1.

- ¿Qué habilidades debe tener un auditor para ser parte de un equipo de auditoría
que busca elevar el desempeño de una organización?

Las habilidades y destrezas que pueda tener un auditor, harán que consiga
desenvolverse con naturalidad dentro de su trabajo y sepa enfrentar con mayor
facilidad obstáculos que se encuentre a la hora de desarrollar su trabajo. Entre esas
habilidades que deben tener se pueden nombrar las siguientes:
 Actitud positiva
 Saber escuchar
 Mente analítica
 Capacidad de negociación
 Iniciativa
 Facilidad de trabajaren equipo
 etc….

2.- Nombre y explique las falencias con las que se puede encontrar el auditor al
momento de ejecutar una auditoría dentro de una organización.

1. El cliente de auditoría (gerente o empleado de la organización) no evalúa con

la misma importancia que el auditor la observación incluida en el informe o el
riesgo emergente de la misma.

En efecto, se dan instancias de intercambio y discusión, sobre todo en las reuniones de

cierre que es la instancia en la cual se discute el borrador de informe, en las cuales la
gerencia involucrada argumenta en el sentido de la baja importancia o riesgo que a su
juicio presentan las observaciones y en la eventual “magnificación” que el auditor realiza
respecto de lo observado. A efectos de evitar o resolver este punto, resulta de suma
importancia que la evaluación del auditor cuente con un sustento adecuado de
definiciones establecidas que constituyan una herramienta práctica para calificar o
evaluar la importancia o riesgo de las observaciones (alta, media o baja). Dichas
definiciones y argumentos deberían incluirse en el propio informe y contar con la
validación del Comité de Auditoría y Directorio.

2. El cliente de auditoría (gerente o empleado de la organización) está más

interesado en que no trasciendan las observaciones del informe que en resolver
las mismas.

El esfuerzo y la energía que vuelca la gerencia a intentar minimizar la importancia de las

observaciones de los informes muchas veces no se traduce de igual modo en la
concreción del avance para la resolución o levantamiento de las mismas. La respuesta
a este problema consiste en que el órgano superior (Directorio o Consejo) evalúe la
importancia de realizar un adecuado seguimiento del progreso relativo a las
observaciones incluidas en los informes. Cuando un Directorio se involucra y se
compromete con la mejora, todas las gerencias se alinean con la misma. El contar con
un informe de reporte de planes de acción sobre los temas pendientes e indicadores
incluidos en el Cuadro de Mando Integral u otro sistema que prevea la existencia de
incentivos económicos asociados al logro de objetivos de la organización referidos a los
necesarios avances que deben concretar los gerentes de área pueden constituir primeros
pasos para la resolución de este problema.

3. El auditor desconoce aspectos del funcionamiento interno de la unidad bajo

análisis que impiden concluir en forma certera acerca de los procesos que se
gestionan en la misma.

El énfasis en el conocimiento del negocio y en la propia planificación de la auditoría es

vital para poder prevenir este tema. El auditor debe interiorizarse de todos aquellos
aspectos que hacen al corazón del negocio y al funcionamiento del área a la cual va a
auditar. Aspectos como la dinámica de la gestión comercial y gerencial, los grados de
delegación y hasta el contexto en que se desenvuelve el trabajo (este último puede pasar
por diferentes aspectos tales como la presión que se ejerce sobre los funcionarios o la
organización interna del trabajo del área hasta los diferentes grados de formalidad en la
interacción entre los empleados) pueden determinar aspectos de la cultura
organizacional o, más bien, de la propia área a considerar en los trabajos. A efectos de
tener presente este problema, el auditor debe visitar el área sujeta a análisis y apreciar
él mismo el clima y organización del trabajo.

4. El auditor no detecta una operación de fraude porque las excepciones a los

procesos que pueden incluir algún tipo de fraude son tan reducidas en cantidad
de eventos que no son detectadas en procedimientos normales de auditoría.

