STION II Pato

Auditoría de Gestión II
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE

CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
INGENIERIA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA
NOVENO SEMESTRE
DOCENTE: Dr. Patricio Robalino
Dr. Patricio Robalino

CAPITULO Nº .1
BASES CONCEPTUALES
2
1. AUDITORÍA DE GESTIÓN
1.1. INTRODUCCIÓN
Es importante precisar el concepto de GESTIÓN bajo dos ópticas elementales de

información al alcance. Así, en el Diccionario de la Real Academia Española la palabra
gestión significa "acción y efecto de administrar: encargarse de la gestión de una
empresa"; el otro concepto es el que aparece en los diversos textos y publicaciones
sobre organización, dirección y administración de empresas o instituciones. Por
ejemplo, Eric L. Koler en su obra Diccionario para Contadores, en relación a la
gerencia, nos dice: "GERENCIA (o administración)- management: autoridad ejecutiva
en campos combinados de políticas y administración, cabeza de una organización (el
superior y sus subordinados) que delega autoridad y no delega responsabilidad".
Como podemos observar, ambos conceptos son enfoques tradicionales de la gerencia. El

primero nos habla de "administrar", el segundo también indica "administración" y nos
precisa que "no delega responsabilidad". Entre tanto, el enfoque moderno de la
GERENCIA implica que la GESTIÓN comprende la planificación estratégica, fijación
de objetivos y metas, coordinación y acuerdos, trabajos en equipo, estableciendo los
círculos de calidad, aplicando la filosofía de la organización horizontal en las empresas
o instituciones. Precisa-mente, el ámbito de la AUDITORÍA DE GESTIÓN cumplirá su
cometido imprimiendo y aplicando los nuevos conceptos de GESTIÓN en las
organizaciones, en armonía a los tiempos cambiantes del presente siglo.
Veamos a continuación algunos de los enfoques, en cuanto a la concepción moderna de

management de Peter M. Senge, "sobre la construcción de organizaciones inteligentes,
abiertas al aprendizaje". Senge es forjador de nuevos gerentes en empresas importantes
de los EE.UU.; nos habla del management, o líder, y cómo las organizaciones modernas
tienen que cambiar sus enfoques, apreciaciones y actuaciones. Por ejemplo, nos motiva
al indicar: "Nadie sabe cuánto tiempo dedicarán los managers de las organizaciones

futuras a reflexionar, elaborar modelos mentales y diseñar procesos de aprendizaje". "El

liderazgo en una organización inteligente supone el respaldo para que la gente clarifique
y persiga sus propias visiones, persuasión moral, ayuda para que la gente descubra las
causas subyacentes de los problemas y se capacite para realizar opciones; así pues, no
hemos creado el ámbito de aprendizaje para desarrollar líderes". Los micromundos 3
permiten a los directivos y equipos comenzara "aprender haciendo" mientras abordan

importantes cuestiones sistémicas. Los micromundos "comprimen el tiempo y el
espacio" de modo que resulta posible experimentar y aprender aunque las consecuencias
de nuestras decisiones se hallen en el futuro o en partes distantes de la organización. Los
micromundos experimentados por Peter M. Senge son tres y han sido tomados de igual
número de ámbitos empresariales, los mismos que ilustran la gama de cuestiones
estratégicas y operativas. Podemos resumirlos en:
a. Aprendizaje sobre el futuro.- En el que el equipo descubre las contradicciones de

una estrategia que acaba de implementarse.
b. Oportunidades estratégicas ocultas.- Donde el equipo experimenta, mediante los

modelos mentales de sus integrantes, y descubre que sus supuestos pueden modelar las
preferencias de la clientela.
c. Descubrimiento de potencialidades desaprovechadas.- Es donde el papel de los

managers se deteriora y se desprestigia debido a una aparente imagen que se transmite y
que resulta engañosa: "Lucir bien sin ser bueno". Gestionar o administrar
deficientemente los recursos humanos, por ejemplo, de modo que la calidad se deteriora
y se pierde la potencialidad de mejorar el producto o servicio y la rentabilidad de la
empresa.
En síntesis, podemos decir que Peter M. Senge nos indica que las personas o líderes
dedicados a la gestión de empresas o instituciones tienen que motivar, propiciar e
instaurar en sus organizaciones en asimilar las disciplinas básicas del aprendizaje,
propiciando organizaciones inteligentes: aprendizaje, liderazgo, desarrollo de
experiencias "en el dilema de aprender de la experiencia" y la aplicación de los micro-
mundos permitiendo a los directores y equipos comenzar a "aprender haciendo".

En tal sentido, los profesionales dedicados a la actividad de la auditoría en sus distintos

tipos o clases, sobre todo en cuanto a la auditoría integral y de gestión, están obligados a
asumir compromisos y retos modernos. Hoy en día, ya no se trata de efectuar sólo
acciones de supervisión y control, sino se trata de innovar los objetivos, procesos y
procedimientos de la auditoría dirigidos hacia el corazón del negocio. De este modo los 4
trabajos de auditoría efectuados por las empresas o instituciones, no serán por simple
cumplimiento de disposiciones legales, sino dirigido al beneficio-costo y valor
agregado.
La Federación Nacional de Contadores del Ecuador (2008), dice: "Es un examen

objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar
una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de una entidad,
programa o actividad empresarial, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y
economía en el uso de los recursos institucionales, para facilitar la toma de
decisiones de quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su
responsabilidad ante el público."
El Ministerio de Economía y Finanzas manifiesta que la Auditoría de Gestión:

“Consiste en el examen que se realiza en una entidad, para establecer el grado de
economía, eficiencia y eficacia en la planificación, control y uso de sus recursos y
comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar
la utilización más racional de los recursos y mejorar las actividades o materia
examinadas”.
1.2 Objetivos
El objetivo primordial de la auditoría de gestión consiste en descubrir deficiencias o

irregularidades en algunas de las partes de la empresa y apuntar sus probables remedios.
La finalidad es ayudar a la dirección a lograr la administración más eficaz. Su intención
es examinar y valorar los métodos y desempeño en todas las áreas. Los factores de la
evaluación abarcan el panorama económico, la adecuada utilización de personal y
equipo y los sistemas de funcionamiento satisfactorios.

En la auditoría de gestión se realizan estudios para determinar deficiencias causantes de

dificultades, sean actuales o en potencia, las irregularidades, embotellamientos,
descuidos, pérdidas innecesarias, actuaciones equivocadas, deficiente colaboración
fricciones entre ejecutivos y una falta general de conocimientos o desdén de lo que es
una buena organización. Suele ocurrir a menudo que se produzcan pérdidas por 5
prolongados espacios de tiempo, lo cual, a semejanza de las enfermedades crónicas,

hace que vaya empeorando la situación debido a la falta de vigilancia.
Por medio de los trabajos que realiza el auditor administrativo, éste se encuentra en
posición de determinar y poner en evidencia las fallas y métodos defectuosos
operacionales en el desempeño. Respecto de las necesidades específicas de la dirección
en cuanto a la planeación, y realización de los objetivos de la organización.
La responsabilidad del auditor consiste en ayudar y respaldar a la dirección en la

determinación de las áreas en que pueda llevarse a cabo valiosas economías e
implantarse mejores técnicas administrativas. Enseguida de una investigación definida y
donde quieran que surjan aspectos o circunstancias susceptibles de remedio o mejoría,
es obligación del auditor examinar con mirada crítica y valorar toda solución que
parezca conveniente.
La revisión de los métodos y desempeños administrativos, comprende un examen de los

objetivos, políticas, procedimientos, delegación de responsabilidades, normas y
realizaciones. La eficiencia operativa de la función o área sometida a estudio, puede
determinarse mediante una comparación de las condiciones vigentes, con las requeridas
por los planes, políticas etc.
Específicos:
 Determinar lo adecuado de la organización de la entidad
 Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas
 Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas
 Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos
 Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la
eficiencia de los mismos
 Comprobar la utilización adecuada de los recursos.

 Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente

los deberes y atribuciones que les han sido asignados.
 Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera económica, eficiente y
eficaz.
 Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados. 6
 Determinar si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o

actividades legalmente autorizados.
 Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la
administración de éstos por parte del ente.
 Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración
del ente que se encuentra a disposición de los formuladores de políticas,
legisladores y de la comunidad en general.
 Alentar a la administración de la entidad para que produzca procesos tendientes
a brindar información sobre la economía, eficiencia y eficacia, desarrollando
metas y objetivos específicos y mensurables.
 Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables
a operaciones gubernamentales, como así también de los planes, normas y
procedimientos establecidos.
 Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan
la calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.
 Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables financieros,
como así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción y
presupuesto de las empresas y sociedades del estado.
1.3 ALCANCES
La auditoría de gestión puede ser de una función específica, un departamento o grupo de

departamentos, una división o grupo de divisiones o de la empresa en su totalidad.
Algunas auditorías abarcan una combinación de dos o más áreas. Por ejemplo, en el
estudio del procedimiento de pedidos recibidos por el departamento de ventas, la
investigación puede incluir en dicho departamento las diversas rutinas observadas para
el procesamiento o trámite de la papelería y en el departamento de contabilidad, el
procedimiento y cualidades del personal que aprueba el crédito del cliente.

El campo de estudio puede abarcar la economía de la producción, incluyendo elementos

tales como: especialización, simplificación, estandarización, diversificación, expansión,
contracción e integración; también podría incluir los factores de producción.
Por otra parte como en las áreas de examen entre otras, podrían comprender un estudio 7
y evaluación de los métodos para pronosticar: programación del producto, costos de

proyectos de ingeniería, estimación de los precios, comunicaciones, equipos y
aplicaciones del procesamiento de datos, eficiencia administrativa, etc.
Los elementos en los métodos de administración y operación que exigen una constante
vigilancia, análisis, y evaluación son los siguientes: planes y objetivos, estructura
orgánica, políticas y prácticas, sistemas y procedimientos, métodos de control, formas
de operación y recursos materiales, financieros, tecnológicos y de talento humano.
Como áreas principales que integran una organización objeto de la auditoría de gestión
las siguientes:
Auditoría de la gestión del sistema global de la empresa:

 Evaluación de la posición competitiva
 Evaluación de la estructura organizativa
 Balance Social
 Evaluación del proceso de la dirección estratégica
 Evaluación de los cuadros directivos
Auditoría de la gestión del sistema comercial:

 Análisis de la estrategia comercial
 Oferta de bienes y servicios
 Sistema de distribución física
 Política de precios
 Función publicitaria
 Función de ventas
 Promoción de ventas
Auditoría de la gestión del sistema financiero:
 Capital de trabajo

 Inversiones
 Financiación a largo plazo
 Planificación Financiera
 Área internacional
8
Auditoría de la gestión del sistema de producción:

 Diseño del sistema
 Programación de la producción
 Control de calidad
 Almacén e inventarios
 Productividad técnica y económica
 Diseño y desarrollo de productos
Auditoría de la gestión del sistema del talento humano:

 Productividad
 Clima laboral
 Políticas de promoción e incentivos
 Políticas de selección y formación
 Diseño de tareas y puestos de trabajo
Auditoría de la gestión de los sistemas administrativos:

 Análisis de proyectos y programas
 Auditoría de la función de procesamiento de datos
 Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las
áreas funcionales
1.4 Procedimientos
La auditoría de gestión consiste en las revisiones y evaluación de dos elementos

mayores de la administración:
 Política de la corporación. Determinación de la existencia, lo adecuado y
comprensivo de la política así como el significado de sus instructivos como
elementos de control en áreas funcionales. Valorización de los efectos de la

ausencia de políticas; o recomendaciones para la adopción o modificación de los

instructivos formalizados.
 Controles administrativos. Determinación de la existencia, y lo adecuado de

controles administrativos u operacionales como tales, y como respaldo a los
9
objetivos de productividad de la gerencia; el grado de cumplimiento en las áreas
de funcionabilidad mayor; y la coordinación de controles de operación con los
instructivos de la política de la corporación.
 Evaluación de los efectos de la acción de controles administrativos u

operacionales en áreas significativas, y recomendaciones para la adopción o
modificación de tales controles.
La índole y función de los controles administrativos u operacionales, por lo tanto, para

el efectivo control administrativo son fundamentales, ellos representan procedimientos,
rutinas, y otros requisitos obligatorios, o lineamientos específicos, que indican cómo y
por qué medio debe de ejercerse o canalizarse la auditoría operativa.
También puede tomar la forma de documentos o informe que actúen como controles de
sí mismos, o que están diseñados como medida de la efectividad como funcionan otros
controles operacionales. Desde un punto de vista funcional, son los medios de implantar
los objetivos de políticas de una corporación.
A la inversa, la ausencia de instructivos de política vital, o de controles operacionales

efectivos en áreas funcionales significativas puede ejercer un enorme efecto adverso en
la productividad global.
Al iniciar una auditoría de gestión, el auditor prepara datos importantes que le sirven
como antecedentes respecto al cliente, entre los cuales se tiene las utilidades históricas,
recuperación sobre inversión, clases de productos usuales de distribución, características
mercantiles inusitadas en el ramo del mercado, el volumen aproximado de ventas
anuales, el activo y la influencia de pedidos a la orden o contratos para la diferencia
sobre la planeación y operaciones generales. Estos datos pueden suplir con inspecciones

a las plantas y otros servicios, a fin de evaluar las condiciones físicas, y localizar
indicios de posibles áreas de problemas.
El auditor también puede aplicar técnicas de análisis financiero para estadísticas de

operación, que también puede sugerir áreas de problemas, o condiciones que influencian 10
una recuperación desfavorable sobre la inversión, o estadística de operación adversa.
CAPITULO Nº 2
2. LA EMPRESA Y LA AUDITORIA DE GESTIÓN

2.1. UBICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN, BAJO EL ENFOQUE

ESTRUTURAL DE EMPRESAS E INSTITUCIONES
La Auditoría de Gestión se ubica, bajo el enfoque estructural, como auditoría parcial

dentro de la Auditoría Integral, en las empresas o instituciones y se encuentra dirigida a 11
una de las funciones tendentes a evaluar o estudiar la CALIDAD de las actividades de

GESTIÓN ORGANIZACIONAL, teniendo como objetivos diagnosticar y precisar si la
GERENCIA, bajo la óptica de la administración moderna o gestión, está cumpliendo
con el logro de objetivos y metas previstos. En otras palabras, implicará eficiencia
organizacional versus rendimiento satisfactorio de los recursos de la empresa, dentro de
un mercado competitivo. Resumiendo, es examinar a la empresa o institución bajo la
óptica de eficiencia, efectividad y economía.
2.1. CAMPO DE ACCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
Siempre bajo la visión de las funciones o actividades de las empresas o instituciones,

podemos indicar que es aplicable la Auditoría de Gestión a la evaluación de la
GESTIÓN, la que tradicionalmente se conocía como ADMINISTRACIÓN. Hoy en día
la administración por su concepción limitante, rígida, no acorde con los tiempos
cambiantes de flexibilización, integración, cooperación ha evolucionado hacia la nueva
concepción de GESTIÓN MODERNA de las organizaciones; es decir, aplicando la
planificación estratégica, fijación de objetivos y metas, coordinación y acuerdos,
estableciendo los círculos de calidad, o sea, mediante la organización horizontal., aquí
se indica que va dirigida a la función de "Organización, administración, gestión y
control".
2.3. FASES DE LA PLANIFICACIÓN.
La planificación para cada auditoria tiene dos fases o momentos distintos a ser
ejecutados, denominados Planificación Preliminar y Planificación Especifica.
En la primera de ellas, se configuran en forma preliminar la estrategia a seguir en el

trabajo, en base de conocimientos acumulados e información obtenida del ente a auditar.
En la segunda se define tal estrategia mediante la determinación de los procedimientos

específicos a aplicarse por cada componente y la forma en que se desarrollan el trabajo

en la siguiente fase.
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORIA.
La planificación es la primera fase del proceso de la auditoria y consiste en decidir 12
anticipadamente los procedimientos que se van a emplear, la extensión que se le darán a

las pruebas, la oportunidad de su aplicación y los papeles de trabajo que se utilizaran,
así como la asignación de personal que deberá realizar el trabajo.
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN.
El objetivo principal de la planificación consiste en determinar adecuada y

razonablemente los procedimientos de auditoría que corresponda aplicar, cómo y
cuando se ejecutaran, para se cumpla la actividad en forma eficiente y efectiva.
La información obtenida durante el estudio preliminar debe ser analizada y estudiada

como parte del proceso para decidir qué áreas críticas específicas deben ser examinadas
profundamente.
Las decisiones para determinar cuáles han de ser las áreas seleccionadas para examinar
deben tomarse después de considerar los siguientes factores generales que el auditor
debe mantener en la mente desde el inicio de la Auditoría.
Para dar una opinión sobre los estados financieros de un ente, los cuales reflejan la
actividad del mismo, resulta necesario obtener un conocimiento profundo de su
actividad principal. Entonces es necesario que el auditor conozca cómo se maneja la
entidad y que problemas tiene implícitos. Determinadas las unidades operativas, se debe
definir los ―componentes‖ que las conforman. Estos componentes están vinculados con
los estados financieros a examinar y el ciclo de las transacciones. Conocer su historia
financiera, las políticas básicas de contabilidad, cuáles son sus principales fuentes de
ingresos, como se obtiene estos, cuales son los aspectos estratégicos claves para
producir, vender o prestar servicios, que actividades efectúa, cuales son sistemas de
información que dispone para reflejar las operaciones, etc. Estudiar y evaluar el sistema
de control interno.

PLANIFICACIÓN PRELIMINAR
La planificación preliminar esencialmente consiste en el conocimiento del ente a

examinar con el propósito de obtener o actualizar la información general de la entidad y
de las principales actividades, a fin de identificar adecuadamente las condiciones
13
existentes para ejecutar la auditoria. Se debe disponer del personal de auditoría
experimentado, supervisor, jefe de equipo. Con participación eventual de asistentes de
equipo.
Representa el fundamento sobre lo que se basaran todas las actividades de la

planificación y la auditoría en sí mismo de ahí la importancia del conocimiento cabal de
las actividades desarrolladas por la entidad, y también la evaluación de factores externo
que puedan afectar las operaciones. Para lo cual es importante determinar un esquema
en el que consten todos los elementos a ser utilizados:
Elementos
 Conocimiento de la entidad o actividad a examinar,

 De los principales actividades, operaciones, metas u objetivos a cumplir,
 Identificación de las Principales políticas, prácticas contables, presupuestarias
administrativas y de organización,
 Análisis general de la información financiera,
 Determinación de materialidad e identificación de las cuentas de los estados
financieros,
 Determinar el grado de confiabilidad de la información producida,
 Comprensión grado de desarrollo, complejidad y grado de dependencia de los
sistemas de información computarizada,
 Las unidades operativas,
 Riesgo inherente y ambiente de control,
 Decisiones de planificación para las unidades operativas,
 Decisiones preliminares para los componentes,
 Enfoque preliminar de la auditoria
 Áreas problema que se pueden identificar, con respecto a eficiencia economía
o la protección que generalmente concierne a los intereses de la Entidad o
empresa.
 Volumen de ingresos y gastos.
 Restricciones o libertades fuera de lo común en el desempeño de funciones.
 Importancia de los recursos físicos.
 Experiencias anteriores con respecto a actividades similares en la entidad bajo
revisión o en otras entidades.
Esquema
Auditoria (Nombre de la entidad)

1. Antecedentes,
2. Motivo de la auditoría.
3. Objetivo de la auditoría.
4. Alcance de la auditoría,
5. Conocimiento de la entidad y su Base Legal.
6. Base legal,
7. Principales Disposiciones Legales, 14
8. Estructura Orgánica,
9. Misión y objetivos institucionales,
10. Principales actividades, operaciones e instalaciones,
11. Principales políticas y estratégicos funcionales,
12. Financiamiento,
13. Funcionarios principales,
14. Principales políticas contables,
15. Grado de Confiabilidad de la información financiera, administrativa y
operacional,
16. Sistema de información automatizada,
17. Puntos de interés para el examen,
18. Transacciones importantes identificadas,
19. Estado actual de observaciones de exámenes anteriores,
20. Identificación de los componentes importantes a examinar en la
planificación especifica.
21. Matriz de evaluación preliminar del riesgo de auditoría,
22. Recursos a utilizarse,
23. Tiempo en el cual se desarrollara el examen
24. Resultados de la auditoria
25. Firmas de responsabilidad de quien prepara y quien aprueba.
PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA.
Fase en la que se define la estrategia a seguir en el desarrollo de la auditoría y tiene

como propósito principal evaluar el sistema de control interno, evaluar y calificar los
riesgos de auditoría y seleccionar los procedimientos a ser aplicados a cada componente
en la fase de ejecución o trabajo en el campo, mediante los programas respectivos.
Tiene incidencia en la eficiente utilización de los recursos y en el logro de las metas y
objetivos definidos para la auditoría, se fundamenta sobre la información obtenida en la
planificación preliminar.
La aplicación de pruebas de cumplimiento para evaluar el ambiente de control, los

sistemas de registro en información y los procedimientos de control es el método
empleado para obtener la información complementaria y calificar el grado de riesgo
tomando al ejecutar un auditoría.

La planificación y programación de cada auditoría o investigación puede variar

dependiendo de los objetivos y alcance del trabajo y de los siguientes factores:
 Si se trata de una primera auditoría realizada por la entidad,

 Si se tiene acceso a los papeles de trabajo de auditorías practicadas con
15
anterioridad por otros auditores,
 La complejidad de la entidad; y,
 Los cambios ocurridos en la organización y procedimientos de las
operaciones o entidad a examinar
En todo caso, siempre debe cumplir con estas normas de auditoría que obliga planificar
cada auditoría aun cuando la inversión de tiempo sea diferente entre cada examen.
Las técnicas de mayor aplicación son la entrevista, la observación, la revisión selectiva,

el rastreo de operaciones, comparación y el análisis. Que analizaremos más adelante.
La responsabilidad para la ejecución de la planificación especifica está concentrada en

el supervisor y jefe de equipo. No obstante, en el caso de exámenes complejos que
requieran la evaluación de muchos componentes en paralelo, es recomendable la
participación de los miembros del equipo en determinados casos de especialistas en
disciplinas específicas.
Para concluir:
En la planificación preliminar se evalúa a la entidad como un todo. En cambio en la

planificación específica se trabaja en cada componente en particular. Uno de los
factores claves del enfoque moderno de auditoría, además de los mencionados en la
planificación preliminar esta en concentrar los esfuerzos de auditoría en las áreas de
mayor riesgo o criticas y en particular en las denominadas afirmaciones (aseveraciones
o representaciones) que es donde el auditor emplea la mayor parte de su trabajo para
obtener y evaluar evidencias de su validez, sobre la cual emitirá las recomendaciones
del área considerada como critica.
2.5.- METODOLOGÍA
Los distintos pasos o procesos a seguir en la auditoría de gestión son los que indicamos
a continuación:
I. PLANEACIÓN
1.- EL DIAGNÓSTICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA
EMPRESA O INSTITUCIÓN:
a. Conocimiento del negocio o entidad.
16
b. Antecedentes de la auditoría.
2.- LA CARTA DE PROPUESTA DE SERVICIOS PROFESIONALES:

a. El plan de trabajo.
b. Alcances o amplitud de las pruebas.
c. Las horas hombre a emplear y los honorarios.
3.- ACTIVIDADES PRELIMINARES A LA AUDITORÍA:

a. Evaluación de riesgos.
b. Identificación de aspectos potenciales.
c. Ejecución de exámenes preliminares.
4.- DISEÑO DEL PLAN DE AUDITORÍA PROPIAMENTE DICHA.
II. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS IMPERANTES:

1. Operativo.
2. De gestión o administrativo.
3. Contable y de costos.
4. Sistema computarizado o informático.
III. EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA

1.- ELABORACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE AUDITORÍA:
a. Diseño metodológico.
b. Elaboración de los programas de auditoría.
c. Selección de la muestra de prueba.
2. - EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS DE AUDITORÍA:
a. Aplicación de las pruebas sustantivas.
b. Obtención de las evidencias de auditoría.
IV. INFORMACIÓN
REDACCIÓN DEL INFORME:
1.- FORMACIÓN DEL JUICIO PROFESIONAL
Las conclusiones de la auditoría.
2.- ELABORACIÓN DEL INFORME:

a. Observaciones.
b. Conclusiones.
17
c. Recomendaciones.
ANEXOS
CAPITULO Nº 3
EL CONTROL DE GESTION Y LA GERENCIA ESTRATEGICA
3.1.- Definiciones de; gestión, control y control de gestión

Antes de comenzar esta Unidad es muy importante mencionar algunos conceptos para
tener un conocimiento más profundo acerca de lo que representa efectuar una Auditoria
de Gestión en una empresa.
Gestión.- Es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtención de recursos y 18
su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Se busca

fundamentalmente la supervivencia y el crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro
del marco que está determinado por los objetivos y políticas establecidas por un plan
estratégico e involucra todos los niveles de responsabilidad de la entidad.
Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente

cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una
planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de técnicas,
conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.
GESTION ……………..Y TODA ACCION
ACCION PARA LLEVAR

ADELANTE UN PROPÓSITO
IMPLICA UN PLAN
Control.- El control es una parte importante de la gestión y consiste en el conjunto de

acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad
con el plan.
Establecer
Normas y
Comprende el NO
Medir el desempeño a Tomar
Métodos para Medidas
desempeño las Normas
medir el Correctivas
desempeño

SI
Tomar el
porqué de lo
Bueno
19
Control de Gestión.- El control de gestión es el examen de eficiencia y eficacia que

se les practica a las empresas tanto públicas como privadas, determinada mediante la
evaluación de los procesos administrativos, la utilización de indicadores de
rentabilidad y desempeño.
Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por

personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente
para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo
que se propone".
El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y

mide la calidad del desempeño, a través de indicadores.
Planificació Ejecución
n
Gestión
Empresarial
Control Dirección
Eficiente
CONTROL
DE
GESTION
Mide EL DESEMPEÑO
Calidad de instrumentos para el Control de Gestión.-El control de gestión como

cualquier sistema, tiene instrumentos que sirven de ayuda para las organizaciones:
Índices.- Permiten detectar variaciones con relación a metas o normas.

Indicadores.- Son los cocientes que permiten analizar rendimientos.

Cuadros de Mandos: Permiten la dirección y enfoque hacia los objetivos.

Gráficas.- Representación de información (variaciones y tendencias).
Análisis Comparativo.-
Compararse con el mejor, para lograr una mayor superación.
Control: Participación sistemática de cada área organizacional en el logro de los 20
objetivos.
3.2.- Propósito del control de gestión

3.3.- Ámbito y objetivo general de la gestión pública y privada
3.4.- Instrumentos para el control de gestión
3.5.- Elementos de gestión
Entre los elementos de gestión tenemos los siguientes:
ELEMENTOS DE
GESTION
ECONOMIA
EFICIENCIA
EFICACIA
ETICA
ECOLOGIA

Economía.-Uso oportuno de los recursos idóneos en cantidad y calidad correctas en el

momento previsto, en el lugar indicado, es decir adquisición o producción al menor costo
posible, con relación a los programas de la organización.
Eficiencia.- Es la relación entre los recursos consumidos y la producción de bienes y
servicios, se expresa como porcentaje comparando la relación insumo-producción de bienes 21
y servicios; la eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de unidades se

producen utilizando una cantidad dada de insumo.
Eficacia.- La eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos o
metas que se había propuesto.
Ética.-Es un elemento básico de la gestión institucional, expresada en la moral y conducta
individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en sus deberes,
en su código de ética, las leyes, en las normas constitucionales, legales y vigentes de una
sociedad.
Ecología.-Son las condiciones, operaciones y prácticas relativas de a los requisitos
ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestión de un
proyecto.
ENFOQUE
La auditoría de gestión es un enfoque integral, por tanto se concibe como una Auditoria de
Economía y Eficiencia, porque está considerada como una adquisición económica de los
recursos (insumos) y su utilización efectiva o provechosa en la producción de bienes,
servicios u obras en la calidad y cantidad esperados y que sean socialmente útiles y cuyos
resultados sean medibles por su calidad e impacto.
Uso oportuno de los recursos en calidad y cantidad adecuadas y al

ECONOMIA menor costo posible
Cantidad, grado y oportunidad de bienes y servicios

CALIDAD
Relación entre los bienes o servicios entregados en el manejo de

EFICIENCIA los recursos
EFECTIVIDA Relación entre los bienes o servicios generados y los objetivos y

metas programadas
D
AUDITORIA HACIA LA ECONOMIA Y LA

De los productos
EFICACIA EFICACIA
3.7.- LA GERENCIA ESTRATÉGICA Y EL CONTROL
Por lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los directivos deben
implantar para obtener el éxito de la organización, permitiendo establecer los objetivos de
la empresa y los cursos de acción fundamentales según las características del entorno 22
competitivo y de las condiciones actuales y potenciales de la empresa.
Sin estrategia no existe dirección que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de
acción coherente que produzca los resultados deseados y la adaptación de la empresa al
entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que desarrolla su
capacidad de reacción ante un entorno que cambia con gran velocidad, no sólo en lo
económico sino también en lo social, en lo tecnológico y en lo político.
En este sentido, la Gerencia Estratégica es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar

las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La
Gerencia Estratégica incluye los elementos de la administración tradicional, pero concede
más importancia a seis elementos fundamentales:
1. La visión de la organización
2. La actuación prospectiva de la organización
3. La capacidad de definir la dirección de la organización
4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización
6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo Beneficios de la
Gerencia Estratégica
• Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de

reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
• Los conceptos de Gerencia Estratégica dan una base objetiva para la asignación de
recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente
la subjetividad la base para decisiones importantes.
• Permiten a una organización aprovechar oportunidades clave en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer
las amenazas internas.
• Las organizaciones que llevan a cabo la Gerencia Estratégica son más rentables y
exitosas que aquellas que no los usan.
• Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras. • Evitan la
defunción de una empresa, incluyen una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las
relaciones desempeño/recompensa.
• La gerencia estratégica incluye una mayor comprensión de las capacidades de una

empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
• Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo. Así, la Gerencia Estratégica tiene básicamente tres grandes
funciones: 23
1. La Administración Tradicional
3.8.- CAPACIDAD GERENCIAL Y PRINCIPALES FUNCIONES DE LA

GERENCIA
La base fundamental de un buen gerente es la mediada de la eficiencia y eficacia que

este tenga para lograr las metas. Es la capacidad que tiene para reducir al máximo los
recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y
la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer)
Importancia de la Gerencia
 La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, para dirigir los
asuntos de la misma
 Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo.
 Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, y
la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo.
La gerencia sirve para ejecutar el objetivo o misión de la organización. A pesar de que

esta misión varias según las características del contexto donde actué, existe seis
responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber:
1. Incremento del la Tecnología en la institución

2. Perpetua la organización
3. Darle dirección a la organización
4. Incrementar la productividad
5. Satisfacer a los empleados
6. Contribuir a la Comunidad.
7. Planificación de los Recursos Humanos
8. Análisis y Diseño del Trabajo
9. Reclutamiento y Selección
10. Evaluación y Revisión del Desempeño
11. Administración de Sueldos y Salarios

a) Con sus funciones de Planificación, Organización, Dirección, Administración de

personal, Coordinación, Control y Gestión financiera
b. Gestión de la Calidad
c. Mercadotecnia
d. Dirigir a. 24
e. Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación
inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo.
f. Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor
estrategia de desarrollo. c. Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado
con el plan de desarrollo institucional y guiarlo en la consecución de los objetivos.
g. Monitoreando constantemente la organización y el ambiente con el fin de corregir y
enfrentar las desviaciones que se identifique. e. Adaptando continuamente el plan a
las condiciones que se presenten.
h. Apoyar a. Constantemente la actuación del personal operativo. b. Asignando los
recursos con visión estratégica. c. Involucrándose en la labor operativa para
conocer los pormenores del proceso. d. Adelantándose a las circunstancias. e.
Integrando el mejor equipo de trabajo. No debemos confundir la Gerencia
Estratégica con la Planificación, que es solamente uno de sus componentes.
3.9.- La planificación estratégica como elemento gerencial básico.- proceso.-etapas.-

enfoques.
Los 12 pasos de la Gerencia Estratégica a. Formulación del planteamiento estratégico de

negocios
1. Definir los negocios en los que estamos y queremos seguir, en los que no estamos y
queremos estar, y en qué negocios no queremos estar.
2. Definir la Situación Deseada en concordancia con la visión y los valores.
3. Investigar externamente identificando Oportunidades y Amenazas para lograr la
situación deseada.
4. Indagar internamente para identificar los medios o recursos que ―se necesita y no se
tiene‖ como posibles Debilidades, los que ―se necesita y se tiene‖ como posibles
Fortalezas, evidenciando la brecha existente.
5. Diseñar Estrategias Medulares para lograr con lo que tenemos lo que queremos en los
negocios que nos interesa ganar. Lo anterior puede llevar a. tener que ajustar parcial o
radicalmente la Misión. b. Planificación estratégica
6. Formular Planes Generales de Acción
7. Formular Programas Específicos de Acción
8. Formular presupuestos Estratégicos Estos primeros ocho pasos permiten configurar el
Plan Estratégico de Negocios. Liderazgo

9. Ajustar la Organización: revisar la adecuación y concordancia ecológica de los

componentes de la organización como parte del sistema empresarial.
10. Dinamizar la Acción: incentivar, coordinar y liderar la acción para lograr exitosamente
lo perseguido. d. Aprendizaje Estratégico
11. Apreciar Estratégicamente la Situación en forma periódica o cada vez que las
circunstancias lo ameriten. 25
12. Ajustar Táctica y/o Estratégicamente la Gestión.
En las empresas modernas, la estrategia es y seguirá siendo el tema gerencial más

importante. El gerente de hoy debe salir de su torre de cristal, sumergirse en las realidades
del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos, y crear una intención
estratégica, que no es otra cosa que construir un punto de vista respecto al futuro.
3.10-ESTUDIO DEL ENTORNO DE LA EMPRESA.- MATRIZ DE ANÁLISIS DEL

ENTORNO (FACTORES EXTERNOS)
El objetivo del análisis del entorno es la captación de la información para aportar fuentes
de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la
empresa.
Es necesario contar con herramientas específicas orientadas a facilitar la recopilación y el

análisis de la información. Han de ser, preciso y simple, un exceso de información, puede
ser inviable de analizar y asimilar.
Además, el análisis del entorno ha de prestar una especial atención a su desarrollo futuro, a
largo plazo. Y esto, porque es en este ámbito temporal en el que han de plantearse las
decisiones estratégicas. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de análisis
adecuados.
Según los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa será más
adecuado emplear unas técnicas u otras. Dos tipos de herramientas de análisis:
La previsión consiste en la prolongación hacia el futuro de una situación pasada con ciertas
estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas
hipótesis de extrapolación de tendencias. Método apropiado en entornos estables y de baja
incertidumbre.
La prospectiva, consiste en la elaboración de un panorama de futuros posibles,

denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son más adecuados ante
entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.
Los modelos de previsión presentan dos características esenciales:
a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al cumplimiento de un
conjunto de hipótesis de partida.
b) Son verificables: susceptibles de contrastación con la realidad, transcurrido un tiempo.

