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LA
FILOSOFIA JIT
El objetivo del JIT no es sin embargo la participación del trabajador, más bien consiste en
mejorar las utilidades y el rendimiento de la inversión. El sistema Justo a Tiempo tiene
cuatro objetivos esenciales que son:
El programa maestro o programa de ensamble final se planea que para un periodo fijo de
tiempo como de uno a tres meses en el futuro, para permitir que los proveedores y los
centros de servicios planeen sus respectivos programas de trabajo. La ventaja de esta clase
de programa es que proporciona demandas casi constantes de sobre todos los centro de
trabajo y proveedores.
El objetivo del JIT es producir en lotes de tamaño uno. En muchos casos, esto no es
económicamente factible debido al costo de preparación de la máquina en comparación
con el costo que tiene que mantener el inventario. La solución del JIT a este problema es
reducir el tiempo de preparación tanto como sea posible, idealmente a cero.
Si el énfasis se pone en los cambios totales rápidos y en los lotes más pequeños, se
necesitan trabajadores multifuncionales. Se requiere capacitación transversal para que los
trabajadores puedan cambiarse de una máquina a la siguiente y para que puedan llevar a
cabo su propia preparación y mantenimiento.
La distribución de la planta es muy diferente cuando se trata del JIT puesto que el inventario
se mantiene en el piso del taller y no en un almacén entre procesos. El inventario se
mantiene abierto, para que esté disponible para el proceso siguiente. Como el inventario
se mantiene en niveles reducidos, las plantas pueden ser mucho menores porque se reduce
el espacio de almacenamiento necesario.
La calidad es absolutamente esencial, un sistema JIT está diseñado para exponer los errores
y corregirlos más que cubrirlos con inventario.
Finalmente, un sistema JIT cambia radicalmente las relaciones con proveedores. Se les
solicita a éstos que hagan entregas frecuentes directamente a la línea de producción.
Identificar y
comunicar todos
los problemas
Ser vigilante en
Nunca perder de
todos los niveles de
vista el plan total
gerencia
Fig. Diagrama del punto de abastecimiento con marcador de señales de advertencia al exterior
El KANBAN trabaja de la siguiente manera, suponiendo que los recipientes se mueven uno
a la vez. Cuando se vacía un recipiente con partes en el centro de trabajo B, el recipiente
vacio y las tarjetas de retiro relacionadas se llevan de regreso al centro de trabajo A. la
tarjeta de producción de un recipiente lleno de partes se quita de su recipiente y se
sustituye con la tarjeta de retiro. La tarjeta de producción es entonces colocada en el punto
de recepción Kanban en el centro de trabajo A, autorizando de esta manera la producción
de otro recipiente de partes. El recipiente vacio se deja en el centro de trabajo A.
El recipiente lleno de partes y su tarjeta de retiro se trasladan al centro de trabajo B y se
colocan en el área de entrada. Cuando este recipiente es eventualmente utilizado, su
tarjeta de retiro el recipiente vacio se llevan de regreso al centro de trabajo A y el ciclo se
repite.
Cuando todos los recipientes están llenos, la producción se detiene, el tamaño del lote de
producción es exactamente igual al de un recipiente de partes.
El número de recipientes para operar un centro de trabajo es una función de la tasa de
demanda, del tamaño del recipiente y del tiempo de circulación de un recipiente. Esto
queda más claro si se utiliza la siguiente fórmula:
n = DT/C
Estos tiempos de preparación bajos se pueden lograr a través de dos pasos. Primero, se
separan las preparaciones externas de las internas. El término “preparación interna” se
refiere a acciones que requiere que la maquina se detenga, mientras que con las
preparaciones externas esto se puede realizar con la maquina en operación. Una vez que la
maquina se detiene, puede entonces en forma rápida transformarse para el nuevo
producto ya que la preparación interna se ha minimizado. Mucho se puede hacer ya que el
personal se ha dado cuenta de la importancia del cambio rápido. En algunas compañías los
trabajadores incluso practican preparaciones con objeto de reducir el tiempo.
Mediante la reducción de los tiempos, de tamaños de lote y de los tiempos de espera, es la
maquina la que dirige el JIT. Estas reducciones hacen posible eliminar tarjetas Kanban y
entonces disminuir el inventario sobre una base continua.
El movimiento hacia una fuerza de trabajo flexible requiere cambiar la forma en que se
paga y recompensa a los trabajadores. A menudo, los sistemas tradicionales de paga se
basan en la antigüedad y en el nivel de habilidad para realizar un trabajo. Se requieren
nuevos sistemas de paga que remuneren a los trabajadores con base en el número de
trabajos diferentes que puedan realizar. Esto los alentará a aprender más habilidades y a
volverse más flexibles.
