Capítulo II

Estrategias de inventario

Prof. Juan M. Sepúlveda Salas

2019
 Principales Estrategias de Inventario

CONCENTRACIÓN/CONSOLIDACIÓN

POSTERGACIÓN
ESTRATEGIAS
REACTIVAS SUSTITUCIÓN

ESPECIALIZACIÓN
MEJOR REDUCIR
MEJORAR CALCE DE VARIABILIDAD VENDOR MANAGED INVENTORY
DESEMPEÑO DEMANDA CON DE DEMANDA Y
ABASTECIMIENTO SU MINISTRO CONSIGNACIÓN

REDUCIR VARIABILIDAD DE LA DEMANDA

ESTRATEGIAS REDUCIR EL LEAD TIME AL CLIENTE

PROACTIVAS
REDUCIR VARIABILIDAD DEL SUMINISTRO

REDUCIR EL LEAD TIME DEL PROVEEDOR

Caracterización de las estrategias

Concentración (Consolidación, Centralización) :

•Las empresas pueden reducir en forma significativa los

stocks de seguridad, concentrando inventarios en una
localización versus mantener stocks en diversos puntos
una red de distribución.

•Por ejemplo, algunas empresas “.com” (e.g. Amazon)

mantienen pocos almacenes, despachando desde éstos
los productos a los clientes. En general, el costo de
transporte en estos casos aumenta, pero ello debería
compensarse con la reducción costos de inventarios
por menores niveles de stock de seguridad.
•Además, es posible obtener con la concentración,
menores costos de instalaciones (por menor número
de éstas).

•La concentración de inventarios es una buena

práctica cuando los costos de inventario y de
instalaciones, suman una fracción importante del costo
total en la cadena de suministro.

•Analizar el Caso rediseño logístico de Highmed .

Postergación:

•La postergación (aplazamiento) (“postponement”)

radica en que la producción y distribución, en lo
posible, se realiza lo más cercano al punto donde se
conoce la demanda.

•La idea es no terminar el producto hasta que la orden

del cliente se reciba. Una vez que la orden es recibida,
es terminada rápidamente usando componentes
almacenados y se embarca inmediatamente al cliente.

•Las ventajas principales de la postergación es ofrecer

a los clientes las opciones que desean, despachar
rápidamente, y bajar notablemente los inventarios de
productos terminados.
Sustitución:

Consiste en mitigar la ruptura del servicio de un

producto, reemplazando por otro equivalente o superior.
El costo por no disponer de un artículo puede variar
desde el margen que produce, hasta costosas multas o
costos de oportunidad. Al sustituir podría reducirse el
margen, pero se mantiene el servicio.
Especialización:

•Una decisión clave de gestión es si cada producto debe

almacenarse en cada ubicación o especializarse. Es
obvio que no debe llevarse un producto que no se vende
en una determinada zona, pero otros casos requiere
análisis.

•Con la centralización es posible reducir los stock de

seguridad, pero si esta reducción no es importante, será
preferible mantener stocks en cada zona/sucursal para
así reducir tiempo de respuesta y costos de transporte.
Vendor managed inventory (VMI):
En VMI el control del inventario del producto es traspasado al
proveedor (contrario a la práctica tradicional que lo controle el
distribuidor). Se busca mitigar las fallas de suministro o bien el
sobrestock en los canales tradicionales por una gestión deficiente
del distribuidor.

VMI surgió de los problemas enfrentados por los fabricantes de

productos masivos con grandes cadenas del retail en los EEUU (se
producía el llamado Bullwhip Effect en la cadena).

Otras:
Consignación (pago por uso), split-deliveries (entregas particionadas).
Estrategias proactivas:

Buscan reducir la variabilidad tanto de demanda

como de suministro. Por la demanda:
relacionamiento con clientes (CRM), convenios de
suministros, trabajo colaborativo. Por el suministro:
reducción del tiempo de entrega, mejora de la
regularidad del abastecimiento.
Postergación, sustitución,
especialización, VMI
Postergación del inventario
• La postergación (en inglés “postponement”) en los inventarios
radica en que la producción y distribución, en lo posible, se
realiza lo más cercano al punto donde se conoce la demanda.

• Junto con la especialización y la centralización (concentración).

La postergación es una herramienta reactiva.

