UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

UNID 1.
PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

ING. URPI BARRETO RIVERA

PRINCIPIOS DEL LEAN
CONSTRUCTION
 1

REDUCIR LA PARTE DE LAS

AL PRODUCTO.
• Actividades que consumen tiempo, recurso o
espacio y generan pérdidas.
 CAUSAS

Diseño
• En organizaciones jerárquicas; cada vez que una
tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas
por diferentes especialistas o cuadrillas, las
actividades que no añaden valor se incrementa;
inspección, movimiento y espera.
 CAUSAS
• Ignorancia

• Muchos procesos no han sido diseñados

ordenadamente sino adecuado a su forma
presente. La cantidad de actividades generadas
que no añaden valor no es medido y por tanto es
imposible controlarlas.
 CAUSAS
• Naturaleza inherente de la Producción

• El trabajo en proceso tiene que ser movido de una

conversión a otra, aparecen los
defectos y
ocurren accidentes.
 APLICACIÓN

• Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual

• Analizar y evaluar para mejorar este diagrama.
• Efectuar entrenamiento al personal para aplicar en
obra el sistema mejorado.
• Seguirmejorando el sistema en forma
continua hasta obtener el óptimo.
 EJEMPLO

Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera de

bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer
esparcido de la mezcla, agregando valor a la
tarea, en lugar de sostener solo la manguera.
 2
INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVÉS
DE LA CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
 El valor es generado a través de la
satisfacción de los requerimientos del
cliente, no como un mérito inherente de la
conversión.
 Para cada actividad hay dos tipos de clientes:
1.-Las siguientes actividades

Actividad Actividad
Actividad
colocación encofrado de
concreto
fierro columna columna
2.-El cliente final
(columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple
las normas de calidad y a satisfacción del cliente o usuario
final).
 • APLICACIÓN

• Se determina un mapa o cuadro del

proceso identificando sistemáticamente
los clientes y sus requisitos para cada
etapa del mismo.
 • EJEMPLO.-

• En el Proyecto deben existir requisitos y

preferencias de los clientes finales, obtenido por
investigación de mercado o evaluaciones post-
ocupación de edificaciones ya entregadas.

• Tales informaciones deben ser proporcionadas

a los proyectistas para tener en cuenta en el
Proyecto.
 3
REDUCCION DE LA
VARIABILIDAD
 Los procesos productivos son variables. Hay diferencia
en cualquier par de ítems a pesar de que sean el mismo
producto y los recursos empleados para producirlos
(tiempo, materia prima, mano de obra).
• Razones para reducir la variabilidad:

• 1.-Desde el punto de vista del cliente un producto

uniforme es mejor.

• 2.-La variabilidad de la duración de la actividad

incrementa el volumen de actividades (aumento del
ciclo del proceso) que no agregan valor.
 APLICACIÓN

• En la construcción la variabilidad y la incertidumbre son

elevadas en función del carácter único del producto y de
las condiciones locales que caracterizan a una obra.
• Parte de esta variabilidad puede ser eliminada a través
de la variación de los procesos.
• Se debe estandarizar las actividades implementando
procedimientos estándares para reducir la variabilidad
en la conversión y el flujo.
 EJEMPLO
Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o
fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y
acabados, reduciendo así la variabilidad del proveedor.

La estandarización de los procesos, lo que facilita la

programación y el control de tareas, evitando la
variabilidad de recursos o insumos por tareas no
estandarizadas.
 4
REDUCIR EL TIEMPO DE LOS
CICLOS.
 El tiempo es más usado y universal que el costo y la
calidad porque puede ser usado para conducir mejoras
en ambos.

El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o

duración de su ciclo( ciclo es el tiempo requerido por
una pieza particular de material para recorrer el flujo)
 Tiempo de ciclo =
Tiempo de proceso
+ tiempo de inspección
+ tiempo de espera
+ tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofía es
comprimir el tiempo del ciclo (reducción de
las duraciones de cada sumando de la
fórmula anterior).
Beneficios de la reducción del tiempo:
• 1.-Entrega más rápida al cliente.
• 2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura
demanda.
• 3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a
cambios de órdenes de trabajo.
• 4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de
clientes a las cuales hacerles seguimiento.
 APLICACIÓN

•Eliminación de actividades del flujo que hacen parte

del ciclo de producción.
•Concentración del esfuerzo de producción en un menor número
de unidades.
•Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o
actividades, eliminando interdependencias, para que puedan ser
ejecutadas en paralelo o simultáneamente.
EJEMPLO.-

• Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall.

• Prearmado de batería de sistema sanitario y eléctrico.

• Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos

para luego ser izado por grúa a su lugar de origen.
 5
INCREMENTAR LA
TRANSPARENCIA DE LOS
PROCESOS.
• La falta de transparencia de los procesos
incrementa la propensión a errar, reduce la
visibilidad de los errores y disminuye la
motivación para la mejora.
 OBJETIVO
Hacer el proceso productivo transparente y observable
para facilitar el control y la mejora; es decir el flujo principal
de las operaciones deben ser visibles desde el inicio hasta el
fin a todos los trabajadores del Proyecto.

Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente

observable a través de medios organizacionales o
físicos, mediciones y con la publicación de información
pertinente.
 EN LA PRÁCTICA
• 1.-Hacer el proceso directamente observable a través de un
apropiado layout o señalización.
• 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a
través de mediciones.
• 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sistemas de
información.
• 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier persona
reconocer inmediatamente estándares y desviaciones de ellos.
• 5.-Reducir la interdependencia de las unidades de producción
(fábricas enfocadas).
 APLICACIÓN.

Remoción de obstáculos visuales, tales como

cercos y divisiones o compartimientos.
Utilización de dispositivos visuales tales como
carteles, señalizaciones luminosas, demarcación
de áreas, etc.
 EJEMPLO

• Cercos con alambres de púas.

• Cuadros de comunicaciones.
• Señalización de los servicios que están siendo
ejecutados.
 6
INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA (KAIZEN)EN EL
PROCESO.
 • La M. C. Es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del
producto a través de una actividad interna,y
creciente, repetitiva, que
puede y debe ser llevado a continuamente.
 MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentación)

Organizarse Comprender el Modernización Medidas y Mejoramiento

para el proceso (Innovación Controles continuo
Mejoramiento tecnológica)
 MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
DEL PROCESO.
• 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo.
• 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación de inventarios o
reducción de tiempo del ciclo) mediante los cuales se descubren los problemas y
se estimulan sus soluciones.
• 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida y recompensada.
• 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de la mejor práctica,
para ser desafiado constantemente por otros mejores.
• 5.-Vinculación del mejoramiento con el control: el mejoramiento debe estar
apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso. La
meta es eliminar la raíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.
Diagrama de flujo para el modelo analítico de Mejoramiento de la
Productividad
Colección de datos

Cálculo de los cambios de produc

tividad total y elaboración de ar
chivos de datos.

Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.

Investigación sobre la efectividad Selección de las técnicas candidatas para

de las técnicas con coeficientes negativos. el mejoramiento de la Productividad

Formulación de la Programación entera

Última técnica de
Instalación Análisis de sensibilidad
instalación
 MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS PROCESOS

N3
Innovación 3
Nivel de
Calidad Kaizen 3
N2
Innovación 2
Kaizen 2
N1
Innovación 1
Kaizen 1
No
T3

T1 T2 Tiempo
 APLICACIÓN
El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen en los requisitos
esenciales para la introducción de mejoras continuas en los procesos.

Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del proceso.

Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.

Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas

prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras.

Crear una metodología de identificación de las causas más reales de los

problemas e implementación de acciones correctivas.
 7
HACER
BENCHMARKING
• El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que
nos permite determinar a partir de él otros niveles del terreno.
continuamente un proceso de
• Consiste en realizar
comparación de la manera en que se
desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto
específico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la
década de 1980 (Michael Spendolini: “Benchmarking”)
• ETAPAS
• 1.-Selección del problema a estudiar..
• 2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del
proceso, evaluando las fortalezas y debilidades de los
subprocesos.
• 3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la
que ha de compararse; es decir conocimiento de los líderes o
competidores de la industria, descubriendo, comprendiendo y
comparando las mejores prácticas.
• 4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor,
copiando, modificando o incorporando las mejores prácticas en
sus propios subprocesos.
• 5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando
superioridad a través de la combinación de las fortalezas
existentes y las mejores prácticas externas.
• Existen 4 tipos de Benchmarking:

• 1.-Interno :Con otras áreas al interior de la

empresa; con Proyecto similar de mejores
indicadores( índice de Productividad, índice de
rendimiento, etc).

• 2.-Competitivo(Externo)

• 3.-En operaciones de categoría mundial. ,

4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la empresa
debe ser resultado de sus puntos fuertes (
FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas
(externas) en otras empresas o sectores y buscando las
OPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADES
y atento a las AMENAZAS externas (es decir debe realizar
análisis FODA, de acuerdo a lo señalado por Michael
Porter).
• APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas
prácticas en otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas
prácticas. Adaptar las buenas prácticas a la realidad de la Empresa.

• EJEMPLO.- La introducción de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de

concreto( contrapiso cero). Introducción de sistema de formas con estructura
metálica o de aluminio fundido. Introducción de rutinas de mapeo de riesgos en la
obra.
 BENCHMARKING: INDICES DE
PRODUCTIVIDAD

1.3
Productividad)

1.2
IP(Indices de

1.1
1
0.9 BENCHMARKING: INDICES DE
0.8
0.7 RENDIMIENTO
0.6
0 1 2 3 4 5 6 7 1.3

Rendimiento)
IR(Indices de
Días 1.2
1.1
1
Línea base IP 0.9
0.8
0.7
0.6
0 1 2 3 4 5 6 7
Días

Línea base IR