Todo proceso de previsión debe seguir una serie de etapas:

1. Seleccionar las variables clave del entorno.

2. Seleccionar las fuentes de información relevantes sobre las que realizar las
estimaciones.
3. Evaluar las técnicas disponibles de previsión
4. Integrar en el proceso de análisis estratégico los resultados del modelo de previsión
26
empleado, con el fin de extraer conclusiones coherentes.
5. Controlar el proceso de previsión.
La iniciativa económica que vamos a desarrollar no está aislada, sino puede está afectada
por el contexto en el que nos movemos.
ENTORNO
Económico, Político, Legal,
Social, Cultural, Demográfico,
Tecnológico y Medioambiental
Provisión Producción Transformación Comercialización Consumo
Proveedores de Servicios
Asistencia, técnica, crédito,
Investigación en insumos
El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores que pueden afectar la
operación de la misma con un impacto positivo o negativo.
1. El Contexto económico devaluación, inflación modelo de desarrollo,

tendencias económicas, índices de producción, ingresos y precios.
2. El entorno político-legal: Organización de la Sociedad, tipo de gobierno, clima
de convivencia ciudadana legitimidad de la estructura política, legislación
tributaria……
3. Entorno Socio Cultural: actitudes, deseos, expectativas, educación, creencias
culturales de la gente.
4. El entorno demográfico
5. Tecnología e innovación La tecnología que en sentido amplio significa el empleo
de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos
productivos) y/o nuevos productos.

1. Situación medioambiental
2. Otros elementos externos o factores de influencia posible.
MATRIZ DEL ANALASIS DEL ENTORNO
Tendencias
27
Contexto Fenómenos Apenas
Fuente En Declive
Observados Perceptibles Oportunidades Amenazas
Económico
Político
Sociocultural
Demográfico
Tecnológico
Medioambiental
Otros
Utilizar la matriz de análisis del entorno para organizar nuestras informaciones,

percepciones y previsiones sobre los posibles impactos que los factores externos
podrían tener sobre las iniciativas económicas.
El modelo de las cinco fuerzas competitivas
3.11-ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA.- MATRIZ DE ANÁLISIS

ORGANIZACIONAL (FACTORES INTERNOS)
3.11.1 FASES DE AUDITORÍA GESTIÓN
El proceso de auditoría tiene las siguientes fases:

1. Planificación
Panificación Preliminar
Planificación Específica
Evaluación del Control Interno
Medición de Riesgos
28
Programa
2. Ejecución
Aplicación de Procedimientos y Técnicas
Papeles de Trabajo
Indicadores de Gestión
Hallazgos/ Evidencias
3. Comunicación de Resultados
Borrador del informe
Lectura del informe
Informe final
4. Seguimiento
3.1. Planificación
―Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar
los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final
deseado. Crear un plan tiene muchos beneficios pero sobre todo clarifica muchas dudas
acerca del trabajo a realizar‖.
―Planear una auditoría implica establecer la estrategia general de auditoría para el trabajo y
desarrollar un plan de auditoría, para reducir el riesgo a un nivel aceptablemente bajo. La
planeación involucra al socio del trabajo y a otros miembros clave del equipo para ganar de
su experiencia y clara percepción y para enriquecer la efectividad y eficiencia del proceso
de planeación.
3.1.1. Planificación Preliminar

La planificación preliminar, como primera etapa del proceso planificación, reúne el
conocimiento acumulado del ente, la información adicional obtenida como consecuencia de
un primer acercamiento a las actividades ocurridas en el período a auditar y resume este

conocimiento en la definición de decisiones preliminares para la ejecución de la auditoría.
La planificación preliminar está dirigida a la definición de una estrategia para ejecutar la
auditoría y diseñar el enfoque del examen, con base en los estándares definidos en el
contrato de servicios de auditoría. 29
Mediante la comprensión del ambiente de control, sistema de contabilidad, procedimientos

de control, ambiente SIC (Sistemas de información computarizada) y auditoría interna,
podemos evaluar el riesgo inherente, el mismo que se debe determinar en esta etapa.
En la planificación preliminar el auditor obtiene el conocimiento de la empresa, a través de
la revisión del archivo permanente (revisión de escrituras, políticas, reglamentos, manuales,
instructivos, organigramas), mediante una visita a las instalaciones y la aplicación de una
entrevista.
3.1.1.1. Revisión del Archivo Permanente

El archivo permanente es de propiedad de la empresa, contiene documentos que no varían
de un año a otro y sirven para posteriores auditorías; dicho archivo contiene datos como:
base legal, escrituras, estatutos, reglamentos, manuales de procedimientos y funciones,
instructivos, organigramas estructurales, funcionales y de personal, plan de cuentas,
contratos a largo plazo, estados financieros y notas aclaratorias, informes de auditorías
anteriores, actas de directorios, etc.
Toda esta información obtenida del archivo permanente le da al auditor un conocimiento
amplio del funcionamiento de la empresa.
3.1.1.2. Archivo Corriente

El archivo corriente es de propiedad del auditor y sirve para respaldar el dictamen de
auditoría emitido por el mismo, al finalizar su examen (Auditoria Financiera). Dicho
archivo contiene todos los papeles de trabajo resultantes de la aplicación de los
procedimientos y pruebas de auditoría; como son: cédulas sumarias, cédulas analíticas, hoja
de trabajo, conformaciones, etc.
3.1.1.3. Visita a las Instalaciones

El auditor realiza la visita a las instalaciones de la empresa que será auditada, para observar
cómo está funcionando y si está estructurada u opera según lo establecido en los
organigramas.
En nuestro caso pondremos mayor atención en las áreas de Captación, Colocación y
Recaudación, para identificar posibles problemas y en base a esto realizar nuestro plan de 30
auditoría, cuya profundidad de las pruebas y procedimientos dependerá de la confiabilidad

que arroje el control interno de la Cooperativa.
3.1.1.4. Entrevista
En la entrevista se formulan las preguntas para corroborar la información obtenida
mediante la observación preliminar de la entidad (visita a las instalaciones). La misma está
dirigida al Gerente General, y pretende ampliar aún más el conocimiento que tiene el
auditor acerca de la organización.
La revisión del archivo permanente, la visita preliminar y la entrevista le proporcionan al
auditor un conocimiento global de la empresa y por ende le permiten determinar el riesgo
inherente a la entidad. Cabe indicar que esta etapa será desarrollada por el Jefe de
Auditoría.
3.1.2. Planificación Específica

La planificación específica en definitiva, es determinar los procedimientos para cumplir la
estrategia o decisiones adoptadas en la planificación preliminar. En la planificación
específica se analiza la documentación e información recopilada y se confirma la
calificación y evaluación de los riesgos tanto inherente como de control, que se evaluaron
de forma preliminar y se define el enfoque más adecuado. En la planificación específica es
obligatoria la evaluación de la estructura de control interno de la entidad, para obtener
información adicional, evaluar y calificar los riesgos y seleccionar tanto las pruebas de
cumplimiento como sustantivas, a aplicar en la siguiente fase a cada uno de los procesos
(en caso de auditoría financiera a cada uno de los grupos de cuentas).
En resumen la planificación específica es la metodología empleada por el auditor para
desarrollar su trabajo. En esta se detallan los siguientes aspectos:

3.1.2.1. Motivo del Examen

En Auditoría de Gestión, se establece el por qué, de realizar un examen de auditoría, a las
áreas o departamentos de una empresa. Por lo general, el motivo del examen es para medir 31
la eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología en cada uno de los procesos llevados a
cabo dentro de dichas áreas o departamentos.
3.1.2.2. Objetivo General del Examen

El objetivo general del examen, en Auditoría de Gestión, consiste en el planteamiento de
que es lo que se quiere hacer o realizar en la empresa y con qué propósito.
Normalmente estos exámenes tienen por objetivo general, evaluar las áreas o
departamentos de una empresa, para determinar posibles las desviaciones existentes dentro
de cada uno de los procesos, y, emitir recomendaciones que contribuyan a lograr las 9 ―E‖.
3.1.2.3. Objetivos Específicos del Examen

Los objetivos específicos se derivan del objetivo general, y en estos se establece los
propósitos que pretende la auditoría con respecto a un departamento pero de manera más
detallada. Entre los principales objetivos específicos que persigue una auditoría de gestión
podemos encontrar:
Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y

normativas.
Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la Institución en

términos de gestión.
Evaluar el nivel de eficiencia en utilización y aprovechamiento de los recursos

humanos, financieros, materiales y tecnológicos.

Verificar que el control interno sea el adecuado para las áreas o departamentos
en estudio.
Detectar desviaciones y emitir recomendaciones para su solución,

contribuyendo para que la empresa logre excelencia en sus operaciones. 32

3.1.2.4. Alcance de la Auditoría

Se refiere al periodo de análisis, el tiempo que le tomará al auditor realizar su trabajo y
entre que fechas estará comprendido el mismo.
3.1.2.5. Base legal 33
En la base legal establece cuales son las normas o leyes que necesita observar la entidad
que va a ser auditada, para cumplir con sus actividades normales.
3.1.2.6. Recursos Materiales

Son todos los equipos, insumos e implementos necesarios para realizar un examen de
auditoría. Entre estos tenemos: laptops, impresoras, resmas de papel, cartuchos de tinta,
esferos, lápices, etc.
3.1.2.7. Recursos Humanos

Comprende todo el personal o el equipo de trabajo necesario para realizar el examen de
auditoría. Los mismos que para el caso deben ser profesionales que tengan vasto
conocimiento en Auditoría de Gestión y en diseño e implementación de procesos.
Se debe detallar el costo hora/hombre, de cada uno de los miembros del equipo de trabajo y
las horas totales a laborar.
3.1.2.8. Recursos Financieros

Es el costo del servicio de auditoría proporcionado a la empresa, el mismo que será
cancelado según las estipulaciones realizadas en el contrato de servicios que firman las
partes.
3.1.2.9. Distribución de Tiempo y Trabajo

Para realizar una Auditoría de Gestión o cualesquier otra, se deben distribuir las tereas para
cada una de las fases de auditoría con sus respectivos responsables, tiempos y fechas, para
asegurar el cumplimiento de las actividades, procedimientos, pruebas y emisión de
informes según la programación realizada.

3.1.3. Evaluación del Sistema de Control Interno

La evaluación del Control Interno es parte del proceso de auditoría, y, dependiendo de los
resultados que se obtengan de dicha evaluación se aplicará a mayor o menor profundidad 34
los procedimientos y pruebas de auditoría.

Mientras más efectivos sean los controles implementados por una organización, será menos
probable la ocurrencia de errores u fraudes en las operaciones de la Cooperativa de Ahorro
y Crédito Puéllaro Ltda. Pero si los controles no son efectivos, el auditor tiene que realizar
un examen más exhaustivo o profundo de las operaciones, para detectar errores y emitir
recomendaciones para corregirlos.
3.1.3.1. Antecedentes del Control Interno

Todo negocio requiere de ciertos controles para lograr resultados óptimos;
independientemente del tamaño, las empresas buscan estabilidad, optimización de recursos
y resultados favorables.
Para lograr todo esto las organización implementan un sin número de actividades las cuales
les permiten tener cierto grado de seguridad al desempeñarse en su negocio. Mientras más
rigurosos sean estos controles, menor será la probabilidad de ocurrencia de errores.
3.1.3.2. Concepto de Control Interno

El control interno se define como el conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones,
mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados, relacionados entre sí y unidos
a las personas que conforman una organización, se constituye en un medio para lograr el
cumplimiento de sus funciones, sus objetivos y la finalidad que persigue, generándole
capacidad de respuesta ante los diferentes públicos o grupos de interés que deben atender.
3.1.3.3. Objetivos del Control Interno

El control interno es desarrollado por todos los miembros de una organización (consejo de
administración, directivos y demás personal de la empresa); es diseñado específicamente
para evitar que se den errores en las operaciones de una entidad.

Los objetivos del Control Interno son los siguientes:
1) Buscar la efectividad y eficiencia de las operaciones

2) Proporcionar confiabilidad de la información financiera y que los registros
contables sean fidedignos. 35
3) Asegurar el cumplimiento de las leyes y regularizaciones aplicables

4) Salvaguardar los activos.
5) Minimizar el riesgo de errores y fraudes que se pueda dar en la organización
6) Eliminar la idea del empleado indispensable.
3.1.3.4. Clases de Control Interno

El control interno puede ser clasificado de varias formas, pero generalmente se lo clasifica
de acuerdo:
Al momento en que se ejecuta

Al enfoque con el que se aplica
A continuación se expone en detalle cada una de las mismas.
3.1.3.4.1. De Acuerdo al Momento

De acuerdo al momento el control interno puede ser preventivo, concurrente y posterior a la
ejecución de las operaciones.
Los procedimientos de control previo y concurrente se aplica en el proceso de las
operaciones; el control posterior, se acciona por medio de un mecanismo técnico evaluador
que es la auditoría, actividad ejecutada por profesionales que no intervienen en las
operaciones controladas.
Control Interno Previo

Es el que se aplica antes de que las operaciones se lleven a cabo o de que los actos
administrativos queden en firme.
Las empresas deben establecer mecanismos y procedimientos para analizar las operaciones
que hayan proyectado realizar, antes de sus autorización, o de que esta surta sus efectos,

con el propósito de determinar la propiedad de dichas operaciones, su legalidad y veracidad

y, finalmente, su conformidad con los presupuestos, planes y programas.
Control Interno Concurrente 36
El control interno concurrente está inmerso en el proceso de las operaciones, se aplica

simultáneamente a la ejecución de las mismas; el desempeño de los funcionarios se debe
concentrar en la obtención de los mejores resultados con menores recursos y corregir
ciertos errores que pueden ocurrir en el transcurso del desarrollo de las operaciones.
Control Interno Posterior

Este control se lleva a cabo mediante la auditoría interna, actividad profesional sujeta a
normas de aceptación generalmente aceptadas que mide la efectividad de los demás
controles internos y contribuye al desarrollo de la gestión empresarial al emitir sus
recomendaciones que deben ser de cumplimiento obligatorio.
El examen posterior de las operaciones financieras o administrativas de una empresa se
realiza a través de la auditoría (interna o externa).
3.1.3.4.2. De Acuerdo al Enfoque

El control interno de acuerdo al enfoque puede ser administrativo o financiero, este último
es más conocido y facilita ejecutar la auditoría financiera.
Control Interno Administrativo

El control interno administrativo es el plan organización, procedimientos y registros que
conciernen a los procesos de decisión que llevar a la autorización de transacciones y
actividades, para fomentar la eficiencia de la operaciones, la observancia de la política
prescrita y el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Los controles internos administrativos pueden abarcar el análisis de estadísticas, estudios de
tiempo y movimiento, informes de rendimiento, programas de capacitación de empleados y
controles de calidad.

Control Interno Financiero

Es el plan de organización, los procedimientos y los registros que permiten: la custodia y
salvaguarda de los recursos; y, la verificación de la exactitud, veracidad y confiabilidad de
los registros contables y de los estados e informes financieros.
37
3.1.3.5. Técnicas de Control Interno

La técnica es un conjunto de procedimientos utilizados por una persona para lograr un
determinado objetivo.
Las técnicas de control interno son métodos utilizados por las organizaciones para detectar
los errores que se den en las operaciones cotidianas de la misma para corregirlas de manera
oportuna.
Existen diferentes tipos de técnicas de control interno que pueden utilizar las empresas,
pero, entre las principales tenemos:

Técnicas Validación
Son un conjunto de actividades implementadas por la organización para confirmar a través
de los mecanismos de autorización, comparación y verificación, la pertinencia y legalidad
de las transacciones u operaciones de una entidad.
Técnicas de Aseguramiento
Son procedimientos utilizados para comprobar o verificar el correcto funcionamiento de las
operaciones de una organización.
Técnicas de re-ejecución
Consiste en volver a realizar los procedimientos, actividades y procesos de una
organización; para verificar la exactitud en las transacciones u operaciones realizadas por la
misma.
Técnicas de Especialización Funcional

Consiste en verificar la existencia de una correcta segregación de funciones, el acceso
restringido a cierta información, la supervisión y la función de auditoría interna.

3.1.3.6. Métodos de Evaluación del Control Interno

Existen varios métodos para la evaluación del Control Interno, entre los principales
tenemos:
COSO I 38
COSO II
CORRE
MICIL
3.1.3.6.1. Informe COSO I (Committee of Sponsoring Organizations)

El denominado ―INFORME COSO‖, sobre Control Interno, publicado en EE.UU. en 1992,
surgió como respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos,
definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática referida.
En la elaboración o construcción de dicho informe participaron las siguientes
organizaciones:
American Accounting Association (AAA)

American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
Financial Executives Institute (FEI)
Institute of Internal Auditors (IIA)
Institute of Management Accountants (IMA)
El Informe COSO es un método que contiene las principales directrices para la
implantación, gestión y control de un Sistema de Control Interno.
En resumen es una metodología o un marco conceptual común que puede ser utilizada para
evaluar el control interno de cualquier organización. El mismo está compuesto por cinco
componentes los cuales son:
1. Ambiente de Control
2. Evaluación del Riesgo
3. Actividades de Control
4. Información y Comunicación

5. Monitoreo o Supervisión
Los 5 elementos del Control Interno interactúan entre sí, y forman un sistema. Este sistema
debe estar integrado a las actividades operativas de la empresa. Cuanto más integrado esté,
mayores serán las posibilidades de éxito del mismo. La dirección y todos los miembros de
una organización son responsables de la implantación y correcto funcionamiento del 39
sistema de Control Interno.
3.1.3.6.2. Enterprise Risk Management (ERM- COSO II)

Es un proceso, efectuado por el comité ejecutivo de una entidad, la gerencia y demás
personal, aplicado a través de toda la empresa. Está diseñado para identificar potenciales
eventos que pueden afectar a la entidad, y gerenciar los riesgos de acuerdo al apetito sobre
dichos riesgos, para proveer razonable aseguramiento acerca del cumplimiento de los
objetivos corporativos.
Existen en la actualidad 2 versiones del Informe COSO. La versión del 1992 y la versión
del 2004. La versión del 2004 es una ampliación del Informe original, para dotar al Control
Interno de un mayor enfoque hacia el Enterprise Risk Management, o gestión del riesgo.
Componentes:
El ERM tiene ocho elementos, cada uno de los cueles son administrados con un enfoque en
riesgos, estos son:
1) Ambiente de Interno
2) Establecimiento de objetivos
3) Identificación de eventos
4) Evaluación de riesgos
5) Respuesta al riesgo
6) Actividades de Control
7) Información y comunicación
8) Monitoreo
3.1.3.6.3. Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano - MICIL

En una primera etapa, el marco integrado de control interno fue desarrollado por los
requerimientos de los auditores externos, como base para determinar el grado de
confiabilidad en las operaciones realizadas y registradas, a partir de su evaluación.
Con el desarrollo de las funciones de control y auditoría profesional las organizaciones han
llegado a crear y constituir las ―direcciones ejecutivas de auditoría interna‖ (DEAI) de las 40
entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del control
interno orientado hacia la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso de los recursos,
el eficaz logro de los objetivos para los cuales se creó la entidad.
Como base para el desarrollo y definición del Marco Integrado de Control Interno
Latinoamericano (MICIL) utilizamos la estructura del informe COSO I y por consiguiente
sus componentes y enfoque son los mismos.
En la Conferencia Interamericana de Contabilidad de San Juan, Puerto Rico en 1999 se
recomendó un marco latinoamericano de control similar al COSO en español en base de las
realidades de la región. Se nombro una comisión especial de representantes de la
Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC) y la Federación Latinoamericano de
Auditores Internos (FLAI) para iniciar el desarrollo de tal marco.
El MICIL fue aprobado en la reunión Anual de la FLAI en Octubre de 2003 en La Paz,
Bolivia.
La evaluación del MICIL, a partir de las herramientas desarrolladas y disponibles para su
aplicación adaptada a las condiciones específicas de cada organización, es un paso
importante para las actividades de control de las empresas en Latinoamérica.
3.1.3.6.4. Control de los Recursos y los Riesgos – Ecuador (CORRE)

El CORRE toma como base los tres informes enunciados; sin embargo, su presentación se
fundamente en COSO II. Además, procura que su adaptación a la realidad ecuatoriana y la
simplificación de los contenidos, facilite su comprensión y aplicación.
Es una metodología implementada en nuestro país, para tener un criterio en común y
evaluar el sistema de control interno bajo las mismas concepciones o pilares fundamentales.
Para el desarrollo del CORRE, tomamos la estructura del Informe COSO II y sus
componentes, agrupados en el siguiente orden:

1) Ambiente Interno de Control

2) Establecimiento de Objetivos
3) Identificación de Eventos
4) Evaluación de Riesgos
5) Respuesta a los Riesgos 41
6) Actividades de Control
7) Información y Comunicación
8) Supervisión y Monitoreo
Todos los componentes del CORRE, tienen como base el ambiente interno de control y,
dentro de éste, la integridad y los valores éticos. Por su importancia, este elemento se
presenta en la parte más amplia de la pirámide, sobre la que se soportan todos los demás
elementos. Se logrará eficiencia y eficacia en el CORRE, si los ocho componentes
funcionan de manera integrada en toda la organización, bajo el liderazgo del consejo de
administración o de la máxima autoridad, como principal responsable de su diseño,
aplicación y actualización, en las instituciones públicas y privadas.
Por sus características, el componente información y comunicación, permite una amplia
relación entre la base y la cima de la pirámide, constituyéndose en el elemento integrador
del sistema. Los supervisores de todos los niveles de la organización, principalmente los
más altos, están en condiciones de adoptar las decisiones, sobre la base de los resultados de
las actividades de control establecidos para disminuir los riesgos en todas sus categorías.
La base del CORRE está en los valores, la conducta ética, la integridad y la competencia
del personal. Este es un elemento que debe ser cuidado en forma permanente, dentro y
fuera de la organización, principalmente con el ejemplo de las más altas autoridades. No es
suficiente la emisión de un código de ética y los valores institucionales. Es indispensable
que el personal de la entidad, los clientes y terceras personas relacionadas los conozcan y se
identifiquen con ellos, para que se logren los objetivos basados en los principios antes
señalados.
A continuación se presenta una comparación de los componentes del sistema de control y
gestión de riesgos, según COSO I, MICIL, COSOII y CORRE.

3.1.3.7. Herramientas de Evaluación

Para evaluar el control interno de una organización se pueden utilizar herramientas como:
Narrativas
Cuestionarios 42
Flujogramas.
3.1.3.7.1. Narrativas de Control Interno

Una narrativa es un relato a cerca de un tema, una actividad o cualesquier otra situación que
nosotros estemos analizando.
Al realizar la evaluación del control interno, los auditores pueden utilizar esta herramienta
para plasmar o describir todas las situaciones observadas a cerca del funcionamiento y
efectividad de los controles implementados por la organización para prevenir, detectar y
corregir errores.
Este método consiste en elaborar un papel de trabajo en el cual se resuma (describa, narre)
por escrito el control interno del ente auditado. Sera importante al final de la narración,
resaltar analíticamente las fortalezas y debilidades encontradas señalando la efectividad de
los controles existentes.
En nuestro examen podemos utilizar el siguiente formato de narrativa para evaluar el
control interno.
Narrativas de Control Interno

corregir errores.


3.1.3.7.2. Cuestionarios de Control Interno

Un cuestionario es un documento constituido por un conjunto de preguntas orientadas a 43
obtener información de un tema en estudio o fortalecer el conocimiento que se tenga del

mismo.
Los cuestionarios de control interno permiten evaluar el control interno a través de
preguntas a los diferentes funcionarios de la empresa.
Con relación a los cuestionarios de control interno deben considerarse los siguientes
aspectos:

Es necesario que se apliquen a los funcionarios relacionados con el componente
auditado, incluyendo personal de todo el nivel administrativo.
Es necesario verificar la veracidad de las respuestas.
Se debe diseñar con preguntas relacionadas y repreguntas para establecer la
consistencia de las respuestas.
Es necesario evitar realizar preguntas no aplicables, para lo cual en vez de
utilizar cuestionarios estándar, debe elaborarse cuestionarios que reconozcan las
particulares características de cada empresa.
Es necesario que la final del cuestionario firme el funcionario al que se le
realizaron las preguntas.
3.1.3.7.3. Flujogramas de Control Interno

Es un método muy utilizado para la evaluación del control interno, el flujograma es la
representación gráfica secuencial del conjunto de operaciones relativas a una actividad o
sistema determinado, su conformación se la realiza a través de símbolos convencionales. Se
denominan también diagramas de secuencia y constituyen una herramienta para levantar la
información y evaluar en forma preliminar las actividades de control de los sistemas
funcionales que operan en una organización.

A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama de flujo para realizar la colocación o

el otorgamiento de créditos por parte de una institución financiera. En el mismo podemos
identificar si el proceso es óptimo y por ende si los controles de la organización son
eficientes para prevenir, detectar y corregir posibles errores que puedan darse dentro de la
organización. 44
Mediante esta representación gráfica, el auditor se forma una idea acerca de:

Cómo está funcionando cada una de las áreas involucradas
La secuencia lógica del proceso de colocación
Los niveles de autorización o segregación de funciones.
3.1.3.8. Medición de Riesgos

Todas las actividades que se realizan diariamente en una organización son susceptibles de
errores, fraudes o eventos tanto internos como externos que pueden afectar gravemente el
desenvolvimiento normal de una empresa.
El riesgo es la probabilidad de ocurrencia de un evento no esperado, el cual al
materializarse puede afectar gravemente el desempeño de una empresa u actividad que se
esté llevando a cabo.
Es por ello que se desarrollan herramientas para mitigar estas amenazas, pero hay tener
presente que dichas herramientas de mitigación solo nos proporcionan un grado de
seguridad al realizar nuestras tareas. Es decir no existen controles 100% seguros, ni tareas
con cero riesgos.
Para realizar una auditoría hay que evaluar dichos riesgos, y, en base a esto determinar el
alcance y profundidad de los procedimientos y técnicas de auditoría a ser aplicados en la
ejecución de un examen profesional de auditoría.
Mientras mayores sean los riesgos presentados por una empresa, el auditor tiene aplicar con
mayor profundidad, extensión y oportunidad las pruebas; mediante el empleo de técnicas y
procedimientos de auditoría.
Para determinar estas vulnerabilidades se realiza la evaluación del control interno, y
mediante esto establecemos el riesgo de control o las debilidades de los controles aplicados
por la empresa.

3.1.3.8.1. Riesgo Inherente

Es la probabilidad que existe de que la información financiera, administrativa u operativa
pueda estar distorsionada en forma importante por la naturaleza misma de la actividad
realizada por la entidad. 45
El riesgo inherente fundamentalmente se califica en función de: significatividad monetaria

de la cuenta, volumen de transacciones, cantidad de ítems que conforman la cuenta,
dispersión geográfica de áreas relacionadas con la cuenta, número de personas involucradas
en la transaccionalidad, complejidad del proceso vinculado con la cuenta.
Respecto del riesgo inherente el auditor no puede hacer nada más que evaluarlo y
calificarlo para tener una percepción preliminar del riesgo de cada cuenta o proceso a ser
analizado. Es importante mencionar que el riesgo inherente es solo una percepción
preliminar; puesto que, la real orientación de cuantos, cuáles y que tan profundos
procedimientos se aplicarán, la proporciona la calificación de Riesgo de Control.
3.1.3.8.2. Riesgo de Control

Es la probabilidad que existe de que la información financiera, administrativa u operativa
pueda estar distorsionada en forma importante, a pesar de los controles existentes, debido a
que estos no han podido prevenir, detectar y corregir las deficiencias existentes.
Los controles aplicados por la organización al no ser capaces de detectar los errores que
pueden darse en la misma, afectan al desenvolvimiento normal de las operaciones de la
organización.
Para determinar el riesgo de control se realiza una evaluación del control interno mediante
la aplicación de un cuestionario; al tabular los resultados establecemos que tan confiables
son dichos controles y su riesgo.
Respecto al riesgo de control el auditor no puede hacer nada más que evaluarlo y calificarlo
para tener una orientación sobre que tan profundas deben ser sus pruebas a ser aplicadas en
la ejecución del trabajo.

Fórmula del Riesgo de Control:

Riesgo de Control (RC) = Puntaje Óptimo – Puntaje Obtenido
3.1.3.8.3. Riesgo de Detección

Es la probabilidad que existe de que las distorsiones importantes en la información 46
financiera, administrativa u operativa no son detectadas mediante los procedimientos de

auditoría.
El riesgo de detección se lo califica en función de la aplicación de los procedimientos
necesarios.
Respecto al riesgo de detección el auditor si puede realizar acciones para disminuirlo, ya
que puede aplicar una mayor cantidad de procedimientos y pruebas de auditoría para
realizar un examen más minucioso y profundo con el objetivo de detectar cualesquier
desviación u error que no pudo ser identificado por los controles aplicados por la
organización.
3.1.3.8.4. Riesgo de Auditoría

Es la probabilidad de que el informe de auditoría contenga errores o no refleja la verdadera
situación de la organización, ya que los procedimientos de auditoría no detectaron estas
desviaciones.
Este riesgo se compone de la multiplicación de los riesgos: inherente, de control y de
detección; como se indica a continuación:
Fórmula del Riesgo de Auditoría:

Riesgo de Auditoría = Riesgo Inherente*Riesgo de Control* Riesgo de Detección
RA = RI * RC * RD
El riesgo de auditoría no puede ser superior al 5%, en caso de que el mismo sea superior, el
auditor tiene que aplicar pruebas y procedimientos de auditoría a mayor profundidad, para
disminuir el riesgo de detección y a la vez el riesgo de auditoría.
El riesgo inherente y de control son de responsabilidad de la empresa y el auditor no puede
hacer nada para disminuirlos en el transcurso del examen.