• La idea es no terminar el producto hasta que la orden del cliente

se reciba (pull). Una vez que la orden es recibida, es terminada
rápidamente usando los componentes almacenados y se
embarca inmediatamente al cliente.

• Las ventajas principales de la postergación es ofrecer a los

clientes las opciones que desean, despachar rápidamente, y
bajar los inventarios de productos terminados.
Cuando es aplicable preferentemente?.
I. Precondiciones de demanda:

• Existencia de fuerte fluctuación de demanda (productos

con fuertes estacionalidades)(e.g., muebles escolares).

• Urgencia – es decir tener que responder a tiempos de

entrega muy cortos en comparación con el ciclo normal
de producción. Por ejemplo Benetton realiza su ciclo de
producción después de conocer que colores de sweaters
se venden mejor en la temporada.
• Imprevisibilidad (e.g.productos de alta tecnología con
una vida corta).

• Diferenciación - es decir, lo asociado con distintos

segmentos de clientes para quienes la empresa requiere
proporcionar una línea de productos con características
diferentes de desempeño (e.g., rendimiento diferente,
requisitos tecnológicos o legales del mismo producto en
países diferentes, como electrónicos).
La Fábrica de PCs

Supongamos una empresa de computadoras fabrica (arma)

y vende PC directamente a público. Garantiza a los clientes
que enviará el producto en el día que se recibe la orden.

Tal capacidad de respuesta requiere que mantenga

cantidades significativas del inventario a mano. La compañía
está a punto de introducir un nuevo producto al mercado.
Este modelo nuevo tiene 25 variaciones basadas en el
procesador, software instalado, video y RAM aunque
comparte placa madre (Mb) y chassis (case).
Marketing ha estimado la demanda mensual para cada una
de las 25 variaciones y se asemeja a una distribución normal
con un promedio de 100 unds/ mes y una desviación típica
de 100. Esta variabilidad es alta pero puede ser bastante
típica en el negocio de PCs en modelos nuevos.

Se asume la misma distribución de la demanda para cada

modelo.

Se calcularán los ahorros que se pueden lograr si se

postpone la instalación del software y la RAM hasta después
de recibir el pedido. Con la postergación sólo se necesitará
tratar con la variabilidad acumulada de la demanda.
Sin Postergación
Para un Nivel de Servicio = 95%
El Inventario total necesario en el principio del mes = 25 *
(100 + 1.65 sigma)
= 25 * (100 + 1.65 * 100)
= 6625 unidades

Con Postergación
Con nivel de Servicio = 95%
El Inventario total necesario en el principio del mes = 25 *
100 + 1.65 * 25 * sigma
= 25 * 100 + 1.65 * 5 * 100
= 3325 unidades
Nota: la desviación típica de la demanda agregada viene de
sumar las varianzas de las 25 distribuciones y tomando la
raíz cuadrada.

Si estimamos que cada PC cuesta unos US$1000 para la

compañía, entonces la reducción en el inventario por la
postergación es de US$3,3 millones.

A un costo de capital de 2% mensual el ahorro en costo de

mantención de inventarios?
II. Precondiciones de la línea de productos o del
producto mismo:

• Alto valor del producto: los productos con alto valor por
unidad tienen un alto costo por inventario como también
por sobrestock. El concepto de postergación se aplica
mejor cuando existe un componente de alto costo que
además agrega alto valor al producto.

Por ejemplo, la pantalla LCD de un notebook, que es más

cara que la unidad misma y el producto puede ir con
diferentes pantallas.
• Alta personalización (customización): en líneas de
productos con alta personalización es muy difícil
pronosticar la demanda sobre la base de cada producto.
Además, es difícil encontrar usos alternativos para ellos y
por lo tanto su costo de producirlos en exceso es alto. Por
este motivo, es importante determinar que paso o etapa
en la producción tiene el impacto más significativo en la
personalización del producto.