VIII. PROVEEDORES
Se debe incluir a los proveedores, para lo cual reciben tarjetas Kanban y recipientes
especiales; esperando que las entregas sean frecuentes justo a tiempo para las siguientes
etapas de producción. Por lo que se considera a los proveedores como un factor externo y
como parte del grupo de producción.
En caso de que el proveedor sea local se espera hasta cuatro entregas diarias y en caso de
que se localicen a gran distancia se podría tener almacenes locales donde se reciben
embarques, de esa manera se pueden realizar entregas frecuentes al cliente. A los
proveedores se les da tiempos de entrega específicos, así en cada entrega el proveedor
recoge los recipientes vacíos y las tarjetas Kanban de retiro. Se tiene en cuenta que las
entregas se realizan en forma directa a la línea de ensamble sin inspección, por lo que e
requiere una gran relación desconfianza entre en proveedor y el cliente, en cuanto a calidad
se refiere. Todo esto hace que se reduzca el tiempo de espera, papeleo, inventario, espacios
de almacenamiento requerido.
Una alternativa al caso en que los costos de entrega sean altos, sería que se junten varios
proveedores y se puedan realizar entregas combinadas.
Otra característica del JIT es la tendencia a utilizar proveedores únicos, pues así se puede
establecer una relación a largo plazo y asegurar la calidad.
Un ejemplo establecido por General Motors es un programa de proveedor integrado:
Estrategia corporativa
Antes de implementar cualquier filosofía de manufactura, la compañía necesita una misión
y un plan estratégico. Por lo que se requiere un análisis externo (mercados, competidores,
clientes, tendencias) e interno (análisis de los puntos fuerte y débiles, así como recursos de
Orientación al cliente
Que es lo que el cliente realmente busca, debido a que las demandas del cliente varían, la
organización debe demostrar su compromiso de vigilar, satisfacer y anticiparse a las
necesidades cambiantes.
Algunas de las interrogantes a plantearse la compañía, para demostrar que se preocupa por
la satisfacción de sus clientes son:
¿Necesita el cliente mis productos?
¿Se toman datos de los clientes respecto a la confiabilidad, satisfacción y expectativas de los
bienes terminados?
¿Esta información se pasa por los operadores de piso?
¿Se utiliza esta información para el diseño del producto, el control del proceso y
especificaciones para los materiales comprados?
Compromiso
La manera efectiva de diseñar y ejecutar cambios en la estrategia corporativa es mediante
un compromiso y entusiasmo constante de la administración. Este apoyo es necesario para
asegurar la incorporación y continuidad del JIT. Todos los niveles de la administración deben
conocer:
La filosofía JIT
La manera como JIT opera dentro del sistema de manufactura.
Los beneficios probables
La razón por la que es importante que el JIT continúe para el éxito empresarial.
Debe existir un alto nivel de comunicación, por lo que se debe catalogar una administración
abierta, cuya actitud debe der de acción demostrada a través de:
Ayuda en la creación de manuales sobre políticas
Entrenamiento interno de empleados
Relación con todos los niveles de la organización
Presentación de los premios de reconocimiento de logros y contribución de los empleados.
Coordinación
Se necesita un coordinador que forme un equipo representativo de las distintas divisiones
de la compañía, así un coordinador debe:
Conocer las técnicas de comunicación y las de JIT
Ser capaz de vender el concepto de JIT a los empleados
Poseer habilidades educativas
Ser capaz de manejar cambios
Comunicación
Control
Entre más control existe, habrá menos variabilidad y mayor confiabilidad en la fabricación,
se sugiere las siguientes recomendaciones:
Desarrollar técnicas de registro y reporte para medir datos como tiempos de preparación,
tiempos de proceso, tiempos muertos, etc.
Transferir más responsabilidad y control a los operadores, asegurándose que existan los
materiales adecuados, un equipo satisfactorio, existan instrucciones precisas sobre los
métodos, perspectivas de calidad e inspección.
Desarrollar una rutina para identificar y eliminar errores, para esto la compañía debe
analizar los datos regularmente, identificar los problemas y sus causas, rectificar los
problemas y hacer mejoras para eliminar recurrencias en el futuro, estandarizar cambios de
manera que se incorporen en instrucciones, entrenamiento y especificaciones para que
formen parte de la practica permanente.
Establecer procedimientos para la instalación y mantenimiento de máquinas.
Vigilar los resultados de cambios JIT, comparar el rendimiento pre y post JIT, esto se puede
usar para planear la exposición de JIY y como medida de la mayor competitividad de la
compañía.
Calcular las ganancias obtenidas al adoptar el JIT, esto se puede utilizar para demostrar la
utilidad del programa para la administración de la compañía y para obtener su apoyo.
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/
www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivosdoc/degerencia/gerno2/c
alidadtotalqm.