ASIGNACION DE DERECHOS DE DECISION Eines rtile queremos estar en detalle un aspoc- to bésico del disefio de la organizacién: la asignacién de derechos de decisiGn, esto es, a definicién de qué capa- cidad de decisi6n asociamos a cada persona dentro de la organizacién. Para cualquier organizacién de un cierto tamafo, es necesario ser més precisos sobre lo que entendemos por asignacién de derechos de decisién, En particular, es importante distinguir entre lo que llamaremos la defini- cién de las macroestructuras y el disefio de detalle de la organizacién. El primer aspecto, consiste en decidir el cémo hay que segmentar y agrupar en unidades organi- zativas las decisiones 0 responsabilidades a desemperiar para implantar la estrategia de la empresa. El segundo aspecto se involucra en ei detalle organizativo de asignar derechos de decisisn en el contexto de Ja macroestructura. En consecuencia, define los puestos directivos, los meca- nismos integrativos, la relacién entre elementos de la estructura, el grado de autonomia, etc. Una visién de las dimensiones relevantes a considerar en la asignacién de derechos de decision se obtiene a par- tir de la Figura 1, donde destacamos la necesidad de seg- mentar tareas en unidades coherentes, de integrar aquello que hemos segmentado, y de decidir el grado de autono- mfa deseable en la organizacién. Veremos qué estos dos aspectos, el disefio de la macroestructura y el disefio de detalle, no son indepen- dientes, sino que estén fuertemente interrelacionados, siendo imprescindible un grado suficiente de coherencia entre ellos. De hecho, esta coherencia va més alld del dise- CONCEPTOS CLAVE: “sESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES ‘“SEGMENTACION ‘*AUTONOMIA sINTEGRACION +s FORMAS ORGANIZATIVAS *POSICIONES DE ALTA DIRECCION (©1997, ASIGNACION DE DERECHOS DE DECISION Tour Ei ica § Cet, profesor del ESE: ara cualguier organizacion de un cierto tamao,es nece- sario ser mas precisos sobre lo que entendemos por asignacion de derechos de decision. 7DISENO DE ORGANIZACIONES. to de a estructura de responsabilidades y debe inchuir a todos los otros elementos de la organizaciSn(), Figura 1 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES 1. Segmentacién 3. Integracién (0) Bate grifieo es original del profesor Miguel Angel Galo () Convene recordar que una organizacin es més que la extrctura de rspone sablidade que se dave de ina dteminads tngtacon de derechos de ERs is astelie di nen oe stebas normale qe se dlsoclan 18 fen todo ente humane.ASIGNACION DE DERECHOS DE DECISION Estructura de responsabilidades: segmentacion e integracion ‘La estrategia indica los objetivos de la empresa y el modo de alcanzarlos. La organizacién debe responder de forma ade- cuada a los requerimientos de la implantacién de dicha estrate- gia. Aun reconociendo la importancia de la historia y la herencia administrativa de una empresa, ésta debe adaptar la organiza- ci6n alos requerimientos de la estrategia si desea poder compe- tir adecuadamente. La organizacién puede responder a varios criterios de seg- ‘mentacién que potencialmente pueden servir de base para defi- nir la macroestructura. Por un lado, la segmentacién de la empresa en unidades de negocio nos aporta un criterio para defi- nir agrupaciones de tareas. De alguna forma la organizacién ha de ser capaz, de dar respuesta a las necesidades de cada unidad de negocio, Las unidades de negocio se definen en términos de los pro- ductes © servicios que produce, los mercados o clientes que sitve y los competidores que confronta. Por ello, las unidades organizativas que se escojan pueden verse afectadas por milti- ples criterios segiin la importancia de éstos en la definicion de Jos negocios. Nuestra estructura puede segmentarse por pro- ductos, por mercados, por zonas geograticas, etc, o por combi- naciones de dichas dimensiones. Por otro lado, las tareas pueden agruparse segtin la especia- lizacién funcional. De hecho, la divisi6n por reas funcionales esté tan extendida que incluso se refleja en la departamentaliza- ign de la mayoria de escuelas de negocio. La educacién reci- bida en forma funcional condiciona la existencia de un cierto sentido de clan asociado