Por ejemplo, maquinaria, muebles, prendas de vestir

personalizadas, pinturas que se mezclan en el punto de
ventas.
• Componentes comunes / modularidad:

Ciertos productos pueden tener un alto grado de

componentes que pueden ser compartidos a través de la
línea de producción. Los componentes compartidos tienen
como resultado los efectos de aunar (pooling) el inventario
y también compartir pasos en el proceso de producción.
Existe estandarización (ver Figuras 1 y 2).
 Figura 1: Ilustración del Uso de Componentes Comunes

Operacion
Sin componentes comunes Buffer

Producto A

Producto B

Con componentes comunes

Producto A

Producto B

Oper.1 Almac. 1 Oper.2 Almac.2

La decisión de combinar Oper. 1 y Almac. 1 dependerá de:

1.El costo incremental de inversión de producir componentes comunes en Oper. 1
2.El costo unitario de la Oper. 1 (explotando la economía de escala o la falta de ella)
3.Ahorro potencial debido a reducción de inventario en Almac. 1.
 Figura 2
Linea de Fotocopiadoras de un OEM
Configuracion Estandar
1980s
A4 size A3 size

8 CPM 13 CPM 15 CPM 20 CPM 30 CPM 30 CPM 40 CPM 40 CPM 50 CPM

1 cassette 1 cassette 1 cassette 2 cassette 2 cassette 2 cassette 3 cassette 3 cassette 3 cassette
Duplex Duplex Duplex

1990
Main Module Discontinue 60 CPM
Discontinue
15 - 40 CPM 4 cassette
8 CPM 1 cassette Duplex
1 (OEM)
cassette
Duplex Module

Multiple Paper Module

III. Condicionantes de producción y logística:

• Debe existir equilibrio en las capacidades del proceso: Postergar la

operación final de producción del producto hasta que la demanda se
conozca, puede implicar una producción en lotes pequeños. Si el costo
de “setup” en la producción es alto, la economía de escala por lotes
grandes se perderían.

• Disponibilidad y la calidad de los proveedores externos: Para suplir

necesidades más flexibles de la producción, los proveedores externos
necesitan poseer capacidades semejantes en términos de flexibilidad de
entregas, velocidad del despacho de pedidos y la calidad del servicio.

• Disponibilidad de información y de sistemas: Un flujo constante de

información se necesita para que la compañía pueda manejar
efectivamente el equilibrio entre el suministro y la demanda.
Costos e inversiones de la reingeniería

i. La reorganización de procesos:

• Compras – Las operaciones requieren el establecimiento

de compra de insumos más flexible y frecuente.
• Fabricación – Se debe demorar lo más posible el punto de
diferenciación.
• Almacenaje – la función del almacén bajo el concepto de
la postergación quizás se tenga que ampliar bastante. En
vez de ser sólo una ubicación de tienda y envío, el
almacén puede necesitar tomar un enfoque más proactivo
y funcionar como una consolidación de orden y centro de
personalización (ejemplo de las radios CB de Motorola).
ii. La reorganización de recursos:

• Los recursos humanos – los cambios del producto, del

proceso y la infraestructura tendrán un impacto en las
competencias requeridas de los empleados
(empleados del área de compras tendrán que aprender a manejar
fechas de entrega más cortas, empleados de almacenaje tendrán que
adoptar las habilidades nuevas por ejemplo en el picking (recolección)
de los productos y aceptar mayores responsabilidades).

• Los suministros - los requisitos de oportunidad y tiempos

de entrega más cortos para los proveedores
determinarán la selección de éstos y las características de
los nuevos contratos.
iii. La reorganización de la infraestructura:

• Instalaciones de producción y almacenaje - puede ser

necesario reconfigurar la red de plantas y almacenes para
estar cerca de los clientes o los distribuidores. O bien,
cambiar el rol de un centro de distribución a uno con
capacidad de manufacturar en una operación final previa
al embarque o a la venta (leer el caso Motorola).

• Equipos de Producción - los tiempos de cambio del

equipamiento deberán reducirse para aumentar la
flexibilidad en la línea de producción.
• Sistemas y Tecnologías de Información - se puede
necesitar un ajuste mayor en los sistemas de información,
y posiblemente exigir un requisito semejante en los
proveedores y los clientes, para proporcionar un apoyo
adecuado.

• Es posible además que la empresa también deba abordar

el diseño del producto (o rediseño) conciliando la
estandarización y la personalización a la vez. El uso de
componentes comunes y de modularización puede ser
muy beneficioso, en ítems de alto costo y/o largos tiempos
de entrega, pero esta modularización debe haber sido
concebida en el diseño del producto (caso impresoras HP,
casos nacionales línea blanca).
Beneficios de la postergación:

• Aumento de ventas (la capacidad de aplazar la producción

hasta el punto que la demanda sea conocida, la compañía
puede mejorar su habilidad de pronosticar demanda agregada
y tener riesgo menor de perder ventas por rupturas de stock;
las capacidades ganadas en flexibilidad se pueden traducir en
mejoras significativas de satisfacer los clientes y crear nuevas
oportunidades).
• Disminución en los costos de inventario.
• Disminución en pérdidas por obsolescencia.
• Disminución en costos por desecho (scrap).
Tarea en clase

Suponga que un distribuidor de pinturas expende 3 productos de diferentes colores, con los datos
de venta mensual en la tabla de abajo. El fabricante ofrece un equipo que permitiría mezclar las
pinturas en la tienda del distribuidor a un costo mensual de arriendo de $500.000, con lo cual el
distribuidor no necesitaría llevar stocks de cada producto, sino que manejaría una mezcla base
genérica a la cual se agregarían los pigmentos al momento de la venta. En este caso, el costo
equivalente por unidad de base genérica sería de $9.600.- y el de venta $16.000 por unidad
estandar. El costo incremental estimado de personal, insumos, envases, con el nuevo sistema
sería de $2.000.000 mensual.

a) Obtenga el costo actual de stock (la política de inventario es reponer mensualmente para un
CSL = 95%).
b) Obtenga el costo de stock en la nueva situación.
c) Obtenga el beneficio mensual (si existe) en la nueva situación.
d) De un juicio acerca de si conviene o no al distribuidor cambiar su estrategia de inventario?
e) Podría rebajarse el precio del producto bajo el nuevo método?

Datos
Articulo 1 Articulo 2 Articulo 3
Venta media mensual (unds) 2000 2400 4800
Desviación Est. De la DDa. mensual 200 240 480
Valor actual unitario de reposición $ 12000 13000 11600
% Costo de mantención por mes 3% 3% 3%
Margen actual sobre el costo. 25% 25% 25%
Especialización

• Una decisión clave de diseño es si cada producto debe

almacenarse en varios puntos de la cadena de
suministro cada ubicación o si ciertas localizaciones
deben especializarse.

• Es obvio que no debe llevarse un producto que no se

vende en una determinada zona, pero otros casos
requiere de un análisis.

• Con la centralización es posible reducir los stock de

seguridad, pero si esta reducción no es importante, será
preferible mantener stocks en cada zona/sucursal para
así reducir tiempo de respuesta y costos de transporte.
Ejemplo: dos repuestos automotrices en una empresa
de servicio técnico

Bomba de
Datos generales dirección Correas
Lead time en
semanas 4 4
% costo de
mantención 25% 25%
CSL 95% 95%
Valor del item 500 30
Numero de tiendas 160 160
Inventario en cada
tienda Bomba Correa
Dda. Media semanal 20 1000
Desv. Estandar 40 100
Coeficiente de
variación (σ/u) 2,0 0,1
Stock de seguridad
por tienda 132 329
Stock total de
seguridad 21.054 52.635
Valor de stock de
seguridad 10.527.063 1.579.059
Inventario centralizado Bomba Correa
Dda. Media semanal 3200 160000
Desv. Estandar en el LT. 1.012 2.530
Coeficiente de variación 0,16 0,01
Stock total de seguridad 1.664 4.161
Valor de stock de
seguridad 832.237 124.836
 Bomba de
Ahorros dirección Correas
Ahorro total por
centralización 9.694.826 1.454.224
Ahorro en costo de
mantención 2.423.706 363.556
Ahorro por unidad
vendida 14,566 0,044
Ahorro como % del
costo pdto. 2,91 0,15
Conclusiones:

• A mayor coeficiente de variación (CV) de un ítem, mayor

es la reducción de stock de seguridad al centralizar el
stock.

• Itemes de alta rotación, generalmente poseen bajo

Coeficiente de Variación y debieran ser descentralizados.

• Itemes de baja rotación, generalmente poseen alto

Coeficiente de Variación y debieran ser centralizados.
La substitución

Uso de un producto para satisfacer la demanda de un

producto diferente.

a) Por el fabricante / proveedor (one-way):

Normalmente (éticamente) reemplazará un producto de
menor valor que no tiene stock por uno de mayor valor. Ej.
Un disco duro de 120 Gb por uno de 100 Gb. O una Tarjeta
de Video de calidad normal por una de calidad superior.

b) Por el consumidor mismo (both-ways):

Si el cliente no encuentra aceite de 1 lt. Llevará de ¾ lt.
Caso a)

Si no sustituye enfrentará el costo de ruptura de stock

(demanda pendiente o venta perdida).

Si sustituye enfrentará la pérdida del margen de producto de

mayor valor.

Con la centralización es posible reducir los costos de la

substitución.

A mayor correlación de demanda entre ítems sustituibles,

mayor es la conveniencia de la agregación, pues el stock de
seguridad será mayor para un mismo CSL (se deja al lector
demostrar esta aseveración (Sug. revisar definición de la
varianza conjunta de 2 variables aleatorias)
Caso b)
Si los clientes están dispuestos a sustituir productos (por
ejemplo de marcas diferentes), el proveedor deberá llevar
stock de todos los productos sustituibles para asegurar en
cada uno un cierto CSL.

Agregando stocks de seguridad de diferentes marcas,

mejorará la disponibilidad y el costo de inventario.

Prácticas de este tipo en canales tradicionales (e.g., retail)

implica disposición cercana de sustitutos en vitrina o display.

En canales “on-line” (e-commerce), la práctica es hacer

desplegar el stock de los productos equivalentes para que el
cliente elija.
Vendor Managed Inventory (Inventario manejado
por el proveedor)
¿Qué es VMI?
• El VMI es una práctica de la cadena de abastecimiento
donde el inventario es monitoreado, planificado y
gestionado por el vendedor a nombre de la organización
que lo consume, basándose en la demanda esperada y en
los niveles de inventario mínimos y máximos previamente
pactados.
• Tradicionalmente, el éxito en la gestión de la cadena de
abastecimiento se deriva del entendimiento y gestión del
diferencial existente entre el costo de inventario y el nivel
de servicio.
• Los proyectos de VMI pueden dar lugar a mejorías a lo
largo de ambas dimensiones (costo de inventario y el
nivel de servicio).
• Se pueden distinguir por lo menos 2 formas de VMI:
1. Un comerciante mayorista (distribuidor) maneja los niveles de
inventario para un minorista. El VMI en este contexto también se
llama Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR). Observe que
el minorista todavía posee el inventario, aun cuando la orden de
reposición del mismo es accionada por el comerciante mayorista.

2. Un fabricante maneja los niveles de inventario para un

distribuidor. Observe que el distribuidor todavía posee el
inventario, aun cuando la orden de la reposición es accionada
por el fabricante.
• El VMI se basa en la suposición que las entidades
proveedoras están en una mejor posición para manejar el
inventario pues tienen mejor conocimiento de las
capacidades de producción de las mercaderías y de los
tiempos de entrega.
• También se basa en la creencia que permitir que los
vendedores manejen inventario reduce el número de capas
en cadena de abastecimiento, visibilidad común de
aumento y la reducción de niveles totales del inventario.
• Para permitir el VMI, se debe proporcionar al vendedor los
datos de las ventas vía el intercambio electrónico de datos
(EDI), otros medios electrónicos, o vía agentes humanos
tradicionales en los almacenes.
• Otros términos para el VMI son Abastecimiento Contínuo
(CR) e Inventario Manejado por el Proveedor (SMI).
ORIGEN DEL VMI
• El VMI comenzó en el comercio minorista (retail) y creció a
partir de Respuesta Eficiente al Consumidor en los 80s
(ECR), donde la satisfacción del consumidor o la
disponibilidad de inventario para el consumidor es una
importante manera de tener un margen competitivo.
• WaI-Mart es uno de los pioneros en esta estrategia de
cadena de abastecimiento.
• El VMI es ahora una forma de asociación estratégica entre
organizaciones. Esto influencia la manera en que las
compañías planifican su inventario evolucionando desde el
el modelo Colaborativo de Planeamiento, Pronóstico y
Reabastecimiento (CPFR) de los 90s al estado actual.
 VMI y mitigación del “Efecto Látigo”
• La incertidumbre de la demanda puede producir efectos
significativos en la eficiencia de la cadena si no existe
colaboración entre los agentes.
• Según el Efecto Látigo (bullwhip-effect, P&G ) la variabilidad
de dda. tiende a amplificarse a medida que nos alejamos
desde el cliente final hacia atrás, resultando en ineficiencia y
bajo nivel de servicio en los agentes de la cadena. Se debe
reducir el BWE mediante alineación de objetivos y el control.

43
Efecto látigo en una cadena tradicional con canal para stock

Agente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Consumidor final

10% 10% 10% 10%
Demanda 1.464 1.331 1.210 1.100 1.000
Stock de Seguridad 464 331 210 100
Total SS cadena 1.105
% de la Demanda 110,5

Agente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Consumidor final

0% 0% 0% 10%
Demanda 1.100 1.100 1.100 1.100 1.000
Stock de Seguridad 100 100 100 100
Total SS cadena 400
% de la Demanda 40,0

44
USO DEL INVENTARIO MANEJADO POR EL VENDEDOR.
APLICACIONES

• Industrias sensibles al error. Ejemplo: Sector farmacéutico.

• Almacenes múltiples, bienes de consumo rápido. Ejemplo:
Retail.
• Productos perecederos. Ejemplo: Supermercados.
• Componentes valiosos e imprevisibles. Ejemplo:
Manufactura de PC & equipos de POS.
• Fuerte competencia (márgenes pequeños). Ejemplo: Sector
automotríz.
FORTALEZAS DEL INVENTARIO MANEJADO POR EL
VENDEDOR.
• A Nivel de la Cadena Logística:
• Menores niveles de inventario a nivel del total de la
cadena de abastecimiento.
- Mejor margen.
- Ventas crecientes.
- Reduce los errores humanos de ingreso de datos.

A nivel de vendedores:
- Un mejor entendimiento de la demanda del cliente (por tanto,
un mejor uso de los recursos, inventarios reducidos de
materias primas y de productos terminados).
- Comunicación más directa y mejorada con los clientes.
Estudio de mercado mejorado.
 • Ventas incrementadas gracias a tasas de inventario más
bajas.
- Oportunidad de proporcionar gerencia de categoría y
otros servicios de valor añadido.

• A nivel de proveedores:
- Tiempos reducidos de reabastecimiento y costos más
bajos de inventario.
- Ventas crecientes por menor ruptura de inventario.
- Menor redundancia.
- Fortalezas estratégicas a través del establecimiento de
fuertes relaciones con la cadena de abastecimiento.
- Asistencia del vendedor mediante gerencia de categoría.
• A nivel de usuarios finales:
-Mejor nivel de servicio.
-Menor ruptura de inventario.
LIMITACIONES DEL INVENTARIO MANEJADO POR EL
VENDEDOR.
• El éxito de las iniciativas de VMI depende de la relación
entre los vendedores y los minoristas.
• Creciente dependencia entre las partes y los costos
crecientes de cambiar de proveedor/cliente.
• La falta de confianza para intercambiar datos puede dar
lugar a prácticas ineficaces:
- Invisibilidad del Inventario.
- Desequilibrio del Inventario.
• Costos de tecnología y de una organización cambiante.
• Se requiere de información extensa y pruebas de EDI.
• Las promociones o eventos especiales necesitan ser
comunicados de antemano para evitar errores de
planeamiento del reabastecimiento (pérdida de flexibilidad).
• Creciente vulnerabilidad ante los riesgos no previsibles
tales como las huelgas de empleados, eventos naturales,
etc. debido a niveles de inventario más bajos.
• La mayor parte de los beneficios son para el cliente final y
para la parte vendedora, mientras que el proveedor logístico
hace la mayor parte del trabajo.
CONDICIONES MAS PROPICIAS PARA EL VMI

• Múltiples almacenes, porque esto aumenta los beneficios

comparativamente con la gestión tradicional de inventarios.
• Consecuencias severas en caso de errores humanos
(farmacéuticos).
• Industrias con volúmenes constantes y altos (al por menor,
productos de consumo).
• Industrias con inventario de alto valor y de un de alto nivel de
imprevisión de la demanda (Alta tecnología).
• Administración con un fuerte liderazgo para formar
sociedades estratégicas de largo plazo (empresas
automotrices).
Proceso de Gestión de la Demanda (CD) en la
cadena de abastecimiento
• El proceso de GD implica balancear requerimientos con la
capacidad de Suministros, estimar la demanda (que, cuándo y
cuánto).
• Un sistema moderno de GD recurre a información del POS
(point of sale) y a clientes claves para producir flujos
eficientes en la CS. Las tasas de producción y la de demanda
están sincronizadas.
• Los pasos del planeamiento de la demanda.
• Pronóstico estadístico
• Ajuste cualitativo
• Plan de marketing-plan comercial-plan de comunicación
• Previsión incremental
• Plan de demanda: input al MPS/MRP, plan financiero, planeamiento
conjunto de ventas y operaciones (S&OP).

52
El Modelo de Planificación de Requerimientos de
Distribución (DRP)

Consiste en la planeación del reabastecimiento de los inventarios

de distribuidores (regionales o locales), utilizando una lógica del
tipo MRP, para traducir los requerimientos de esos centros en
requerimientos al centro principal de distribución , lo que a la vez
se traduce en requerimientos brutos en el Plan Maestro de
Producción (MPS) de la fábrica.
Almacenes Regionales
de Distribución
Centro
Principal de
Distribución

Fábrica
Ejemplo

Una empresa tiene dos almacenes regionales que reciben productos

de un centro principal de distribución ubicado en la fábrica. Los
registros de los puntos de pedido sincronizados de DRP que se
muestran en las tablas, ilustran la forma en que la liberación de los
pedidos planeados a la fábrica se convierten en los requerimientos
brutos del MPS (master production scheduling) de la fábrica.
Distribuidor Nº 1

El plazo de entrega para el embarque de productos del centro

principal de distribución en la fábrica al almacén Nº 1 es una
semana. La cantidad estándar de embarque es 50 unidades y el
stock de seguridad es de 10 unidades.

Semana 0 1 2 3 4 5
Demanda Proyectada 30 40 30 40 40
Recepciones 50
Programadas
Inventario Proyectado 60 80 40 10 20 30
Cantidad Plan. 50 50
Recepción
Orden Planeada 50 50
Embarque
Distribuidor Nº 2

El plazo de entrega para el embarque de productos del centro

principal de distribución en la fábrica al almacén Nº 2 es dos
semanas. La cantidad estándar de embarque es 60 unidades y el
stock de seguridad es de 20 unidades.

Semana 1 2 3 4 5
Demanda 70 80 50 60 50
Proyectada
Recepciones 60
Programadas
Inventario 110 100 20 30 30 40
Proyectado
Cantidad Plan. 60 60 60
Recepción
Orden Planeada 60 60 60
Centro Principal de Distribución

El plazo de entrega para el ensamble final de los productos y para

pasarlos al centro principal de distribución es de una semana, el
tamaño estándar de lote de producción es de 200 unidades y el
stock de seguridad es de 40 unidades.

Semana 0 1 2 3 4 5
Requerimientos 60 60 110 50 0
Brutos
Recepciones
Programadas
Inventario 110 50 190 80 230 230
Proyectado
Cantidad Plan. 200 200
Recepción
Orden Planeada 200 200
Embarque
Planeación de Recursos de
Distribución (DRPii)
DRPii extiende la DRP de manera que los recursos clave
de espacio de almacén, cantidad de trabajadores, de
capital y de los vehículos de embarque se tienen en la
cantidad correcta y cuando se necesitan para satisfacer
las demandas de los clientes.

Ejemplo: si en la tabla anterior de PRD del CD cada

unidad en carga representa 10 m3 y un camión por viaje
transporta 20m3, cuantos viajes se requerirían en cada
semana?
 Split-Delivery
En el modelo Split-Delivery se asumen que el pedido se hace al
proveedor preferido (licitado) por una cantidad (EOQ sd) pero la entrega
es particionada en un número de ‘n’ entregas. La clave es que el costo de
ordenar A no se incrementa con la práctica de entregas parciales y que el
efecto de reducción de costos es exclusivamente en el costo de inventario.

EOQ sd

Nivel del
Inventario
Inv.máx. con EOQ

Inv.prom. con EOQ

Inv.máx. con S/D

Inv.prom. con S/D

n=4 particiones
Notación:

EOQ : cantidad económica de pedido en Unds.

A :costo de ordenamiento en $/ciclo .
h :costo de mantenimiento del inventario en $/(und-año);
aprox. h = r*c con r = tasa de costo de capital y c = costo unitario.
D :la demanda anual del artículo a tasa uniforme durante el año.
Ca :el costo anual de ordenar y mantener el artículo en stock en
$/año. Ca = Costo de Ordenamiento anual + Costo de
Mantenimiento anual
Entonces:

Ca = A⋅(D/Q) + (1/2) ⋅ h⋅Q (1)

________
Q* = EOQ = √ 2⋅D⋅A / h (2)

Sea q la cantidad con S/D . Entonces, q = Q/n

C sd = A⋅D/Q + (h/2) (Q/n) (3)

C* sd = (1/√n)⋅Ca* (4)

EOQ sd = √n⋅EOQ (5)

Ahorro en costo anual = [1- (1/√n)]⋅Ca*

Ejemplo 1:
Una compañia usa en la actualidad un método de grandes lotes de compra de un único
ítem. Este es vendido sobre una base contractual a razón de 40000 unidades por año.
El costo de mantenimiento es $1 por unidad-año y el costo por orden es $50. La firma
ha decidido adoptar un sistema s/d de abastecimiento para lo cual ha firmado un
contrato de suministro de largo plazo con un proveedor. El proveedor es flexible en
cuanto a cantidad e instante de entrega pero una vez establecidos estos valores
requiere que tales variables se mantengan fijos por un tiempo. Además el proveedor no
tiene dificultad en entregar cuántas veces sea necesario, pero sobre la base de una
frecuencia conocida.

EOQ = (2⋅ 40000⋅ 50 / 1) 1/2 = 2000

C = Costo Anual = 50 ⋅ (40000 / 2000 ) + (1/2)⋅1⋅ 2000 = 2000 $/año

Cuál sería el EOQ sd si el pedido fuera particionado en 2 entregas?

EOQ sd = √2 ⋅ 2000 = 2828 unidades

C sd = (1/√2)⋅2000 = 1414 $/año
Cantidad de entrega = q = 2828 / 2 = 1414 unidades.
Ahorro en costo anual = [1- (1/√2)]⋅2000 = 586 $/año.
Como determinar el número de particiones n?

Se analizan 3 casos para determinar ‘n’.

Caso a)

Existe una restricción de capacidad con un número máximo ‘m’ de unidades en

inventario (por espacio físico, por regulación, o impuestos, etc.)

Sea nm = número óptimo de entregas con ‘m’ unidades máximo en inventario.

nm = (EOQ/m) 2 (6)

Caso b)

Existe un nivel ‘a’ como meta de inventario promedio a la mano.

Sea na = número óptimo de entregas con ‘a’ unidades de meta en inventario
promedio.

na = (EOQ/2⋅a) 2 (7)
Caso c)

Existe un porcentaje ‘p’ ( 0 < p < 1) preestablecido que se desea en reducción del
costo anual .

Sea np = número óptimo de entregas con ‘p’ la meta de reducción en costo anual.

np = 1/ (1- p) 2 (8)

Ejemplo 2:

Cuál sería la cantidad óptima si la firma tuviera un límite de inventario de 500

unidades?

nm = (2000/500) 2 = 16 entregas

EOQ sd = √16 ⋅ 2000 = 8000 unidades

C sd = (1/√16)⋅2000 = 500 $/año

Ejemplo 3:

Cuál sería la cantidad óptima si la firma tuviera una meta para el inventario
promedio de 200 unidades?

na = (2000/ (2⋅200)) 2 = 25 entregas

EOQ sd = √25 ⋅ 2000 = 10000 unidades

C sd = (1/√25)⋅2000 = 400 $/año

Ejemplo 4:

Cuál sería la cantidad óptima si la firma tuviera una meta de reducción del costo
anual de 30%?

np = 1/ (1- 0.3) 2 =2

EOQ sd = √2 ⋅ 2000 = 2828 unidades

C sd = (1/√2)⋅2000 = 1414 $/año

EJERCICIO EN CLASE

Una organización utiliza actualmente un sistema EOQ. La demanda anual de su

producto es 500.000 unidades con un costo de mantención de 9 usd/und y costo
por orden de usd 120. La firma desea cambiar su operación a un esquema s/d.
•Cuál es la cantidad óptima del EOQ y el costo anual?
•Cuál sería el EOQ/JIT óptimo si la firma decidiera dividir el lote de pedido en 10
entregas y el costo anual bajo JIT?
•Cuántas entregas habría que tener si el almacenamiento límite fuera sólo de
3.500 unidades y cual sería la EOQ?
•Cuántas entregas habría que tener si el inventario promedio a mano no superara
las 1.000 unidades y cual sería la EOQ?
•Cuántas entregas habría que tener si el costo anual se quisiera reducir al 50%
del actual y cual sería la EOQ?
•Si hubiese un cargo extra de f por despacho particionado, cual sería el modelo
de costo anual? . Resuelva preguntas 1 y 2 para f = 50 $/flete.