La ocurrencia de algún tipo de operación excepcional en algún proceso no

necesariamente puede ser descubierta por la auditoría, pues el trabajo de auditoría se
basa en un muestreo de operaciones dentro de diferentes procesos sujetos a auditoría
(en un ejercicio determinado, el plan anual puede no incluir un proceso en el que se esté
produciendo un fraude, y aún cuando se audite ese proceso, podría no caer en la muestra
aquel programa en ese proceso donde se realiza el fraude). En consecuencia, la
excepción a los procesos y controles (en caso que ésta exista) no siempre es relevada
durante el trabajo de auditoría. Como intento de mitigación de este problema, pueden
establecerse parámetros de eventualidad de fraude y realizar un informe de monitoreo
continuo y auditoría de excepciones como procedimiento de prevención de fraude. Otro
mecanismo para prevenir el fraude puede ser el de la línea de denuncia anónima, pues
muchas veces ocurre que las situaciones de irregularidades están en conocimiento de
personal de la organización que no informa las mismas por temor a represalias. Una línea
de denuncia anónima con protección del denunciante constituye una importante medida
de mitigación del riesgo de fraude.

5. Desconocimiento de aspectos de gobierno corporativo permiten inducir a

error al auditor, perdiendo de vista quién es su cliente principal.
El auditor no debe olvidar que el destinatario de su trabajo es el Directorio o Consejo de
la organización y, por tanto, en materia de informes, siempre debe pensar qué cuestiones
pueden ser de interés o no de los miembros de la dirección superior y qué aspectos
deben ser considerados imprescindibles para conocimiento de los mismos. No siempre
el auditor actúa con la conciencia de que su cliente principal es la dirección superior. Más
aún, los conceptos actuales de gobierno corporativo amplían el elenco de los interesados
no solamente al Directorio o Consejo sino también a los accionistas, proveedores,
clientes y, en general, a la comunidad. El auditor siempre debe considerar que estos
terceros interesados son tan importantes como la dirección superior, máxime si se
desempeña en una organización que maneja fondos públicos. Muchas veces el auditor
ubica como único cliente al gerente del área bajo análisis, lo que lo puede llevar a omitir
o a modificar su juicio sobre los aspectos observados y perder una visión global de la
problemática del área y, por ende, de la organización.

6. Líneas de reporte inadecuadas o gobernanza no bien desempeñada atentan

contra los objetivos de la función de auditoría interna.

Existen organizaciones en que el mecanismo de reporte de auditoría no asegura que

aquellos que deben estar en conocimiento de la información incluida en los informes lo
estén. Puede ocurrir que el receptor del informe de auditoría o la línea de reporte
funcional del Auditor sea el Gerente de Administración o el Gerente General, quienes
muchas veces no cuentan con la objetividad e independencia necesarias para analizar
situaciones de las que son parte. A efectos de resolver este tema, es vital que la función
auditoría interna reporte a un Comité de Auditoría delegado del órgano superior de la
organización y cuyos miembros sean independientes de la gestión y versados en los
temas bajo análisis de auditoría.

7. Informes largos y aburridos alejan a los miembros del Comité de Auditoría de

la importancia de las observaciones incluidas en los mismos.

El auditor debe prevenirse contra este problema primordial. Debe comprender que “ his
day in court”, - expresión utilizada por los abogados como el día en que pueden ser
escuchados en la corte -, debe ser aprovechado al máximo. En pocas palabras, no debe
aburrir al interlocutor y debe transmitirle la importancia de los hechos relevados. A tales
efectos, existen técnicas para mejorar la dinámica de los informes, su diagramación y su
propósito. De todos modos, resulta de vital importancia que los informes contengan un
resumen ejecutivo y una conclusión, pues con seguridad los destinatarios del mismo
comenzarán por leer estas secciones.

8. Planes estratégicos de las organizaciones anuncian misión, visión, valores y

objetivos que luego en la realidad se está muy lejos de alcanzar o no se está
dispuesto a trabajar para alcanzar los mismos.

El proceso de trabajo de auditoría interna va a relevar como observaciones a aquellas

brechas, situaciones o hechos existentes que impiden el alcance de los objetivos y
estrategia establecida por la organización. Por ende, resulta de suma importancia la
consistencia de la planificación estratégica organizacional y que los postulados de la
misma no resulten ser un enunciado de buenos propósitos que pocos estén dispuestos
a cumplir. Si, por ejemplo, se plantea la excelencia o la mejora continua como objetivos
de la organización, toda situación que no permita alcanzar dicho objetivo constituye una
observación; y muchas veces ocurre que el cliente de auditoría (gerente o empleado) no
la ve como tal. La propia auditoría de la planificación estratégica puede ayudar a prevenir
o resolver este problema. Debe generarse una línea clara que vaya desde la misión y
visión a los objetivos y metas concretas y que permita concluir acerca de la consistencia
del proceso de planificación.