Una vez que finalice su trabajo el auditor emitirá un informe el cual contiene
recomendaciones para corregir estas desviaciones.
Matriz de Riesgos
Para establecer el nivel de impacto que puede tener el riesgo de control en las operaciones 47
de la empresa y para poder visualizarlo de mejor manera, se puede utilizar la siguiente

matriz de riesgos, la cual tiene tres categorías:
1. Riesgos Altos
2. Riesgos Medios
3. Riesgos Bajos
3.1.4. Programa de Auditoría

El programa de auditoría, es un enunciado lógicamente ordenado y clasificado, de los
procedimientos de auditoría que se van a emplear, la extensión que se les va a dar y la
oportunidad en la que se aplicarán. En ocasiones se agregan a estas algunas explicaciones o
detalles de información complementaria tendientes a ilustrar a las personas que van a
aplicar los procedimientos de Auditoría.
El programa, presenta en forma lógica las instrucciones para que el Auditor o el personal
que trabaja en una auditoría, pueda seguir los procedimientos que debe emplearse en la
realización del examen.
3.1.4.1. Objetivo del Programa de Auditoría

Servir de guía y facilitar la compresión de los procedimientos que se van a aplicar en el
transcurso de la Auditoría (fase de ejecución).
3.1.4.2. Características del Programa de Auditoría:

Entre las características que debe tener el programa de Auditoría, podemos anotar:
a) Debe ser sencillo y comprensivo.

b) Debe ser elaborado tomando en cuenta los procedimientos que se utilizarán de

acuerdo al tipo de empresa a examinar.
c) El programa debe estar encaminado a alcanzar el objetivo principal de la
auditoría.
d) Debe desecharse los procedimientos excesivos o repetitivos. 48
e) El programa debe permitir al auditor examinar, analizar, investigar, obtener

evidencias para luego poder dictaminar y recomendar.
El programa no debe ser rígido, sino flexible para adaptarse a las condiciones cambiantes
que se presenten a lo largo de la Auditoría que se está practicando.
3.2. Ejecución
En esta etapa es donde desarrollamos la auditoría y aplicamos todos los procedimientos y
pruebas de auditoría para identificar ciertas desviaciones que pueden existir en las
operaciones de las organizaciones.
3.2.1. Ejecución de los Programas de Auditoría

Para iniciar la evaluación de las cuentas de los estados financieros o los procesos de las
diferentes áreas o departamentos de una empresa, se aplican los programas de auditoría
desarrollados en la fase de planeación.
3.2.2. Pruebas de Cumplimiento

Estas pruebas son aplicadas al proceso administrativo y se realizan para obtener evidencia
de auditoría sobre la efectividad de:
a) Diseño de los sistemas y de control interno, o sea si están diseñadas apropiadamente para
prevenir, detectar y corregir exposiciones erróneas de carácter significativo.
b) Operación de los controles internos a lo largo del periodo.

Dada la relevancia que a la evaluación del control interno se le atribuye, ya sea que se lo
haga a través de narrativas, flujogramas, cuestionarios u otros y a sabiendas que surge de
manifestaciones verbales o escritas de los responsables de la administración, el auditor debe
satisfacerse de su veracidad antes de extraer su conclusión preliminar, sobre las fortalezas o
debilidades de las operaciones de control. 49
Esta clase de pruebas tienden a confirmar el conocimiento que el auditor tiene acerca de los
mecanismos de control de la empresa obtenido en la etapa de evaluación de control interno.
A estas pruebas se las conoce también como de los controles, de funcionamiento o de
conformidad.
Este tipo de pruebas normalmente aplican:
Pruebas de formalización de los procedimientos de control que consisten en la

inspección de registros, documentos, conciliaciones, informes y similares para
obtener la conformación de que se ha aplicado correctamente un control
determinado.
Reconstrucción de los procesos mediante la repetición o reejecución, en todo o

en parte, de los mismos procesos que hayan realizado los empleados de la empresa
auditada.
3.2.3. Pruebas Sustantivas

Son pruebas realizadas para obtener evidencia de auditoría para detectar representaciones
erróneas sustanciales en los estados financieros, y son de dos tipos:
a) Pruebas de detalle de transacciones y saldos

b) Procedimientos Analíticos
Tienen como objetivo probar la validez de los saldos de las cuentas que contienen los
estados financieros y pueden referirse a un universo de transacciones parte del mismo, de
una misma característica o naturaleza que consolidadas constituyen el saldo de una cuenta

determinada y sus correlativas, para lo cual se aplicarán, procedimientos de validación que

se ocupen de comprobar:
La existencia de los activos y los pasivos

La propiedad de los activos y la obligación de los pasivos 50
La adecuada presentación de todas la cuentas en los estados financieros.

La totalidad de los rubros, es decir que ninguna cuenta haya sido omitida.
Que todas las cuentas de ingreso o gasto estén debidamente clasificadas y
hayan sido registradas en el periodo financiero correcto.
Estas pruebas se aplican a saldos específicos a una fecha determinada, sobre la base del
análisis de un conjunto de partidas seleccionadas denominadas muestras, cuya extensión
guarda relación con los resultados de la ejecución de las pruebas de cumplimiento.
Las pruebas sustantivas son conocidas también como de transacciones, específicas, de
validez de saldos o de validación.
Para las pruebas de cumplimiento y las sustantivas, no deben prepararse procedimientos
aislados entre sí, si no por el contrario, sus resultados se relacionan y se complementan.
3.2.4. Procedimientos de Auditoría

Los procedimientos de auditoría son: el conjunto de técnicas de investigación aplicables a
una partida o a un grupo de hechos o circunstancias relativas a los estados financieros u
operaciones de una entidad.
Son los lineamientos establecidos en el programa de auditoría, y, determinan que es lo que
se debe realizar en cada fase, indicando de manera clara las acciones a tomar para realizar
el examen.
Las pruebas o procedimientos son realizados o aplicados por el auditor en la etapa de la
ejecución de auditoría, como ya lo mencionamos, el tamaño y la profundidad de los mismos
dependerán de la evaluación del sistema de control interno y de la determinación del riesgo
de auditoría.

Los auditores obtienen evidencia realizando o aplicando sus procedimientos de auditoría.

Ellos pueden aumentar la cantidad de evidencia reunida alternando la naturaleza, la
oportunidad o la medida de los procedimientos realizados.
Una forma como los auditores pueden aumentar la cantidad de evidencia obtenida es
seleccionar un procedimiento de auditoría más efectivo. Por ejemplo, si los auditores 51
desean incrementar la cantidad de evidencia sobre la existencia de cuentas por cobrar,

pueden decidir confirmar las cuentas, en lugar de depender de la inspección de los
documentos internos.
Los procedimientos de auditoría pueden realizarse antes del cierre de fin de año para el
cliente (es decir, en fechas internas), o con posterioridad al final del año. Los auditores
pueden obtener más evidencia desplazando los procedimientos de auditoría desde una fecha
interna hasta el final del año.
La principal forma como los auditores obtiene evidencia adicional para limitar el riesgo de
detección es aumentando la extensión de los procedimientos de auditoría, es decir,
probando mas cuentas y no únicamente trabajando con muestras pequeñas.
3.2.5. Técnicas de Auditoría

―Son los métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el auditor para obtener la
evidencia necesaria que fundamente sus opiniones y conclusiones, su empleo se basa en su
criterio o juicio, según las circunstancias.‖23
Las técnicas de auditoría son métodos prácticos normalmente aplicados por los auditores
profesionales durante el curso de sus labores. Además de las técnicas, los auditores
emplean otras prácticas para reunir la evidencia.
Por lo tanto, se podría definir que las técnicas de auditoría son los métodos prácticos de
investigación y prueba que emplea el auditor para obtener la evidencia suficiente y
competente para fundamentar sus opiniones y conclusiones, que se encuentran en el
informe.
Durante la etapa de planificación, el auditor determina cuáles técnicas va a emplear, cuándo
debe hacerlo y de qué manera. Las técnicas seleccionadas para una auditoría específica al
ser aplicadas se convierten en procedimientos de auditoría.

Las técnicas de auditoría pueden clasificarse de la siguiente manera:
3.2.5.1. Técnicas de Verificación Ocular

Como su nombre lo indican estas técnicas utilizan como instrumento fundamental la vista y
se dividen así: 52
Comparación
Consiste en poner atención en dos o más cosas que tengan relación, con el fin de determinar
las similitudes o diferencias existentes entre los saldos comparados. Podemos ver que una
de las más comunes formas de comparar, en lo que respecta a la auditoría, es entre los
ingresos y los gastos producidos en el ejercicio motivo del examen, con los que se
estimaron el presupuesto.
Observación
Es mirar cómo se están realizando las operaciones, esta técnica es la más general y puede
ser utilizada en casi todas las fases de un examen de auditoría.
Revisión Selectiva
Esta técnica consiste en la revisión ocular rápida efectuada con el fin de observar aquellos
aspectos considerados no normales o comunes y que por su volumen no pueden ser
sometidas a un estudio más profundo; a través de esta técnica, el auditor fija su atención en
aquellos casos distintos de los normales.
Rastreo
A través del rastreo se selecciona una operación o transacción la misma que es revisada
desde el inicio hasta el final de su proceso normal.
3.2.5.2. Técnicas de Verificación Verbal

Esta técnica se basa en la comunicación verbal y está conformada de la siguiente manera:

Indagación
Consiste en realizar una serie de preguntas sobre un aspecto motivo de examen, esta es de
gran utilidad cuando existen áreas no documentadas; sin embargo, al realizar varias
preguntas, las respuestas constituyan un elemento de juicio satisfactorio, la indagación por
sí sola no es considerada una evidencia suficiente y competente. 53
3.2.5.3. Técnicas de Verificación Escrita

A través de estas técnicas se obtiene evidencia escrita que respalde el examen realizado,
son las siguientes:
Análisis
Consiste en descomponer una cuenta con el fin de determinar su saldo, así como verificar
todas las transacciones que tengan relación con la cuenta sujeta a examen durante el
período que se está auditando. La técnica que usa el auditor con más frecuencia es el
análisis a las cuentas del mayor, este análisis es descrito por el auditor en un papel de
trabajo denominado Cédula Analítica. En auditoría financiera el auditor para dictaminar los
estados financieros analiza las cuentas del Activo, Pasivo, Ingresos y Gastos, y este análisis
es registrado en los papeles de trabajo. Para analizar un proceso debemos dividirlo en sus
elementos, partes o pasos.
Conciliación
Quiere decir poner de acuerdo datos de una misma operación siempre y cuando provengan
de fuentes distintas.
Confirmación
Consiste en asegurarse de la autenticidad de la información proporcionada por la entidad
sujeta a examen, a través de la afirmación o negación escrita de una empresa o persona que
conozca la existencia y veracidad de la operación consultada.

3.2.5.4. Técnicas de Verificación Documental

Estas técnicas permiten tener respaldos de las transacciones examinadas y son las
siguientes:
Comprobación 54
Quiere decir verificar los documentos que sustentan una transacción, con el fin de
comprobar la legalidad de los mismos.
En contabilidad los documentos de respaldo son las facturas, los cheques, etc., en base a
estos se realiza el registro original de las operaciones.
Al analizar los documentos de respaldo se debe tener en cuenta lo siguiente:

Estar seguro de la autenticidad del documento, el auditor debe estar alerta para
detectar cuando existan documentos fraudulentos.
Determinar si las operaciones realizadas están de acuerdo con los fines
previstos por la entidad.
Observar que las operaciones hayan sido aprobadas por las firmas autorizadas.
Establecer si las operaciones han sido registradas correctamente.
En el trabajo de auditoría la comprobación de las transacciones y el análisis de la cuenta

correspondiente se realiza en forma paralela.
Computación (Cálculo)
Esta técnica tiene como objetivo comprobar la exactitud matemática de las operaciones
realizadas, a través de calcular, contar, sumar, multiplicar, realizar los cálculos de las
depreciaciones, amortizaciones, etc.
3.2.5.5. Técnicas de Verificación Física

Esta técnica consiste en la constatación física y ocular y se conforma por la inspección.

Inspección
Consiste en el examen ocular de los bienes de la entidad sean estos: activos, documentos,
valores, etc., con el fin de conocer la existencia y autenticidad de los mismos. Esta técnica
es de mucha utilidad cuando se trata de constatar los valores en efectivo, así como los
activos, cuando se realiza una inspección en los inventarios, o cuando se revisa contratos 55
para obras públicas.
4.3.2.6. Papeles de Trabajo

―Son el conjunto de cédulas y documentación fehaciente que contienen los datos e
información obtenidos por el auditor en su examen, así como la descripción de las pruebas
realizadas y los resultados de las mismas sobre los cuales sustenta la opinión que emite al
suscribir su informe.‖
Los papeles de trabajo son documentos elaborados y obtenidos por el auditor durante el
curso de la auditoría y sirven para:
a) Evidenciar en forma suficiente y competente el trabajo realizado.
b) Respaldar el dictamen, y las conclusiones y recomendaciones del informe.
Los papeles de trabajo son el conjunto de documentos en los que el auditor registra los
datos e informes obtenidos durante su examen y los resultados de las pruebas realizadas.
La materia de evidencia competente y suficiente que exige la tercera norma del trabajo de
campo debe estar claramente documentada en los papeles de trabajo de los auditores.
Algunos papeles de trabajo adquieren la forma de conciliaciones bancarias o análisis de
cuentas del mayor; otros pueden consistir en fotografías de minutas o actas de las reuniones
de los directores; otros pueden ser graficas o diagramas de flujo de control interno del
cliente. Los balances de prueba de trabajo, los programas de auditoría, los cuestionarios de
control interno, las cartas de representación obtenidas del cliente y de la asesoría legal al
mismo, las formas de confirmación devueltas, todas las planillas sumarias, listas, notas y
documentos hacen parte de los papeles de trabajo de los auditores.
La cantidad y el tipo de papeles de trabajo a ser elaborados dependerán, entre otros, de

diversos factores:

a) La condición y características de la empresa a ser auditada

b) El nivel de confianza en los controles internos
c) La necesidad de tener una supervisión y control de la auditoría
d) La naturaleza del informe de auditoría.
56
3.2.6.1. Características de los Papeles de Trabajo

Los papeles de trabajo deben reunir las siguientes características:
Deben ser preparados en forma nítida, clara, concisa y precisa; es decir

utilizando una ortografía correcta, lenguaje entendible, limitación en abreviaturas,
referencias lógicas, mínimo número de marcas y explicación de las mismas.
Su preparación deberá efectuarse con la mayor puntualidad posible y se pondrá
en su elaboración el mayor cuidado para incluir en ellos tan solo los datos exigidos
por el buen criterio del auditor.
Debe elaborarse con escritura cuya alteración no sea posible sin que se detecte
la enmendadura y asegure la permanencia de la información contenida en ellos.
Son de propiedad de la firma auditora, la cual adoptará las medidas oportunas
para garantizar su custodia y confidencialidad.
Deben ser completos, para lo cual se evitarán preguntas, comentarios que
ameriten o requieran respuesta o seguimiento posterior.
3.2.6.2. Propósito de los Papeles de Trabajo

En forma general los papeles de trabajo sirven para:
1. Evidenciar en forma competente y suficiente el trabajo realizado
2. Respaldar el dictamen, y las conclusiones y recomendaciones del informe; Sin embargo
ampliando estos dos propósitos generales podemos señalar, que los papeles de trabajo
servirán, entre otros aspectos para:
a. Redactar y sustentar el informe de auditoría

b. Ayudar a la planificación
c. Facilitar el examen de auditoría

d. Sentar las pruebas para el control de calidad de la auditoría

e. Defender las demandas, los juicios y otros procedimientos jurídicos
f. Demostrar el cumplimiento de las normas de auditoría
g. Documentar las deficiencias encontradas
h. Poner en evidencia la idoneidad profesional del personal de auditoría. 57
i. Registrar la información reunida en la auditoría.
3.2.6. Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión son índices que nos permiten evaluar el desempeño de una
organización tomando como referencia la información cortada a una fecha determinada e
interrelacionando los datos obtenidos de la misma.
Estos índices deben ser comparados con los índices obtenidos por otras empresas de su
misma naturaleza, pero que sean las más competitivas y eficientes en el mercado en el que
se desenvuelven.
Los indicadores del proceso administrativo sirven para evaluar en términos cualitativos y
cuantitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y propósito estratégico.
Estos indicadores son establecidos por los líderes organizacionales, y son posteriormente
utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los
resultados.
Los indicadores de gestión informan sobre el desenvolvimiento de los procesos y funciones
clave y se utilizan en el proceso administrativo para:
a) Controlar la operación
b) Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
c) Determinar costos unitarios por áreas y programas.
d) Verificar el logro de las metas planteadas por la organización.

3.2.6.1. Concepto de Indicadores de Gestión

―Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de
un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según
el caso.‖ 58
Los indicadores son un elemento estratégico del proceso de evaluación de la forma de

gestión organizacional, ya que permiten ordenar las acciones en relación con los resultados
que se pretenden alcanzar, convirtiéndose en el marco de referencia para definir la jerarquía
de los aspectos a auditar, establecer las prioridades de las acciones a analizar y precisar el
valor de las cifras y comportamientos que se obtengan.
Su uso como sistema permite hacer comparaciones y proyectar retrospectiva o
prospectivamente la información para generar alternativas altamente significativas para los
procesos de toma de decisiones. Ahora bien, el empleo conjunto de indicadores financieros
y de gestión se hace con el propósito de fundamentar el desempeño histórico de acuerdo
con el sentido y esencia de las acciones.
3.2.7.2. Clasificación de los Indicadores de Gestión

Existe una variedad de clasificaciones de los indicadores, esto depende de la necesidad que
tengan las empresas. Por lo general los indicadores se clasifican en:
a) Indicadores gestión financiera

b) Indicadores de gestión administrativa
Indicadores de Gestión Financiera

Estos índices nos proporcionan información acerca de la situación financiera de una
organización, y, para el cálculo de los mismos se utiliza los saldos de las cuentas que
conforman los estados financieros; entre estos índices tenemos:
a) Liquidez
b) Actividad
c) Endeudamiento
d) Rentabilidad

Indicadores de Gestión Administrativa

Estos indicadores nos proporcionan información acerca del manejo administrativo de una
organización. Son desarrollados con el propósito de obtener a través de los mismos, una
visión completa del funcionamiento de la organización; entre estos indicadores tenemos:
 59
Indicadores de eficiencia
Indicadores de eficacia
Indicadores de productividad
Indicadores de economía
3.2.6.3. Formas de Construcción

Establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como
los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en
la Misión y los Objetivos Estratégicos.
Para elaborar un modelo de indicadores de gestión se debe realizar lo siguiente:
a) Definición del indicador.

b) Clasificación de los indicadores por áreas.
c) Establecer los valores objetivos y el criterio de comparabilidad.
d) Realizar la medición e identificar las acciones preventivas y/o correctivas.
e) Representar los valores gráficamente para monitorizar su evolución.
3.2.8. Hallazgos de Auditoría

Son las desviaciones o las diferencias significativas encontradas mediante la aplicación de
las técnicas y procedimientos de auditoría.

Los componentes o atributos del Hallazgo son: Condición, Criterio, Causa y Efecto.
Luego de analizar los atributos del hallazgo emitimos nuestras conclusiones y
recomendaciones, las cuales forman parte del informe de auditoría.
3.2.8.1. Condición 60
En la condición se establece como está funcionando un proceso, una actividad o una cuenta
en específico. Se describe tal y como se encuentra.
3.2.8.2. Criterio
El criterio es como debería estar llevado un proceso, una actividad o una cuenta en
específico según el marco legal que lo regula o disposiciones especiales.
Indica lo que debe ser, son parámetros de comparación o las normas aplicables a la
situación encontrada, permite la evaluación de la condición actual. El criterio es la
disposición legal o normativa de cómo se debe realizar las operaciones o transacciones
examinadas.
3.2.8.3. Causa
La causa es qué provocó que se den las situaciones descritas en la condición. Es la razón o
razones fundamentales por las cuales se originó la desviación, el motivo por el cual no se
cumplió el criterio.
3.2.8.4. Efecto
Se estable cuál es el impacto que generan estas situaciones en la organización, o como
entorpecen el desenvolvimiento normal de las operaciones de la entidad y limita la
competitividad de la misma.
Es el resultado adverso que se produce de la comparación entre la condición y el criterio.
Debe exponerse en lo posible en términos cuantitativos, tales como unidades monetarias,
unidades de tiempo, número de transacciones etc.

Conclusión
Una vez analizado el hallazgo, se formula un resumen del mismo, lo cual se denomina
conclusión. Estas conclusiones pasan a formar parte del informe final de auditoría. (Por
cada hallazgo una conclusión).
61
Recomendación
Es la formulación de la solución para la desviación encontrada, la cual debe ser emitida
para el responsable del manejo de una cuenta o un proceso. Estas también forma parte del
informe final de auditoría. (Por cada hallazgo una recomendación).
3.2.9. Evidencia de Auditoría

La evidencia de auditoría representa la comprobación fehaciente de los hallazgos durante el
ejercicio de la auditoría, por lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los
juicios y conclusiones que formula el auditor. La evidencia respalda la opinión del auditor
emitida en el informe de auditoría.
3.2.10. Concepto de Evidencia de Auditoría

La NEA 13 define a la evidencia de auditoría de la siguiente manera:
―La evidencia es la información obtenida por el auditor (lo que respalda su opinión) para
llegar a las conclusiones sobre las que se basa la opinión. La evidencia de auditoría
comprenderá los documentos fuente y los registros de contabilidad subyacentes a los
estados financieros y la información corroborativa de otras fuentes.‖
3.2.11. Características de Evidencia de Auditoría

La evidencia de auditoría comprende toda información que provenga de varias fuentes y
sirvan de respaldo de las actividades operativas, administrativas, financieras y de apoyo que
desarrolla la entidad auditada, para fundamentar los comentarios, conclusiones y
recomendaciones respecto a la administración de un ente, programa u operación
significativa, sujetos a la auditoría, el auditor obtendrá evidencia suficiente, competente y
pertinente, mediante la aplicación de técnicas de auditoría, las mismas que deben contener
las siguientes características:

a) Suficiente.- Debe proporcionar los datos necesarios y completos los cuales nos permitan
sustentar los hallazgos, conclusiones y recomendaciones del auditor.
En términos de cantidad (Q), cuando los resultados de una o varias pruebas proporcionan 62
una seguridad razonable para proyectarlos con un mínimo riesgo, al conjunto de actividades
de este tipo.
b) Competente.- En términos de calidad (K), para ser competente la evidencia debe ser
consistente, conveniente, válida, confiable y haber sido validada, indagándose
cuidadosamente si existen circunstancias que puedan afectar estas cualidades.
c) Pertinente.- Se refiere a la relación que existe entre la evidencia y su uso. Debe existir
congruencia entre las observaciones, conclusiones y recomendaciones del auditor.
d) Relevante.- Debe aportar elementos de juicio para demostrar o refutar un hecho en

forma lógica y convincente.
e) Legal.- Los documentos deben ser originales o copias certificadas.
f) Útil.- Que sirva para los fines de la auditoría en ejecución.
3.2.12. Tipos de Evidencia de Auditoría

La evidencia se clasifica de la siguiente manera:
Evidencia Documental
La forma más común de evidencia en la auditoría consiste en documentos, tanto internos
como externos de la entidad auditada. El auditor debe considerar constantemente la
confiabilidad de las formas de evidencia documental utilizada en respaldo de sus hallazgos.
En sí son documentos que sustentan los comentarios del auditor.

Esta evidencia se logra por medio del análisis de documentos. Está contenida en cartas,
contratos, registros, actas, minutas, facturas, recibos, y toda clase de comunicación
relacionada con el trabajo.
Evidencia Física 63
Se la obtiene por medio de una inspección u observación directa de las actividades

ejecutadas por las personas, los documentos y registros, o hechos relacionados con el
examen. Este tipo de evidencia debe documentarse en informes que resuman los asuntos
revisados u observados, si es posible sustentados en evidencias gráficas como fotografías,
planos o mapas, puede considerarse como una evidencia física, por ejemplo una fotografía
de una dependencia de recaudación carente de seguridad, o de una bodega sin organización
adecuada de existencias.
Evidencia Analítica
Se obtiene al analizar o verificar la información, la evidencia analítica puede originarse en
los resultados de:

Cálculos aritméticos
Comparaciones de información
Raciocinio
Análisis de la información dividida en sus componentes
Evidencia Testimonial
Es la información obtenida de otros a través de cartas o declaraciones recibidas en respuesta
a indagaciones o por medio de entrevistas. Las declaraciones de los funcionarios de la
entidad son fuentes valiosas de información, pero es importante sustentarlas con evidencia
documental o analítica.

3.3. Comunicación de Resultados

El informe de auditoría constituye el producto final del trabajo del auditor. En esta fase se
lo prepara y se entrega a la más alta directiva de la organización, dicho informe contiene
conclusiones de las deviaciones (en caso de que existan) existentes y recomendaciones
encaminadas a corregirlas, contribuyendo a que la empresa logre las 9 ―E‖. 64
3.3.1. Borrador del Informe de Auditoría

Luego de que el equipo de trabajo ha finalizado la aplicación de todos los procedimientos y
pruebas de auditoría establecidas para el examen, se debe revisar cuidadosamente cada uno
de los hallazgos y la evidencia que los respalde a los mismos para proceder a emitir el
informe de auditoría, el cual estará compuesto, por conclusiones de las desviaciones
encontradas y recomendaciones en encaminadas a corregirlas.
3.3.2. Lectura del Informe de Auditoría

Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de la
auditoría debe convocar al grupo auditor para efectuar una revisión de su contenido. En
caso de que se detecte algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, se deben realizar
los ajustes necesarios para depurarlo.
3.3.3. Informe Final de Auditoría

Finalmente una vez realizadas las correcciones se emite el informe final, el cual se
aprobado se hará de conocimiento de:
Titular de la organización
Órgano de gobierno
Organismo de control interno
Niveles directivos
Mandos medios y nivel operativo
Grupos de filiación, corporativos o sectorial

Dependencia globalizadora (en caso de instituciones públicas)
Informe de Control Interno o Carta a la Gerencia

En este informe, es donde el auditor le indica al cliente auditado, cuales son los errores o
desviaciones detectadas producto de las deficiencias del control interno implementado o
aplicado por la organización (que errores se dieron por la ineficiencia de los controles que
se están aplicando), así como las medidas que debe tomar para corregirlas.
En otras palabras se emite un informe el cual contiene, conclusiones de las desviaciones 65
encontradas y recomendaciones orientadas a corregirlas para lograr eficiencia, eficacia,

economía, ética y ecología en las operaciones de la organización.
3.4. Seguimiento
Luego de que se ha puesto en consideración o se ha dado a conocer a las autoridades de una
organización que problemas existen en su entidad y se sugiere la manera de corregirlos,
debemos realizar un seguimiento ya que las recomendaciones son de cumplimiento
obligatorio y el auditor debe monitorear la aplicación de las mismas.
4.3.4.1. Responsables Asignados

Cada una de las recomendaciones emitidas por el auditor, son dirigidas una o varias
personas responsables de llevar una cuenta, una actividad o un proceso y las mismas son las
encargadas de implementar estas correcciones sugeridas por los auditores.
3.4.2. Mediación de Resultados

Luego de haber aplicado las recomendaciones emitidas en el informe se debe realizar una
medición de las mejoras o correcciones que se han dado en la organización. Por ejemplo el
auditor determina que a la fecha de revisión las recomendaciones se han cumplido o
implementado en un 80%.
3.4.3. Informes Emitidos

Los auditores mediante su seguimiento obtienen información a cerca del nivel de aplicación
que han tenido sus recomendaciones en la organización.
Obtienen por ejemplo que las recomendaciones tienen un nivel de aplicación del 80%,
comunican al personal responsable y reciben explicaciones de los mismos de por qué no
están o no se han implementado completamente.

3.4.4. Comunicación de Ajustes Finales

El auditor comunica a los accionistas de la organización si se ha cumplido o no sus
recomendaciones, y, si se lo ha hecho en qué nivel de avance se encuentra la
implementación. 66
CAPITULO Nº 4
HERRAMIENTAS DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN
4.1.- EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO

Para la ejecución de Auditorias de Gestión es necesario la conformación de un equipo

multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las áreas a
examinarse, a más de los auditores profesionales, podría estar integrado por especialistas en
otras disciplinas.
67
Auditores.-De éste grupo, entre los dos más experimentados, se designa al jefe de
grupo y al supervisor, quienes tendrán la máxima e íntegra responsabilidad de la
Auditoria de Gestión.
Especialistas.-Estos profesionales a más de su capacidad deben tener la independencia

necesaria con relación a la entidad objeto de la auditoria, a fin de obtener mayor
confianza de que su trabajo será ejecutado con total imparcialidad. Es conveniente que
los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones o departamentos de
auditoría, los especialistas podrían participar incluso en la Fase de Planificación.
4.2.- RIESGOS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN.- MATRIZ DE RIESGO Y DE

CONFIANZA.
Es importante que previo a la evaluación de la estructura del control interno en la

Auditoría de Gestión, el lector repase los conceptos de riesgo y conozca la metodología de
su evaluación que usualmente siguen todas las firmas de auditoría al realizar Auditoría
Financiera. Por esta razón se hace una transcripción teórica y sintética del concepto y clases
de riesgo de la obra de Carlos Slosse en su obra "Auditoría Un nuevo enfoque empresarial."
Lo que se puede hacer en la Auditoría de Gestión es seguir la misma metodología de la

Auditoría Financiera (por ejemplo la matriz de riesgo) pero orientada al campo
administrativo (y no al financiero).
EL RIESGO EN AUDITORÍA FINANCIERA
(Síntesis del capítulo 7 de la obra "Auditoría: un nuevo enfoque empresarial" de
Carlos Slosse).
1. CONCEPTO

"Excepto en contadas ocasiones el auditor puede estar en condiciones de emitir un juicio

técnico con absoluta certeza sobre la validez de las afirmaciones contenidas en los estados
financieros. Esta falta de certeza genera el concepto de riesgo de auditoría. La labor del
auditor se concentrará entonces en ejecutar tareas y procedimientos tendientes a reducir ese
riesgo a un nivel aceptable. 68
El riesgo de auditoría puede definirse como la posibilidad de emitir un informe de auditoría

incorrecto por no haber detectado errores o irregularidades significativas que modificarían
el sentido de la opinión vertida en el informe.
La susceptibilidad a la existencia de errores o irregularidades puede presentarse a distintos

niveles. Analizar su presencia ayuda a evaluar y manejar en forma más adecuada, la
implicancia que determinado nivel de riesgo tiene sobre la labor de auditoría a realizar.
El riesgo de auditoría está compuesto por distintas situaciones o hechos que, analizados en
forma separada, ayudan a evaluar el nivel de riesgo existente en un trabajo en particular y
determinar de qué manera es posible reducirlo a niveles aceptables.
Debe quedar claro que si bien existen formas en las que se puede ca-tegorizar e identificar
al riesgo de auditoría, lo más importante dentro de la etapa de planificación de una
auditoría de estados financieros es detectar los factores que producen el riesgo.
Una vez realizada la identificación de los factores de riesgo corresponde efectuar su

evaluación."
Sería necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditoría de gestión:

Conocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y la naturaleza propia de la
Información.
Considerar lo adecuado del diseño del Sistema de Control Interno y probar la eficacia de
sus procedimientos.

Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego de

haber evaluado el Sistema de Control Interno.
Extensión de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros.
Vinculados.
69
Además sería importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de auditoría
siendo los que a continuación detallamos:
1.- Determinar la confianza que tiene la dirección respecto al funcionamiento del sistema de
control interno suponiendo que no se den:
 Incumplimientos en los procedimientos normalizados.
 Detección tardía o no detección de los errores o desvíos,
 Poca experiencia en el personal.
 Sistemas de información no confiables.
2.- Evaluar los riesgos inherentes a la protección de los bienes activos o imagen pública
adversa considerando:
 Probabilidad de ocurrencia de fraudes.
 Quejas del público.
 Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones.
 Barreras externas que afectan al accionar de la Empresa.
3.- Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los

sistemas, atendiendo principalmente:
 Rotación del personal.
 Reorganizaciones en el funcionamiento del personal.
 Crecimiento o reducción del personal.
 Implantación de nuevos sistemas.
 Alteraciones de tipo cultural
4.- Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos debido a
un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por:
 La naturaleza de las actividades.
 El alcance de la automatización.
 La dispersión geográfica.

5.- Medir la importancia del tamaño de la auditoria haciendo referencia al número de

personas, tanto de la Empresa auditada como de los auditores, volumen físico de la
documentación e impacto social reconociendo que a mayor tamaño mayores riesgos.
70
6.- Determinar la importancia de la alta dirección le asigna a la auditoria otorgándoles por

tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su equipo.
7.- Considerar la posibilidad de incurrir en errores, o no detectarlos, según el tiempo de

preparación y ejecución de la auditoria que se haya planificado y utilizado verdaderamente
CATEGORÍAS DE RIESGO DE AUDITORÍA,

 Riesgo inherente,
 Riesgo de control,
 Riesgo de detección.
RIESGO INHERENTE.
"El riesgo inherente es la susceptibilidad de los estados financieros a la existencia de
errores o irregularidades significativas, antes de considerar la efectividad de los sistemas de
control.
El riesgo inherente está totalmente fuera de control por parte del auditor. Difícilmente se
puedan tomar acciones que tiendan a eliminarlo porque es propio de la operación del
ente."
Factores que determinan el riesgo inherente.

"Entre los factores que determinan la existencia de un riesgo inherente se pueden
mencionar:
1. La naturaleza del negocio del ente; el tipo de operaciones que se realiza y el riesgo
propio de esas operaciones; la naturaleza de sus productos y volumen de
transacciones.
2. La situación económica y financiera del ente.

La organización gerencial y sus recursos humanos y materiales; la integridad de la gerencia

y la calidad de los recursos que el ente posee.
La predisposición de los niveles gerenciales a establecer adecuados y formales sistemas de

control, su nivel técnico y la capacidad demostrada en el personal clave, son elementos que 71
deben evaluarse al medir el riesgo inherente."
RIESGO DE CONTROL
"El riesgo de control es el riesgo de que los sistemas de control estén incapacitados para
detectar o evitar errores o irregularidades significativas en forma oportuna.
Este tipo de riesgo también está fuera del control de los auditores, pero eso sí, las
recomendaciones resultantes del análisis y evaluación de los sistemas de información,
contabilidad y control que se realicen van a ayudar a mejorar los niveles de riesgo, en la
medida en que se adopten tales recomendaciones.
Además, la existencia de bajos niveles de riesgo de control, lo que implica que existan
buenos procedimientos en los sistemas de información, contabilidad y control, pueden
ayudar a mitigar el nivel de riesgo inherente evaluado en una etapa anterior."
Factores que determinan el riesgo de control

"Los factores que determinan el riesgo de control están presentes en el sistema de
información, contabilidad y control. La tarea de evaluación del riesgo de control está
íntimamente relacionada con el análisis de los sistemas.
La existencia de puntos débiles de control implicaría "a priori" la existencia de factores
que incrementan el riesgo de control y, al contrario, puntos fuertes de control serían
factores que reducen el nivel de este riesgo."
RIESGOS DE DETECCIÓN.
"El riesgo de detección es el riesgo de que los procedimientos de auditoría seleccionados
no detecten errores o irregularidades existentes en los estados contables.

Por ejemplo, errores en la definición de una muestra en la circularización de saldos de

proveedores, o en la definición del período de análisis de pagos posteriores pueden
implicar conclusiones erróneas en cuanto a la validez de la integridad de las cuentas a
pagar.
72
A diferencia de los dos riesgos mencionados anteriormente, el riesgo de detección es

totalmente controlable por la labor del auditor y depende exclusivamente de la forma en
que se diseñen y lleven a cabo los procedimientos de auditoría.
Al igual que el riesgo de control mitiga la existencia de altos niveles de riesgo inherente,
el riesgo de detección es la última y única posibilidad de mitigar altos niveles de riesgos
inherentes y de control."
Evaluación del riesgo de auditoría

"La evaluación del riesgo de auditoría es el proceso por el cual, a partir del análisis de la
existencia e intensidad de los factores de riesgo, se mide el nivel de riesgo presente en
cada caso.
El nivel de riesgo de auditoría suele medirse en cuatro grados posibles. Estos son:
1. Mínimo.
2. Bajo.
3. Medio.
4. Alto.
En algunas circunstancias quizá resulte poco clara esta clasificación, por lo que muchas
veces la evaluación del nivel de riesgo se limita a determinar un riesgo alto o bajo.
La evaluación del nivel de riesgo es un proceso totalmente subjetivo y depende
exclusivamente del criterio, capacidad y experiencia del auditor. Además, es la base para
la determinación del enfoque de auditoría a aplicar y la cantidad de satisfacción de
auditoría a obtener. Por lo tanto, debe ser un proceso cuidadoso y realizado por quienes
posean la mayor capacidad y experiencia en un equipo de trabajo.
No obstante ser un proceso subjetivo, hay formas de tratar de estandarizar o disminuir esa
subjetividad. En ese sentido, se tratan de medir tres elementos que, combinados, son
herramientas a utilizar en el proceso de evaluación del nivel de riesgo. Estos elementos

son:
 La significatividad del componente (saldos y transacciones).
 La inexistencia de factores de riesgo y su importancia relativa.
 La probabilidad de ocurrencia de errores o irregularidades básicamente 73
obtenida del conocimiento y la experiencia anterior de ese ente.
La combinación de los posibles estados de estos tres elementos brinda un marco para
evaluar el riesgo de auditoría.
Un nivel de riesgo mínimo estaría conformado cuando en un componente poco

significativo no existan factores de riesgo y donde la probabilidad de ocurrencia de
errores o irregularidades sea remota.
Cuando en un componente significativo existan factores de riesgo pero no demasiado

importantes y la probabilidad de existencia de errores o irregularidades sea baja -
improbable-, ese componente tendrá una evaluación de riesgo bajo.
Un componente claramente significativo, donde existen varios factores de riesgo y es
posible que se presenten errores o irregularidades, será de un riesgo medio.
Por último, un componente tendrá un nivel de riesgo alto cuando sea claramente
significativo, con varios factores de riesgo, algunos de ellos muy importantes y donde sea
totalmente probable que existan errores o irregularidades.
La tabla siguiente esquematiza estos conceptos:

Nivel de Sígnificatívidad Factores de riesgo Probabilidad de
riesgo ocurrencia de errores
Mínimo No significativo No existen Remota
Bajo Significativo Existen algunos pero poco Improbable
Medio Muy significativo importantes
Existen algunos Posible
Alto Muy Significativo Existen varios y son importantes Probable

El proceso de evaluación tratará de ubicar a cada componente en alguna de estas

categorías. Es claro entender que seguramente algún componente reúna las tres
categorías presentadas, pero no todas del mismo nivel."
74
MATRIZ DE RIESGO EN AUDITORIA DE GESTIÓN

EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS COMPONENTES
SIGNIFICATIVOS DE LA GESTIÓN Entidad: Consejo de Seguridad Vial
COMPONENTES ASIGNACIÓN DE
SIGNIFICATIVOS DE FACTORES DE EVALUACIÓN (PRIORIDAD)
LA GESTIÓN
Impacto sobre los Riesgo de no Recursos Oportunidad de Factibilidad de
resultados auditarlo involucrados mejorar el auditoria
desempeño
Publicidad 2 2 2 3 1 10
2. Patrulla de 2 3 3 3 13
Caminos
3. Seguridad de 4 4 3 3 17
los vehículos
4. Licencias de 5 3 4 4 20
conducir
Fuente: Guía de Auditoría de Gestión de la Cámara de Cuentas de la República Dominicana
Discutido por:
Fecha: ____
Aprobado por: Fecha:
Métodos de Evaluación del Control Interno

Para la evaluación de control interno se utiliza diversos métodos, entre los más conocidos
los siguientes:
Descripción narrativa
Las descripciones narrativas consisten en presentar en forma de relato, las

actividades del ente, indica la secuencia de cada operación, las personas que

participan, los informes que resulta de cada procesamiento y volcando toda en

forma de una descriptiva simple sin utilización de gráficos.
Es importante el lenguaje a emplear y la forma de trasladar el conocimiento

adquirido del sistema a los papeles de trabajo, de manera que no resulte engorroso 75
en entendimiento de la descripción vertida.
Las preguntas se forman en los siguientes términos:

¿Qué informes se producen?
¿Quién los prepara?
¿A base de que registro se preparan los informes?
¿Con que frecuencia se preparan estos informes?
¿Qué utilidad se da a los informes preparados?
¿Qué tipo de controles se han implantado?
¿Quién realiza funciones de control?
¿Con que frecuencia se lleva a cabo los controles?
El cuestionario descriptivo permite realizar preguntas, a fin de producir una respuesta

amplia de los procedimientos existentes más que respuestas afirmativas o negativas, que no
necesariamente describen procedimientos.
Cuestionarios: Consiste en diseñar cuestionarios a base de preguntas que deben ser

contestadas por los funcionarios y personal responsable, de las distintas áreas de la empresa
bajo examen, en las entrevistas que expresamente se mantienen con este propósito.
Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto
óptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una
debilidad y un aspecto no muy confiable; algunas preguntas probablemente no resulten
aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA "no aplicable". De ser necesario a más
deponer las respuestas, se puede completar las mismas con explicaciones adicionales en
la columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales.

En las entrevistas, no solo se procura obtener un Si, No, o NA, sino que se trata de
obtener el mayor número de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe
validarse las respuestas y respaldarlas con documentación probatoria.
76
EVALUACION DEL CONTROL INTERNO
EMPRESA “ ”
AUDITORIA DE GESTIÓN
FASE II
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AREA: …………………………………………
DEPARTAMENTO…………………………… C.I. 1
SISTEMA………………………………………
CUESTIONARIO RESPUESTAS OBSERVACIONES
SI NO N/A RF/PT
FIRMA FECHA
Elaborado por
Supervisado por
Flujo gramas.- Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgánica de

las áreas relacionadas con la auditoria, así como, los procedimientos a través de sus
distintos departamentos y actividades. Este método es más técnico y remediable para la
evaluación, tiene ventaja frente a otros métodos porque permite efectuar el relevamiento
siguiendo una secuencia lógica y ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el
circuito en su conjunto y facilita la identificación o ausencia de controles.

Para la preparación, se debe seguir los siguientes pasos:

Determinar la simbología.
Diseñar el flujo grama
Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales.
77
Matrices.- El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localización

de debilidades de control interno. Para su elaboración, debe llevarse a cabo los
siguientes procedimientos previos:
Completar un cuestionario segregado por áreas básicas, indicando el nombre de los
funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempeñan.
Evaluación colateral de control interno.
Combinación de métodos.-Ninguno de los métodos por si solos, permiten la

evaluación eficiente de la estructura de control interno, pues se requiere la aplicación
combinada de métodos.
4.3.- Programas y procedimientos
Programa de Auditoría
El programa de auditoría, es un enunciado lógicamente ordenado y clasificado, de los
procedimientos de auditoría que se van a emplear, la extensión que se les va a dar y la
oportunidad en la que se aplicarán. En ocasiones se agregan a estas algunas explicaciones o
detalles de información complementaria tendientes a ilustrar a las personas que van a
aplicar los procedimientos de Auditoría.

El programa, presenta en forma lógica las instrucciones para que el Auditor o el personal
que trabaja en una auditoría, pueda seguir los procedimientos que debe emplearse en la
realización del examen.
Procedimientos de Auditoría 78
Los procedimientos de auditoría son: el conjunto de técnicas de investigación aplicables a

una partida o a un grupo de hechos o circunstancias relativas a los estados financieros u
operaciones de una entidad.
Son los lineamientos establecidos en el programa de auditoría, y, determinan que es lo que
se debe realizar en cada fase, indicando de manera clara las acciones a tomar para realizar
el examen.
Las pruebas o procedimientos son realizados o aplicados por el auditor en la etapa de la
ejecución de auditoría, como ya lo mencionamos, el tamaño y la profundidad de los mismos
dependerán de la evaluación del sistema de control interno y de la determinación del riesgo
de auditoría.
Los auditores obtienen evidencia realizando o aplicando sus procedimientos de auditoría.
Ellos pueden aumentar la cantidad de evidencia reunida alternando la naturaleza, la
oportunidad o la medida de los procedimientos realizados.
Una forma como los auditores pueden aumentar la cantidad de evidencia obtenida es
seleccionar un procedimiento de auditoría más efectivo. Por ejemplo, si los auditores
desean incrementar la cantidad de evidencia sobre la existencia de cuentas por cobrar,
pueden decidir confirmar las cuentas, en lugar de depender de la inspección de los
documentos internos.
Los procedimientos de auditoría pueden realizarse antes del cierre de fin de año para el
cliente (es decir, en fechas internas), o con posterioridad al final del año. Los auditores
pueden obtener más evidencia desplazando los procedimientos de auditoría desde una fecha
interna hasta el final del año.
La principal forma como los auditores obtiene evidencia adicional para limitar el riesgo de
detección es aumentando la extensión de los procedimientos de auditoría, es decir,
probando mas cuentas y no únicamente trabajando con muestras pequeñas.
4.3.- Muestreo en la auditoría de gestión

4.4.- Evidencias suficientes y competentes
Las evidencias de auditoría constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor
sobre los hechos que examina y cuando éstas son suficientes y competentes, son el respaldo
del examen y sustentan el contenido del informe. El auditor dedica la mayor parte de su
trabajo a la obtención o elaboración de las evidencias, lo que logra mediante la aplicación 79
de las técnicas de auditoría.
Elementos:
Para que sea una evidencia de auditoría, se requiere la unión de dos elementos: Evidencia
suficiente (característica cuantitativa) y Evidencia competente (característica cualitativa),
proporcionan a la auditoria la convicción necesaria para tener una base objetiva en su
examen.
a. Evidencias Suficientes.- Cuando éstas son en la cantidad y en los tipos de evidencia,
que sean útiles y obtenidas en los límites de tiempo y costos razonables.
b. Evidencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son válidas y

relevantes.
―El objetivo de auditoría a una empresa es la obtención de evidencias que respalden las
afirmaciones contenidas en los estados financieros; consecuentemente constituta el
elemento de juicio que obtiene el auditor como resultado de la aplicación de las
pruebas que realiza para respaldar su opinión.‖ Slosse Carlos A. y otros Auditoría un nuevo
enfoque Empresarial
Clases de evidencias:
1. Físicas.- Se obtiene mediante la inspección u observación directa de actividades,
bienes o sucesos. Y pueden ser memorandos, mapas, gráficos, o muestras
materiales.
2. Documental.- Consiste en información escrita, elaborada o recibida por la entidad.

Como cartas contratos, registros de contabilidad, facturas, expedientes de personal,
reportes.
3. Testimonial.- Se obtiene de otras personas en forma de declaración hechas en el

curso de la investigación o entrevista. Las declaraciones que sean importantes para
la auditoría deberán corroborase siempre que sea posible, mediante evidencia
adicional. Y para evitar que estos testimonios hayan estado influidos por perjuicios
o tuvieren sólo un conocimiento parcial del área auditada. Se pueden tan bien
elaborar declaraciones juramentadas con sus respectivas firmas de respaldo.
4. Analítica.- Comprende cálculos, comparaciones, índices, razonamiento y, en

general separación de la información de sus componentes. Para obtener una
evidencia debidamente canalizado a determinar su objetivo final.

Confiabilidad de las Evidencias
Para que la evidencia sea aceptable, debe ser creíble y confiable. La calidad de la evidencia
varía considerablemente según la fuente que la origina.
―La evidencia en auditoria es el conjunto de hechos comprobados, suficientes, 80

competentes y pertinentes que sustentadas la conclusiones del auditor. Es la
información específica obtenida durante la labor de auditoría a través de observación,
inspección, entrevistas y exámenes de los registros.‖
Requerimientos básicos:
 Suficiencia.- Es suficiente la evidencia objetiva y convincente para sustentar los

hallazgos, conclusiones y recomendaciones del auditor. Y se puede aplicar el
criterio profesional o métodos estadísticos.
 Competencia.- Debe ser válida y confiable, quedando a criterio del auditor
considerar cuidadosamente para dudar de su validez o de su integridad, requiriendo
en algunos casos evidencia adicional
 Pertinencia.- Relación existente entre la evidencia y su uso de la información que
se utilice para demostrar o refutar un hecho, y debe guarda relación lógica y
pertinente con ese hecho.
 Relevancia. Evidencias de importancia para evitar desperdicio de tiempo, en
preparar papeles de trabajo que van aportar muy poco para fundamentar los
hallazgos de auditoría.
Pronunciamiento Normativo.- La tercera norma del trabajo en el campo, establece
que el auditor reúna evidencia suficiente (cantidad) y componentes (cantidad) que
respalden sus afirmaciones, Y deben estar relacionadas con afirmaciones tanto para el
análisis del balance general y el estado de resultados y sus cuentas conexas.
Para esto se entiende por suficiente a la cantidad de evidencia necesaria para respaldar
las afirmaciones que realiza el auditor en su informe; no debe confundirse cantidad con
calidad; esto, no porque se ha acumulado un volumen considerable de documentos, los
criterios expuestos deben estar debidamente respaldados. La calidad de la evidencia, su
objetividad y su oportunidad soportan su competencia.
La evidencia comprobatoria obtenida debe ser suficiente y competente cuando se

refieren a hechos, circunstancias o criterios que realmente tienen relevancia dentro de
lo examinado y las pruebas de auditoría realizadas, y sirve para que el auditor pueda
fundamentar sus conclusiones sobre la validez de las aseveraciones de la
administración, contenida en cada rubro de los estados financieros.
4.5.- Técnicas utilizadas

Las técnicas de auditoría son métodos prácticos aplicados por auditores durante el
curso de sus labores, para obtener la información adecuada y fundamentar sus
opiniones y conclusiones.
Durante la Fase ―Planeamiento y Programación‖, el auditor determina las técnicas que

va a utilizar, cuando y de que manera. Ya que constituye métodos prácticos de
investigación que el auditor emplea en base a su criterio o juicio según las 81
circunstancias, una es utilizadas con mayor frecuencia que otras, con el fin de obtener
evidencias o información adecuada y suficiente para fundamentar en el informe. Las
técnicas a emplease pueden ser las siguientes:
Clases de Técnicas:
 Técnicas de verificación ocular

 Técnicas de verificación verbal
 Técnicas de verificación escrita
 Técnicas de verificación Documental
 Técnicas de verificación físicas
 Otras técnicas de auditoría
Técnicas de verificación ocular:
1. Comparación.- La relación que existe entre dos o más aspectos, observar la

similitud o diferencia de dos o más operaciones, ejemplo los ingresos percibidos y
los gastos efectuados, con estimaciones presupuestarias.
2. Observación.- Revisión de la forma como se ejecutan las operaciones y como
funciona el control interno, utilizada en todas las fases del examen.
3. Revisión Selectiva.- Examen ocular rápido, con el fin de separar asuntos que son
típicos o normales. Es cuando en la práctica no se puede realizarlas al 100%.
4. Rastreo.- Seguir una operación de un punto a otro dentro de su procesamiento. Un
ejemplo típico es seguir la secuencia de un asiento en el diario hasta su pase a la
cuenta de mayor general, a fin de confirmar su registro o corrección.
Técnicas de verificación verbal:
1. Indagación.- Técnica que a través de averiguaciones o conversaciones es posible

obtener información verbal, a pesar que no constituye elemento de juicio en el que
se pueda confiar, pero puede suministrar antecedentes que nos permita investigar
aspectos determinados con mas profundidad.
Técnicas de verificación escrita
1. Análisis.- Separación en elementos o partes un todo, examen critico y minucioso

de un universo o parte de el. Y determina la composición o contenido del saldo y
verifica las transacciones de la cuenta durante el periodo.
2. Conciliación.- Hacer concordar dos datos separados e independientes, pero
relacionados entre si.
3. Confirmación.- Consiste en cerciorarse de la autenticidad de la información de las

cuentas de los estados financieros, operaciones y otros, mediante la obtención de
evidencia de una fuente ajena a la empresa auditada. Respuesta positiva, negativa,
directa o indirecta.
Técnicas de verificación Documental:

82
1. Investigación o examen.- Comprobación de la exactitud de ciertas operaciones o
movimientos financieros.
2. Comprobación.- Es la verificación de la evidencia documental en la que se apoya
cualquier transacción, sumando la demostración de existencia autentica y legal,
propiedad y confirmar con lo propuesto.
3. Calculo o Computación.- Se refiere a verificar la exactitud matemática de las
operaciones.
4. Totalizar.- Establece las sumas correctas, horizontales y verticales.
5. Verificación.- Probar la exactitud o veracidad de un hecho dentro de un
documento.
Técnicas de verificación físicas:
1. Inspección.- Consiste en la constatación o examen físico y ocular de los activos,

obras, documentos y valores, con el objeto de demostrar sus existencia,
autenticidad y propiedad.
Otras técnicas de auditoría:
1. Examen y evaluación del control interno.- Sebe ser considerado como una
práctica antes que como una técnica, aunque su ejecución implique la utilización
de varias técnicas de auditoría.
2. Arqueo de Caja.- Es contar el dinero y además valores, relacionar los cheques
comprobantes pagados y no contabilizados para determinar el saldo contable, en
esta práctica se utiliza varias técnicas como, computación, análisis,
confirmaciones, entre otras.
3. Prueba selectiva.- Consiste en la práctica de simplificar la labor total de la
mediación o verificación, tomando una muestra típica del total. El calculo de
probabilidades puede utilizarse para determinar cual debe ser el tamaño de la
muestra o el auditor puede efectuar dicha determinación a base de su juicio
profesional.
4. Síntomas.- Se lo considera como otra práctica de auditoría y se define como
señales o indicios de desviación. La utilización de los síntomas como práctica de
la auditoría puede ser provechosa, el auditor enfatiza el examen determinados
rubros a base de indicios o sinfonías preliminares.
5. Muestreo Estadístico. El análisis matemático confirma la tesis de que una muestra
adecuada de partidas homogéneas es representativa del grupo y que lo posible es
que los errores se distribuyan dentro de cada grupo de un modo uniforme.
6. Pruebas selectivas al juicio del auditor.- El volumen de las transacciones que
deben comprobarse se determinan tomando al azar la muestra más económica,
significativa de cada grupo de partidas, sin embargo, esa muestra puede

aumentarse o disminuirse según la eficacia del control interno. Puede involucrar
otras técnicas y esta se basa en principios de muestreo estadístico o como la
matemática aplicada.
7. Intuición.- Es como una práctica común y corriente, son determinadas y pueden
emplearse en el examen. Los auditores experimentados confían en un ―Sexto
sentido‖ de intuición. Este es el resultado de su habilidad de reacción rápida ante 83
otros con
8. menos experiencias.
9. Sospecha.- Esta consiste en acción, costumbre o actitud de desconfiar de alguna
información o diversas circunstancias especiales pero no permiten crédito
suficiente para sustentar cualquier evidencia o prueba dentro del examen.
4.6.- Papeles de trabajo
Concepto.- Es el conjunto de cedulas y documentos elaborados u obtenidos por el

auditor durante el curso de la auditoría. Estos sirven para evidenciar en forma
suficiente, competente y pertinente el trabajo realizado por los auditores y respaldar sus
opiniones, los hallazgos, las conclusiones y las recomendaciones presentadas en los
informes sobre la forma que la administración de la entidad ha cumplido sus
responsabilidades y objetivos planteados.
Objetivos.-
1. Registrar el trabajo efectuado por el auditor – Proporciona un registro sistemático y

detallado de los procedimientos aplicados.
2. Respalda el informe del auditor – Tiene que ser suficiente para respaldar las
opiniones, los hallazgos, las conclusiones y recomendaciones contenidas en los
informes y otros documentos originados por la auditoria.
3. Documentar el conocimiento, el estudio y la evaluación de la estructuras del control
interno - Incluye los resultados del examen y evaluación de la estructura del
control interno como medio para determinar los niveles de riesgo.
4. Sirve como fuente de información – Si están bien elaborados, sirve para redactar los
informes, y para consultar en futuros exámenes
5. facilita la revisión y supervisión – En la ejecución del examen permiten verificar la
forma en que los auditores cumplen con los planes y programas aprobados.
6. Ayuda en el desarrollo profesional – Estructura por escrito los procedimientos a
desarrollar y los resultados de su aplicación, y exponga con objetividad su criterio.
Cuidado profesional, su creatividad y permite una manera intangible de cumplir con
las normas, como medio para evaluar su desempeño.
7. Respaldar el contenido de los pliegos de responsabilidad, los informes especiales y
otros documentos originados en la auditorías e investigación realizadas por la
entidad.
4.3. ESTRUCTURA

Existe muchos criterios para cumplir con los aspectos formarles establecidos como
requisitos para elaborar papeles de trabajo, en la auditoría, mencionamos los elementos
mínimos que éstos deben contener.
1. Encabezamiento.- Debe identificar de manera clara y completa la información que

contiene. Esta situación se logra cuando el encabezamiento de cada Papel de
Trabajo, contiene como mínimo lo siguientes elementos: 84
 Nombre de la entidad o papel que contenga el logotipo que la identifica

 Nombre de la entidad auditada. Ente contable agregar su identificación
completa.
 El titulo descriptivo que explique en forma resumida del PT.
 Fecha o periodo cubierto por la auditoría.
 Cuando son pruebas de saldos, se escribirá la fecha del estado de situación
financiera
 Cuando se realicen se realizan pruebas de ingresos, gastos, o de
transacciones se pondrá el periodo que cubre el estado de resultados.
2. Contenido.- Identifica los elementos para los cuales fue considerada su elaboración
como puede ser:
 Referencia del programa o la explicación del objeto de su preparación

 Descripción concisa del trabajo realizado y los resultados alcanzados
 Naturaleza y extensión de las pruebas
 Hechos relevantes y materiales
 Fuentes de información (registros, documentos, empleados que proporcionó la
información.
 Base utilizada para seleccionar la muestra si fuese necesario
 Conclusiones alcanzadas
Nota.- (No incluirá copias exactas de los asientos que figuren en los registros)
3. Índice.- Cada Papel de Trabajo debe tener un índice alfabético, numérico o

alfanumérico En la auditoria a los estados o informes financieros, es recomendable
asignar índices en forma ascendente, conservando el orden con que aparecen en el
plan de cuantas de la entidad auditada. Es importante tener un índice general que
guíe el orden de los Papel de Trabajo y que todos ellos contengan referencias
cruzadas, cuando están relacionadas entre si.
Normalmente se escribe en un recuadro que figura en el ángulo superior derecho de

cada hoja. Para fin de utilizar lápiz de color rojo o azul. En la entidad se utilizaran
índices alfanuméricos. En caso de que una cuenta tenga muchas subcuentas, el uso
de subíndices es muy recomendable. El siguientes es un listado básico de papeles de
trabajo y los índices sugeridos.
PA PLANIFICACION Y PRFOGRAMACION DE LA AUDITORIA

NCI NARRATIVA D CONTROL INTERNO

CI CUENTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AG ARCHIVO GENERAL
HPT HOJA PRINCIPAL DE TRABAJO
HA HOJA DE AJUSTES
HR HOJA DE RECLASIFICACIONES
AC ARCHIVO CORRIENTE
AP ARCHIVO PERMANENTE 85
HP HOJA DE PENDIENTES
SR SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES
HH HOJA DE HALLAZGOS
La utilización de los índices obedece también otros criterios:
El índice numérico se utiliza en los Papeles de Trabajo generales como: Borrador

del informe, orden de trabajo, programas de trabajo, cuestionarios, asientos d ajuste
y reclasificación, estados financieros, comunicaciones varias. Etc.
4. Marcas.- Son símbolos o signos que se utilizan en el ejercicio de la auditoria, para

explicar en forma resumida las pruebas efectuadas por el auditor en cumplimiento
de los programas y técnicas de auditoría utilizadas.
 El símbolo se coloca en algún sitio visible cerca de las cifras o elementos

analizados y la explicación del significado.
 Deben estar ubicadas antes de las conclusiones y las firmas de responsabilidad por
la ejecución y revisión.
 Si incluyen varias cifras, no es necesario poner una marca en cada cifra. Es
suficiente una línea en el lado derecho o en la parte superior, y que abarque todas
las cifras y se colocara una sola marca en la mitad.
 Pueden tener significados uniformes o variar de acuerdo al criterio del auditor
 Las marcas cuando son uniformes no requieren explicación en cada papel de
trabajo, al inicio del expediente de papeles de trabajo se debe incluir las
explicaciones de las marcas.
 No de debe colocar marcas en los registros y documentos de la entidad.
 Si el trabajo se sustentó en los citados elementos, describa en una cédula narrativa
y describa el tipo de pruebas realizadas en forma resumida.
 En caso de errores e irregularidades en los registros, obtenga fotocopia para
desarrollar las pruebas necesarias.
 Se debe utilizar marcas sencillas y evitar el exceso en la creatividad.
Ejemplo: Marcas con significado uniforme

 Verificado con estados financieros y estados de cuenta.
 Verificado con autorización ej. Adquisiciones
 Verificado con existencia física
Verificado con saldos

∑ Sumatoria Parcial
T Sumatoria Total
© Valores no registrados
≠ Diferencias detectadas
86
Verificado con documentos, ej. Registros
Ø valor según arqueo de fondos
R Confirmaciones recibidas
X Verificación aritmética
& Porcentaje de muestra
Conformidad con otros documentos, ej. Mayor
Marcas con significado a criterio del auditor.
Tienen significado a criterio del auditor, se utiliza para definir en forma resumida los
procedimientos, tareas o pruebas aplicadas a la información o la transacciones que
considere de mucha importancia o que vayan a aportar nuevas evidencias.
5. Relación entre papeles de trabajo (Referencia cruzada)
Los papeles de trabajo que tiene información relacionada, debe ser referenciados para
permitir al usuario trasladarse de un papel de trabajo a otro. A este procedimiento se
denomina ―Referenciación Cruzada‖ y su finalidad es mostrar en forma objetiva a
través de los papeles de trabajo, las conexiones entre cuentas, cédulas, análisis, etc., y
su correspondiente relación con los estados e informes financieros, tanto con los
programas como con el informe de auditoría.
Existen varias prácticas formales para mantener Referenciación entre los papeles de
trabajo, la referenciación se realiza durante el curso del examen, en base a los índices de
los papeles de trabajo y se coloca tanto en la hoja principal, y sumaria como en las
analíticas.
Para la referenciación se utiliza lápiz de color rojo, lo que permitirá identificar
claramente la información se hará bajo el siguiente criterio:
PASAN.- En el papel de trabajo se identifica poniendo el índice del papel de trabajo a
donde va la información, en el lado derecho inferior derecho del dato lo que da lugar a
la referenciación.
VIENEN.- Se identifica en el papel de trabajo de donde viene la información,

colocando al lado izquierdo o superior del dato o cifra que se esta referenciado.
4.7.- Parámetros e indicadores de gestión

Para conocer y aplicar los indicadores de gestión, es importante que se encuentre

implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la
importancia del control de gestión como concepto clave y herramienta de la evaluación
institucional.
Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el control
de gestión, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a través del 87
cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parámetros los llamados indicadores
de gestión, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades de la institución, es
decir, con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir.
Las actividades que se realizan en una organización requieren cuantificarse, es decir,

medirse; esa medida refleja en qué grado las actividades que se ejecutan dentro de un
proceso, o los resultados del proceso se han alcanzado. Para medir una actividad lo
importante es saber:
Para medir una actividad lo importante es saber:
1. Indicadores cuantitativos y cualitativos.- Los indicadores desde el punto de vista de

instrumentos de gestión, son de dos tipos:
a. Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen
periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.
b. Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las

amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite además evaluar,
con un enfoque de planeación estratégica la capacidad de gestión de la dirección y
de más niveles de la organización.
2. Indicadores de gestión universalmente utilizados.- Los indicadores de gestión

universalmente conocida y utilizada para medir la eficiencia, la eficacia, las
metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misión institucional
pueden clasificarse de la siguiente manera:
3. Indicadores de resultados por área y desarrollo de información.-Se basa en

dos aspectos: la información del desarrollo de la gestión que se adelanta y los
resultados operativos y financieros de la gestión. Estos indicadores muestran la
capacidad administrativa de la institución para observar, evaluar y medir aspectos
como: organización de los sistemas de información; la calidad, oportunidad y
disponibilidad de la información; y, arreglos para la retroalimentación y
mejoramiento continuo.
4. Indicadores estructurales.- La estructura orgánica y su funcionamiento permite
identificar los niveles de dirección y mando, así como, su grado de
responsabilidad en la conducción institucional. Estos indicadores sirven para
establecer y medir aspectos como los siguientes:
 Participación de los grupos de conducción institucional frente a los grupos

de servicios, operativos y productivos.
 Las unidades organizacionales formales e informales que participan en la
misión de la institución.
 Unidades administrativas, económicas, productivas y demás que permiten el
desenvolvimiento eficiente hacia objetivos establecidos en la organización. 88
5. Indicadores de recursos.- Tienen relación con la planificación de las metas y

objetivos, considerando que para planear se requiere contar con recursos. Estos
indicadores sirvan para medir y evaluar lo siguiente:
 Planificación de metas y grado de cumplimiento de los planes establecidos.
 Formulación de presupuestos, metas y resultados del logro
 Presupuestos de grado corriente, en comparación con el presupuesto de
inversión y otros.
 Recaudación y administración de la cartera.
 Administración de los recursos logísticos.
6. Indicadores de proceso.- Aplicables a la función operativa de la institución,

relativa al cumplimiento de su misión y objetivos sociales. Estos indicadores
sirven para establecer el cumplimiento de las etapas o fases de los procesos en
cuanto a:
 Extensión y etapas de los procesos administrativos'
 Extensión y etapas de la planeación
 Agilidad en la prestación de los servicios o generación de productos que
indica la celeridad en el ciclo administrativo.
 Aplicaciones tecnológicas y su comparación evolutiva.
7. Indicadores de personal.- Corresponden estos indicadores a las actividades del

comportamiento de la administración de los recursos humanos. Sirven para medir
o establecer el grado de eficiencia y eficacia en la administración de los recursos
humanos, respecto:
 Condiciones de remuneración comparativas con otras entidades del sector.
 Comparación de la clase, calidad y cantidad de los servicios.
 Comparación de servicios per cápita.
 Rotación y administración de personal, referida a novedades y situaciones
administrativas del área.
 Aplicación y existencia de política, y elementos de inducción, motivación y
promoción.

8. Indicadores Interfásicos. - Son los que se relacionan con el comportamiento de

la entidad frente a los usuarios externos ya sean personas jurídicas o naturales.
Sirven para:
 Velocidad y oportunidad de las respuestas al usuario,
 La demanda y oferta en el tiempo.
 Transacciones con el público, relativos a servicios corrientes y esporádicos 89
(comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida, demanda
insatisfecha).
 Satisfacción permanente de los usuarios.
 Calidad del servicio (tiempo de atención, información).
 Número de quejas, atención y corrección.
 Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos.
 Generan satisfacción o insatisfacción sobre aquellos índices fundamentales
como son la rentabilidad y los índices de competitividad.
Uso de indicadores en Auditoria de Gestión
El uso de INDICADORES en la Auditoria, permite medir:
 La eficiencia y economía en el manejo de los recursos

 Las cualidades y características de los bienes producidos o servicios
prestados (eficacia).
 El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a
quienes van dirigidos (calidad).
CAPITULO Nº 5
EL CONTROL INTERNO EN LA AUDITORIA DE GESTIÓN
5.1.- Conceptos modernos de control interno (Informe COSO)

Definición de control interno
El control interno es un proceso llevado a cabo por la dirección y el resto del personal de
una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
 Eficacia y eficiencia de las operaciones
 Confiabilidad de la información financiera
 Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables

Que el control interno sea un proceso significa que:

Es un medio para alcanzar un fin, no es un fin en sí mismo.
 No es un evento o circunstancia, sino una serie de acciones que permean las
actividades de una organización.
 Es una cadena de acciones extendida a todas las actividades inherentes a la gestión e 90
integradas a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y

supervisión.
 Los controles deben constituirse ―dentro‖ de la infraestructura de la organización y
no ―sobre ella‖.
5.- Componentes y factores básicos del (COSO)
El logro de los objetivos del control interno, se alcanzan mediante la conformación de cinco
componentes interrelacionados, que se deriven de la manera en que la dirección conduce la
entidad y que estén integrados en el proceso de dirección. Los componentes serán los
mismos para todas las organizaciones (sean públicas o privadas), dependiendo del tamaño
de éstas la forma de implantación de cada uno de los componentes.
Los componentes son:
 Ambiente de control
 Evaluación de riesgos
 Actividades de control
 Información y comunicación
 Supervisión y monitoreo
El ambiente de control
El ambiente de control establece la atmósfera o carácter de una organización, influyendo en
la conciencia de control del personal. Es el fundamento de todos los demás componentes
del sistema de control interno, otorgando ordenamiento y estructura a dicho sistema.
Los factores a considerar dentro del entorno de control serán: la integridad y los valores
éticos, la capacidad de los funcionarios de la entidad, el estilo de dirección y de gestión, la
manera en que la dirección asigna autoridad y responsabilidad, la estructura organizacional
vigente y las políticas y prácticas de personal utilizadas.

En la evaluación, entre otros aspectos, debe examinarse: que los procedimientos existan,
que hayan sido apropiadamente notificados, que sean conocidos, que sean adecuadamente
comprendidos y que exista evidencia de que se aplican.
En la evaluación, entre otros aspectos, debe examinarse: que los procedimientos existan, 91
que hayan sido apropiadamente notificados, que sean conocidos, que sean adecuadamente
comprendidos y que exista evidencia de que se aplican.
Evaluación de Riesgos
Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos internos y externos que deben ser evaluados.
Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los
distintos niveles, los cuales deberán estar vinculados entre sí.
La evaluación de riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes
para la consecución de los objetivos de la organización, lo cual sirve de base para
determinar la forma en que aquellos deben ser gestionados.
A su vez, dados los cambios permanentes del entorno, será necesario que la entidad
disponga de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados al cambio.
En la evaluación se deberá examinar: que los objetivos hayan sido apropiadamente
definidos, que los mismos sean consistentes con los objetivos institucionales, que hayan
sido oportunamente comunicados, que se hayan detectado y analizado adecuadamente los
riesgos, y que se les haya clasificado de acuerdo a la relevancia y probabilidad de
ocurrencia.
Actividades de Control
Las actividades de control consisten en las políticas, procedimientos, técnicas, prácticas y
mecanismos que permiten a la dirección administrar (mitigar) los riesgos identificados
durante el proceso de evaluación de riesgos y asegurar que se llevan a cabo los
lineamientos establecidos por ella.
Las actividades de control se realizan a través de toda la organización, en todos los niveles
y en todas las funciones. Ellas incluyen un rango amplio de actividades: aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, examen de la eficiencia de las operaciones,

seguridad de los activos y segregación de funciones.
En la evaluación de las actividades de control interno, entre otros aspectos, deben

examinarse: si fueron establecidas las actividades relevantes para los riesgos identificados,
si las mismas son aplicadas en la realidad, y si los resultados conseguidos son los 92
esperados.
Información y Comunicación
La información pertinente debe ser identificada, recopilada y comunicada en una forma y
espacio de tiempo tales, que permitan cumplir a cada funcionario con sus
responsabilidades.
Los sistemas de información generan informes que contienen información relacionada con
las operaciones, las finanzas y el cumplimiento de compromisos, todo lo cual hace posible
la conducción y el control de una empresa.
En las organizaciones, debe existir una comunicación eficaz en un sentido amplio, que
fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la entidad, de arriba hacia
abajo y a la inversa. La dirección debe comunicar en forma clara las responsabilidades de
cada funcionario dentro del sistema de control interno implementado. Los funcionarios
tienen que comprender cuál es su papel en el sistema de control interno y cómo las
actividades individuales están relacionadas con el trabajo del resto.
Asimismo, las organizaciones deben contar con los medios para comunicar la información
significativa a los niveles superiores.
Supervisión y Monitoreo
Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que verifique el
desempeño del sistema de control interno en el transcurso del tiempo. Esto se consigue
mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas, o una
combinación de ambas cosas durante la ejecución de actividades y procesos.

Evaluación del sistema de Control Interno

La eficiencia del sistema de control interno de toda organización, debe ser periódicamente
evaluada por la dirección y los mandos medios.
Eficiencia del sistema de Control Interno 93
Un sistema de control interno se considera eficiente si la dirección de la entidad tiene la

seguridad razonable de que:
 Dispone de la información adecuada sobre el nivel de logro de los objetivos

operacionales de la entidad.
 Se prepara de forma fiable la información financiera de la misma.
 Se cumplen las leyes y normativa a las que se encuentra sujeta.
Validación de los supuestos asumidos

Se deben validar periódicamente los supuestos que sustentan los objetivos de una
organización.
A modo de ejemplo, los objetivos de una organización pueden apoyarse en supuestos
acerca de las necesidades del grupo meta. Por consiguiente, será fundamental la validación
de estos supuestos en el transcurso del tiempo.
Deficiencias detectadas
Se deben establecer procedimientos que aseguren que toda deficiencia detectada, que afecte
al sistema de Control Interno o pueda llegar a afectarlo, pueda ser oportunamente
informada.
5.5.- Los principios de control interno

El control interno es un medio no un fin en sí mismo, es un proceso desarrollado por el
personal de la organización y no puede ser considerado infalible, ofreciendo solamente una
seguridad razonable. Por lo tanto, no es posible establecer una receta universal de control
interno que sea aplicable a todas las organizaciones existentes. Sin embargo, es posible
establecer algunos principios de control interno generales así:

Deben fijarse claramente las responsabilidades. Si no existe delimitación el control será

ineficiente.
La contabilidad y las operaciones deben estar separadas. No se puede ocupar un punto
control de contabilidad y un punto control de operaciones. 94
Deben utilizarse todas las pruebas existentes, para comprobar la exactitud, tener la
seguridad de que las operaciones se llevan correctamente.
Ninguna persona individual debe tener a su cargo completamente una transacción
comercial. Una persona puede cometer errores, es posible detectarlos si el manejo de una
transacción está dividido en dos o más personas.
Debe seleccionarse y entrenarse cuidadosamente el personal de empleados. Un buen
entrenamiento da como resultado más rendimiento, reduce costos y los empleados son más
activos.
Si es posible se deben rotar los empleados asignados a cada trabajo, debe imponerse la
obligación de disfrutar vacaciones entre las personas de confianza. La rotación evita la
oportunidad de fraude.
Las instrucciones de cada cargo deben estar por escrito. Los manuales de funciones cuidan
errores.
Los empleados deben tener póliza de fianza. La fianza evita posibles pérdidas a la empresa
por robo.
No deben exagerarse las ventajas de protección que presta el sistema de contabilidad de
partida doble. También se cometen errores.
Deben hacerse uso de las cuentas de control con la mayor amplitud posible ya que prueban
la exactitud entre los saldos de las cuentas.
Debe hacerse uso del equipo mecánico o automático siempre que esto sea factible. Con
éste se puede reforzar el control interno.
5.6.- El modelo genérico Empresa y clasificación de las actividades de una

organización.
Clasificación de las empresas según su actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

1.- Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes

mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Las industriales a su
vez son susceptibles de clasificarse en:
95
a) Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables

o no, entendiéndose por recursos naturales todos los elementos de la naturaleza que
son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplo de este tipo de empresas
son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
b)Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos

terminados, y pueden ser de dos tipos:
 Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que
satisfacen directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser
duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad, por ejemplo:
productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios eléctricos…
 Empresas que producen bienes de capital. Estas empresas satisfacen

preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final.
Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de papel,
materiales de construcción, maquinaria ligera, productos químicos, etc.
c) Agropecuaria. Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y

la ganadería.
2.- Comerciales. Son intermediarios entre productor y consumidor, su función primordial es

la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
a) Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a
su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.

b) Minoristas o detallistas. Los que venden productos al ―menudeo‖ o en pequeñas

cantidades, al consumidor final.
c) Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores les dan en

consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión. 96
3.- De Servicios. Como su nombre lo indica, son aquellos que brindan un servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio pueden
clasificarse en sectores:
a) Transporte (autobuses, camiones, mudanzas, ferrocarriles, etc.)

b) Turismo (hoteles, restaurantes, centros nocturnos, etc.)
c) Instituciones Financieras. (Bancos, financieras, hipotecarias, etc.)
d) Servicios Públicos Varios. (Agua y drenaje, luz, gas, etc.)
e) Servicios Profesionales. (Asesorías, despachos contables, jurídicos, administrativos, etc.)
f) Educación. (Escuelas, academias, institutos, etc.)
g) Salud. (Clínicas, hospitales, puestos de socorro, etc.)
h) Comunicación. (Periódicos, tv, radio, telégrafos, telefonía, etc.)
5.7.- La evaluación del sistema de control interno.- proceso-métodos.

Para la evaluación del Sistema de Control Interno, de cualquier empresa o Entidad, tanto
del sector público como privado, en un país como Colombia, a fin de evaluar su situación
actual y de acuerdo con sus resultados proceder a tomar los reconocimientos, alternativas y
producir las recomendaciones que lleven al mejoramiento continuo del Sistema, que se está
aplicando en la fecha de la evaluación en la empresa, utilizando herramientas como la
teoría de la calidad total, que indiscutiblemente beneficiarán en general a los funcionarios,
su jefes de áreas así como de toda la Entidad y sus usuarios externos, en el futuro
inmediato.
Metodología Aplicable a las Evaluaciones

Esta Metodología se basará técnicamente mediante la utilización de planillas, con sus

principios, reglas, normas, procedimientos, sistemas, manuales, cuestionarios y

calificaciones, con las cuales se puede evaluar la empresa en su conjunto, sus unidades, sus
actividades, en una fecha o período determinado, según diseño que se describe en el
presente documento, para lo cual se utilizará los siguientes herramientas:
97
 El Muestreo Estadístico como técnica de control

 Método de Cuestionario o Preguntas
 Método Narrativo o de Prosa
 Método Grafico
El Muestreo Estadístico Como Técnica De Control

En el proceso de la evaluación del sistema de Control Interno, así como en aplicaciones de
las distintas auditorias, interventorías y monitorias, etc. el evaluador o el auditor debe
revisar altos volúmenes de documentos, por esto se hace necesario y es de obligatorio
cumplimiento la utilización del método selectivo, usando técnica y científicamente las
estadísticas, según el caso, para lo cual se deberá preparar previamente los programas y
pruebas respectivas, mediante el sistema propiciado por la ciencia Estadística, logrando que
los resultados de la evaluación sea confiable y oportuna con unas que conclusiones lógicas
y reales, dentro de la determinadas operaciones de control, con criterio analítico y
profesional.
Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su representatividad el
evaluador o auditor tiene el recurso del muestreo estadístico, para lo cual debe tener en
cuenta las siguientes recomendaciones:
 La muestra seleccionada o grupo de elementos o documentos debe ser
representativa frente al total del conjunto.
 El tamaño de la muestra varía de manera proporcional e inversa respecto a la calidad
del Sistema de Control Interno y sus elementos.
 El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo, detallado y profundo
para poder hacer que las conclusiones sean adecuadas y confiables.
 Siempre habrá un riesgo latente y más cuando la muestra no sea representativa y por

lo tanto dependerá del buen criterio profesional del evaluador.
Método de Cuestionario o Preguntas para Evaluar el Sistema de Control Interno

Consiste en la evaluación con base a preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte
de los responsables de las distintas áreas bajo examen. 98
Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá una evidencia que deberá constatar
con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal
como fueron diseñados. La aplicación de cuestionarios ayuda a determinar las áreas críticas
de una manera uniforme.
Método Narrativo o de Prosa para Evaluar el Sistema de Control Interno

Consiste en la descripción hecha por los funcionarios, como producto de entrevistas,
encuestas, tanto escritas como verbales, detallada los procedimientos más importantes y las
características del sistema de control interno y sus elementos, para las distintas áreas de la
Entidad, mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema.
Método Grafico para Evaluar el Sistema de Control Interno

Consiste en revelar o describir la estructura orgánica de las áreas y de los procedimientos
utilizando gráficas, símbolos convencionales, flujogramas etc. Con sus explicaciones que
den una idea completa y correcta de los procedimientos de la empresa, con las siguientes
ventajas:
 Identifica la ausencia de controles financieros, operativos y de gestión.

 Permite una visión panorámica de las operaciones o de la Entidad.
 Identifica desviaciones de procedimientos y de las normas.
 Identifica procedimientos que sobran o que faltan o partes dentro de los mismos y
sus normas.
 Facilita el entendimiento de las recomendaciones del evaluador y su aplicabilidad
sobre asuntos contables o financieros, operativos, normativos y técnicos.

99
CAPITULO Nº 6
PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN
6.1.- Familiarización y Revisión de la Legislación
Prácticamente el concepto de familiarización sería para los auditores externos, ya que los
internos tienen un cabal conocimiento de la entidad. El recorrido de las instalaciones y el
conocimiento de las actividades principales (sustantivas) de la entidad es importante para los
auditores de la ISA.
La actualización de los archivos de la Auditoría Interna, básicamente el archivo o legajo

permanente es básico y a veces no es parte de esta fase cuando la Unidad tiene la costumbre
de ir actualizando sus archivos de manera permanente.

La revisión de legislación y normatividad de la entidad es muy breve y no debe tomar más de

dos días, por parte del auditor jefe de equipo, quien debe actuar solo en esta fase o apoyado
por un auxiliar en caso de que la documentación sea muy voluminosa.
Por el hecho de que cada fase de la Auditoría de Gestión requiere un programa, es 100
recomendable un breve programa. En el caso de auditores externos la visita a instalaciones

requiere programar entrevistas con los principales ejecutivos.
Algunas consideraciones para el programa de fase I
Siendo un programa muy breve, viene al caso considerar que el archivo permanente debe
estar actualizado. Debe evitarse fotocopias cuando la Auditoría Interna esté conectada en
red a los sistemas de información de la entidad; en esos casos basta una impresión de la
parte pertinente de un documento.
Para evitar hojas narrativas, es una buena práctica el subrayar los documentos pero no
utilizar resaltador porque las fotocopias salen ilegibles.
En el caso de una ISA o de una Firma Privada de Auditoría (FPA) se requiere programar la
visita a instalaciones y preparación de entrevistas con los principales ejecutivos.
Esta fase no debería tomar más de dos días a menos que se vaya a auditar una entidad
sumamente grande y compleja.
Ejemplo de programa de fase I

1. Breve programa para:
- Recorrido de instalaciones.
- Entrevista con directivos.
- Actualización de archivo permanente.
6.2.- Evaluación del Sistema de Control Interno
Para evaluar el control interno de una organización se pueden utilizar herramientas como:

Narrativas
Cuestionarios
Flujogramas.
Una narrativa es un relato a cerca de un tema, una actividad o cualesquier otra situación que 101

corregir errores.
En nuestro examen podemos utilizar el siguiente formato de narrativa para evaluar el
control interno.

corregir errores.
Cuestionarios de Control Interno

Un cuestionario es un documento constituido por un conjunto de preguntas orientadas a

obtener información de un tema en estudio o fortalecer el conocimiento que se tenga del
mismo.
Los cuestionarios de control interno permiten evaluar el control interno a través de
preguntas a los diferentes funcionarios de la empresa. 102
Con relación a los cuestionarios de control interno deben considerarse los siguientes
aspectos:

Es necesario que se apliquen a los funcionarios relacionados con el componente
auditado, incluyendo personal de todo el nivel administrativo.
Es necesario verificar la veracidad de las respuestas.
Se debe diseñar con preguntas relacionadas y repreguntas para establecer la
consistencia de las respuestas.
Es necesario evitar realizar preguntas no aplicables, para lo cual en vez de
utilizar cuestionarios estándar, debe elaborarse cuestionarios que reconozcan las
particulares características de cada empresa.
Es necesario que la final del cuestionario firme el funcionario al que se le
realizaron las preguntas.
Flujogramas de Control Interno

Es un método muy utilizado para la evaluación del control interno, el flujograma es la
representación gráfica secuencial del conjunto de operaciones relativas a una actividad o
sistema determinado, su conformación se la realiza a través de símbolos convencionales. Se
denominan también diagramas de secuencia y constituyen una herramienta para levantar la
información y evaluar en forma preliminar las actividades de control de los sistemas
funcionales que operan en una organización.
A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama de flujo para realizar la colocación o
el otorgamiento de créditos por parte de una institución financiera. En el mismo podemos
identificar si el proceso es óptimo y por ende si los controles de la organización son
eficientes para prevenir, detectar y corregir posibles errores que puedan darse dentro de la
organización.

Mediante esta representación gráfica, el auditor se forma una idea acerca de:

Cómo está funcionando cada una de las áreas involucradas
La secuencia lógica del proceso de colocación
Los niveles de autorización o segregación de funciones 103
6.3.- Desarrollo de hallazgos.( Examen profundo de aéreas criticas)
Son las desviaciones o las diferencias significativas encontradas mediante la aplicación de

las técnicas y procedimientos de auditoría.
Los componentes o atributos del Hallazgo son: Condición, Criterio, Causa y Efecto.
Luego de analizar los atributos del hallazgo emitimos nuestras conclusiones y
recomendaciones, las cuales forman parte del informe de auditoría.
Condición
En la condición se establece como está funcionando un proceso, una actividad o una cuenta
en específico. Se describe tal y como se encuentra.
Criterio
El criterio es como debería estar llevado un proceso, una actividad o una cuenta en
específico según el marco legal que lo regula o disposiciones especiales.
Indica lo que debe ser, son parámetros de comparación o las normas aplicables a la
situación encontrada, permite la evaluación de la condición actual. El criterio es la
disposición legal o normativa de cómo se debe realizar las operaciones o transacciones
examinadas.
Causa
La causa es qué provocó que se den las situaciones descritas en la condición. Es la razón o
razones fundamentales por las cuales se originó la desviación, el motivo por el cual no se
cumplió el criterio.
Efecto

Se estable cuál es el impacto que generan estas situaciones en la organización, o como

entorpecen el desenvolvimiento normal de las operaciones de la entidad y limita la
competitividad de la misma.
Es el resultado adverso que se produce de la comparación entre la condición y el criterio.
Debe exponerse en lo posible en términos cuantitativos, tales como unidades monetarias, 104
unidades de tiempo, número de transacciones etc.
Conclusión
Una vez analizado el hallazgo, se formula un resumen del mismo, lo cual se denomina
conclusión. Estas conclusiones pasan a formar parte del informe final de auditoría. (Por
cada hallazgo una conclusión).
Recomendación
Es la formulación de la solución para la desviación encontrada, la cual debe ser emitida
para el responsable del manejo de una cuenta o un proceso. Estas también forma parte del
informe final de auditoría. (Por cada hallazgo una recomendación).
6.4.- Redacción del Informe y comunicación de resultados

El informe de auditoría constituye el producto final del trabajo del auditor. En esta fase se
lo prepara y se entrega a la más alta directiva de la organización, dicho informe contiene
conclusiones de las deviaciones (en caso de que existan) existentes y recomendaciones
encaminadas a corregirlas, contribuyendo a que la empresa logre las 9 ―E‖.
Borrador del Informe de Auditoría

Luego de que el equipo de trabajo ha finalizado la aplicación de todos los procedimientos y
pruebas de auditoría establecidas para el examen, se debe revisar cuidadosamente cada uno
de los hallazgos y la evidencia que los respalde a los mismos para proceder a emitir el
informe de auditoría, el cual estará compuesto, por conclusiones de las desviaciones
encontradas y recomendaciones en encaminadas a corregirlas.

Lectura del Informe de Auditoría

Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de la
auditoría debe convocar al grupo auditor para efectuar una revisión de su contenido. En
caso de que se detecte algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, se deben realizar
los ajustes necesarios para depurarlo. 105
Informe Final de Auditoría

Finalmente una vez realizadas las correcciones se emite el informe final, el cual se
aprobado se hará de conocimiento de:
Titular de la organización
Órgano de gobierno
Organismo de control interno
Niveles directivos
Mandos medios y nivel operativo
Grupos de filiación, corporativos o sectorial

Dependencia globalizadora (en caso de instituciones públicas)
6.5.- Monitoreo Estratégico de Recomendaciones

Luego de haber aplicado las recomendaciones emitidas en el informe se debe realizar una
medición de las mejoras o correcciones que se han dado en la organización. Por ejemplo el
auditor determina que a la fecha de revisión las recomendaciones se han cumplido o
implementado en un 80%.
Los auditores mediante su seguimiento obtienen información a cerca del nivel de aplicación
que han tenido sus recomendaciones en la organización.
Obtienen por ejemplo que las recomendaciones tienen un nivel de aplicación del 80%,
comunican al personal responsable y reciben explicaciones de los mismos de por qué no
están o no se han implementado completamente.
Implantación Seguimiento.-
Objetivos

Con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de gestión realizada, los auditores internos y
en su ausencia los auditores internos que ejecutaron la auditoría, deberán realizar el seguimiento
correspondiente:
Actividades
Los Auditores efectuarán el seguimiento en la entidad, con el siguiente propósito: 106
a) Para comprobar hasta qué punto la administración fue receptiva sobre los comentarios
(hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el informe, efectúa el
seguimiento de inmediato a la terminación de la auditoría.
b) De acuerdo al grado de deterioro de las 3 ―E‖ y de la importancia de los resultados
presentados en el informe de auditoría, debe realizar una recomprobación de cursado entre
uno y dos años de haberse concluido la auditoría.
c) Determinación de responsabilidades por los daños materiales y perjuicio económico
causado, y comprobación de su resarcimiento, reparación o recuperación de los activos.
Productos
 Documentación que evidencie el cumplimiento de las recomendaciones y probatoria de las
acciones correctivas.
 Comunicación de la determinación de responsabilidades
 Papeles de trabajo relativos a la fase de seguimiento.
MONITOREO ESTRATÉGICO DE RECOMENDACIONES JUNTO CON LA

ADMINISTRACIÓN
NOTA INTODUCTORIA.- El tema constante de la segunda edición ha sido sustituido por

este presente documento que fue elaborado por el autor, en el año 2005, en su calidad de
Consultor del Programa de Modernización de la Cámara de Cuentas de la República
Dominicana, sin que sea parte de sus términos de referencia, sino como un aporte
personal a fin de ahorrar recurso financieros al programa financiado por el BID a través del
Congreso Nacional. El documento se tramitó al Comité de Auditoría de la Cámara, bajo el
tema: Guía de Seguimiento de Recomendaciones de Auditoría.

Concepto de Guía.- Según el diccionario pequeño Larousse, se define así: "...4.- Norma,
indicación para dirigir u orientar, 5.- Libro o folleto de indicaciones que contiene datos o
instrucciones diversas para información de la persona que la consulta"
Por lo expuesto una guía es una simple orientación para un trabajo y de ninguna manera
debe tomarse como una disposición rígida a la que hay que someterse obligatoriamente. 107
Base legal del Seguimiento de Recomendaciones

Artículo 39.-Recomendaciones. La Cámara de Cuentas, mediante acciones coordinadas con
la Contraloría General de la República, las unidades de auditoría interna y otras instituciones
del Estado encargadas de funciones de control y supervisión, verificará la aplicación de las
recomendaciones formuladas a través de sus informes.
Párrafo.- Las recomendaciones de auditoría serán de cumplimento obligatorio en la entidad

u organismo, y por tanto, objeto de seguimiento y evaluación permanente.
Nota del Autor para esta edición.- Para el caso de la empresa privada la base normativa está
en las Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría (NEPAI) sus declaraciones
(SIAs), por lo tanto no se cambió la base legal de la Cámara de Cuentas, para que se
considere la fuerza legal que tienen las ISA en la implantación de las recomendaciones de
su informe
La coordinación: un requerimiento importante.- Debe considerarse que la Cámara de

Cuentas no puede permanecer mucho tiempo en las entidades públicas por la escasez de
personal y la gran cantidad de auditorías que debe efectuar. Por lo tanto, es de sumo interés
que en cada auditoría estén presente los auditores internos en el monitoreo estratégico de
recomendaciones a fin de comprometerles en su labor asesora cuando el caso así lo requiera
o se mantenga una sesión de trabajo con los auditores de la Contraloría General para definir
una estrategia respecto al seguimiento de recomendaciones
Debe asumirse que los auditores de la Cámara de Cuentas, de la Contralo-ría General y

Auditores Internos, tanto por su formación profesional como por el compromiso que tienen
con el país, están en la obligación de aunar esfuerzos y definir el ámbito de su competencia
para asesorar a los funcionarios públicos en la implantación de recomendaciones. De la defi-

nición de qué auditores han de participar en la asesoría para la implantación de

recomendaciones será conveniente que se firme un acta, para futuras labores de seguimiento
y evaluación de la eficiencia del control gubernamental.
Nota del autor.- Se asumen que en el sector privado se da obligatoriamente la coordinación 108
entre la Firma Privada de Auditoría con la Auditoría Interna
Consejos generales sobre las recomendaciones:

Las recomendaciones deben guardar coherencia entre lo que se comenta
(observaciones) y lo que el auditor concluye. Es usual que auditores sin mayor
experiencia recomienden aspectos que no fueron materia de la auditoría o que no
constan comentados en ninguna parte del informe.

Para recomendar, haga cuenta que usted es el administrador que tendrá que enfrentar una
serie de problemas (como la resistencia de su personal), afrontar costos, tiempo y recursos en
la implantación, lo cual a veces es difícil o complicado Formule recomendaciones que sean
aplicables, económicas, viables, útiles para la administración
Dele valor agregado a su trabajo con recomendaciones practicas Surgen recomendaciones 109
sin que se sustenten en hallazgos de auditoría
Las recomendaciones deben ser de acuerdo a la realidad administrativa de la entidad, por

ejemplo si es pequeña no podrá sugerirse implantación de sistemas sofisticados de
computación. Trabajar en un "Banco de Recomendaciones" como lo hacen las firmas de
Auditoría, puede ser una gran solución en la unificación de criterios. Pero recuerde que las
recomendaciones obtenidas de este banco, deben adaptarse a la realidad administrativa y
financiera de la entidad auditada
Mientras los títulos en Auditoria de Gestión son positivos o constructivos; ejemplo:

Protección del medio ambiente, un patrimonio para la niñez en Auditoria Forense deben ser
neutros, ejemplo: Manejo de Activos Fijos
En Auditoría Forense hay que tener mucho cuidado con las conclusiones y no formular
"juicios de valor". Por ejemplo está mal concluir que el Guardalmacén se robó los bienes,
porque esa opinión le compete al juez penal que conoció la causa. En todas las auditorías el
peso de la evidencia la debe demostrar el auditor en sus papeles de trabajo, para poder
sustentar el informe y por ende la determinación de las responsabilidades. Las hojas de
hallazgos facilitan una mejor redacción del informe y por ende de sus recomendaciones.
La redacción del informe comienza el mismo día de inicio de la auditoría y no al finalizar el

trabajo de campo. Así, es más fácil para el auditor dar recomendaciones al finalizar el
desarrollo de un hallazgo, lo que le permite asesorar a la entidad en la implantación de
recomendaciones.

El uso de un diccionario de sinónimos y antónimos le permitirá redactar mejor el informe y

por ende las recomendaciones. Toda la prudencia en la redacción del informe le permitirá
sustentar mejor sus recomendaciones. De allí que hay que aplicar el refrán de "consultar con
la almohada" para no tramitar violentamente un informe que requiere un análisis detenido
de su contenido. 110
La lectura por una persona que no ha intervenido en la auditoría es una forma eficaz de
realizar control de calidad. La calidad de un informe no radica en su extensión sino en: su cla-
ridad, concisión, precisión, oportunidad, tono constructivo y convincente, y su fácil
compresión,
Finalmente, recuerde que el artículo 45 de la Ley 10-04 establece la presunción de legalidad

en las operaciones y actividades de los servidores públicos, por ende una auditoria no puede
orientarse a determinar responsabilidades. Por ende, hay que evitar solicitar
responsabilidades contra los administradores que no cumplieron con las recomendaciones
de auditoría, cuando es mejor promover su implantación por convicción del personal y por
beneficio de la entidad pública
DEL MONITOREO
El informe COSO traducido por el Instituto de Auditores Internos de España y Coopers /
Lybrand hacen mención a la última fase de esta metodología al término "supervisión". Sin
embargo, se ha tomado el concepto de "monitoreo" de la misma obra traducida por el
colombiano Samuel Alberto Mantilla Blanco. Podría afirmarse que el término monitoreo es
más dinámico, permanente y brinda mayor margen de maniobra al auditor.
El criterio de estratégico se ha utilizado por cuanto el auditor debe desarrollar una

inteligente estrategia para que la administración se involucre en la implantación de
recomendaciones. Se ha seguido los valiosos criterios de la Academia Mexicana de
Auditoría Integral.

La "negociación" de recomendaciones en el buen término de la palabra, pone de manifiesto

la habilidad que debe tener el auditor para redactar una recomendación que sea viable,
económica y contribuya a mejoras reales o potenciales. Es una propuesta que implique una
relación de costo-/beneficio que convenga a la entidad y que conven/a a la administración.
No hay ningún problema que la administración proponga la recomendación siempre que 111
ésta satisfaga al auditor y cumpla los criterios arriba expuestos.
Las recomendaciones deben buscar consensos y evitar conflictos de intereses. También se

pueden contemplar alternativas de solución a fin de que la entidad tenga varios caminos a
escoger (nótese que este tema se vincula con una buena asesoría.
Tenga en cuenta que una recomendación es ventajosa para la entidad, pero también puede
tener desventajas por el costo, tiempo y recursos que demande su implantación. De allí que
a continuación se toma de referencia algunos criterios de la Academia Mexicana de
Auditoría Integral, que contempla tres subfases: diseño, implantación y evaluación, en
donde el auditor interno desempeña un rol importante y es él quien puede colaborar con la
Institución Superior de Auditoría en la implantación de recomendaciones.
"La implantación debe tomar en cuenta la relación costo / beneficio, por ser dirigida por un
líder natural de la organización, por el propio auditor integral o un consultor externo, que
permita llevar a cabo los cambios que se requieran en la administración del ente".
Las recomendaciones del informe requieren que se diseñe un "plan de trabajo que precise
objetivos, alcance y resultados de lo que será necesario para implantar las
recomendaciones". La subía se del diseño plantea la "definición del líder del proyecto y de
los miembros del equipo encargados de implantar la alternativa seleccionada" en el caso de
que se haya propuesto recomendaciones alternas. Conviene que el líder sea el auditor
interno para que impulse la implantación de recomendaciones y hacer a la vez un
seguimiento.

"Descripción específica de responsabilidades de cada etapa. Programación de reuniones

periódicas de evaluación. Firma del plan propuesto por todos los participantes".
En cuanto a la implantación, debe ser "en base a un programa detallado que comprenda la
ejecución de actividades necesarias, su secuencia, presupuesto y equipos de trabajo que 112
participarán". La Academia Plantea la "elaboración del programa detallado de ejecución con

las actividades a llevarse a cabo y la secuencia en su realización".
"Preparación del presupuesto detallado, incluyendo los requerimientos de recursos materiales

y humanos".
"Formación de los equipos de trabajo con la asignación de sistemas computarizados,

desarrollar y ejecutar previamente cualquier método de implantación".
"Método de implantación, determinar la forma conveniente para implantar

recomendaciones".
En cuanto a las estrategias en la implantación de recomendaciones, según la Academia estas

pueden ser de modo:
A. "Instantáneo, para aplicaciones relativamente sencillas.

B. Del proyecto piloto: Ensayo de las recomendaciones en sólo una parte de la
organización o de un sistema.
C. Implantación en paralelo: Apreciación simultánea por un período determinado del
sistema actual y del que será implantado.
D. Implantación parcial de aproximaciones sucesivas: Seccionar en etapas la
implantación del nuevo sistema y pasar de etapa en etapa sólo hasta lograr analizar la
anterior".
Según la misma Academia se debe tomar en cuenta los "factores que inciden en la
implantación, capacidad de adaptación de los estudios a las condiciones de la organización.

Informes de avance y seguimiento, que es la vigilancia especial del programa. Ajustes y

correcciones en la implantación, que es evaluar la eficacia de las mejoras introducidas".
Finalmente la Academia, al referirse a la evaluación expresa que en cuanto a la medición y
registro se debe tener "conocimiento del comportamiento de variables establecidas, una vez
puesto en marcha las nuevas operaciones". Realizar revisiones periódicas "para asegurar el 113
cumplimiento de las recomendaciones, diseños o sus apreciaciones y la obtención de los

resultados esperados o en su caso, de las modificaciones suscitadas en su implantación".
Probablemente, convengan tres reflexiones:
a) ¿Hasta qué punto este rol de líder del auditor en la implantación de
recomendaciones le comprometa su independencia? Habría que recordar que los
auditores no intervienen en "el diseño, implantación y operación de los sistemas", por
lo tanto su labor se concretará a asesorar en la implantación de las recomendaciones, sin
que esto le impida liderar el proceso.
b) El monitoreo es más efectivo que el seguimiento clásico de recomendaciones, que
veces da origen a investigaciones especiales y determinación de responsabilidades.
c) La propuesta de esta fase obliga al auditor a ser más cauto y menos
ligero al hacer recomendaciones muy teóricas, costosas, inaplicables, inútiles que se dan
con frecuencia en el sector gubernamental y que por ello no se aplican.
Programa de Fase V
En vista de que la fase de monitoreo es una propuesta relativamente nueva se transcribe un
programa de auditoría relacionado con esta fase, en sus tres sub-fases: diseño, implantación y
evaluación.
Este ejemplo es una propuesta de la Academia Mexicana de Auditoría Integral.

"FASE, DISEÑO, IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN"
ETAPAS PROCEDIMIENTOS
Diseño
114
El diseño consiste en elaborar un plan de trabajo que permita precisar los objetivos, el
alcance y los resultados de lo que será necesario implantar de las recomendaciones del
Informe de la Auditoría Integral, conjuntamente con la Organización, para que cada
proyecto sea diseñado con la calidad requerida, en el tiempo y costo establecidos. El plan
de trabajo comprende:
1. Definición del líder del proyecto y de los miembros del equipo encargados de
implantar la alternativa seleccionada (auditores integrales y/o personal propio de la
organización.
2. Designación específica de responsables de cada etapa o actividad, así como las fechas de
conclusión.
3. Programación de reuniones periódicas de evaluación de avances, análisis de problemas
y toma de acciones correctivas.
4. Firma del plan propuesto por todos los participantes. La implantación de cada una de las
recomendaciones del Informe de Auditoría Integral puede implicar el desarrollo de un
proyecto.
2. Implantación Programas de ejecución, presupuesto y equipos de
trabajo
1. Elaboración del programa detallado de ejecución, con las actividades a llevarse a
cabo y la secuencia de su realización (ruta crítica), así como las fechas de iniciación,
terminación y presentación de los informes de avance y control.
2. Preparación del presupuesto detallado, incluyendo los requerimientos de recursos
materiales y humanos.
3. Formación de los equipos de trabajo, con la asignación de responsables y recursos por
actividad.

Incluir programas de información y orientación sobre la naturaleza, propósito y bondad de

las medidas que habrán de implantarse, para minimizar los obstáculos y las resistencias al
cambio que presenten quienes se vean afectados por los nuevos sistemas y procedimientos
de trabajo.
115
Afinar el método de implantación que más convenga aplicar, de acuerdo con las
características de las recomendaciones como las condiciones en que se van a establecer.
Procesos de Simulación
Especialmente cuando se trata de sistemas computarizados, desarrollar y ejecutar
previamente a cualquier método de implantación, pruebas de los programas que
reproduzcan todas las transacciones y controles que se hayan diseñado, para validar su
correcto funcionamiento.
Métodos de implantación
Hay varias formas de implantar las recomendaciones y cada una de ellas responde al
problema que se trate, o bien, al grado de complejidad de las mejoras propuestas. Los
métodos más utilizados son:
1. Instantáneo.
2. Del proyecto piloto.
3. De implantación en paralelo.
4. De implantación parcial o de aproximaciones sucesivas.
1. Método Instantáneo
Se aplica cuando las recomendaciones son relativamente sencillas y no involucran un gran
volumen de operaciones o una cantidad considerable de unidades administrativas. Es el
más aconsejable y de mayor aceptación en la práctica.
2. Método del proyecto piloto
Consiste en llevar a cabo un ensayo de las recomendaciones en sólo un aparte de la orga-
nización o de un sistema para medir su funcionamiento; sólo es posible cuando existe
una relativa similitud en las condiciones que prevalecen en la organización o en el sistema
como un todo.
3. Método de implantación en paralelo

Consiste en la operación simultánea, por un período determinado, tanto del sistema

actual como del que se va a implantar. Esto permite efectuar modificaciones y ajustes sin
crear graves problemas, para que los cambios estén funcionando normalmente antes de
que se suspenda la operación anterior.
116

4. Método de implantación parcial o de aproximaciones sucesivas.

Consiste en seccionar en etapas de implantación del nuevo sistema, y pasar de etapa en
etapa sólo hasta que se haya consolidado adecuadamente la anterior. Permite no causar
grandes alteraciones al sistema y un cambio gradual y controlado; sin embargo, es un
método lento. 117
Factores que inciden para la implantación

a) La calidad y adaptación de los estudios a las
condiciones de la organización.
b) La participación que hayan tomado en el di
seño de quienes estarán a cargo de la implantación.
c) La elaboración de proyectos y del programa
de implantación, de tal manera que se obtengan resultados concretos parciales,
mientras el desarrollo de los mismos avanza.
d) La "venta" que se haya hecho del programa de
implantación dentro de la Organización.
e) La capacidad de los responsables de la implantación
f) La intervención externa de especialistas, en caso necesario
g) El trabajo en equipo de la Organización
Informes de avance y seguimiento
Se debe elaborar y revisar los informes de avance conjuntamente con el cliente, vigilando
de manera especial, la ruta crítica, par cumplir con las fechas de terminación establecidas.

Los informes deben contener los resultados de las medidas adoptadas para verificar las
bondades de las recomendaciones.
Ajustes y correcciones en la implantación
Evaluar constantemente, por el grupo de implantación, la eficacia de las mejoras introducidas
y, en su caso, aplicar las medidas correctivas que sean necesarias, previa aprobación del 118
cliente.
Medición y registro
Medir y registrar las variables previamente establecidas en la etapa de diseño y planeación,
una vez puesta en marcha la (s) nueva (s) operación
(es).
Revisión Periódica
Asegurar el cumplimiento de los objetivos y resultados esperados para la implantación del
proyecto.
A partir de las observaciones que se lleven a cabo durante un lapso razonable de operación
del nuevo sistema, debe evaluarse la conveniencia de efectuar las modificaciones a
cualquiera de los componentes del mismo.
La experiencia ha mostrado la necesidad de poner especial atención a la revisión periódica
de los sistemas, lo cual permite evitar que se desactualicen afectando directamente a la
eficiencia de la entidad en su conjunto." Nota: Aquí termina la transcripción de la Academia
Mexicana de la Auditoría Integral"

La estrategia utilizada para el monitoreo de recomendaciones

Podría ser similar a la utilizada en la planificación de la entidad. También podría
considerarse criterios como el siguiente:
Monitoreo Corporativo cuando las recomendaciones involucran al máximo ejecutivo, que
por conveniencia debe siempre comprometer su actuación. 119
Monitoreo Funcional en cuanto se vinculan los directores departamentales, que

obligatoriamente se da en todos los casos.
Monitoreo operativo en cuanto tiene que ver con niveles vinculados con las operaciones.
.•_-
Criterios que pueden contribuir para que el monitoreo estratégico de recomendaciones
se ejecute.
1. Vale citar el criterio de un consultor que fue contratado para diseñar
una planificación en determinada entidad, quien puso un solo condi
cionante: que exista la presencia del máximo ejecutivo en todo el pro
ceso y el total apoyo político para su ejecución.
También es importante que exista el total apoyo y compromiso de la administración para
que las recomendaciones se implanten en la entidad. Contar con el apoyo del máximo
ejecutivo permite "imponer" las recomendaciones a la gente renuente al cambio
La planificación para implantar las recomendaciones en el corto, mediano y largo plazo,
en los tiempos, costos y recursos previstos, requiere un cuidadoso proceso para que todos
estos criterios se cumplan conforme a lo previsto.
2. Los formatos propuestos son referenciales y a manera de ejemplo, pe
ro no son determinantes. En consecuencia cada unidad de auditoría
puede establecer los formatos que más le convengan.
3. Así como en la evaluación de eficacia se utilizaron índices de gestión,
también pueden establecerse índices para evaluar el avance en la im-

plantación de las recomendaciones. Por ejemplo un índice sería parcial de desempeño

es IG=Resultado esperado/resultado alcanzado. Estos resultados se irían sumando
mensualmente, para obtener el índice acumulado y luego el índice global.
4. Las sesiones periódicas promovidas por la unidad responsable de la im
plantación o por la auditoría interna, permitirán monitorear y ajustar 120
las actividades y las metas. Las reuniones podrían ser cada dos meses.
5. Los resultados de las sesiones serían verificados en el campo, por el au
ditor a fin de validar los reportes de evaluación.
6. Se requiere: información, compromiso, disciplina y persistencia en la
implantación de las recomendaciones, para lograr éxito en la tarea.
Recomendaciones propuestas Met o resultados esperados

as
No Recomendacio Responsabl Plazo Presupuest Observaciones

. nes e o
implantaci
No Recomendacio ónPlazo Costo P % Observacione

. nes P U U D s
D
Leyenda: P = Previsto o Planificado U = Utilizado

D = Diferencia en más o en menos % =
Avance porcentual

No Síntesis Unidad Plazo Presupuest Observacione

. Recomenda Responsab o s
ción le
Implantaci
ón 121
Las recomendaciones de Auditoría Financiera
Cabe recordar que terminada la etapa de planificación, el auditor ha evaluado el sistema de
control interno financiero que le permiten preparar la "Carta a Gerencia".
Mientras desarrolle la fase de trabajo de campo, el auditor está en capacidad de asesorar a la
entidad en la implantación de recomendaciones.
Como se tratan de recomendaciones de control interno financiero, es fácil que el auditor se
comprometa en la asesoría para implantarlas.
Cabe citar que no se pierde la independencia cuando el auditor asesora en la implantación de
recomendaciones, porque no coadministra ni diseña sistemas ni procedimientos.
Inclusive, la Institución Superior de Auditoría (ISA) cuenta con un banco de
recomendaciones que se seleccionan para preparar la "Carta a Gerencia", por ende está
familiarizado con las debilidades del área financiera y capacitado para asesorar en mejorar
el control interno.
Las propuestas de formularios de monitoreo estratégico de recomendaciones son aplicables al
seguimiento de recomendaciones de Auditoría Financiera.
También se debe estimar el tiempo para asistir periódicamente a la entidad en la evaluación
de la implantación, después de tramitado el informe final y no esperar retornar a la siguiente
Auditoría Financiera para encontrarse con la novedad que siguen las mismas debilidades del
control interno financiero.

Las recomendaciones de Auditoría de Gestión

Estas recomendaciones son bien pensadas y analizadas, antes de hacerse conocer a la
administración para discutir su factibilidad.
El auditor debe ponerse en el puesto del administrador para recomendar mejoras reales y
potenciales, pero con un criterio gerencial. 122
Hacer recomendaciones teóricas y líricas no sirven a la entidad, porque son difíciles de

implantación o simplemente innecesarias.
Las recomendaciones deben ser útiles, económicas y de fácil aplicación.
Tenga en cuenta que conforme se termina el desarrollo de hallazgos se redactan las hojas de
hallazgos y a la vez el respectivo informe de esa parte examinada.
Al tener el informe del hallazgo, debidamente evidenciado y con la respectiva supervisión
y control de calidad por parte del supervisor y director de auditoría, respectivamente, se
puede y debe entregar el documento a la entidad.
Si hay un sano proceso de discusión del borrador de informe, se produce la "negociación"
(en el buen sentido de la palabra) de la recomendación y la entidad acepta dicha (s)
recomendación (es) relacionadas con el hallazgo que se informa, durante la permanencia de
los auditores en el campo.
En este proceso, se pone en juego la habilidad del auditor de asesorar en la implantación de
recomendaciones.
Aquí es donde se prueba su capacidad asesora y su habilidad para involucrarse apoyando a la
entidad. Por eso, las recomendaciones deben redactarse pensando siempre en el administrador,
en su tiempo, sus problemas, limitaciones de diversa índole e inclusive la resistencia de sus
colaboradores.
Téngase en cuenta que el mejor auditor no es el que hace bonitos papeles de trabajo ni el que
redacta mejor un informe, sino es aquel que logra que sus recomendaciones se implanten y
se beneficie la entidad.
Aquí, el auditor es un vendedor que promociona las 5 Es de la Auditoría de Gestión:
eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología.

Siempre debe pensar el auditor que el cliente no es él ni la ISA, sino la entidad auditada.
Las recomendaciones de Auditoría Forense
En esta auditoría el auditor debe tener presente que formula recomendaciones para
fortalecer el control interno financiero o administrativo.
En este caso no tiene problema de asesorar en la implantación de recomendaciones, siendo 123
preferible que las tramite en el informe final.

Pero las recomendaciones para que se tomen las acciones legales, especialmente en el campo
penal, deben hacerse con la participación de un abogado; cuidando siempre de no formular
conclusiones con juicios de valor y de seguir el debido proceso. En este caso ya no es
competencia del auditor de asesorar en la implantación de recomendaciones, pero si de
hacer un seguimiento de la causa penal a través del abogado de la ISA o de la Fiscalía.
Normalmente, el Director de Auditoría es el que coordina con los asesores legales y las
máximas autoridades de la ISA la estrategia a seguir en los casos de responsabilidades,
especialmente en el campo penal.
Conclusión
El adecuado proceso de supervisión y control de calidad de la ejecución de una auditoria, el
tipo de examen o investigación que realiza, la clase de recomendaciones que formula, la
delicadeza de los temas que examina, son factores que se toman en cuenta para saber cuando
y cómo debe o no involucrase en la implantación de recomendaciones.
Laboratorio
Se transcribe el mismo texto de la anterior edición El auditor debe preparar
un breve programa de fase

Industria La Internacional
Auditoría de Gestión
Programa de Fase I
124
N°. Procedimiento Ref. P/T Hecho por Revisado por Observaciones

Objetivos:
Familiarizarse con el entorno
de la fábrica La Internacional.
Tener una breve visión de
carácter general de la
organización.
Actualizar el archivo permanente.
Procedimientos:
1 Obtenga un plano de la
fábrica y realice un recorrido
de visita a las instalaciones.
2 Prepare una entrevista con los
siguientes funcionarios:
Gerente general, Gerente
de planta, contador general, contador de costos, jefe
de personal, con el objetivo de comunicar el inicio
de una auditoría de gestión a la planta y la
recopilación de información de tipo general.
3 Revise el archivo permanente
y prepare una lista de los
documentos que deberían
actualizarse en este legajo.

Ejemplo de entrevista al Gerente General

Nombre del Entrevistado ............... …………………………..
Cargo................. ……………………………………………..
Entrevistador…………………………………………………
Auditoría interna jefe……………………………………….. 125
Auditor jefe ................. ……………………………………..

Día previsto………………………………………………….
Hora solicitada………………………………………………
Lugar: Av. Amazonas, edificio Torre Alba, N°. 105.
Teléfono……………………………………………………..
Secretaria Gerencia.
Objetivo de la entrevista: Hacer conocer el inicio de una auditoría operacional a la planta de
conformidad con el plan anual de auditoría que evaluará las 5es. Eficiencia, efectividad,
economía, ética y ecología. Tiempo estimado: 30 minutos Reconfirmación de la cita
1. Explicar al Gerente General el objetivo y alcance de la auditoría.

2. Solicitar que firme las comunicaciones preparadas por auditoría interna por el cual se
informa a los directivos de planta el inicio y objetivos de auditoría y se dispone la más
alta colaboración sin ningún tipo de restricciones.
3. Solicitar al Gerente la opinión que tiene en términos generales de la fábrica.
4. Averigüe si la gerencia tiene alguna preocupación o un tema de interés para esta
auditoría.
5. De ser positiva la respuesta anterior averigüe el por qué de esta apreciación.
6. Solicite una opinión muy breve de la Gerencia respecto a:
- Número de personas.
- Calidad de productos.
- Oportunidad en la producción.
- Posibles cuellos de botella.
- Calidad de la maquinaria.
- Tecnología.
- Oportunidad en la contabilidad de costos.

6.2.- Evaluación del Sistema de Control Interno
Pueden aplicarse cuestionarios de control interno pero orientado a evaluar los asuntos
administrativos. El auditor debe alejarse totalmente de los cuestionarios utilizados en la
auditoría o exámenes especiales con orientación financiera, porque el objetivo de la auditoría
126
es totalmente diferente.
Las hojas narrativas y la flujo diagramación también son herramientas válidas para evaluar el
control interno y el auditor interno está familiarizado con estas metodologías.
"El diagrama de trabajo o de recorrido" también puede contribuir a la evaluación del

control interno, aunque no se lo menciona en los libros de auditoría
En esta fase es importante la identificación de puntos fuertes y puntos débiles así como el
control clave.
La "calificación de riesgos" también es parte de esta fase y puede adaptarse en este proceso la
"matriz de calificación de riesgos" que se utiliza en Auditoría Financiera, pero cambiando
obviamente el contenido de la matriz e inclusive su diseño. Al respecto las obras de auditoría
de Carlos Slosse y de Arens tienen formatos aplicables a la Auditoría Financiera y en el caso
de Slosse las matrices son con un enfoque para hacer auditoría por ciclos transaccionales. El
contenido de estas matrices puede orientar las matrices para Auditoría de Gestión.
Para efectos del caso práctico se utilizará el sistema COSO.
Algunas consideraciones para el programa de fase.
El sistema COSO
El tema de control interno ha sido una permanente preocupación de auditores y
administradores de todo el mundo y ha ido evolucionando conforme la gestión pública y
privada se han tecnificado. La prueba está en los cambios de su concepto y forma de aplicarlo
que cada vez más se ajusta a los requerimientos de cada entidad y a su vez de proteger sus
activos frente a los avances impresionantes de la corrupción.

El Commite of Sponsoring Organizations of de Treadway Commission (COSO), que expresa

lo siguiente:
"Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier 127
desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos en la empresa y de eliminar

sorpresas. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de
valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el
cumplimiento de las leyes y normas vigentes. El control interno es considerado cada vez
más como una solución a numerosos problemas potenciales.
En un sentido amplio, se define como un proceso efectuado por el consejo de

administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto
de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos
dentro de las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la
información financiera Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí: Entorno de control.
Evaluación de riesgos. Actividades de control.
Información y comunicación. Supervisión (monitoreo).
Lo que se puede lograr con el control interno:

El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y
rendimiento y prevenir pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información
financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la empresa cumple con las
leyes y normas aplicables. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue donde quiere
ir y evite peligro y sorpresas en el camino.
Lo que no se puede lograr con el control interno: Desafortunadamente algunas personas

tienen expectativas mayores y poco realistas. Buscan soluciones absolutas pensando que: El

control interno garantiza el éxito de una entidad El control interno no puede hacer que un
gerente intrínsecamente malo se convierta en buen gerente.
Un sistema de control interno, no importa lo bien concebido que esté y lo bien que
funcione, únicamente puede dar un grado de seguridad razonable, no absoluto, a la 128
dirección y al consejo en cuanto a la consecución de los objetivos de la entidad."
Respecto a esta transcripción habría que hacer algunos comentarios ampliatorios
El control interno es como el alma de una persona, por lo tanto no puede separarse de las
operaciones administrativas y financieras. Es algo que está implícito en la persona que
mientras ejecuta una actividad va controlando lo que hizo el anterior compañero y lo más
importante se va auto-controlando. De allí que no puede crearse un departamento de
control previo como se lo hace en ciertas entidades pues no es posible que pocas personas
que conforman estas unidades puedan responder por todo lo realizado por otras personas
de diferentes departamentos.
Tenga en cuenta que el control no es un fin sino un medio que dispone la gerencia para
evaluar la gestión y retroalimentar los demás sistemas de la administración.
Son las personas las que realizan el control y no los manuales, reglamentos, políticas,
estatutos ni leyes. Estas son normas que regulan y orientan el control, pero no reemplazan la
labor humana.
Recuerde: los controles que a determinada época eran eficaces, con el tiempo se vuelven
obsoletos y a veces una traba administrativa.
El engranaje del control interno para la consecución de objetivos no es otra cosa que una
confirmación de la vigencia de la Teoría General de los Sistemas, en donde todos los
elementos que intervienen en una gestión, actúan en forma interrelacionada para lograr
objetivos y metas comunes.

En términos muy simples que el error es una equivocación involuntaria mientras que la
irregularidad se la comete con conocimiento de causa y afán de perjudicar a la empresa en
beneficio propio o de un tercero.
129
El control interno por sí solo no puede asegurar el cumplimiento de leyes y normas. Por
mejores controles que se tengan, el control interno tiene sus propias limitaciones en donde
la colusión es su peor enemigo. La toma de decisiones, los juicios de valor, los criterios del
administrador pueden ser equivocados temas en los cuales el control no tiene ninguna
competencia.
Un buen control interno contribuye al logro de las 5 Es de la administración: eficiencia,

eficacia, economía, ética y ecología, pero no es la panacea universal.
El control interno es un proceso
El control no debe considerarse como un sistema aislado, temporal y ajeno a las demás fases
de la administración (planificación, organización, dirección, coordinación y obviamente el
control y evaluación).
El control interno no es un elemento añadido sino incorporado a los procesos, que puede
incidir en la consecución de los objetivos y apoyar las iniciativas de calidad a la vez que
repercute en la obtención de costos y tiempos de respuesta.
Actualmente, en donde no solo las fábricas sino todo tipo de organizaciones públicas y
privadas están trabajando con normas ISO, el control interno sigue teniendo vigencia y
apoya fundamentalmente para que se logren objetivos y metas.
Personal
El control interno lo realizan las personas. En primera instancia el máximo ejecutivo es el
responsable de toda la administración y por ende del control interno. Pero el control interno

es inherente a todo el personal de la entidad desde el más alto nivel hasta las personas del
área operativa.
Importancia de la autoevaluación
130
Desde la alta dirección se debe promover la autoevaluación del control interno y los
empleados deberán considerar la forma en que sus responsabilidades de control se están
llevando a cabo.
Lamentablemente no hay una cultura de control y más todavía en el sector público. Entonces
hay una actitud consciente, subconsciente e inconsciente propia de cada persona respecto al
control, que ante una falta de cultura en este tema se dan actitudes de rechazo.
De allí la necesidad de ir creando en el hogar, la escuela y las entidades una cultura de control
para superar concepciones erradas, deformadas, persecutorias y represivas respecto al
control.
Seguridad razonable
El control no puede proporcionar seguridad absoluta ni infalible de protección. Por lo

tanto el administrador solo debe tener la seguridad razonable de la eficacia de los
controles y no la certeza absoluta de su infalibilidad.
El sistema de control interno puede proporcionar "seguridad razonable" para alcanzar los
objetivos relacionados con la confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de
leyes y normas.
Objetivos
Toda actividad humana está orientada a lograr objetivos. Una entidad que tiene una base
legal de creación tiene una misión que cumplir que se expresa y mide a través de objetivos
y metas.
COMPONENTES
Según el sistema COSO el sistema de control interno tiene 5 componentes:

Entorno de control. Se refiere al medio ambiente en que se desenvuelve la entidad, con su

filosofía empresarial, los atributos del personal especialmente su integridad, valores éticos
y profesionalismo con los cuales trabajan.
131
Evaluación de riesgos. La entidad debe conocer los riesgos que le amenazan o afectan y
afrontarlos con una estrategia que permita mitigar su impacto (favor ver el concepto y clases
de riesgos).
Información y comunicación. Toda entidad requiere un sistema de información gerencial

(MIS) para la toma de decisiones y una fluida comunicación entre sus departamentos y
personal. El sistema COSO da mucha importancia a este subsistema.
Supervisión (monitoreo). Todo el proceso de control interno debe ser permanentemente

supervisado con el fin de tomar medidas correctivas de manera oportuna con el fin de
reaccionar rápidamente y cambiar según las circunstancias. Finalmente, están las actividades
de control.
LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO
Transcripción de la Guía Internacional de Auditoría N° 6:

"El control interno puede proporcionar solamente una seguridad razonable de que lleguen
a alcanzarse los objetivos de la administración a causa de limitaciones inherentes al mismo
control interno, tales como:
a). El requisito usual de la administración de que un control es eficaz en relación a
su costo; es decir, que el costo de un procedimiento de control no sea
desproporcionado a la pérdida potencial debida a fraudes o errores;
b). El hecho de que la mayoría de los controles tiendan a ser dirigidos a tipos de
operaciones esperadas y no a operaciones poco usuales;
c). El error humano potencial debido a descuido, distracción, erro res de juicio o
comprensión equivocada de instrucciones;

d). La posibilidad de burlar los controles por medio de colusión con partes externas
a la entidad o con empleados de la misma;
e). La posibilidad de que una persona responsable de ejercer el control pudiera abusar
de esa responsabilidad, por ejemplo, un miembro de la administración que
violara algún control; 132
f). La posibilidad de que los procedimientos pudieran llegar a ser inadecuados debido
a cambios den las condiciones y que el cumplimiento con esos procedimientos
pudiera deteriorar el control."
CONCLUSION
El estudio del método COSO es importante porque nos ayuda a tener control eficiente, de la
entidad de esa manera trabajar de manera coordinada con todos los colaboradores de la
empresa con la finalidad de alcanzar las metas planificados.
1) CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD :
COMPONENTE :
ALCANCE : 2)
FECHA :
MOTIVO DEL EXAMEN: 3)

7)
N. DIRECTIVO OPERATIVO SERVICIOS
8)
5) 4) OBSERVACIONES
6)
PREGUNTAS
9) TOTAL 10)
11) Confianza Total =12) CT / 13) CP
14) Confianza = %
15) Riesgo = %
DESCRIPCION
1) Nombre De la herramienta a utilizar

2) Se detalla el nombre de la entidad, el componente a utilizar el alcance es el factor

principal de cada componente; fecha de la aplicación
3) Se describe el motivo del examen, la razón por la cual se esta analizando el alcance
descrito
4) El factor a analizar de cada componente 133
5) El número de pregunta
6) Se detalla cada pregunta a efectuar en relación con el factor a analizar
7) Corresponde al número de personas a ser interrogadas puede corresponder al nivel
directivo, operacional y al nivel de servicios, las respuestas serán si o no y
corresponde a contestar con n. 1 y 0 respectivamente
8) Se registra los puntos relevantes en base a los resultados de la pregunta
9) Es la suma de respuestas Si, de cada persona interrogada
10) La sumatoria de respuestas Si del cuestionario
11) Es la confianza total resultante de la división entre la Calificación Total CT y la
calificación Ponderada CP
12) Equivale a la calificación total que es la suma de todas las respuestas afirmativas es
decir a todos los si , que se identifican con el número 1
13) Corresponde a la calificación con ponderada que es igual al total de número de
preguntas por el n. de personas interrogadas
14) El nivel de confianza de la entidad con respecto al factor analizado
15) El nivel de riesgo de la entidad respecto del valor analizado 100% – CT
16) Registra nombres y fechas de quien elabora y revisa el cuestionario
PROCEDIMIENTO.-
Para determinar la confianza y riesgo del factor analizado del componente se lo realiza así:
Una vez contestado el cuestionario se suma las columnas con respuestas afirmativas (1),
luego se realiza la sumatoria total de las respuestas afirmativas y se desarrolla la fórmula
para obtener el nivel de confianza total de la entidad, que resulta de la división entre la
calificación total y la calificación ponderada. El nivel de riesgo es la diferencia entre el
100% y el nivel de confianza.

134
EJERCICIO
AUDITORES & ASESORES
ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y TRIBUTARIA

CONTABILIDAD Y AUDITORIA
RUC 0601732134001
CUESTIONARIO DE VISITA PRELIMINAR A LA EMPRESA
Objetivo: Recopilar información general de la Empresa para establecer el

135
Departamento/Área donde se realizará es examen de Auditoría de Gestión.
* Razón Social:………………………………………………..……………………………………………
* Nombre de Fantasía:…………………………………………………………………………………
* Fecha de creación:…………………………………………………………………………..…………
* Base Legal para el funcionamiento:……………………………………………………………
* Objeto Social:.................................................................................................
* R.U.C.:………………………………………………………………………………………………………..
* Domicilio:…………………………………………………………………………………………………..
* Teléfono No. .................... Telefax No. ................... Celular No. ....................
* Número de empleados:..................................................................................
* Número de Trabajadores:………………………………………………………………………....
* Horario de Trabajo: ........................................................................................
* Mercado objetivo: ..........................................................................................
* Productos o Servicios: ....................................................................................
* Estructura Orgánica (Niveles Jerárquicos / organigrama estructural):...........
* Escritura de Constitución / Acuerdo Ministerial /: .........................................
* Estatuto (copia fotostática): ...........................................................................
* Reglamentos Internos, Instructivos, etc.:…………………………………………………….
*Otros.datos……….…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Preparado por Auditoría Externa Fecha:
Responsable de Contabilidad Firma:
EJERCICIOS No.- 2


RUC 0601732134001
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO GENERAL

136
Nota: Este cuestionario se aplicaría a cada uno de los empleados o trabajadores de la
Empresa, específicamente al área o departamento (Producción, Recursos Humanos,
Financiero, Ventas y Cobranzas, Sistemas, Servicios, etc.) al que se va a realizar el Examen
de Auditoría de Gestión.
Departamento donde trabaja: ............................................................................................
Cargo que desempeña:……………………………………………………………………………………………………………
Tiempo que trabaja: ..........................................................................................................
¿Conoce la jerarquía orgánica de la empresa?
Si No
¿Conoce usted la visión?
Si No
¿Conoce usted la misión?
Si No
¿Conoce los Principios?
Si No
¿Conoce los Valores?
Si No
¿Conoce el Slogan de la Cooperativa?
Si No
¿Existen manuales de procedimientos para guiar las actividades que realiza el personal?
Si No

¿Dispone la Empresa de un Manual Orgánico Funcional que defina las funciones da cada uno de
los trabajadores y los niveles de autoridad y responsabilidad?
Si No
¿Cuál es la actividad a la que se dedica la Empresa? .................................................................... 137
¿Existe un Plan Estratégico?
Si No
¿Conoce el contenido del Estatuto de la Empresa?
Si No
¿Conoce la reglamentación interna de la Empresa?
Si No
¿Han existido cambios en las actividades de la Empresa?
Si No
¿Cuál son los organismos que controla y supervisa a la Empresa?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
EJERCICIOS No.- 3

RUC 0601732134001
GESTIÓN LABORAL
¿Ud. ingreso a trabajar a través Concurso de Meritos y Oposición? 138

Si No
¿Recibió inducción al ingresar a trabajar?
Si No
¿Cree usted necesario realizar cambios en la empresa para mejorar los
procedimientos?
Si No
¿Existe invasión o duplicidad de funciones en su área de trabajo?
Si No
¿El personal cumple las funciones según el puesto para el cual fue nombrado?
Si No
¿Han existido cambios en las actividades del departamento al que pertenece?
Si No
¿Los jefes departamentales están capacitados para ejerce el cargo al que han sido
nombrados?
Si No
¿Existe buena relación entre el personal y la Jefatura?
Si No
¿Para llenar las vacantes se llama a concurso interno?
Si No
¿Ha tenido capacitación en relación a su puesto de trabajo?
Si No
¿Se han realizado rotación de puesto de trabajo?
Si No
¿Las actividades que realiza han sido asignadas por escrito?
Si No
EJERCICIOS No.- 4

RUC 0601732134001
AMBIENTE LABORAL
¿Son adecuadas las condiciones físicas en los que se desenvuelve el personal de la

empresa?
Si No 139
¿Se cuenta con servicio médico para el personal?
Si No
¿Cuenta con todos los implementos para el desempeño de sus tareas?
Si No
¿Se difunde oportunamente las disposiciones de la Gerencia para su cumplimiento?
Si No
Existe el debido control de:
Faltas: Enfermedades: Atrasos:
¿El sueldo es cancelado en el tiempo estimado?
Si No
¿Se entrega el comprobante del rol para comprobación del cálculo de los sobretiempos?
Si No
¿Cada empleado firma el rol como constancia de haber recibido su sueldo?
Si No
¿Se han determinado los periodos de vacaciones?
Si No
¿Existe un Programa de Capacitación?
Si No
¿Existe un programa de motivación e incentivos?
Si No
¿Se reconoce la labor destacada de los empleados?
Si No
¿Participa el personal en la planificación de las actividades de la Empresa?
Si No
¿Son tomadas en cuenta las propuestas que realizan los empleados de la Empresa?
Si No
¿Se encuentra satisfecho con las actividades que realiza?
Si No
¿Cuándo existe conflicto en su área de trabajo, como soluciona el
problema?.........................
..............................................................................................................................................
¿Conoce plenamente sus funciones?
Si No
¿Acepta fácilmente los errores cometidos?
Si No
¿Es caucionado por el cargo que desempeña?
Si No
¿Tiene carisma y empatía para atender a los compañeros?
Si No

¿El área de trabajo cuenta con las seguridades necesarias para evitar asaltos y robos?
Si No
¿La entrega de los servicios, por parte de la empresa es oportuna?
Si No
Porque:.................................................................................................................................
¿Se cuenta con archivos adecuados que faciliten la localización y control de la 140
documentación?
Si No
¿Se hallan adecuadamente protegidos los documentos que maneja?
Si No
¿El lugar donde se archivan los documentos, es adecuado?
Si No
¿Existe un responsable de la custodia de los documentos?
Si No
¿Qué se hace con la documentación que ha cumplido el tiempo para tenerla archivada?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……
¿Existe un Inventario detallado y valorado de los Activos Fijos institucionales?
Si No
¿Los Activos Fijos se encuentran Codificados?
Si No
¿Los Activos fijos que utilizan en su trabajo, fue asignado a través de Acta Entrega -
Recepción?
Si No
¿Los empleados que manejan dinero, son caucionados?
Si No
EJERCICIOS No.- 5
RUC 0601732134001

VALORES ÉTICOS DE PERSONAL

Se está realizando una auditoría a…………………. y se requiere evaluar el componente
ético; razón por la cual se le solicita responder con la mayor libertad y verdad, de allí que esta
encuesta es anónima
141
Si bien el tema de valores éticos es amplio y delicado de tratar, es necesario fortalecer este
componente por el prestigio alcanzado por la Organización y en procura que este no decaiga;
además siempre hay la posibilidad de alcanzar mejoras en el sistema administrativo
Ha servido de referente para esta encuesta el Informe COSO, que es una nueva metodología
de trabajo en materia de control interno.
1. Al ingreso a la Institución, usted recibió un curso de inducción. SI.... NO
2. Si la respuesta anterior es positiva, el curso destacó asuntos relacionados
con su conducta ética y profesional. SÍ.... NO...
3. Recibió algún documento que se relacione con
reglas de comportamiento:
a. Personal SÍ .... NO .....
b. Ético Si .... NO .....
c. Profesional Si .... NO .....
d. Cívico. Sí.... NO ...
4. Sabe que debe guardar confidencialidad con la
Información que maneja. Si .... NO .....
5. Cree usted que se filtra fraudulentamente
Información de la Institución a terceras personas SÍ.... NO .....
6. Si su respuesta es positiva, qué recomendaría para
superar esta debilidad.
En la Universidad recibió las materias de
Ética empresarial SÍ .... NO .....
Ética pública. SÍ .... NO .....
7. Conoce los deberes inherentes al servidor público,
contemplados en la Ley de Servicio Civil y

Carrera Administrativa. Si .... NO .....

8. Tiene una cabal comprensión de las acciones de la
Entidad, en caso de quebrantamiento de normas
disciplinarias. Si .... NO .....
9. Las normas disciplinarias de la Entidad constan 142
en un documento formal. Si .... NO .....

10. Ha recibido instrucciones precisas de cómo actuar
en caso de haber conflicto de intereses en su trabajo. SÍ ......... NO
11. La Institución enfatiza en la importancia de la
integridad y comportamiento ético en el caso de
que no exista un código de conducta escrito. Sí .... NO ....
12. Debería la Entidad contar con un Código de Ética
propio. Sí .... NO .....
13. Brinda usted un trato igualitario al público. SÍ .... NO ....
14. Se comunican debidamente dentro de la Entidad
las acciones disciplinarias que se toman. Si .... NO ....
15. El personal conoce que se le sorprende violando
normas de comportamiento sufrirá las consecuencias. SÍ ......... NO
16. Está explícitamente prohibido hacer caso omiso de
los controles establecidos. Si.... NO .....
17. Existen controles para reducir tentaciones que de
otra manera pudieran existir. SÍ.... NO .....
1. Dígnese formular cualquier recomendación que
contribuya a fortalecer la conducta ética del personal.
EJERCICIOS No.- 6

RUC 0601732134001

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
EMPRESA:………………………………………………………………………….
DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD
RESPUESTAS 143
PREGUNTAS SI NO COMENTARIOS
Identifica y registra todas las transacciones validas?
Describe con oportunidad y claridad las transacciones de modo que
facilita su comprensión y correcta contabilización?
Cuantifica el valor de las operaciones de modo que su evaluación sea
correcta?
Las transacciones tienen documentación en el periodo correcto?
Las transacciones tienen documentación de soporte?
Los hechos de importancia se revelan a través de notas a los Estados
Financieros?
La información llega a tiempo Departamento contable para su
registro?
Utiliza formularios pre impresos y pre numerados, se controla la
secuencia numérica y están debidamente archivados de modo que
facilite su acceso v localización?
Todas las transacciones y actividades están debidamente
autorizadas?
Existe comunicación y se siente satisfecho con su jefe inmediato?
Realiza usted sus funciones dentro del tiempo estipulado para la
presentación de informes?
Existe una adecuada segregación de funciones (autorización, registro,
control y custodia)?
Tiene libertad para poder tomar decisiones por si solo?
Tiene capacitación permanente?
Existe un archivo organizado de la documentación contable?
La relación laboral de los empleados con la institución, está
debidamente legalizada?

Responsable Departamento de Contabilidad Firma:
EJERCICIOS No.- 7
RUC 0601732134001
EMPRESA:……………………………………………………………………………
CUENTA ANALIZADA: CAJA-CAJA CHICA

RESPUESTAS
Se encuentra todos los empleados que participan en la recepción o
desembolso de efectivo?
Los ingresos y egresos de efectivo están respaldados por
comprobantes pre-numerados?
Se realizan arqueos de caja chica en forma sorpresiva? 144
Existe una política interna para el manejo de los fondos de caja chica?
El monto de fondo de Caja Chica es razonable para cubrir las
necesidades de la institución?
Se encuentran los desembolsos de Caja Chica debidamente
respaldados por los comprobantes respectivos?
Los documentos son elaborados en tal forma que se dificulte su
adulteración?
Los comprobantes se encuentran pre numerados por imprenta?
Los comprobantes tienen el número suficiente de copias para su
control?
Los gastos de Caja Chica, sin revisados periódicamente y sin
autorizados por gerencia?
CUENTA ANALIZADA: BANCOS
RESPUESTAS
Esta cuenta Bancos integrada en la Empresa?
Están registradas las cuentas bancarias a nombre de la Empresas,
del Gerente o Presidente?
La persona encargada de Bancos realiza las conciliaciones
bancarias?
Los cheques anulados se encuentran archivados correctamente?
Solicitan al Banco la certificación de saldos al final del año?
Existe el libro de Bancos llenado correctamente sin que exista
alteraciones en los saldos?
El Consejo de Vigilancia realiza comprobaciones de las
transacciones contables y los saldos bancarios?
Responsable Departamento de Contabilidad Firma:
EJERCICIOS No.- 8
RUC 0601732134001
EMPRESA:………………………………………………………………………………

CUENTA ANALIZADA: ACTIVOS FIJOS - PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO

RESPUESTAS
Se llevan registros auxiliares del activo fijo en forma adecuada?
Los registros de activos fijos son comparados con la cuentas de
mayor general?
Existe la autorización adecuada del encargado para la adquisición de 145
nuevos activos?
El responsable de activos fijos entrega reportes mensuales de
traspasos, obsolescencias, bajas?
El activo fijo está debidamente asegurado?
Las adiciones a las cuentas de muebles y equipo se inician con una
orden que muestre la necesidad de efectuar la inversión y el costo
estimado de esos bienes?
El porcentaje de depreciación que se aplica es el correcto?
Se realizan constataciones físicas en forma periódica de la existencia
de activos fijos?
Se mantienen registros individuales por cada Empleado tenedor o
custodio de los activos fijos?
Se ha establecido procedimientos para bajas, donaciones y ventas de
activos fijos?
CUENTA ANALIZADA: PAGOS ANTICIPADOS

RESPUESTAS
Se realizan mayores analíticos de la cuenta pagos anticipados?
Se revisan con oportunidad los valores de esta cuenta?
Son autorizados los pagos anticipados antes de realizarse?
Los pagos anticipados son respaldados por documentos?
Se elabora una lista o control interno de cómo se devengan estos
pagos?
Se registran los ajustes por gastos devengados, al fin del período?
EJERCICIOS No.- 9
RUC 0601732134001
EMPRESA:………………………………………………………………………………
CUENTA ANALIZADA: PROVEEDORES
RESPUESTAS

Se realizan compras a crédito?

Las compras son sólo de contado?
Se necesita autorización efectuar las compras a crédito?
Para realizar el registro se basa en la factura o en la O. de
compra?
Existen procedimientos para asegurar que las facturas se pagan
antes o en la fecha de vencimiento y controlar que tercera
146
personas se beneficien por descuentos de pronto pago?
Se revisan por lo menos una vez al mes los auxiliares de
proveedores con el fin de no tener atrasos en los pagos?
Se concilian los mayores auxiliares con los estado de cuenta
recibidos por parte de los proveedores con la finalidad de obtener
un saldo razonable?
Se remiten periódicamente estados de cuenta a los proveedores?
Se verifica que las facturas pendientes de pago, reúnan los
requisitos legales previos a la cancelación?
se cancelan las obligaciones mediante cheques posfechados?
CUENTA ANALIZADA: OBLIGACIONES TRIBUTARIAS IVA POR PAGAR
RESPUESTAS
Se cumplen las obligaciones con el Fisco en su totalidad?
Los porcentajes calculados está de acuerdo a la Ley?
Existen errores en los cálculos de este rubro?
Los pagos son realizados dentro del plazo establecido?
Si el pago se realiza después del plazo establecido, el recargo que
se debe pagar asume:
a) El Contador
b) La Empresa
Existen mayores auxiliares de esta cuenta?
Los documentos de soporte y declaraciones se archivan
ordenadamente?
Ha tenido la Empresa problemas con el SRI por incumplimiento
de la Ley de Régimen Tributario Interno?
EJERCICIOS No.- 10

RUC 0601732134001
EMPRESA:………………………………………………………………………………
CUENTA ANALIZADA: PATRIMONIO, RESERVAS
PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIOS

SI NO
Se llevan los registros adecuados para anotar los aumentos y
disminuciones del capital social?
La Cooperativa establece reservas de acuerdo con la Ley?
Se realizan aportes para futuras capitalizaciones?
Se mantienen registros individuales de las aportaciones de los
socios?
147
Es aprobada legalmente la aplicación de las reservas?
Existen procedimientos establecidos y políticas para la aplicación
de las reservas?
Se ha definido en que caso se utilizaran las reservas?
Se ha registrado superávit en los dos últimos años?
Se verifican con oportunidad las utilidades resultantes?
Se acumulan las utilidades de años anteriores?
CUENTA ANALIZADA: INVERSIONES
RESPUESTAS
Existe una persona encargada de constatar que haya la debida
autorización para realizar una inversión?
Se hace una adecuada revisión de la documentación que respaldan
las inversiones realizadas?
Existe una política interna para el manejo de inversiones?
Existe un responsable de inversiones de la Empresa?
Se han implementado procedimientos para conciliar los ingresos de
la inversiones efectuadas?
Existe renovación de inversiones por más de dos veces?
Se encuentran los ingreso de las inversiones debidamente
respaldados con documentación de soporte?
En los documentos de inversiones consta la fecha de emisión, fecha
de vencimiento, monto de inversión, tasa de rendimiento, valor al
vencimiento, valor del interés recibido, tipo de inversión?
Responsable de Contabilidad/Caja Chica Firma:
EJERCICIOS No.- 11

RUC 0601732134001
EMPRESA:………………………………………………………………………………
CUENTA ANALIZADA: INGRESOS

RESPUESTAS
Se realiza el registro de los ingresos diariamente?
Los ingresos de la cooperativa son respaldados debidamente?
Existen ingresos no operacionales con su debido registro?
Se llevan reportes diarios de los ingresos? 148
Los documentos de respaldo son debidamente archivados?
Se revisan los cálculos realizados por los intereses de morosidad
de cobro?
Se verifica el valor de los comprobantes de ingreso con los débitos
de Caja?
CUENTA ANALIZADA: GASTOS
RESPUESTAS
Existe el registro oportuno de los gastos realizados por la
Empresa?
Existen mayores auxiliares de gastos?
Existe constancia debidamente aprobada por sueldos y
clasificaciones de trabajo?
Se revisan todos los cálculos y legalidad del gasto. Antes de
efectuar los pagos?
La Empresa tiene políticas definidas y reglamentadas para
realizar un gasto muy alto?
Los gastos cuentan con documentación de soporte completa,
autorizada y legalizada?
Existen procedimientos reglamentados para evitar pagos
duplicados, en caso de facturas duplicadas o pagos parciales?
EJERCICIOS No.- 12
RUC 0601732134001
EMPRESA:………………………………………………………………………………
AREA/ DEPARTAMENTO: GERENCIA
FECHA:
Sírvase responder a las siguientes preguntas marcando con una X una alternativa

 ¿Qué le motiva a trabajar en esta Empresa?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------
 ¿Conoce usted en su totalidad las funciones a su cargo? SI ( ) NO ( )
¿Por qué?-----------------------------------------------------------------------------
 ¿Existe comunicación y se siente satisfecho con su jefe inmediato? SI ( ) NO ( )
149
 ¿Por qué?-----------------------------------------------------------------------------------------
 ¿Tiene suficiente libertad para poder tomar decisiones por sí solo? SI ( ) NO ()
¿Por: qué?----------------------------------------------------------------------------------------
-
 ¿Sus Opiniones son tomadas en cuenta? SI ( ) NO ( )
¿Por qué?-----------------------------------------------------------------------------------------
 ¿Recibe capacitación para la labor que realiza? SI( ) NO( )
¿Por qué? :----------------------------------------------------------------------------------------
 ¿Existe apertura de los directivos para escuchar sugerencias? SI ( ) NO ( )
¿Por qué? -------------- --------------------------------------------------------------------------
 ¿Se encuentra a gusto en su puesto de trabajo? SI ( ) NO ( )
¿Por qué?-----------------------------------------------------------------------------------------
 ¿De acuerdo a la función que cumple, su remuneración es adecuada? SI ( ) NO ( )
¿Por qué?-----------------------------------------------------------------------------------------
 ¿Existe compañerismo y ambiente ameno en la Empresa? SI ( ) NO ( )
¿Por qué?-----------------------------------------------------------------------------------------
 ¿Su lugar de trabajo cuenta con material y equipos suficientes para el cumplimiento
de sus funciones? SI( ) NO( )
¿Por qué?
 ¿Cuál es su mayor aspiración dentro de la institución?
EJERCICIOS No.- 13
RUC 0601732134001
EMPRESA:………………………………………………………………………………
DEPARTAMENTO: GERENCIA
RESPUESTAS
Realiza diariamente una planificación de sus actividades y

evalúa su cumplimiento?
Ha definido qué sistema para dar disposiciones?
Mediante qué sistema recibe la información financiera?
Analiza la información poniendo énfasis en el cumplimiento de
presupuestos, logro de actividades y otros aspectos financieros
y operativos?
Utiliza la información para tomar decisiones? 150
Realiza reuniones de trabajo para evaluar el cumplimiento de
metas y objetivos?
Toma decisiones correctivas inmediatas?
Respeta las decisiones correctivas inmediatas?
Ha definido políticas para determinar y asumir los riesgos de la
Empresa?
Existe Manuales y Reglamentos actualizados?
Se aplican todos los Manuales y Reglamentos?
Practica en sus actividades diarias los Principios de ética y
honestidad, los transmite a su Personal?
Ha establecido programas de capacitación y se hace evaluación
de su cumplimiento?
Están definidas las funciones y responsabilidades en cada
puesto de trabajo?
El personal cuenta con recursos suficientes para cumplir a
cabalidad sus funciones?
Existe rotación de personal en la Empresa?
Se han establecido incentivos para lograr el mejor rendimiento
del personal?
Está autorizado para realizar compras?
Se rige en el Reglamento de adquisiciones, en cuanto al monto
y capacidad para realizar compras?
Responsable de Gerencia:
Firma:
EJERCICIOS No.- 14
RUC 0601732134001
EMPRESA:………………………………………………………………………………
CUENTA ANALIZADA: CREDITOS
RESPUESTAS
El otorgamiento del crédito es debidamente autorizado?
Existe personal con conocimiento técnico para realizar el análisis de
crédito?
Los requisitos para los préstamos son verificados por el Comité de
Crédito?

Existe el informe de inspección en cada crédito?

Existe un control computarizado de los ingresos de los pagarés a
bóveda?
Se preparan análisis periódicos de:
a) Cuentas Vencidas, b) Exceso en límite de crédito, c)Saldos
acreedores
Establecen provisiones por incobrables, según lo determina la Ley
de Régimen Tributario Interno? 151
Se han determinado montos de crédito para efectos de la

autorización?
Se concilian mensualmente las cuentas auxiliares de créditos con la
cuenta mayor?
CUENTA ANALIZADA: CARTERA DE CRÉDITO
RESPUESTAS
Entrega la documentación a Contabilidad sobre las operaciones de
crédito realizadas? Cada qué tiempo lo hace?
Se realizan las inspecciones de crédito? Para qué tipo de crédito y a
partir de que monto?
Califica al solicitante de un crédito? Para qué tipo de crédito y que
parámetros utiliza?
Existe seguimiento y evaluación de cartera?
Existe control oportuno de las garantías para los créditos?
Se notifican a tiempo las Políticas que se emiten?
Informa mensualmente y en forma oportuna las gestiones para la
entrega y recuperación de los créditos?
Coordina sus actividades con Consejo de Administración, Comité
de Crédito, Contabilidad para la planificación, concesión y
recuperación de créditos?
Existe comunicación y está a gusto con su jefe inmediato?
La presentación del informe de actividades se realiza dentro de
tiempo estipulado?
CASO PRÁCTICO
AGROEXPORT S.A.
PRESENTACIÓN
Como es un ejercicio hipotético hay muchos aspectos que se asume se darían en la empresa
AGROEXPORT S.A.
Hay algunos aspectos formales que se han pasado por alto como la correferenciación o
referenciación cruzada; en virtud del escaso tiempo dedicado a la materia de Auditoría II y la
poca experiencia profesional de los participantes.
También, es posible que se den algunas inconsistencias de una fase a otra debido a la división
del trabajo que se dio entre los alumnos; lo cual es comprensible en un ejercicio de
laboratorio de amplia cobertura.
152
Los alumnos se esforzaron en tratar de aplicar la evaluación de la estructura del control

interno por el sistema COSO.
Lo importante es que el lector pueda tener una visión clara y total de cómo se puede llevar
una auditoría de gestión que en la vida real implica muchas horas de trabajo y la
recopilación de evidencia suficiente, competente y pertinente.
Por lo expuesto, estas aclaraciones permitirán al lector apreciar el esfuerzo desplegado por los
estudiantes y superar las limitaciones que se presenten en el ejercicio práctico.
Cabe señalar que Auditoría de Gestión es una parte del programa del octavo nivel, para
estudiantes que no son de la especialidad de Contabilidad y Auditoría. El desarrollo de
hallazgos les resultó difícil y los papeles de trabajo se quedan cortos en la evaluación de las
5 Es, especialmente, el componente ética. El informe es sumamente reducido en
comparación a lo que sucede en la vida real. Por razones de extensión de la obra, no se
publican los papeles de trabad del desarrollo de hallazgos que los alumnos prepararon para
cumplir con el programa de fase III. El lector debe inferir que se realizaron entrevistas,
encuestas, se levantaron flujogramas, se hicieron circularizaciones, análisis de
laboratorio, hojas de hallazgos, revisiones de manuales y actas, estudio y análisis de
documentos, simulaciones, revisiones, etc.
En la vida real, la mayor documentación que se obtiene de una auditoría precisamente son
los papeles de trabajo del examen profundo de áreas críticas.
En cuanto al informe, tampoco se publican todos los capítulos que prepararon los alumnos
a más de la Información Introductoria. Los capítulos suprimidos en cambio se compensan
con la publicación de la evaluación de control interno.

Una vez más se recomienda al lector pasar por alto las inconsistencias de una fase a otra.
AGROEXPORT S.A. AUDITORÍA DE GESTIÓN

153
PROGRAMA DE FASE I: Familiarización y Revisión de Legislación y Normatividad

Objetivo:
Actualizar el archivo permanente de la Auditoría Interna y revisar brevemente la
documentación última.
N° Procedimiento Hecho por Revisado Observaciones
Solicite a los gerentes de cada
por
departamento se le envíe toda la
1 normatividad expedida en el presente año.
Revise brevemente la documentación
2 recopilada y subraye los principales temas
3 La documentación recibida envíela al archivo
permanente de la Auditoría Interna
Nota al Lector: Si el Auditor Interno fuera nuevo o el trabajo lo haría una Firma de
Auditoría Independiente, se contemplaría procedimientos como:

a) Planificar un recorrido de las instalaciones.

b) Diseñar sendas entrevistas para sostenerlas con los principales directivos.
c) Solicitar copias de documentos como: estatutos, reglamento orgánico funcional,
organigramas, manuales (de contabilidad, de funciones), reglamentos internos o
instructivos, contratos de largo plazo, 154
flujogramas.
AGROEXPORT
AUDITORÍA DE GESTIÓN
Programa de Fase: II Evaluación de Estructura de Control Interno (EECI)
Objetivo:
Evaluar la estructura de control interno para identificar áreas críticas.
# Procedimientos de II Fase Elaborado Revisado Observaciones
por por
1 Estudie a fondo la obra El Informe (3
en
j la parte relacionada a
herramientas de Evaluación
(Capítulo 10).
2 De acuerdo a la obra en mención
prepare el programa de evaluación
aplicando los formularios tipo.
3 Determine controles claves, puntos

fuertes y debilidades.
4 Prepare un breve informe de fase

de las áreas críticas detectadas.

AGROEXPORT S.A. Auditoría de Gestión

Evaluación de Estructura
de Control Interno
Departamento de
Floricultura 155
MANUAL DE
REFERENCIA:
Actividad:
Recepción de
Insumos
Leyenda:
O: Objetivo de operación
F: Objetivo de la Información Financiera
C: Objetivo de Cumplimiento
2. Documentar de manera adecuada y completa los insumos recibidos y de vueltos.

3. Aceptar solamente los insumos que se hayan solicitado adecuadamente.
Los reportes sobre los insumos recibidos y disponibles no se procesan con exactitud o de
manera oportuna en el sistema de información.
Pérdida de informes de recepción y registros de devoluciones.

No se da la información correspondiente a los pedidos de compra a disposición del personal

de recepción de insumos.
Mantener procedimientos para proporcionar la información necesaria sobre los registros de

insumos rápidamente. 156
Hacer un seguimiento periódico en lo referente a recepción e inventarios de insumos.

Mantener un control periódico de la información proporcionada y la documentación de
respaldo.
Preenumerar los documentos y hacer un seguimiento para los que faltan.
Hacer una verificación de cantidades entre los insumos pedidos debidamente y los
recibidos, no aceptar los insumos que no satisfagan requisitos de calidad.
Supervisar casos en los que se haya aceptado los insumos sin su proceso de petición.

4. Aceptar solo insumos que cumplan con las especificaciones de los pedidos de compra.
5. Salvaguardar los insumos recibidos.
Los pedidos de compra no tengan la suficiente claridad en sus especificaciones.

Los insumos sufren riesgos debido a la mala adecuación de la bodega. 157
Mantener actualizadas las listas de especificaciones y publicarlas para la supervisión y

control de los insumos adquiridos.
Verificar las especificaciones con el personal de compra.
Mantener la seguridad física de los insumos recibidos.
Poner énfasis en la función de custodia de los insumos.
Puntos donde centrar las acciones / Actividades de Control
Q Gestión y programación de operaciones

1. Programar las operaciones con el fin de minimizar el inventario de insumes.
2. Cumplir las leyes y normas de administración en lo referente a seguridad e higiene en el
trabajo.
Mala previsión de ventas debido a insuficiente comunicación con el departamento de

marke-ting.
Falta de conocimiento de las normas y regulaciones.
Garantizar que todo el personal del departamento de floricultura manejen el mismo
criterio en cuanto a previsiones de ventas.
Comparar la planeación de producción con la de previsión de ventas.
Exponer y publicar las normas y políticas de la empresa en lugares visibles.
Informar a todo el personal sobre las normas y leyes a seguir.
RIESGOS

Q Procesamiento de pedidos
1. Realizar el procesamiento
de pedidos con precisión
y rapidez.
Q Envío de productos 158
2. Asegurar que las flores

estén adecuadamente
embaladas para reducir
los daños al mínimo.
Información de precios y productos no disponibles imprecisa o impuntual.
Los materiales de embalaje o el proceso de envío son inadecuados.
Manejar un proceso fácil y rápido de información sobre precios y productos a tiempo.
Utilizar procedimientos de embalaje técnicos, según manual de operaciones diseñado;
teniendo en cuenta lo fácil que se puede marchitar el producto debido al exceso de
manipulación.
Actividad: GESTIÓN DE LA EMPRESA

1. Diseñar e implantar las estrategias que permitan alcanzar los objetivos que la empresa
busca.
2. Garantizar que todo el personal se mantiene informado sobre el comportamiento y
conducta requerida en la empresa.

Información incompleta o equivocada sobre cambios y mejoras dentro de la programa-

ción que afectan a la empresa.
Recursos insuficientes e inadecuados.
Falta de un código de ética.
Realizar un plan estratégico que tome en cuenta la visión de la alta dirección. 159
Establecer comunicación de doble vía para permitir la retroalimenta-ción y resolver los

problemas rápidamente.
Mantener el adecuado nivel de recursos internos y externos.
Fomentar un código de conducta.
Puntos donde centrar las acciones
Q Actualizar y mejorar el proceso de selección de personal del Dpto. de Recursos Humanos.

Q Presentar a tiempo la información y documentación necesaria acerca de nomina al Dpto.
de Contabilidad para pago de sueldos.
Q Asegurar a los empleados que faltan al I.E.S.S.
Q Mantener el nivel de motivación con sus empleados, en cuanto sea posiblej sin excederse
de aquellos, ni de los beneficios que la empresa pueda brindarles.
Disminución de personal.
Falta de disponibilidad del personal.
Documentación insuficiente.
Se aduzca falta de recursos para prestaciones sociales.
Abuso por parte de los empleados.

Capacitar y evaluar adecuadamente al personal.

Informar al personal en general, sobre lo que se va a hacer y se quiere lograr.
Coordinar y organizar de mejor manera el trabajo entre estos dos departamentos.
Mantenerse actualizados en cuanto a las Leyes laborales. (Código de Trabajo).
Establecer y mantener reglas de cumplimiento obligatorio. 160
Elaborado por: J.P. Fecha: 14-11-2000

AGROEXPORT S.A.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
SECCIÓN: RECURSOS HUMANOS

PUNTOS DE ATENCION DESCRIPCION/COMENTARIOS
161
Existe un proceso de selección La empresa cuando requiere de nuevo
eficiente y actualizada que nos personal, solicita a través de un anuncio en
permita encontrar el perfil requerido el periódico. El Jefe de Recursos Humanos
para cada puesto de trabajo. es quien selecciona previo un examen
práctico y psicológico, el mismo que se
utiliza desde hace diez años.
Existe rotación de personal Al momento de selección se contrata
permanente. Qué posibilidad de personal para una actividad específica, este
ascender brindan a sus empleados. no rota en diferentes áreas de la empresa.
Tampoco se los capacita, pero pueden
ascender dentro de su área.
Se paga a los empleados sueldos y Los empleados cobran sueldos y salarios
salarios justos, es decir, como consta en cada quince días, aunque los dos últimos
el contrato y a tiempo. meses, se cobraron al mes. Rige la tabla de
sueldos básicos aprobados para el sector.
Existe motivación por parte de la Se reconoce al mejor empleado del mes, con
empresa hacia sus empleados. Todos sus un bono. El reconocimiento se lo hace en
empleados se sienten a gusto trabajando presencia de todos.
en la empresa. La empresa financia los paseos cada año,
para sus empleados.
Reciben cursos de Relaciones Humanas
cada trimestre.
La jubilación de sus empleados se El 50% de sus empleados se encuentran
encuentra acorde con lo que consta asegurados, es decir Aportan al I.E.S.S.
en la ley.

AGROEXPORT S.A. AUDITORIA DE

GESTIÓN EVALUACIÓN DE RIESGOS
SECCIÓN: RECURSOS HUMANOS

Ejemplo de un papel de trabajo: 162
EVALUACIÓN Y CONCLUSIONES
El Dpto. de Recursos Humanos tiene necesariamente que cambiar los procesos de selección,
actualizarse para no perder el nivel competitivo, ni retrasarse a la tecnología que se presenta
en estos días. Además debe estar consciente de que los empleados son el recurso más
importante para la empresa, si no se encuentran debidamente capacitados ni ubicados en sus
puestos de trabajo, esto representaría costos muy altos para la empresa y la pérdida de
eficiencia en cuanto a los resultados que se esperan.
Los sueldos y salarios deben pagarse a tiempo, aún más si la empresa no tiene problemas
financieros, ya que esto crea un ambiente negativo entre sus empleados y disminuye su
rendimiento.
No descuidar la parte legal por parte de la empresa en cuanto a sus empleados, esto es
beneficios, obligaciones, etc. Velar porque el personal se actualice en conocimientos y
prácticas para el desempeño de sus actividades.
Los cursos de capacitación, motivación y actividades sociales son importantes dentro de una
empresa, esto ayuda a mantener una relación satisfactoria entre empleados y empleador,
desde luego si ésta representa una inversión. Analizar los beneficios y las limitaciones
financieras que presenta la empresa para esta clase de actividades.

AGROEXPORT S.A.
FASE II
EVALUACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO.
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DE COSTOS 163
PUNTOS DE ATENCIÓN
1. El departamento de contabilidad de costos tiene una estructura jerárquica técnica
correctamente conformada.
2. Se ha conformado un comité de gestión con reuniones semanales y participación
integral de sus miembros.
3. La revisión de los datos contables proporcionados por los diferentes departamentos de
proceso de la hacienda son confiables y permanentes como:
a. Procesos de preparación de suelo.
b. Siembra de semillas.
c. Proceso post-siembra.
d. Proceso de cosecha.
e. Proceso de recolección.
f. Control de calidad.
g. Despacho.
4. Se realizan inventarios físicos por lo menos una vez al año para con
ciliar los saldos de la cuenta inventarios.
5. Los costos deben estar identificados tanto los fijos como los variables
por unidad producida y por procesos de producción.

DESCRIPCIÓN / COMENTARIOS
La hacienda ha contratado un contador general de costos y mantiene un personal adecuado a
sus exigencias.
No existe un comité de gestión que vele por la adecuada administración financiera y control
interno. 164
El personal responsable en cada proceso de manera aislada responde de sus propias

actividades, sin existir una revisión adecuada en la transferencia de costos en cada uno de los
procesos.
Los inventarios están de acuerdo o relación al ciclo de producción de cada producto. En la
hacienda se realizan inventarios anuales que no coinciden con los ciclos productivos.
En la hacienda no se ha logrado identificar en cada proceso los costos fijos y variables
dándoles mayor importancia a los costos variables.
Riesgo
Actividad de Control

Los objetivos del departamento de tecnología de información tienen que ¡r acordes a las
estrategias de la organización.
Recopilar, procesar y mantener la información de una manera completa y exacta, además que la
información se distribuya a las personas adecuadas. 165
Las estrategias de TI no estén acordes a los objetivos estratégicos de la organización. El

desarrollo y mantenimiento de los sistemas no se encuentren acordes a los requerimientos
funcionales de los usuarios.
Desarrollar un plan estratégico de sistemas, el cual tiene que ser un apoyo o complemento de
las estrategias corporativas donde se definan presupuestos plazos y objetivos a cargo de las es-
trategias.
Que exista un adecuado canal de información hacia las personas involucradas.
Exista un comité de sistemas de información.
Crear una metodología de desarrollo de aplicaciones que incluya por lo menos:

- Solicitud de desarrollo o modificación.
- Análisis de factibilidad.
- Esquema general del sistema.
- Especificaciones funcionales del sistema.
- Pruebas de las modificaciones realizadas.
- Aceptación por parte del usuario.
- Utilizar herramientas de administración de
proyectos para garantizar el cumplimiento de
las actividades de desarrollo.

Objetivo
Riesgo
166

OFC Las operaciones de tecnología utilizan programas, archivos y procedimientos no

autorizados.
Los archivos de datos están sujetos a accesos no autorizados.
Preparar un cronograma de actividades, documentar todas las desviaciones al cronograma. 167
Definir procedimientos de ejecución de tareas para:

- Procesos en batch.
- Procesos en línea.
- Carga de software base.
Definir procedimientos de autorización formal por parte de los dueños de la información

para cuando no se utilicen los procedimientos aprobados.
Definir procedimientos para identificar, difundir y aprobar las acciones de los operadores,
tales como:
- Carga de software base y aplicaciones.
- Daños a los sistemas.
- Reinicio y recuperación.
- Procedimientos de contingencias.
- Otros
Definir políticas y procedimientos de seguridad, lo que incluye normas tales como:

- Clasificar la información en base a su sensitividad.
- Los tipos y clases de activos sensibles, definiendo:
Amenazas.
Necesidades de protección.
Responsabilidades de dirección, administración de la seguridad, dueños de la información,
operaciones.

Objetivo
OFC
Riesgo
168
Disponibilidad de los recursos de información.

OFC
Programas sujetos a cambios no autorizados.
No contar con un plan de continuidad del negocio.
Procedimientos de respaldo deficientes y procedimientos de recuperación inadecuados.
Pérdida de información.
Evaluar los riesgos de seguridad para la Empresas.
Desarrollar un sistema de control de accesos para garantizar la seguridad de la información

y los datos.
Definir procedimientos de seguridad a nivel de software base con el fin de garantizar la

correcta implantación y actualización de sistemas.
Mantener una adecuada seguridad física al cuarto de máquinas y a los demás recursos de
tecnología.
Definir las posibles contingencias documentarlas y conseguir el apoyo de la Gerencia.

Desarrollar y mantener un plan de continuidad del negocio.
Realizar un análisis de impacto de los sistemas. Establecer medidas de procesamiento
alterno.
Definir procedimientos de respaldo acordes a las características e importancia de la

información.

Revisar regularmente los procedimientos de respaldo.

Elaborado por: OB Supervisado por: MM
169

AGROEXPORT S.A.
EVALUACIÓN GLOBAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Componentes del control Conclusiones Consideraciones Adicionales 170
interno preliminares/
Entorno de Control Acciones Necesarias
¿Comunica de forma La empresa AGROEXPORT El Gerente General y el Jefe de
adecuada el Gerente General S.A. al realizar la actividad de Recursos Humanos en la
a los distintos departamentos dirección no ha demostrado su actualidad están desarrollando
los valores ético-morales que compromiso con la ética que un conjunto de normas ético-
vayan con la integridad de la debe regir para la institución. morales que serán llevados por
institución? En la aérea de Recursos todos los empleados (código de
La distribución de Humanos un grave problema es conducta). Asimismo se
responsabilidades ¿está: la capacitación oportuna y desarrollarán evaluaciones
dadas de manera eficiente y adecuada de sus empleados. periódicas de sus empleados a
oportuna? ¿El estilo de El entorno de control de fin de que se puedan tomar las
dirección es adecuado AGROEXPORT S.A. no medidas correctivas necesarias
cuando planifica y organiza favorece un control interno en para el normal funcionamiento
actividades? cierta manera efectivo, porque de sus operaciones.
siempre busca mejorar sus
posibilidades de lograr los
objetivos propuestos a corto
plazo.
Evaluación de Riesgos

¿Están establecidos y Los objetivos y estrategias de la Si dentro de los objetivos de

adecuadamente coordinados empresa AGROEXPORT S.A. largo plazo de la empresa
los objetivos de la empresa no están contemplados en el AGROEXPORT S.A. es obtener
AGROEXPORT S.A. y los Plan Estratégico. Estos deberían mayor rentabilidad, crecimiento,
objetivos de cada una de las proporcionar la orientación productividad tanto el Director 171
actividades de la misma? eficaz y eficiente de lo que la Financiero como el Administra-

empresa quiere lograr y cómo dor de la Hacienda trabajarán en
debe hacerlo tanto en el corto conjunto para poder ser más
como en el largo plazo. competitivos frente a otras
empresas en el mercado.

Componentes del control interno

Conclusiones preliminares/ Acciones Necesarias
Consideraciones Adicionales
Entorno de Control
¿Están identificados y evaluados los riesgos internos y externos que influyen en el éxito o en 172
el fracaso del logro de los objetivos?

¿Se modifican las políticas y procedimientos cuando es necesario?
Para que pueda funcionar debe existir en la organización una comunicación eficaz
mediante la retroalimentación a los diferentes departamentos, que permita que los
problemas que se presenten sean resueltos lo más pronto posible.
Los recursos tanto internos como externos que se utilicen serán asignados adecuadamente.
Se deben desarrollar objetivos a nivel de cada actividad que se realice para apoyar de esta
manera el logro de la misión de la empresa.
Se realizarán mayores controles para identificar y reaccionar frente a una situación dada.
Se darán reconocimientos a sus empleados por el desempeño eficaz y eficiente de sus
operaciones a fin de mantenerlos motivados, es obligación del Departamento de Recursos
Humanos realizar seguimientos respectivos de sus empleados mediante capacitaciones
constantes.
Continuamente se buscará el desarrollo de procesos de producción nuevos a fin de

disminuir costos y ahorrar recursos.

Actividades de Control

¿Existen actividades de control que aseguren el cumplimiento de las políticas establecidas y

la realización de acciones que traten los riesgos correspondientes?
¿Existen actividades de control apropiadas para cada una de las actividades de la entidad?
Se han diseñado e implementado actividades de control para cubrir riesgos importantes 173
relacionados con los objetivos de los Departamentos de Florícola, Pecuaria, Comercio

Exterior, Recursos Humanos, entre otros, y las actividades de las unidades como de
operaciones, productos, referencia, insumos, expedición de gestión de la empresa, etc.
Para garantizar un adecuado abastecimiento de materia prima AGROEXPORT S.A. ha

realizado el debido control de los registros de sus proveedores tanto en el Departamento
Florícola como Pecuario, para así contar con la materia prima en el momento en que se
necesite, que cumpla con las normas de calidad, pero sobre todo que no nos queden mal.
Las actividades de recepción de insumos se realizan mediante registros que proporcionan
información eficiente como la cantidad, fecha de solicitud de pedido, fecha de entrega,
firmas de responsabilidad, precio, forma de pago entre otros.

Información y comunicación
¿Existen sistemas de información para identificar y captar la información pertinente
financiera y no financiera, que tenga relación con acontecimientos externos e internos y
presentarla al personal en una forma que le permita llevar a cabo sus responsabilidades?
¿Se comunica la información relevante? ¿Es clara con respecto a las expectativas y
responsabilidades de individuos y grupos, y para que la comunicación dé resultados?
¿Existe comunicación adecuada en todas las direcciones, tanto hacia abajo como hacia
arriba y lateralmente, así como entre la entidad y terceros?

En general la comunicación tanto dentro de la empresa como con terceros externos es

eficaz. AGROEXPORT S.A. tendrá en cuenta los siguientes factores para mejorar todavía
más la eficacia de la comunicación: desarrollar un código de conducta formal y seguir
animando a los directores de departamentos para que soliciten y consideren las sugerencias
del personal de todos los niveles. 174
Los sistemas de información proporcionan a la dirección la información necesaria en un

tiempo razonable para gestionar la empresa de forma eficaz.
En las estrategias a largo plazo se obtendrá y tomará en consideración la información

disponible sobre las actividades de los competidores en relación al desarrollo de productos
de alta calidad mediante procesos de producción económicos, así como también se
analizará el riesgo de posibles pérdidas por sustitución de productos, gustos, moda,
inflación entre otros.

Componentes del control Conclusiones
interno preliminares/
Acciones
Supervisión (monitoreo)
¿Existen procedimientos La supervisión del control Es importante una supervisión
apropiados para supervisar interno es apropiada y suficiente continuada de las operaciones
de forma continuada o en AGROEXPORT S.A. Aunque de AGROEXPORT S.A. para
evaluar periódicamente el el cumplimiento por parte de los asegurar efectividad y
175
funcionamiento de los empleados de las normas de coherencia global dentro del
componentes de control comportamiento todavía es de- conjunto de la empresa. Es de
interno? ¿Se informa de las ficiente la dirección considerará importancia primordial
deficiencias al personal la conveniencia de formalizar un determinar si su estructura
adecuado? ¿Se modifican las código de conducta y requerir organizativa y la asignación de
políticas y procedimientos que los empleados confirmen responsabilidades son
cuando es necesario? periódicamente que lo entienden adecuadas. Se darán las
y que cumplen con él. La instrucciones de desarrollar un
función de auditoría interna es procedimiento de evaluación
nueva y se espera que crezca y formal.
sea más efectiva con el paso del
tiempo. Hay que analizar el
alcance de las evaluaciones
periódicas.
Conclusión Global
El sistema de control interno de AGROEXPORT S.A. al 31 de eficaz, por lo tanto no
del 200X no es contribuye a una seguri
dad razonable en la ejecución de sus operaciones; el proceso financiera no es suficiente se

de preparación de la información empresa obtenga procesos necesita que la empresa, y por
fiables para asegurar el cumplimiento de las leyes y lo tanto los objetivos que se
normativas de han planteado están siendo cumplidos a
medias.
Se desarrollará un programa formal para comunicar las normas éticas de la empresa a sus
proveedores y a otros terceros externos.
AGROEXPORT S.A.

PROGRAMA DE FASE III: DESARROLLO DE HALLAZGOS

Objetivo: Recolectar la suficiente información que nos permita conocer el
funcionamiento de este departamento así como las actividades de sus
funcionarios, y demás personal de la empresa.
No. Procedimiento Ref. Hecho por Revisado Observacione 176
1 Recabe de la oficina de Recursos Humanos el S.E.M. por s

Conducta o las normas disciplinarias que se
Código de
han establecido para el personal
Prepare una hoja de hallazgos.
2 Elabore un flujograma del actual proceso S.E.M.
miento de personal.
de recluta-
3 Prepare una entrevista con el Jefe de S.E.M.

nos, a fin de conocer su criterio en el tema de
Recursos Huma-
Reclutamiento de personal.
recluta- S.E.M.
4 Elaborar una hoja de hallazgos, para el
de sueldos y los empleados que faltan
retraso de pago
I.E.S.S. S.E.M.
asegurarlos
5 Prepare una al hoja de hallazgos acerca de la
personal
rotación de y su ascenso.
6 Analice las razones por las cuales la entidad S.E.M.
con:
no a)
cuenta
Manual de funciones
b) Reglamento de personal.
Elaborado por: S.E.M. Fecha: 23-11-20xxx
Revise la participación de la gerencia en la definición de las estrategias de TI, para demostrar

que las estrategias de TI estén acordes a los objetivos estratégicos de la organización.
Revise y compare que las estrategias de TI apoyen a los objetivos de negocio de la empresa.
Solicite las modificaciones al sistema de los dos últimos meses y valide que tenga toda la
documentación, como por ejemplo:
Requerimiento de modificación autorizado por el jefe del departamento. Documentación de

los cambios realizados. Aplicaciones afectadas. Pruebas.
Revise las observaciones o novedades registradas en la bitácora de control de las actividades
de operaciones.

Evalúe que los cronogramas de proyectos del área de Tecnología se encuentren actualizados.
Evalúe si las operaciones de tecnología utilizan programas, archivos y procedimientos no
autorizados.
Procedimientos de III Fase 177
Elaborado por
Revise el manual de seguridad de la Compañía y la clasificación de la información de acuerdo

a la sensitividad.
Determine si los archivos de datos están sujetos a accesos no autorizados.

Realice una selección de usuarios y valide que efectivamente tenga acceso a la información
autorizada.
Solicite a RRHH una lista de las personas que han salido de la empresa en los últimos 6
meses para comprobar que se dé el mantenimiento adecuado a los perfiles de usuario
Solicite el Plan de Continuidad del Negocio y valide que el plan cuente con:
- Definición de los procesos de negocio críticos.
- Tiempos máximos de recuperación.
— Procedimientos alternos de procesamientos. Documentación de las
pruebas realizadas.
Revise los procedimientos de respaldos y valide:

- Que los respaldos se encuentren correctamente etiquetados.
- La totalidad de todos los respaldos.
- Se encuentren en sitio seguro dentro o fuera de la empresa.
- Que se puedan recuperar.

AGROEXPORT S.A.
AUDITORÍA DE GESTIÓN A LAS ÁREAS DE: FLORICULTURA,
PECUARIA Y CONTABILIDAD
INFORME NO. 01-UAI-20xx
178
Quito, Enero 20 de 20xx

Señores:
Miembros del Directorio y Gerentes de Área AGROEXPORT S.A.
Presente.
Hemos realizado una Auditoría de Gestión a la empresa con el objeto de evaluar: la

eficiencia, eficacia y la economía en que se maneja las operaciones, el cumplimiento de normas
ecológicas y la observancia de disposiciones éticas por el personal.
Nuestro examen se realizó de acuerdo con las Normas Para el Ejercicio Profesional de la
Auditoría Interna promulgadas por el Instituto de Auditores Internos, en consecuencia incluyó
las técnicas y procedimientos de auditoría que consideramos necesarios en las
circunstancias.
Para evaluación de la gestión utilizamos parámetros propios de la empresa y aquellos

que se aplican dentro de una administración eficiente y honesta.
Orientamos nuestra Auditoría a los siguientes departamentos o áreas de: Floricultura,

Agropecuaria y Contabilidad General.
Nuestro informe contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejoras

reales y potenciales.
Las recomendaciones han sido discutidas y aceptadas por los gerentes de área con
quienes hemos desarrollado un plan estratégico para monitorear la implantación.

Reiteramos nuestro compromiso de asesorar a la administración para contribuir al

desarrollo de la empresa. A la vez dejamos constancia de nuestro reconocimiento por la
total colaboración que hemos recibido en nuestro trabajo.
Atentamente,
Milton K. Maldonado E. 179
AUDITOR GENERAL

CAPÍTULO I. INFORMACIÓN INTRODUCTORIA
1.1. Antecedentes
AGROEXPORT S.A. es una empresa creada hace 5 años que se dedica a la producción
pecuaria y florícola, comercialización y exportación de sus productos. Cuenta con dos 180
haciendas ubicadas en la Provincia de Pichincha. Ha desarrollado un plan estratégico de

largo plazo que le ha permitido ubicarse entre las primeras empresas del país.
1.2. Motivos del Examen

Al elaborar nuestro plan anual de control, hicimos requerimientos a los diferentes
departamentos de la empresa que destacaban la necesidad de que sean evaluados a fin de
optimizar su gestión. Debido a la gran envergadura de la empresa circunscribimos nuestra
evaluación a las siguientes áreas: Floricultura, Pecuaria y Contabilidad General.
1.3. Presupuesto
Para el presente ejercicio se aprobó el siguiente presupuesto:
Sección Pecuaria US 5.000.000
Sección Florícola 4.000.000
Comercio Exterior 500.000
Investigación Científica 200.000
Sistemas 500.000
Gastos de Administración 300.000
TOTAL US 10.500.000
Cabe señalar que la empresa tiene un préstamo a 15 años de la Corporación Financiera

Nacional de US 50.000, a la fecha este préstamo está amortizado en el 30% y conforme a la
tabla de amortización.

1.4. Organización
La actual estructura de AGROEXPORT es la siguiente:
1.5. Funcionarios Principales
Gerente General Luis Álvarez 1993-2001 181

Asesor Jurídico Pedro Torres 1999 – 2001
Director de Informática Jorge Sánchez 1997 – 2001
Director Administrativo Jorge Zaldumbide 1997 – 2001
Director de Comercio Exterior Sonia Álvarez 1992-2001
Dirección Florícola y Pecuaria Jorge Sandoval 1997 – 2001

182

CAPÍTULO II.
SE REQUIERE MEJORAS URGENTES EN EL ÁREA PECUARIA
II. 1. ALIMENTOS BALANCEADOS

183
REQUIEREN CUMPLIR NORMAS ISO
Por la importancia que tiene los alimentos balanceado para los animales tomamos una
muestra de todos aquellos que se utilizan para el ganado porcino y establecimos las
siguientes novedades:
Los alimentos se compran en la población más cercana a la hacienda sin aprovechar que a l0
km hay un almacén del Centro Agrícola en donde se expenden mejores productos.
El único proveedor de la localidad tiene almacenado los productos en un galpón expuesto a

la intemperie lo que hace que en épocas de invierno se humedezcan por la lluvia.
Muchos quintales de afrechillo son comprados a moradores de la zona que procesan alimento
en deficientes condiciones higiénicas.
Pesamos por muestreo 50 quintales que no tenían el peso exacto y las diferencias eran del
5% al 10%.
En cuanto a los precios de adquisición estos eran iguales o superiores a los del Centro
Agrícola lo que no justifica las compras locales. Por el mal olor y aparente estado de
composición de los alimentos solicitamos un examen químico a los laboratorios San
Francisco de los siguientes alimentos:
Producto A Producto B Producto C
Vacunas 1 Vacunas 2

Los resultados del examen químico demuestran que los productos alimenticios no aptos para
el consumo animal y que las vacunas son de mala calidad a más de estar prescrito el período
de utilización.
Con respecto a las normas ISO los productos no reúnen condiciones de calidad a diferencia 184
de los del Centro Agrícola que sí cumplen con los estándares internacionales.
Conclusión
Q Las condiciones de alimentos balanceados y vacunas ponen en grave riesgo el ambiente

fitosanitario y la salud del ganado porcino
Recomendaciones al Administrador de la Hacienda # 2:

1. Suspender inmediatamente el uso de alimento y vacunas y proceder a su baja por
destrucción.
2. Hacer compras inmediatas de un mínimo stock al Centro Agrícola.
3. Diseñar una estrategia de importaciones del exterior para ahorrar costos.
11.2. DEBE TECNIFICARSE LA RECEPCIÓN DE MATERIALES

Los insumos para la acción agropecuaria se reciben directamente en las haciendas sin ningún
documento y a base única y exclusivamente de una llamada de las oficinas de la sede. Los
materiales se guardan en un galpón que solamente tiene cubierta de zinc y estanterías pero no
se encuentra seguridades físicas para proteger de eventuales robos y lo que es más grave el
daño por efectos climáticos.
Ciento veinte quintales de alimento balanceado para cerdos se perdieron en la última

temporada invernal por la humedad del suelo. El bodeguero tiene mucha presión del
personal de hacienda para la rápida entrega de in-sumos lo que demuestra la falta de
previsión y cumplimiento de elementales procedimientos de requisición.
El problema más grave se debe al momento de recibir grandes embarques de afrechillo de los
molinos La Unión, por cuanto los camiones llegan entre las 10 de la noche y las 4 de la
mañana aspecto que dificulta un adecuado desembarque, conteo y bodegaje de los insumes.

Conclusión
 Las políticas y procedimientos de la compañía que fueron fijados hace un año no se

cumplen por falta de difusión y capacitación al personal.
 La pérdida cuantificada de los 120 quintales de afrechillo es de US 3.600 185
monto que afecta el costo de producción.

 Punto de Vista de la Entidad
 El bodeguero manifiesta que este esquema de trabajo se mantiene desde hace 15
años que el ingreso a trabajar es esta condición.
Recomendaciones al Jefe de Relaciones Públicas
4. Buscar mecanismos de una adecuada difusión de la normatividad

empresarial.
Al administrador de la Hacienda # 2
5. Construir nuevas instalaciones para bodegas de acuerdo a requerimientos técnicos que

para el afecto debe definirse en el alto nivel.
6. Documentar toda entrega recepción de insumos con la orden ingreso bodega.
Al Jefe de Recursos Humanos

7. Capacitar al personal en administración de bodegas.
8. Propender a una rotación de funciones como una práctica sana de
control interno.
11.3. UNA BASE ACTUALIZADA DE PROVEEDORES CONTRIBUYE A

ECONOMIZAR COSTOS
En las adquisiciones de insumos se hacen exclusivamente en el mercado local cercano a la
hacienda pero no existe un registro calificado de proveedores ni listas actualizadas de precios
de los insumos de mayor consumo.

Tampoco existe la práctica de por lo menos solicitar tres cotizaciones que sustenten compras
en las mejores condiciones de precio y calidad.
Por la forma indiscriminada de cotizar compras hicimos requerimientos de información a 3

proveedores de la localidad cuyo resultado es el siguiente: 186
Materiales Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3

Balanceado A 50 sacos US 300.00 US 380.00 US 400.00
Balanceado B 300 sacos US 550.00 US 620.00 US 680.00
Respecto a las últimas compras estas se han hecho con el proveedor 3 por un monto de US
15.000 durante el último trimestre.
En términos de economía hemos llegado a determinar un pago en exceso de US 3.000 con

respecto al proveedor 1 que ofrece los mismos productos en iguales condiciones de calidad y
tiempo de entrega.
Recomendaciones a. la Gerencia General

9. Existen varias alternativas que puede utilizar la gerencia para logra economía en la
adquisición de insumes:
a) Realizar importaciones directas desde Colombia como país productor de insumos
agropecuarios.
b) Hacer las compras en el Centro Agrícola Cantonal.
c) Mantener un registro de proveedores con una base computarizada de
precios que se actualiza cada tres meses.
Cualquiera que fuera la decisión es necesario un estudio que permita llegar al lote
económico para los 7 insumos más utilizados en la sección pecuaria.
II.4. LOS CORRALES REQUIEREN DE ALTAS MEDIDAS DE HIGIENE

Hicimos un recorrido sorpresivo por instalaciones de los corrales y lamentablemente estos se

encontraban en las peores condiciones higiénicas lo que se visualiza con las fotografías que
adjuntamos a este informe.
La falta de un plan de lavado de corrales diariamente hace que exista una alarmante plaga de 187
moscas.
Solicitamos un análisis de los diferentes corrales en el laboratorio San Francisco y se

encontró bacterias que pueden afectar la salud.
A pesar de que instrucciones dadas por escrito por la gerencia administrativa a la hacienda
indica que se debe fumigar los corrales cada 8 días, esta medida no se ha dado los últimos 6
meses.
Conclusión
Q Es manifiesta la despreocupación en cuanto al lavado y fumigación de corrales lo que
pone en peligro la salud humana y de los animales.

Recomendaciones al Administrador de la Hacienda # 2

10. Cumplir con el plan de fumigación semanal de manera obligatoria.
Al Jefe de Recursos Humanos
11. Capacitar al personal en el uso de los insumos de fumigación para
que tomen las debidas precauciones durante todo el proceso. 188
CAPITULO III. CONVENIENCIA DE CAMBIOS EN LA CONTABILIDAD

///. 1 SE REQUIERE URGENTEMENTE COMPUTARIZAR EL SISTEMA CONTABLE
A la fecha está computarizado en módulos separados la nómina y la cartera. No se han dado
avances en la computación del sistema contable por la falta de un plan informático.
Hemos notado una renuencia del personal contable a la capacitación en el área informática.
Si bien en el mercado existen paquetes contables los hemos analizado y no son convenientes
por cuanto no existe el módulo de costos agropecuarios.
Los retrasos contables precisamente se dan por registro manual de las operaciones que se
torna lento y minucioso.
Las tarjetas de kardex corresponden a 300 ítems en hacienda, proceso que por ser manual es
muy lento y proclive a errores.
Conclusión:
Mientras no se computarice el sistema contable y se dé capacitación al personal no se

superarán los problemas contemplados en tema anterior.

Recomendaciones al Jefe de Informática:

12. Contratar un ingeniero en sistemas con experiencia en desarrollo de
paquetes contables para que diseñe un Sistema de Contabilidad General en una primera
fase y luego un Sistema de Costos para las haciendas.
13. Recomendaciones al Gerente General: contratar un consultor especializado en 189
contabilidad de costos para que capacite al personal en el nuevo sistema computarizado;

quien definirá un plan de capacitación y entrenamiento de campo.
14. Implantar el sistema computarizado en paralelo con el sistema manual por un tiempo de
tres meses para hacer ajustes al software y luego correr la contabilidad por
computadora.
15. Diseñar un plan de adquisición de equipo de cómputo de acuerdo a
las sugerencias que proponga el ingeniero de sistemas.
III. 2 OPORTUNIDAD EN REGISTROS CONTABLES FORTALECE EL SISTEMA DE

INFORMACIÓN GERENCIAL
Los estados de resultados y de situación financiera se preparan anualmente y a la fecha la

contabilidad acusa un retraso de tres meses.
Revisamos la depreciación de activos fijos y determinamos porcentajes diferentes en los
últimos años para vehículos y maquinaria.
Analizamos la provisión de cuentas incobrables y esta resultó muy alta con respecto a un
análisis de cartera que realizamos.
En consecuencia, activos fijos y cartera se registran sin guardar consistencia y conservatismo

conforme lo prescriben las Normas Ecuatorianas de Contabilidad.

Conclusión:
Por la inconsistencia en activos fijos se produce una subestimación del 3% en depreciación de
vehículos y una sobreestimación del 8% en maquinaria. A su vez las cuentas incobrables
están sobrevaloradas en un 2,5%
Recomendaciones al Contador General: 190
16. Rediseñar el manual de contabilidad para que se armonice el sistema

computarizado.
17. Elaborar un plan estratégico para el presente año que permita:
- Igualar la contabilidad incrementando tres Auxiliares de Contabilidad por un lapso de
seis meses.
— Preparar estados financieros para el primer semestre del presente año, luego reducirlos
a una frecuencia de tres meses y finalmente presentar estados financieros mensuales.
- Brindar capacitación al personal de contabilidad en la preparación
de los estados de flujo de efectivo y en cambios del patrimonio para que estos se
incorporen como una obligación del Departamento
Contable.

AGROEXPORT S.A.
Auditoría de Gestión
DEPARTAMENTO DE COMERCIO EXTERIOR
FASE V: MONITOREO ESTRATÉGICO DE RECOMENDACIONES
191
Unidad
N°. Síntesis (Recomendación) Plazo Presupuesto Observaciones
responsable
Reingeniería para de la
Consultor 2 meses US Ninguna
Comercio Exterior. implantación
Externo 7.500
Auditoría de trabajo a Recursos 1 semana US 50 Ninguna
bodeguero.
Documentos para Humanos
Producción y 2 US 50 Ninguna
Sistema de Información Recursos semanas
Reportes SIG. Informática 1 semana US 45 Los reportes
General. Humanos
deben
Periodicidad
yincluir:
usuarios.
Instalación de Software para Informática 2 meses US Ninguna
empleados e Internet para 1.500
clientes

AGROEXPORT S.A.
UNIDAD PRESUPUEST OBSERVACION 192

N° SÍNTESIS DE RECOMENDACIÓN PLAZO
RESPONSABLE O ES
Programar sus DE DIRECTIVA

JUNTA 15 días US 250
reuniones con mayor IMPLANTACIÓ
Elaborar manuales de
periodicidad. CONTROL
N DE 2 meses US
procedimientos de CALIDAD 3.600
control de calidad de
Agilizar la comunicación GERENCIA 1 mes US 100
la empresa.
y entrega debida de GENERAL
información
Implantar unentre
método CONTABILIDAD 2 meses US
departamentos.
para la asignación de DE COSTOS 5.000
costos.

AGROEXPORT S.A.
UNIDAD PRESUPUEST OBSERVACIONE 193

N° SÍNTESIS DE RECOMENDACIÓN PLAZO
RESPONSABLE O S
Cronograma de labores RRHH
DE LA 1 mes 200 US
mensual. IMPLANTACIÓN
Programa de Capacitación. RRHH 6 meses 2.000 US
Elaboración de Códigos de RRHH 4 meses 1.000 US
Conducta y Manual de
Redacción de normas
Funciones. RRHH 4 meses 1.000 US
disciplinarias.
Elaborado por SEM. Fecha: 02-01-2xxx

Unidad
NO Síntesis de la Recomendación Plazo Presupuesto Observaciones
Responsable de
Políticas de definición de Sistemas.
la Implantación 1 mes US 2.000
perfiles del usuario.
Plan de continuidad del Consultores 2 meses US 50.000 Se solicitó
negocio. Externos. propuesta a tres
para la elaboración
paafirmas
Respaldo en un sitio externo. Sistemas con 5 días US 1.000 del Plan.
consultoras
Administración.
.
BIBLIOGRAFIA
195

STION II Pato

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Auditoría de Gestión II

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

INGENIERIA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA

Dr. Patricio Robalino

Es importante precisar el concepto de GESTIÓN bajo dos ópticas elementales de

Como podemos observar, ambos conceptos son enfoques tradicionales de la gerencia. El

Veamos a continuación algunos de los enfoques, en cuanto a la concepción moderna de

Dr. Patricio Robalino

futuras a reflexionar, elaborar modelos mentales y diseñar procesos de aprendizaje". "El

permiten a los directivos y equipos comenzara "aprender haciendo" mientras abordan

a. Aprendizaje sobre el futuro.- En el que el equipo descubre las contradicciones de

b. Oportunidades estratégicas ocultas.- Donde el equipo experimenta, mediante los

c. Descubrimiento de potencialidades desaprovechadas.- Es donde el papel de los

Dr. Patricio Robalino

En tal sentido, los profesionales dedicados a la actividad de la auditoría en sus distintos

La Federación Nacional de Contadores del Ecuador (2008), dice: "Es un examen

El Ministerio de Economía y Finanzas manifiesta que la Auditoría de Gestión:

El objetivo primordial de la auditoría de gestión consiste en descubrir deficiencias o

Dr. Patricio Robalino

En la auditoría de gestión se realizan estudios para determinar deficiencias causantes de

prolongados espacios de tiempo, lo cual, a semejanza de las enfermedades crónicas,

La responsabilidad del auditor consiste en ayudar y respaldar a la dirección en la

La revisión de los métodos y desempeños administrativos, comprende un examen de los

Dr. Patricio Robalino

 Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente

 Determinar si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o

La auditoría de gestión puede ser de una función específica, un departamento o grupo de

Dr. Patricio Robalino

El campo de estudio puede abarcar la economía de la producción, incluyendo elementos

y evaluación de los métodos para pronosticar: programación del producto, costos de

Auditoría de la gestión del sistema global de la empresa:

Auditoría de la gestión del sistema comercial:

Dr. Patricio Robalino

Auditoría de la gestión del sistema de producción:

Auditoría de la gestión del sistema del talento humano:

Auditoría de la gestión de los sistemas administrativos:

La auditoría de gestión consiste en las revisiones y evaluación de dos elementos

Dr. Patricio Robalino

ausencia de políticas; o recomendaciones para la adopción o modificación de los

 Controles administrativos. Determinación de la existencia, y lo adecuado de

 Evaluación de los efectos de la acción de controles administrativos u

La índole y función de los controles administrativos u operacionales, por lo tanto, para

A la inversa, la ausencia de instructivos de política vital, o de controles operacionales

Dr. Patricio Robalino

El auditor también puede aplicar técnicas de análisis financiero para estadísticas de

una recuperación desfavorable sobre la inversión, o estadística de operación adversa.

2. LA EMPRESA Y LA AUDITORIA DE GESTIÓN

2.1. UBICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN, BAJO EL ENFOQUE

La Auditoría de Gestión se ubica, bajo el enfoque estructural, como auditoría parcial

una de las funciones tendentes a evaluar o estudiar la CALIDAD de las actividades de

2.1. CAMPO DE ACCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Siempre bajo la visión de las funciones o actividades de las empresas o instituciones,

2.3. FASES DE LA PLANIFICACIÓN.

En la primera de ellas, se configuran en forma preliminar la estrategia a seguir en el

Dr. Patricio Robalino

específicos a aplicarse por cada componente y la forma en que se desarrollan el trabajo

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORIA.

La planificación es la primera fase del proceso de la auditoria y consiste en decidir 12

anticipadamente los procedimientos que se van a emplear, la extensión que se le darán a

El objetivo principal de la planificación consiste en determinar adecuada y

La información obtenida durante el estudio preliminar debe ser analizada y estudiada

Dr. Patricio Robalino