a cada funcién, AdemAs, el manteni- into del inow-how funcional es mucho més sencillo si se esta en un entorno funcional. EI mantenimiento de nuestra ventaja competitiva en base ‘a crear, desarrollar y mantener recursos y capacidades distintioas, nos aporta otra dimensiGn a considerar en la segmentacién de Ja macroestructura. Por ejemplo, habrén aspectos de desarrollo tecnolégico u otras competencias que deseamos mantener agrupados. (Otra dimensiGn importante como variable de segmenta- ci6n son los procesos de negocio en Ia empresa. A través de estos procesos la empresa crea valor para sus clientes. La ‘empresa puede reconocer estos procesos en su estructura para Linnie repent dades debe ser refijo de Ia «estrategia que deseamos imlantar. 19DISENO DE ORGANIZACIONES E titenprese xt mucton elementos organizativos que ayudan a integrar aspectos sepa- rados por la eleccién de ta segmentacién. destacar este aspecto de creacién de valor. Por ejemplo, proce- 808 de desarrollo de productos, de ventas, de movimiento de materiales, etc. En consecuencia, tenemos miiltiples dimensiones en las que podemos basar la segmentacién para la mactoestructura, Nues- tra eleccién dependeré de los factores que influyen sobre Ta otganizacién: el entorno, Ia estrategia, la cultura y la historia, incluyendo nuestra herencia administrativa, pero también de las personas que integran la organizacién. Por ello, no podemos dar recomendaciones genéricas aplicables a cualquier situacion. ara dar respuesta a estas miltiples tensiones y demandas, la segmentacién de responsabilidades siempre sera insuficiente, En la empresa existen muchos elementos organizativos que ayu- dan a integrar aspectos separados por la eleccién de la segmen- tacién. Por ejemplo, Ia estrategia y la cultura organizativa juegan un papel integrador fundamental como elemento cohe- sivo en la empresa, De la misma forma, los sistemas de gestién operatives, como los presupuestos y los sistemas de informa- cin, ayudan a esta tarea integradora. Todos los sistemas de direccion (que estudiaremos en el capitulo siguiente), sistemas de evaluacién, de rendicién de cuentas, de remuneracién, son tun elemento integrador dentro de la empresa, siendo las necesi dades de integracion un input fundamental en su disefo. Ademés de estos elementos integradores, debemos ampli el disefo orgenizativo en base a considerar mecanismos expl tos integrativos, esto es, formas organizativas permanentes 0 temporales cuya funcién consiste en coordinar unidades organi- zativas distintas. Los mecanismos integrativos fundamentales se enumeran en el Cuadro 1 Estos mecanismos complementan la integracién obtenible cen base a la estrategia, los sistemas de direccién, el sistema de informacion y la cultura de la empresa. Todos ellos intentan ali- Viar la tensién inherente asociada a la segmentacion de tareas en una estructura de responsabilidades. Dichos mecanismos comiplementaut a la segurestlacion aportando elementos de inte gracién, y ampliando de forma notable las opciones de disefio organizativo disponibles en el disefio de la estructura de res- ponsabilidades. ‘Ya tenemos un instrumento adicional. Segmentamas la orga- nizacién para definir unidades con tareas coherentes que refle- jan la necesidad de diferenciacién en la organizacién. Por ejemplo, distintos negocios necesitan organizarse de forma dis- tinta, o la funcién de [+D necesita una estructura més informal {que la funcién de operaciones. Pero ademés de diferenciar, paraASIGNACION DE DERECHOS DE DECISION Cunaro 1 MECANISMOS INTEGRATIVOS FUNDAMENTALES 1 La propia jerarquia, como, por ejemplo, el papel del director general en una estructura funcional. 2 Reglas y procedimientos que acotan y condicionan los procesos de decisién en la organizacién. Por ejemplo, se puede precisar de la autorizacién,o la aprobacin o el visto bueno de otra unidad. 13 Plentfiaciény jcion de objetive. Ee evidente que clavtiar Ia estratogia de la empresa ob un mecanismo inte ‘grador muy potente. Es més fil coordinarse cuando sabemos hacia dénde vamos. 4 Contacto directo, Esto es, cordinacién en base a contacto fisico, ala proximidad, a la discusién cara a cara '5 Posiciones de coondinacién, Bsto es, una posicién temporal cuys tarea consiste en coordinar algunas activida- des dispersas en varias unidades, Normalmente no dispone de ninguna autoridad especifica y debe lograr Ia integracin en base # Ia negociacion, transferencia de informacién, et (6 "Task forces” temporales, Son aquellas que se crean para tin prop6sitoespectfico de coordinacién, como, por ejem- plo, estudiar una inversion especifica, mejorar algin proceso, ec: 7 Equipos permanentes, caya tarea es coordinar las actividades de diversas unidades. 8 Roles integratioos,o posiciones permanentes con responsabilidades de integracion entre unidades, por ejem- plo, un jefe de producto. 9 Departementosintegradores,cuya funcién equivale a la del punto anterior. Un ejemplo lipico son los departa- mentos de logistica. Fuente: Galbraith J, R, Nathanson, D. A, «Suatagy Implementation: The Role of Stucure and Proc, ist Busing Se Bal 378 ~ aunar esfuerzos, coordinar actividades, transferir informacion relevante, etc,, disponemos de un conjunto de opciones y meca- nismos que facilitan la integraci6n de las unidades segmentades. La tensién entre estas dos direcciones de segmentar e integrar deberia ser evidente al lector®, Arquetipos de estructura de Fesponsabilidades® En esta seccion vamos a discutir ventajas e inconvententes de los distintos arquetipos de estructuras. Later cv dea tn ne ican negrsin ai ante cate “ae ameesc fa Vanes, sSanision and ore aoe eet ee ‘i i were pean soe Cabra, J.B, 2 Design», Addison wea, Radin 1977; Dab BL tig Ca Pa een re pe es ia Sees ‘York, 198; Perow, ‘Grpanzatons A crflal exays, 3 odio, anion Tine, Nuca Yor 986°) Minabe, Th te Seng ot ‘Gtpantzauons a synthesis ofthe esearch, Prentice Fal Englewood ChiDISENO DE ORGANIZACIONES La estructura funcional Es una estructura en la que las unidades se definen alre- dedor de habilidades, conocimientos y dreas de especializacion determinados, que corresponden a los input de Ia cadena de valor afiadido. Estas estructuras se benefician de la especializa- cin y logran una alta eficiencia operativa, as{ como el desarro- Ilo de competencias distintivas. La especializacién funcional varia de una organizacién a otra. Por ejemplo, una empresa manufacturera puede organizarse en ID, ingenieria, produccién, servicios téenicos, control de cali- dad, etc, mientras cue la organizacién funcional de una empresa eléctrica puede ser generacién, dispatching, transporte de energfa, construccién de cen-raes, ete. ESTRUCTURA FUNCIONAL Ejemplo La Figura 2 presenta un organigrama de una estructura fumcional bastante tipica. Se refiere a una ‘empresa fabricante y distribuidora de mozzarella y queso fresco. La estructura reconoce cuatro funciones: ‘+ Direccion de produccién. Encargada de las actividades de fabricacién, ‘© Direccin administrativo-financiera. Leva las tipicas funciones de administracién y finanvas, como facturaciOn, cobros,tesorera, financiacién, ete * Diroceién comercial. Integra las actividades de marketing y de ventas, asi como de expodiciones. Reconace de forma primordial los grancles clientes, tanto en el negocio de restauracin camo de consumo, * DireciGn de fillies. Se encazga de coordinarla actividad ce was filiales nepionales de la empresa encar- ‘gadas de la venta y distribucién en sus zonas locales, completando su negocio con la compra y distribu- Los retos competitves de los noventafuerzan alas empresas a buscar nuevas formas organizativas que hemos centrae doen la organizacén en red y en ls organacién horizontal. La primera es una estructura corporativa basade en el cono- Cimiento © integrada por equpos. La segunca es una akernaiva la organizacién funcional y est estructurada en base los procesos de negocio. * La asgnacion de derechos de decisén requiere defini ls posiciones direcivas y su grado de auconomia en el contex- to de a estructura de responsabildades. Para ello es necesario entender el proceso de decision y la naturaleza de as cdstintas formas de autordad * Cada alternativa organizaiva tiene asociade un equlibro dstinto enee ls necesidades de informacion y los reque~ rimientos del problema de control. Este equllbrio tiene un coste organizative que debemes minimizar en el diseho corganizatvo. 47