9. Eventuales negociaciones del auditor con el cliente de auditoría (gerente o

empleado) pueden eliminar en el informe final aspectos de suma importancia para
el conocimiento de la dirección superior.

Muchas veces ocurre, sobre todo en las reuniones de cierre, que el cliente (gerente o
empleado) intenta negociar con el auditor el texto de las expresiones del informe. Al
respecto, como dice la jerga popular: “No digas Gre Gre para decir Gregorio”. El auditor
debe asegurarse no solamente que el destinatario de los informes conozca a cabalidad
aquellos aspectos de los que se informa sino además, de acuerdo a las normas de
ejercicio de la profesión, está obligado a asegurar que la dirección ha conocido y
aceptado el riesgo en caso de que no se constaten avances en la resolución de un
aspecto de importancia incluido en el informe. Una posible vía de encarar este problema
es, en la instancia de la reunión de cierre, que el auditor realice el ejercicio teórico de
imaginar situarse en el lugar de un miembro del Comité o del Consejo y evaluar si tal o
cual expresión o información a incluir en el informe le resulta de importancia ser conocida.

3.- ¿Cuál es la diferencia entre un auditor interno y un auditor externo en el

contexto de un proceso de auditoría?

Si bien son independientes de las actividades que auditan, los auditores internos forman
parte de la organización y proporcionan vigilancia y asesoramiento continuo de todas sus
actividades. Por el contrario, los auditores externos son independientes de la
organización, y proporcionan una opinión anual de los estados contables. El trabajo de
los auditores internos y externos debe estar coordinado con el fin de lograr una eficacia
y eficiencia óptimas.

Los auditores internos y externos tienen intereses mutuos con respecto a la eficacia de
los controles contables internos. Ambas profesiones adhieren a códigos de ética y a
normas profesionales establecidas por sus respectivas asociaciones profesionales. Sin
embargo, hay grandes diferencias en la relación que cada una de ellas mantiene con la
organización, y en el alcance de sus trabajos y objetivos.

Los auditores internos forman parte de la organización. Sus objetivos están determinados
por normas profesionales, por el consejo directivo y la gerencia o dirección. Sus clientes
primordiales son la gerencia y el consejo directivo. Por el contrario, los auditores externos
no forman parte de la organización, sino que son contratados por ella. Sus objetivos
están establecidos fundamentalmente por ley y por su cliente primordial, el consejo
directivo.

El alcance del trabajo de los auditores internos es integral. Éstos sirven a la organización
ayudándole a cumplir sus objetivos y mejorando sus operaciones, procesos de gestión
de riesgos, control interno y gobierno. Interesados en todos los aspectos de la
organización, tanto contables como no contables, los auditores internos se centran en
acontecimientos futuros como resultado de sus revisiones y evaluaciones continuas de
controles y procesos. También están interesados en la prevención de fraudes de todo
tipo.

La misión primordial de los auditores externos es ofrecer una opinión independiente de

los estados contables anuales de la organización. Su enfoque es histórico por naturaleza,
dado que evalúan si los estados cumplen con principios contables de aceptación general,
si presentan adecuadamente la situación financiera de la organización, si los resultados
de las operaciones para un período dado están representados con precisión, y si los
estados contables han sido materialmente manipulados..
Los auditores internos y externos deben reunirse periódicamente para debatir intereses
comunes; beneficiarse de sus técnicas, áreas de experiencia y perspectivas
complementarias; conocer el alcance y los métodos de trabajo de cada uno; comentar la
cobertura de auditoría y la programación para minimizar las redundancias; proporcionar
acceso a los informes, programas y papeles de trabajo; y evaluar conjuntamente las
áreas de riesgo. En cumplimiento de sus responsabilidades de supervisión en lo que
respecta al aseguramiento, el consejo directivo debe requerir la coordinación del trabajo
entre los auditores internos y externos con el fin de aumentar la economía, eficiencia y
eficacia del proceso de auditoría en general.