión es asegurar la fiabilidad de los procesos de trabajo y la confiabilidad de lo que
producen, orientándose a proteger lo que sea crítico para la organización, asegurando el
cumplimiento de las disposiciones y voluntades de la organización.
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Parafraseando a Peter Ferdinand Drucker, el legendario y más influyente visionario del

Management, cuando enunciara las características deseables de los controles al trabajo, veremos
cómo nos pueden ayudar en la expansión de tareas producto del crecimiento:

- Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: los controles están directamente
relacionados con metas y valores; en función de tales elementos es que se miden los resultados
sujetos al control. Es importante mencionar que si bien el control está sujeto a metas y valores,
su evidencia sí debe ser objetiva y basada en evidencias concretas del desempeño del trabajo.

- Deben ser económicos: respetando el principio de economía del control “cuanto menos
esfuerzo se requiera para diseñar el control, mejor diseñado estará”; recordando que no debe ser
más caro controlar que no hacerlo; idealmente, manteniendo el proceso con el mínimo de control
posible para que su funcionamiento sea ágil.

- Deben ser significativos: implica que los hechos a medir deben ser significativos en si mismos,
privilegiando la substancia y evitando los hechos triviales. El hecho que alguna faceta del trabajo
organizacional “sea controlable” no implica que debamos controlarla, pero sí, aquello que
deseamos controlar debiera ser medible.

- Deben ser apropiados: para el carácter y la naturaleza de los hechos medidos, las cifras
absolutas no aportan información, deben relacionarse con la estructura real de los hechos y su
ponderación en relación a los objetivos. Como ya viéramos en otras entregas es posible trabajar
con la propia serie histórica de resultados o si es posible acceder a información comparativa de
la competencia, contrastar la nuestra para completar el juicio sobre el desempeño.

- Deben ser congruentes: con el propósito que se pretende medir, ponderaciones del tipo “más
grande”, “más pequeño”, “ascendente”, “descendente”, etc. suelen ser más útiles que un
indicador de varios decimales. Es importantísimo acostumbrar al receptor de la información del
control a leer los indicadores, cuando estos forman parte de un reporte, los mismos deben mostrar
de manera representativa la substancia de la realidad que describe.

- Deben ser oportunos: este concepto corresponde a la dimensión temporal de los

controles. Está altamente relacionado con el principio de oportunidad de la información; no nos
sirve la información que llega tarde, como aquella que nos proporciona controles diarios cuando
se buscan resultados a largo plazo.

- Deben ser sencillos: si es posible adoptar un control sencillo por sobre otro más complicado
es importante mantener la simplicidad, evitando la confusión, de esta manera se evitará el desvío
de la atención de lo que debe controlarse hacia la mecánica del control.

- Deben tener carácter operativo: esto significa que los indicadores deben necesariamente
llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control (gerentes, profesionales que pueden
tomar medidas, etc.), para orientarlo hacia el resultado que se pretende obtener.

¿Existe algún atajo en el crecimiento?

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En un terreno donde existen contados absolutos, es indudable que puede haber atajos del tipo
excepciones a los procesos de control, los cuales deben imperativamente quedar en mano de la
jerarquía.

Otra variante y tal vez la más rápida sea incorporar a la organización a personas que provengan
de otras compañías donde estos controles ya se encuentren implementados, y esto sirva como
“atajo rápido” para la organización.

Jorge Washington Barrientos

Socio de Aximia | Dirección y Organización de Empresas. Profesor Adjunto Regular (FCE/UBA).

MBA (FIA/FEA/Universidade de São Paulo). Licenciado en Administración (FCE/UBA).
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Resumen

Hoy día se asume que las organizaciones humanas no funcionan “como máquinas”, es decir que no
funcionan pura y exclusivamente por la racionalidad definida en sus fines. Aportes de diversos
autores en las últimas décadas, relativizan el absolutismo de esa racionalidad e incorporan la
necesidad de espacios de mayor libertad para los individuos, y mayores márgenes de acción para
los actores de esas organizaciones.

Se asume asimismo, que la organización es más que la resultante de la relación entre el encuadre
establecido por el propio sistema y las estrategias de los individuos que lo conforman.

En este sentido, puede observarse que el cambio en una organización humana implica algo más que
racionalidad; para aclarar el asunto basta afirmar que el cambio no se puede decretar.

Es posible alentar, habilitar y gestar la innovación y el cambio en una organización, pero es imposible
decretar un profundo cambio organizacional. Aunque ha llevado años aprenderlo, de ello dan cuenta
las teorías organizacionales más recientes.

Las nuevas organizaciones (y/o las que se están gestando) valoran más al ser humano como actor
libre y constructor –en parte- del propio proceso de cambio; en ellas, la capacidad de delegar de
quienes pilotean las instituciones incorporan una noción de sujeto que posee capacidad de aporte
libre e inteligente, y que precisa, además, conocer la organización y actuar para realizarse.

Para completar aún más esta perspectiva es preciso descubrir que el cambio de una organización
implica su conocimiento. Si se desconoce una organización, será más difícil atinarle a la generación
de estrategias de transformación. La delegación es un medio adecuado en el pilotaje de
organizaciones complejas en plena época de cambio.

La delegación es el proceso a través del cual se transfiere a un trabajador el poder, la autoridad, la

autonomía, la facultad o la responsabilidad para que pueda tomar decisiones, resolver problemas,
desempeñar funciones o ejecutar tareas, sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus
superiores.

A través de la delegación el trabajador adquiere el poder para tomar las decisiones que crea
conveniente, la autoridad para ejecutar la tarea como juzgue mejor, la autonomía en el desempeño
de la tarea, la facultad para representar a su superior en el cumplimiento de la tarea, y la
responsabilidad por la tarea y por los resultados.

El principal beneficio de la delegación es el de poder distribuir niveles adecuados de poder, autoridad,

autonomía, facultad y responsabilidad en toda la empresa y, de ese modo, fortalecer a todos los
miembros de ésta, aumentando su esfuerzo y dedicación y, a la vez, aprovechando al máximo sus
conocimientos y capacidades.

Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación conlleva la "abdicación"

y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. No
delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organización. Se
deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre el
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desempeño de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendría muy buenas
razones para evitar la delegación de autoridad.

Existen seis tipos de delegaciones: de actividades, de tareas, de funciones, de responsabilidad, de

objetivos y de decisiones

El control es una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que
permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema
seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

Los elementos que conforman el control son:

 Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen
en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que
se presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

Para llevar un buen control es necesario detectar e indicar errores de planeación, organización o
dirección y poder así no sólo corregir las fallas y los errores sino prevenirlos.

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. El control se emplea para:

 Crear mejor calidad

 Enfrentar el cambio
 Producir ciclos más rápidos
 Agregar valor
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo