Metodo Mejora Procesos

METODOLOGÍA PARA LA MEJORA Y
GESTIÓN DE LOS PROCESOS
- Módulo Mejora y Gestión de Procesos

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Profesor: Guillermo Fernández Canovas
MEJORA Y GESTIÓN DE PROCESOS
ÍNDICE
Página
1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1. 1. Procesos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. 2. Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. Modelos de Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. 1 Las Organizaciones Funcionales . . . . . .......... 13
2. 2 Planteamiento de Gestión por Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. 3 Principales características y diferencias entre la gestión tradicional
y la Gestión por Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2. 4 Los “espacios en blanco” de la Organización . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3. Mapas Organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3. 1. Análisis de los Mapas relacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3. 2. Preguntas a hacerse para revisar el “Sistema” . . . . . . . . . . . 21
4. Mejora de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4. 1. Descripción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4. 2. Areas de actuación y mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4. 3 Los tres niveles de eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5. Metodología para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5. 1. Porqué mejorar los Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5. 2. Secuencia para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Módulo Mejora y Gestión de Procesos

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1
5. 2. 1. Planificación de la Mejora – Fase 0 - . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
- Identificación de los Factores Críticos de Éxito del Negocio
y los Procesos Clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

- Elementos Críticos del Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
- Emparejado de Elementos Críticos con Procesos. . . . . . . . 37
5. 2. 2 Definición de Proyecto - Fase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

- Identificación de los Elementos Críticos del Proceso y definición
de Objetivos de Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
- Roles y Responsabilidades – Fase 1 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
- Desarrollo del Plan del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5. 2. 3 Análisis y Diseño del Proceso – Fase 2 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

- El Mapa del Proceso como herramienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
- “Desconexiones” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
- Desarrollo y verificación de las especificaciones del “Debe ser”
y enlace del “Es” con el “Debe ser” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

- Desarrollo de Mediciones de Proceso . . . . . . . . . . . 61
- Determinación de los Roles de Trabajo a partir de los pasos del
Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
- Diseño del Entorno del Puesto de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
- Roles y Responsabilidades del Proyecto – Fase 2 - . . . . . . . . . . . 67
5. 2. 4. Implantación del Proceso mejorado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

- Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
- Implantación del “Debe ser” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
- Problemas potenciales en la fase de Implantación . . . . . . . . . . . . . . 70
- Roles y responsabilidades del Proyecto – Fase 3 - . . . . . . . . . . . . . 71
5. 2. 5. Gestión del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

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- Desarrollo en la Gestión de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
- Gestión de la Organización como “sistema” . . . . . . . . . . . . . . . 73
- Roles y Responsabilidades del Proyecto – Fase 4 - . . . . . . . . . . 75
- La responsabilidad del Proceso “propietarios” de Proceso . . . . . 76
- Atributos de una cultura orientada al Proceso . . . . . . . . . . . . . . . 77
- Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

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3
1. 0 INTRODUCCION
Hasta hace unos años, las empresas podían competir y algunas con gran éxito, siguiendo las pautas
de lo que hemos dado en denominar gestión tradicional de los Procesos. Sin embargo hoy en día, las
empresas deben avanzar en la gestión de sus Procesos ligándolos a su estrategia y priorizándolos a
partir de ella. ¿qué es lo que hace que esto sea así?
Probablemente el motivo principal es que, en el pasado, las empresas competían en un entorno que
se caracterizaba por su bajo ritmo de cambio, y en consecuencia, la organización era percibida
también como un conjunto de unidades básicamente estable. Por lo tanto, el tipo de estructura que
correspondía a los requerimientos de este entorno era la caracterizada por una clara subdivisión de la
empresa en diversas áreas funcionales, cada una de ellas con unas tareas y responsabilidades bien
definidas: fabricación, ventas, marketing, recursos humanos, finanzas, investigación y desarrollo etc.
todas ellas se ocupaban de las actividades específicas de su función o especialidad, procurando
cumplir con sus objetivos funcionales y rindiendo cuentas a la dirección general de la empresa de los
resultados obtenidos.
Debemos admitir, que este tipo de estructura, aún con las deficiencias inherentes de comunicación
entre funciones que generaba, era adecuado o cuanto menos
suficiente cuando las empresas desarrollaban sus actividades en entornos poco dinámicos y donde
en la mayoría de los casos existía una economía donde había más demanda que oferta y por tanto
quien mandaba era el productor. Entre 1945 y mediados de los setenta, occidente funcionaba así.
Por ello, el empeño de las organizaciones empresariales era, el que sus aparatos productivo y
logístico funcionaran. Producir masivamente y a bajo coste productos genéricos para grandes
masas de consumidores y distribuir lo más ampliamente posible el producto producido, eran las
prioridades de las empresas
Hoy sin embargo, estamos inmersos en un mercado de consumidores, caracterizado por un exceso
de oferta en todos los sectores y donde el consumidor es el rey: exceso de televisores, exceso de
lavadoras, exceso de coches etc. etc. Hemos pasado de un exceso de demanda a un exceso de
oferta. Hoy en día la posibilidad de elegir entre multitud de productos y opciones ha cambiado la
actitud y los conocimientos de los consumidores, estos dan por sentado que los productos que
adquieren les van a dar total satisfacción. En consecuencia, las empresas han de ser conscientes de
que el producir productos de calidad adecuada, no solo no es suficiente, sino que simplemente es
una de las condiciones necesarias para competir. En este nuevo escenario, las organizaciones
innovadoras han percibido claramente, que el planteamiento tradicional basado en la organización
funcional es claramente insuficiente. Estas organizaciones saben muy bien que, las posibilidades de
superar a sus competidores pasan por intentar superar las expectativas de los clientes y ser ágiles.

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4
En la vida real, lo que sucede es que las organizaciones funcionales concentran todos sus esfuerzos
en optimizar sus propios resultados (los funcionales), en detrimento habitualmente de los resultados
globales de la organización.
Resulta evidente, que en un entorno enormemente dinámico y con una competición feroz, las
empresas deben procurar ser la opción elegida por los clientes para satisfacer sus necesidades de
productos y/o servicios. De hecho, lo que sucede en los planteamientos de organización vertical por
funciones, es que el cliente común a todas las funciones no es externo, sino la Dirección General y
consecuentemente todas ellas buscarán satisfacer a su superior en base a el logro de sus objetivos
funcionales. Contrariamente, las organizaciones innovadoras crean estructuras de carácter temporal
que faciliten en todo momento la implantación de sus estrategias. Para ello, gestionan
estratégicamente sus procesos, como un elemento clave para adaptarse con éxito al nuevo entorno e
influir decisivamente en su evolución.
Estas organizaciones innovadoras han desarrollado un nuevo planteamiento organizativo, (a veces
conviviendo con la estructura funcional) alrededor de las actividades que son más importantes en la
creación de valor añadido para la organización, con absoluta independencia del área funcional a que
pertenezcan.
Es así como las diversas actividades tienen el punto de mira centrado en su cliente (sea externo o
interno) procurando conseguir su satisfacción total y la máxima eficacia y eficiencia interna. Asimismo,
las organizaciones innovadoras, entienden que la gestión estratégica de sus Procesos es un
elemento fundamental, no solo para entender y satisfacer mejor las necesidades de los clientes, sino
para adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del entorno y los clientes.
1. 1 PROCESOS DE NEGOCIO
1. 2 Procesos
Un proceso se puede definir como “un conjunto de actividades, acciones o toma de decisiones
interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a obtener un resultado específico
como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo
en las diferentes etapas de dicho proceso”.
ELEMENTOS DEL PROCESO
Actividad
Conjunto de tareas interrelacionadas caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a obtener un
resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las tareas que
componen la actividad.
Tarea
Acción o toma de decisión caracterizada por input y output específico que añade valor.

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LOS ELEMENTOS
EL PROCESO
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA
ATRIBUTOS DESEABLES DE LOS PROCESOS
Efectivo – Satisface las necesidades de los clientes

- Entregado cuando se necesita (a tiempo)
- Completo
- Exacto
- Satisface los requisitos técnicos (sin defectos)
- Servicio excelente
Indicadores de efectividad del Proceso

- Número de reclamaciones de calidad
- Número de errores de facturación
- Número de entregas fuera de plazo
Eficiente – Satisface las necesidades del propietario

- Pocos recursos desperdiciados
- Tiempo de ciclo corto
indicadores de eficiencia del Proceso

- Coste por transacción
- Tiempo empleado por actividad
- Costos unitarios (horas/hombre, materiales)
- Coste del ciclo completo
Adaptable – Efectivo y eficiente frente a cambios del mercado

Indicador de adaptabilidad del Proceso - Velocidad de respuesta ante cambios del mercado.

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CLIENTE
Pedido Producto Factura Pago
entregado recibido recibida enviado
Problema Si
Pedido Pedido de crédito ¿OK Pedido re-
completado introducido aclarado ? introducido
VENTAS
No
Pedido
anulado
No
Si
Crédito
verificado ¿OK?
Pago
FINANZAS Pedido Cliente recibido
nuevo Si
entrado
?
Factura Factura
No preparada enviada
Pedido
retenido
PRODUCCIÓN
Pedido Ajuste de Producción Producción Pedido

entrado stock programada enviado

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SIMBOLOGÍA USADA EN LA REALIZACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO
Acción
Multi
documento
Datos
almacenados Decisión
Inicio y fin de un proceso

o referencia a otro proceso Tarea informática
Tarea
manual
Disco magnético
Documento Almacenamie
nto
físico

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PROCESO DE COMPRAS DE PRODUCTOS NO INVENTARIABLES
Depto. Introducción
crea Aprobación en sistema Contactar Aprobar
Solicitante requisición Requisición por jefe y asignación con orden B
de compra de compra dpto. nº requisición proveedor de compra
Entregar al Segunda Requisición

solicitante copia original
requisición
Aprobación
Solicitar Copia manual Orden
Orden de compra Proveedor
B impresión de la para orden de
orden de de compra proveed compra aprobada
compra
Cotejar Orden de
orden compra y Archivo de
Requisición de compra Requisición de proveedores
C original con req.de compra
compra

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PROCESO DE COMPRAS MEJORADO
Archivo de
productos
Departamento
crea requisición
de compra Archivo Comprador
Solicitante proveedor Archivo niveles genera orden Contactar
introduciendo
código de con precio de autorización de compra con
producto informáticamente proveedor
local
Archivo
niveles de
autorización
Aprobación
orden
de compra

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PROCESO DE PONER GASOLINA EN EL COCHE
A
Entrar en estación
de servicio
Bajar del coche
Efectivo Tarjeta de crédito

Abrir el tapón Qué
Algún de la gasolina método
Surtidor de pago?
No Libre?
Levantar la
Si
manguera e Da la tarjeta
insertarla en el Paga en efectivo de crédito
Dirigirse hacia el
depósito
surtidor libre
Firma el recibo
Decidir el tipo de Poner gasolina
gasolina a poner
Toma el recibo
Volver a colgar la
Decidir la cantidad manguera en el
de gasolina a surtidor
poner
No
Está
Volver a poner el dentro del Entrar en el coche
tapón de la coche?
Si gasolina
Es
autoservi Si
cio?
Comprobar el nivel
No de aceite Encender el motor
Decirle al empleado
lo que se desea Salir de la
Si estación de
Necesita Poner
aceite? aceite servicio
No

A Coche listo
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DIAGRAMA DE FLUJO DE UN IMPORTANTE SUBPROCESO
Comienzo
Es hora de
Comprobar irse a
Si
Irse a casa Fin
reloj casa?
No
Comprobar la
oficina del
jefe
No Está el Si
Vaguear Trabajar un
jefe
poco

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2. 0. MODELOS DE ORGANIZACIONES
2. 1 LAS ORGANIZACIONES FUNCIONALES
El planteamiento tradicional de organización funcional y la consecuente gestión tradicional de los

Procesos, no es adecuado debido a sus limitaciones en el entorno ferozmente competitivo en que se
desarrollan los negocios hoy en día. En este tipo de organización suele suceder que:
Las funciones buscan la optimización de sus propios resultados a costa, normalmente de

la suboptimización de los globales de la organización.
El cliente común de las funciones, no es el cliente externo, sino la Dirección general. Por
tanto, dichas áreas buscarán que sus resultados satisfagan sus objetivos funcionales a
los ojos de su superior.
No se sabe como se añade valor.
Las funciones pasan a ser más importantes que los clientes.
Algunas responsabilidades caen entre departamentos (responsabilidades compartidas).

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PLANTEAMIENTO TRADICIONAL DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
(VERTICAL)
I+D PODUCCIÓN FINANZAS VENTAS
2. 2 PLANTEAMIENTO DE GESTION POR PROCESOS
El planteamiento de Gestión por Procesos, incluye los tres ingredientes que no están Presentes en la
organización por funciones: El cliente, el producto y el flujo de trabajo; además:
Nos ayuda a percibir como las tareas se hacen por medio de Procesos que rompen las
barreras funcionales.
Muestra las relaciones internas entre cliente – suministrador por medio de las cuales se
producen los productos y servicios.
Una de las principales diferencias entre el planteamiento tradicional por funciones y la gestión por
Procesos, es la forma en que la responsabilidad sobre los Procesos en entendida y asumida. En la
Gestión por Procesos se considera que los Procesos que son críticos para el éxito de la organización
han de tener un único y claro responsable que garantice su eficacia y eficiencia. El
responsable o “propietario” del Proceso es por tanto una figura clave en la gestión estratégica de los
Procesos.

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14
PLANTEAMIENTO DE GESTION POR PROCESOS
(HORIZONTAL)
Cliente
“Propietario”
de Proceso Equipo
“Propietario”
Equipo
de Proceso
“Propietario”
Equipo
de Proceso
EL GRAN PRINCIPIO DEL MANAGEMENT
Solo se hacen aquellas cosas que nos deparan alguna compensación
¿QUÉ ES LO QUE DEBEMOS RECOMPENSAR?
Recompensemos las soluciones sólidas, no las chapuzas de urgencia

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2. 3. PRINCIPALES CARACTERISTICAS Y DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIÓN TRADICIONAL Y
LA GESTION POR PROCESOS (ESTRATEGICA)
Gestión tradicional de los Procesos Gestión por Procesos (estratégica)
Está centrada en los Procesos operativos o Se centra en los Procesos que son críticos
Gestióndependientes
administrativos tradicionalde una unidad Gestión
para pornegocio,
el éxito del Procesoscon
funcional. independencia de los departamentos
- Está centrada en los Procesos operativos Se centra en los Procesos críticos
funcionales.
Responsabilidades
o administrativos compartidas. Prevalece
dependientes de una para el éxito del negocio, con inde-
la organización vertical. La responsabilidad es única, (no es
unidad funcional. pendencia de los departamentos
compartida) conviviendo la organización
funcionales.
vertical con la horizontal.
- Responsabilidades
Se evalúa la eficaciacompartidas. Prevalece
de los Procesos. -Los
LaProcesos
responsabilidad es “bajo
se mantienen única, (no
control”
la organización vertical. es compartida) conviviendo la
Se mejoran ocasionalmente los Procesos Mejora permanente, gradual y radical de
organización vertical con la
pero en forma gradual y reactiva. carácter proactivo.
Aprendizaje esporádico del propio sector Benchmarking sistemático dentro y fuera

del sector.
2. 4. LOS “ESPACIOS EN BLANCO” DE LA ORGANIZACION
Muy a menudo, las empresas que han decidido abordar la tarea de mejorar el rendimiento y eficacia
de toda la organización, lo hacen en base a una serie de esfuerzos llevados a cabo por los distintos
departamentos y sin que nadie tenga en cuenta para ello el cuadro general de la empresa ni las
repercusiones que sus “mejoras” pueden tener para el resto de la organización. Por ejemplo: Ventas
puede hacer una gran labor vendiendo cantidades masivas de producto a sus clientes y convertirse
por ello en los héroes de la organización. Si, los productos que han vendido no pueden ser
desarrollados, o entregados a tiempo, o producidos rentablemente, el problema lo tendrán I + D,
Fabricación o Distribución.
Por otra parte, imaginemos que I + D ha hecho un trabajo extraordinario diseñando unos productos
técnicamente muy avanzados. Si estos productos no son vendibles, el problema lo va a tener Ventas.
Si no resulta posible fabricarlos a un costo competitivo entonces, el que tiene el problema es
Fabricación. Imaginemos ahora una situación en la que fabricación ha recibido grandes alabanzas
por parte de la Dirección por haber alcanzado los objetivos de productividad y despilfarro que le
habían sido fijados. Si para ello han tenido que producir gran cantidad de producto terminado que
está en el almacén todavía sin vender, el coste de stocks ha subido enormemente, esto le tocará
resolverlo a Distribución, Ventas o tal vez Finanzas.

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En cada una de estas situaciones, la actuación de los distintos departamentos de acuerdo con los
sistemas de valoración tradicionales ha sido excelente, pero la organización en su conjunto ha
resultado perjudicada. Son precisamente estas interacciones entre departamentos las que deben ser
gestionadas, con el fin de que los esfuerzos de mejora que se hagan beneficien a toda la
organización y sean sostenibles en el tiempo.
Las zonas entre departamentos donde se producen las interacciones que en la organización
horizontal tradicional o bien no tienen asignado un responsable de estas o la responsabilidad es
compartida, se denominan “espacios en blanco”, “tierra de nadie” o “tierra de todos”.
La organización funcional o vertical en la que los responsables de las funciones concentran sus
esfuerzos en la optimización de sus propios objetivos funcionales y sin tener en cuenta el impacto que
estas “mejoras” puedan tener en las otras funciones de la organización se denominan también
“Reinos de Taifa”. El efecto “Reino” muy frecuentemente da como resultado una suboptimización de
la organización como un todo, puesto que el foco de atención no es el cliente sino la propia función.
3. 0. MAPAS ORGANIZATIVOS
Existen dos perspectivas distintas para analizar una Organización como Sistema. Una de ellas
consiste en observar la relación básica entre los componentes o funciones más importantes de la
Organización y ver cual es su relación como Sistema. Los mapas que tienen este enfoque se llaman
Mapas Relacionales.
En el esquema siguiente vemos el Mapa Relacional de un fabricante de automóviles deportivos en el

que se visualiza la relación entre la empresa, su mercado y sus proveedores. Adicionalmente y dentro
del marco de la organización, pueden verse las relaciones básicas entre las principales Funciones. Si
bien en este mapa se muestran las relaciones de la empresa a su máximo nivel macro (es decir
clientes y proveedores), los Mapas Relacionales pueden hacerse a cualquier nivel de la Organización.

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17
FABRICANTE DE AUTOMOVILES DEPORTIVOS
Necesidades del mercado
Ventas
Diseño de Ventas
Diseño de automóviles
nuevos y
Pedidos
prototipos Marketing
Pedidos
Diseños
Planos Ingeniería operaciones
Proveedores Fabricación
Planos
de materiales
Pedidos Materiales
Distribuidores
Materiales
Materiales
Automóviles
Tal como dijimos anteriormente, el Mapa relacional puede hacerse para cualquier nivel dentro de la
Organización. He aquí por ejemplo el Mapa relacional para una parte de la Función de personal del
fabricante de automóviles, concretamente Retribuciones y Empleo.
FUNCION DE PERSONAL
Empleado contratado Empleado formado

Formación
Contratación
de
personal
Operaciones
Petición
de
Mercado Selección personal Empleo Retribuciones
laboral y Requisitos
contratación laborales
Personal
Contratado Sueldos
Solicitud de plantilla

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18
Las Organizaciones pueden operar como Sistemas tanto si producen productos como servicios. Para
ilustrarlo mostramos a continuación el Mapa Relacional de una cadena de grandes almacenes. A este
macronivel se visualiza la relación de la empresa con sus clientes y proveedores, y la relación de las
principales Funciones operativas dentro de la empresa. Los Mapas Relacionales pueden también ser
útiles para observar con todo detalle la tienda de ventas, el almacén de productos etc.
Resumiendo:
El Mapa Relacional muestra las relaciones básicas input-output (cliente-proveedor) entre los
componentes de una organización. Existen dos Mapas Relacionales básicos, uno centrado en las
relaciones básicas de una Organización, y el otro enfocado en las relaciones que se refieren a un
Proceso o elemento del negocio determinado.
CADENA DE GRANDES ALMACENES
MERCHANDISING
Promoción
Publicidad
Cliente y mercancía
Informes de necesidades
TIENDAS
Mercancía
Punto de Mercancía Planta
recepción/ de
MERCADO
Compras Distribución Almacén ventas
Pedidos
Mercancías Cliente
PROVEEDORES
.3. 1. ANALISIS DE LOS MAPAS RELACIONALES
La perspectiva de “Sistema” nos ayuda a comprender diversos aspectos de lo que es una

organización, entre los cuales figuran:
Como realmente funciona (y como no funciona)

“Desconexiones”, reales o potenciales (inputs/outputs que faltan, fuera de tiempo, subestandar,
sin valor añadido)

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Puntos de contacto entre funciones críticos
Subsistemas con objetivos contrapuestos
Posibles mediciones para seguir y mejorar el rendimiento de la Organización
¿Cómo pueden aprenderse todas esas cosas? En primer lugar, el mero hecho de crear el Mapa
Relacional de una Organización, nos permite enterarnos de muchos aspectos importantes. Por
ejemplo; pueden verse “disonancias” tales como trabajos superfluos o relaciones ilógicas entre
funciones.
Una vez elaborado el Mapa Relacional, se puede proceder a revisar en forma sistemática todo el
“Sistema”, dando respuesta a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es la Misión de esta Organización y cual es la estrategia básica?
2. ¿Cuáles son los sistemas receptores (mercados) y que es lo que esperan/precisan de la

Organización? ¿Se han identificado todos los Sistemas receptores relevantes? ¿Se han
segmentado/categorizado los Sistemas receptores?
3. En que grado los productos se ajustan a las necesidades de los clientes? ¿Cuáles son los
criterios de eficacia y eficiencia (calidad, coste, características de producto, entrega) críticos para
mantener la competitividad de la Organización?
4. Teniendo en cuenta la Misión, la estrategia, los Sistemas receptores y requisitos para mantener
nuestras ventajas competitivas ¿Cuáles son los Procesos Clave de la Organización? ¿Cuáles
son los tres o cuatro Procesos más críticos para el éxito de la Organización?
5. ¿Cuáles son las “desconexiones” más importantes en cada uno de estos Procesos críticos y cual
es la causa de estas “desconexiones”?
Entre las posibles “Desconexiones” pueden figurar:

Inputs y/o outputs necesarios inexistentes
Inputs y/o outputs fuera de tiempo
Inputs y/o outputs subestandar
Inputs y/o outputs sin valor añadido
Posibles causas de estas “desconexiones”:
Pasos de Proceso superfluos, ineficaces o ineficientes

Expectativas poco claras

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Objetivos/consecuencias contradictorios
Medidas de rendimiento inadecuadas
Seguimiento del rendimiento inadecuado
Falta de feedback sobre el rendimiento
Falta de recursos vitales
3. 2. PREGUNTAS HA HACERSE PARA REVISAR EL SISTEMA
1. ¿Cuáles son los tres outputs más críticos de tu Sistema? ¿Para quién?
2. ¿Cuáles son los tres puntos de contacto más críticos entre tu Sistema y otras partes de la
Organización ¿Por qué son críticos?
3. ¿Cuales son las principales “desconexiones “ en los puntos de contacto?
4. ¿Qué puedes hacer para gestionar los puntos de contacto?
5. ¿Que mediciones, objetivos, consecuencias (de quién) deberían modificarse para optimizar el
Sistema.
6. Además de los temas actuales ¿qué otros cambios procedentes del exterior podrían incidir más
negativamente en tu Sistema?
7. ¿Que puedes tu hacer en este momento para minimizar el impacto negativo de estos cambios?
MARCO DE ACTUACIÓN: TRES NIVELES DE EFICACIA
II. Nivel de Proceso I. Nivel de Organización
III. Nivel de Ejecutor
Clientes
Proveedores

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4. 0. MEJORA DE PROCESOS
4. 1. Descripción
El planteamiento de la metodología para la mejora de los Procesos está centrado en dos áreas
principales:
• Creación de equipos interfuncionales para la identificación, descripción, análisis y mejora de los

Procesos.
• Enfoque de los esfuerzos de mejora en la resolución de las cuestiones que son críticas para el
éxito de la organización.
4. 2. Areas de actuación y mejora
• Calidad/satisfacción del cliente

• Productividad/coste
• Tiempo de ciclo
• Ejecución de estrategias
• Sistemas de Información
• Mediciones
• Delegación de tomas de decisión (empowerment)
• Estructura de la organización
• Comunicación
La metodología para la mejora de los Procesos permite abordar y mejorar una gran variedad de
temas tales como:
• Resolver los desfases de calidad y hacer visibles nuevas oportunidades que permitan mejorar el
grado de satisfacción del cliente.
• Contribuir a que la organización aumente la productividad, ganado en eficacia y siendo al mismo
tiempo más rentable.
• Solventar los problemas relacionados con el tiempo de ciclo.
• Ejecutar estrategias; convertir las visiones en realidades.
• Definir las necesidades de sistemas de información.
• Asegurar que los sistemas de medición sean capaces de medir lo realmente importante.
• Facilitar a la organización la cesión de cuotas de poder para decidir a los equipos autónomos.
• Diseñar una estructura organizativa más eficaz.
• Mejorar la coordinación, colaboración y comunicación entre los distintos departamentos.

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4. 3. .LOS TRES NIVELES DE EFICACIA
La mejora de los Procesos debe abordarse a tres niveles para garantizar el éxito:
• A nivel de Organización:
- Estrategia de la Organización
- Estructura organizativa
A nivel de Proceso:
- Flujo de trabajo
A nivel de Ejecutor/puesto de trabajo:
- Cualificaciones
- Medios de trabajo
- Retribuciones
DESEMPEÑO DEL PERSONAL
A NIVEL DE PUESTO DE TRABAJA ANALIZAREMOS

LOS FACTORES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO DE
LAS PERSONAS
¿Qué esperais de mi?

(especificaciones,
¿Recibo lo que estandars)
necesito?
INPUT OUTPUT
CONSECUENCIAS
¿Soy capaz de
hacer el trabajo? ¿Qué provecho puedo CLIENTE
sacar?
Retroinformación
¿Cómo puedo saber si

he actuado bien?

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23
5. 0. METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
5. 1. ¿PORQUÉ MEJORAR LOS PROCESOS?
Los Procesos son la esencia de la ventaja competitiva

Los Procesos son las correas de transmisión para la ejecución de una estrategia.
Los Procesos permiten a las organizaciones satisfacer las necesidades del cliente y alcanzar sus
objetivos financieros.
El rendimiento individual no suele ser mejor que los Procesos que lo enmarcan.
Los Procesos (especialmente los Procesos interfuncionales) suelen:
- No estar documentados
- No ser entendidos de la misma manera por todos los que participan en el mismo.
- No suelen ser mejorados en forma sistemática y Contínua
- No estar gestionados
5. 2. SECUENCIA PARA LA MEJORA DEL PROCESO
La metodología para la mejora de los Procesos consta de cuatro fases:
Fase 0. Planificación de la mejora
Identificación de los Elementos Críticos del Negocio y sus Procesos

Identificación de las mejoras a efectuar
Fase 1. Definición del Proyecto
Determinación de objetivos, límites, restricciones, roles y programas
Fase 2. Análisis y diseño del Proceso
Documentación, análisis y mejora del Proceso
Fase 3. Ejecución
Planificación e implantación de los cambios
Una vez ultimada la mejora del proceso e implantada en la organización existe una fase de mejora
Contínua a la que podríamos denominar Fase 4 que consiste en la supervisión y mejora Contínua del
Proceso a cargo del equipo permanente de este.

____________________________________________________________________________________ 24
SECUENCIA PARA LA MEJORA DEL PROCESO
Organización
visión, metas
y estrategias
Benchmarking
(capacidad del
proceso)
Mejora de los
Misión Procesos
Visualización de
Análisis del los procesos
Proceso ideales
Factores
Críticos de
Éxito
ISO 9000
Definición de
Medición del
oportunidades
progreso
de mejora
Procesos Decisión
Clave sobre
prioridades
del Proceso
Auto
evaluacion
(análisis de
gaps)
Mejora contínua

____________________________________________________________________________________ 25
METODOLOGÍA PARA LA MEJORA DEL PROCESO
FASE 4
Estrategia
Gestión del Proceso y Mejora Contínua
FASE 0 FASE 1 FASE 2 FASE 3

Análisis y Implantación
Planificación Definición del Diseño del Proceso
de la Mejora Proyecto Proceso Mejorado
Plan para la Objetivos de Plan de Proceso

mejora Proyecto Roles y Implantación del mejorado
del Proceso Ambito Proceso “Debe ser”

____________________________________________________________________________________
26
5. 2. 1 FASE 0: PLANIFICACIÓN DE LA MEJORA
FASE 0
FASE 0
PLANIFICACION PARA LA MEJORA
Validación de la Estrategia del negocio
Identificación de las tendencias del mercado
Identificación de los Factores Críticos de Exito
Identificación de los Procesos Clave del Negocio
Identificación de los Elementos Críticos del Negocio
Emparejado de Elementos Críticos del Negocio con Procesos.
Desarrollo del Plan para la mejora del Proceso

____________________________________________________________________________________ 27
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL NEGOCIO Y LOS PROCESOS
CLAVE
Para la identificación de los Factores Críticos de Éxito del Negocio y de los Procesos Clave de este,
utilizaremos un Proceso al cual denominaremos Quality Process Management –QPM – que es en
suma una metodología para la planificación del negocio en el que se identifican los objetivos del
negocio y las actividades que son críticas para alcanzarlos, proporcionando al mismo tiempo una
manera de medir el éxito logrado. La piedra angular de este Proceso es el trabajo en equipo.
Fases del desarrollo del QPM
El desarrollo del QPM se realiza en siete etapas a saber:
1) Selección del equipo

2) Comprensión y enunciado de la Misión
3) Identificación de los Factores Críticos de Éxito
4) Identificación de los Procesos Clave del Negocio
5) Evaluación del nivel de funcionamiento de los Procesos Clave
6) Emparejado de Factores Críticos de Éxito con Procesos Clave
e identificación del nivel de criticidad de los Procesos Clave
Comprensión y enunciado de la Misión
El primer paso en el QPM es el de entender claramente cual es la Misión del equipo; lo que a sus
miembros colectivamente se les paga por hacer.
La palabra colectivamente es importante, puesto que cada uno de ellos por separado y en su función,
tiene su propia Misión, sin embargo, cuando se reúnen como componentes de un equipo, deben
conocer cual es su labor a realizar en el. Si la declaración de la Misión es errónea, todo lo que sigue
será también erróneo, por tanto tener claro este concepto es crucial.
Ponerse de acuerdo acerca de la Misión, puede no ser tan fácil como parece a simple vista. Muy
frecuentemente, incluso a los niveles más altos y en organizaciones importantes, se tiene una idea
muy vaga de la Misión de la Organización (¿ganar dinero o algo parecido?).
El QPM concita cuestiones básicas tales como “¿Conocemos realmente nuestro negocio lo
suficientemente bien, como para enunciar nuestra declaración de la Misión?” La declaración de la
Misión debe ser explícita. No debería contener más de tres o cuatro frases cortas. La declaración de
la Misión de la empresa de que se trate, debe definir el área en que se desenvuelven los negocios
(Europa, Africa etc.) y la clientela que comprende (todos los empleados del área por ejemplo). La
declaración de la Misión dice lo que debe hacerse y, como su cumplimiento impactará positivamente y

____________________________________________________________________________________ 28
en forma medible en el éxito del negocio, satisfacción del cliente e imagen de la empresa en el área
definida.
La Misión debe ser lo suficientemente clara, como para que uno pueda saber inequívocamente que
ha tenido éxito y tiene derecho a ser recompensado por ello.
La Misión es el objetivo principal de la organización. El propósito más importante por el que trabajan y
se esfuerzan los miembros de la misma. Mientras los Principios y Valores expresan nuestras
convicciones y aquello en lo que creemos, la Misión expresa que es lo que pretendemos lograr con
esos principios establecidos a nivel filosófico. La Misión es la razón de ser de la organización, la meta
que moviliza las energías y capacidades.
A. La Misión debe estar al día. Por tanto, es necesario

que se defina periódicamente, cada tres o cinco
años por ejemplo.
B. Ha de ser única, exclusiva y diferencial
C. Ha de referirse a la contribución y al valor que

Proporciona a la sociedad, no a los valores
económicos.
D. Ha de ser motivadora para todos los que componen

la Organización, es decir ha de tener un cierto
contenido utópico, ambicioso e idealista sin dejar de
ser operativa.
E. Ha de ser concisa, simple y clara
Como comprobar si está bien definida la Misión
1. Si de ella se desprenden 3. Si aporta algo a la sociedad

acciones, si es operativa
4. Si uno se puede identificar
2. Si genera visión amplia, con ella
entusiasmo y trabajo

____________________________________________________________________________________ 29
Ejemplo de Misión de una empresa Multinacional
“Utilizaremos globalmente nuestras capacidades distintivas para ser suministradores líderes de
productos y servicios que mejoren la calidad de vida de las personas en
todo el mundo”
Ejemplo de Misión de un ayuntamiento
“Estamos para mejorar la calidad de vida de ..(Ciudad), para satisfacer las necesidades y expectativas
de los distintos grupos de usuarios de los servicios que ofrecemos y para construir una ciudad
acogedora, vertebrada física y socialmente y atractiva a nuevos proyectos e iniciativas. Y todo ello de
una manera constante y con
el menor coste posible para los ciudadanos”
Factores Críticos de Éxito
Los Factores Críticos de Éxito son las cosas que el equipo debe hacer para llevar a cabo su misión
con éxito. El consenso sobre cuales son los Factores Críticos de Éxito es vital.
Al igual que la Misión, los Factores Críticos de Éxito no son el como hacerlo, sino el que hay que
hacer y, consecuentemente no se pueden gestionar directamente.
Muy frecuentemente los Factores Críticos de Éxito son enunciados de esperanza o temor. En cierta
forma, cada Factor Crítico de Éxito debería enunciarse empezando con las palabras “Necesitamos
..... “ “Debemos.....” para, de una parte con el plural indicar que nos vinculamos todos y por otra, que
estamos de acuerdo en que es crítico (“necesitar”, “deber”).
En la elección de los Factores Críticos de Éxito, un equipo debe guiarse por la regla de “necesario y
suficiente”. Esto es, el equipo debe estar de acuerdo en que cada uno de los Factores Críticos de
Éxito elegidos es necesario para la Misión y que todos ellos juntos son suficientes para llevarla a
cabo. Este es un requisito vital.
La lista de los Factores Críticos de Éxito debe reflejar el mínimo absoluto de submetas a alcanzar
para que el equipo pueda cumplir con su Misión. Cada Factor Crítico de Éxito debe referirse a una
sola cuestión, pura en el más elemental de los sentidos – como hidrógeno o plata – la palabra
además y la letra y están prohibidas. Por ejemplo: “Necesitamos producir la mejor calidad y al
mínimo costo”. “Necesitamos producir la mejor calidad”. Esto es correcto.
La lista de los Factores Críticos de Éxito debería estar compuesta de una serie de Factores
estratégicos y Factores tácticos. Si los Factores son todos estratégicos (aumentar la cuota de

____________________________________________________________________________________
30
mercado al 15% en el año 2005 por ejemplo), el negocio se puede hundir mientras todo el mundo
está concentrado en las maravillas del futuro. Si por el contrario son todos tácticos (reducir el coste
del producto X a 30.5 pts. a final de año), el negocio podría no tener futuro después de un éxito a
corto plazo.
La proporción entre los Factores Críticos de Éxito estratégicos y tácticos, depende naturalmente de
las circunstancias y obviamente del tipo de Unidad que esté llevando a cabo el Proceso. Una oficina
regional tendría probablemente más factores Críticos de Éxito tácticos mientras que la Dirección
Corporativa los tendría prácticamente todos estratégicos.
El número máximo de Factores Críticos de Éxito es ocho; y, si la Misión es la supervivencia, entonces

el límite es cuatro. A uno no le preocupa si la corbata está bien puesta cuando se está ahogando. El
número ocho no tiene nada de mágico. Parece ser que este es el número máximo de metas en las
que un equipo puede focalizar permanentemente su atención.
Las reglas sobre el número de Factores Críticos de Éxito y la necesidad de un consenso total en lo
que se decide, pueden parecer duras, pero funcionan; es por tanto esencial seguirlas al pie de la
letra.
A falta de consenso jamás caer en la tentación de votar. Debe insistirse hasta lograr un acuerdo total.
Después de todo, un grupo de directivos bien pagado, con experiencia y conocimiento del negocio,
debe ser capaz de ponerse de acuerdo en lo que es vital para el éxito de su empresa. Aunque en
casos extraordinarios , el llegar a un acuerdo sobre cuales son los Factores Críticos de Éxito puede
tomar hasta un día de reunión, lo normal es que tome entre una y tres horas. Lógicamente este
tiempo dependerá de la composición y nivel jerárquico de los miembros del equipo.
Ejemplo de Factores Críticos de Éxito:
FCE 1 Debemos producir la mejor calidad de producto

FCE 2 Necesitamos nuevos productos que satisfagan la necesidades de mercado
FCE 3 Necesitados tener proveedores excelentes
FCE 4 Debemos tener empleados motivados y expertos
FCE 5 Debemos conseguir la satisfacción total del cliente
FCE 6 Debemos buscar nuevas oportunidades de negocio
FCE 7 Necesitamos producir al mínimo costo

____________________________________________________________________________________ 31
Identificación de los Procesos Clave del Negocio
Los Procesos Clave del Negocio son aquellos que en la opinión del equipo son percibidos como los
más importantes del negocio dadas las características de este y el mercado en que se desenvuelve.
El equipo conjuntamente deberá hacer un inventario de cuales son estos Procesos.
Ejemplo de Procesos:
P 1 Investigar el mercado
P 2 Medir la satisfacción del cliente
P 3 Promocionar productos
P 4 Controlar a la competencia
P 5 Medir la calidad de producto
P 6 Formar a los proveedores
P 7 Formar a los empleados
P 8 Definir las características de los nuevos productos
P 9 Procesar los pedidos de clientes
P 10 Desarrollar nuevos productos
P 11 Seleccionar y certificar proveedores
P 12 Seguir clientes actuales y potenciales
P 13 Comunicar nuevos productos
Evaluación del nivel de funcionamiento de los Procesos Clave
En este punto el equipo debe efectuar un trabajo de muy alto nivel de calidad en la apreciación y
valoración del nivel de funcionamiento actual de cada uno de los Procesos identificados como Clave.
En el contexto actual, entendemos por funcionamiento la efectividad y eficiencia de los procesos del
negocio en satisfacer las necesidades de todos los involucrados en estos y su adaptabilidad a los
requisitos cambiantes del entorno.
Es muy importante que el equipo haga una valoración del funcionamiento actual de cada uno de los
Procesos Clave y que se llegue a un consenso sobre el nivel de funcionamiento que se les debe
atribuir. Para este ejercicio, las siguientes claves y definiciones pueden ser de gran utilidad como
elementos de unificación de criterios:
Puntuación Calificación Definición

1 Excelente Buen funcionamiento
2 Bueno Funciona bien pero precisa de alguna mejora
3 Adecuado Funciona, pero precisa revisarlo y mejorarlo
4 Malo Funciona mal. Necesita una revisión fundamental
e importantes mejoras
5 Embrionario Proceso nuevo y limitado conocimiento. Requiere dedicación

____________________________________________________________________________________ 32
El ejercicio de evaluación a llevar a cabo por el equipo, se hará utilizando las claves y definiciones
arriba propuestas, atribuyendo a cada Proceso una puntuación de mejor a peor en una escala de 1 a
5. Algunos de los componentes del equipo podrán juzgar el funcionamiento del Proceso como desde
su visión como “propietarios” de este que son, mientras que otros lo harán desde su visión de
“clientes” o “proveedores”.
He aquí la evaluación simulada del nivel de funcionamiento de los Procesos anteriormente descritos:
Proceso Puntuación Evaluación
P 1 Investigar el mercado 3
P 2 Medir la satisfacción del cliente 4
P 3 Promocionar productos 2
P 4 Controlar a la competencia 4
P 5 Medir la calidad de producto 3
P 6 Formar a los proveedores 5
P 7 Formar a los empleados 3
P 8 Definir características de nuevos productos 3
P 9 Procesar pedidos de clientes 4
P 10 Desarrollar nuevos productos 2
P 11 Seleccionar y certificar proveedores 3
Emparejado de Factores Críticos de Éxito con Procesos Clave. Identificación del nivel de
criticidad de los Procesos Clave.
El siguiente paso a dar, consiste en determinar el impacto que los Procesos identificados como Clave
tienen en cada uno de los factores Críticos de Éxito.
Para ello, la pregunta a hacerse para cada uno de los Factores Críticos de Éxito es: ¿Para poder
tener éxito en la consecución de este Factor Crítico de Éxito, que Procesos debemos tener bien
desarrollados? Dicho de otra manera ¿Qué Procesos intervienen en este Factor Crítico de éxito?
Si se diera el caso de que alguno de los Factores Críticos de Éxito no hubiera sido impactado por
ningún Proceso, esto podría sugerir que:
Se ha omitido algún Proceso Clave en la lista

Necesita crearse un Proceso
El factor Crítico de Éxito, en realidad no es crítico
El factor Crítico de Éxito no está relacionado con la Visión, misión y Objetivos del negocio.

____________________________________________________________________________________ 33
El ejercicio de priorización de los Procesos Clave en función de su nivel de criticidad, empieza por
desarrollar una matriz de Procesos versus Factores Críticos de Éxito, al objeto de determinar que
Procesos impactan en un mayor número de Factores Críticos de Éxito y funcionan peor. Estos
Procesos serían lógicamente los que se elegirían en primer lugar para su análisis y mejora.
Tener empleados motivados

satisfagan las necesidades
Calidad actual del Proceso

oportunidades de negocio
Conseguir la satisfacción
Producir al mínimo costo

Producir productos de la
Nuevos productos que
Tener suministradores
Número de impactos
Factores
Puntuación (A X B)
total del cliente
Buscar nuevas
Críticos de
mejor calidad
excelentes
Exito
y hábiles
Procesos
1 2 3 4 5 6 7 A B C
P1 Investigar el
mercado x x x 3 3 9
P2 Medir satisfacción
cliente X X X x 4 4 16
P3 Promocionar
Productos X X X 3 2 6
P4 Controlar a la
competencia X X X X X X 6 4 24
P5 Calidad de
producto X X X X X 5 3 15
P6 Educar a los
proveedores X X X X 4 5 20
P7 Entrenar a los
empleados X X X X X X 6 3 18
P8 Definir caracterís.
nuevos products. X X X X 4 3 12
P 9 Procesar pedidos
clientes X X 2 4 8
P 10 Desarrollar
nuevos productos X X X X X X 6 2 12
P 11 Seleccionar y
homologar prov. X X X X X 5 3 15
P 12 Seguir clientes
actuales X X X 3 5 15
P 13 Comunicar
nuevos productos X X X 3 3 9

____________________________________________________________________________________ 34
Como ya quedó indicado anteriormente, se trata en primer lugar de determinar que Procesos
impactan (influyen) en cada uno de los factores Críticos de Éxito. Tomemos como ejemplo “Producir
producto de la mejor calidad”. La pregunta a hacerse para cada uno de los Procesos de la matriz es la
siguiente “Influye este Proceso en la consecución del Factor Crítico de Éxito que estamos
examinando? En nuestro ejemplo sería: ¿Influye el Proceso de “Investigar el mercado” en conseguir
producir producto de la mejor calidad?. La respuesta es que evidentemente no influye. La misma
pregunta para el Proceso P 2 “Medir la satisfacción del cliente” nos da una respuesta positiva, puesto
que conociendo la calidad que satisface al cliente será posible encauzar los esfuerzos de la
organización al logro de lo que el cliente considera como adecuado para sus necesidades. P 3
“Promocionar productos” no va a tener ninguna influencia en producir productos de la mejor calidad,
por tanto la respuesta es no.
Así, sucesivamente se deben analizar todos y cada uno de los Procesos de la matriz versus cada uno
de los Factores Críticos de Éxito seleccionados. Una vez completado el ejercicio, se sumarán
horizontalmente el número de impactos que cada uno de los Procesos ha tenido en todos los
Factores Críticos de Éxito. El número de impactos resultante se colocará en la columna A (número de
impactos). Seguidamente se procederá a poner en la columna B (calidad actual del Proceso) la
puntuación concedida al Proceso en cuestión por el equipo en el ejercicio de evaluación del grado de
funcionamiento, (por ejemplo, en el caso de “Investigar el mercado” fue 3 ) una vez rellenas las
columnas A y B para cada uno de los Procesos, se procederá a multiplicar A X B, por ejemplo: el
Proceso “Investigar el mercado” tiene 3 impactos y el nivel de funcionamiento atribuido es de 3,
consecuentemente 3 X 3 = 9
El nivel de criticidad del Proceso estará lógicamente en función de la puntuación obtenida por el
Proceso en cuestión; a mayor puntuación, mayor criticidad. En la matriz Procesos/Factores Críticos
de Éxito utilizada como ejemplo el orden de mayor a menor sería el siguiente:
1. Controlar la competencia
2. Formar a los Proveedores
3. Formar a los empleados
4. Medir la satisfacción del cliente
5. Medir la calidad de Producto
6. Seleccionar y certificar proveedores
7. Desarrollar nuevos productos
8. Definir características de nuevos productos
9. Investigar el mercado
10. Promocionar productos
11. Procesar pedidos de clientes

____________________________________________________________________________________
35
5.2.1.2. ELEMENTO CRITICO DEL NEGOCIO
Un Elemento Crítico del Negocio se puede definir como un problema o una oportunidad que resulta
clave para garantizar el éxito global de la organización.
Un Elemento Critico puede representar un desfase real o potencial entre la eficacia de la propia
empresa y:
1. La eficacia de la competencia
2. Las expectativas de los clientes
Un Elemento Crítico del Negocio puede también comportar una oportunidad para realizar mejoras
significativas en un área en la que no existan problemas de eficacia.
Finalmente, un Elemento Crítico del Negocio puede ser la necesidad de llevar a cabo un cambio
importante en la empresa; por ejemplo: lanzar un nuevo producto, penetrar en un nuevo mercado o
cumplir nuevas normativas legales.
Ejemplos de Elementos Críticos del Negocio
1. Mejora del grado de satisfacción general del cliente

2. Mejora del ciclo de tiempo de comercialización
3. Incremento de la cuota de mercado
4. Introducción de tres nuevos productos en los próximos 18 meses
5. Reducción de costes
Cualquiera de estos Elementos Críticos del negocio puede ser en función de la situación de la
empresa un problema o una oportunidad.
La identificación de los Elementos Críticos del Negocio es una actividad cuya responsabilidad
corresponde a la alta Dirección puesto que es una forma de ligar los objetivos estratégicos con los
posibles cambios necesarios en cualquiera los Tres Niveles de Eficacia.

____________________________________________________________________________________
36
EJEMPLOS DE ELEMENTOS CRITICOS EL NEGOCIO
Mejora del grado de

ECN satisfacción general
del cliente
Finanzas Gestión
Mejora del tiempo de
ECN ciclo de
comercialización
Sistemas
Recursos de
Humanos Información
Incremento de la
ECN cuota de mercado
Fabricación Distribución
Introducción de tres
ECN nuevos productos
en los próximos 18
meses
Investigación Ventas
y Y
Desarrollo Marketing
Reducción de
ECN costes
EMPAREJADO DE ELEMENTOS CRÍTICOS DEL NEGOCIO CON PROCESOS
ELEMENTOS CRITICOS DEL NEGOCIO PROCESOS QUE PUEDEN INFLUIR EN

LOS ELEMENTOS CRITICOS
Introducción de tres nuevos productos en Desarrollo de producto

los próximos 18 meses Introducción de producto
Compras
Reducción de costes Fabricación
Ejecución de pedidos
Cotizaciones
Ventas
Mejora del margen de beneficios en la línea Compras
NYLON Fabricación
Distribución
Facturación
Ejecución de pedidos
Mejora del grado de satisfacción general del Desarrollo de producto
cliente Fabricación
Distribución
Incremento de la cuota de mercado Prácticamente cualquier proceso

____________________________________________________________________________________
37
SELECCION DE PROCESOS
En resumen, el objetivo de la FASE 0 es el de desarrollar un plan para mejorar:
1. Los Procesos clave de la organización

2. Cualquier Proceso sea o no clave, que esté relacionado con un Elemento Crítico del Negocio que
deba plantearse la Organización en un momento dado. Un Proceso Clave se define como aquel
que es esencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la Organización.
Partiendo de un inventario de todos los Procesos llevados a cabo en el negocio, se descartarán

aquellos que nos parezcan menos importantes (bien sea en términos de envergadura o de impacto en
el negocio)
En un segundo descarte se procederá a eliminar los Procesos que no son clave y no están
relacionados con un Elemento Crítico del Negocio que afecte actualmente a la Organización.
Cualquier Proceso, sea o no clave relacionado con un Elemento Crítico del Negocio puede
convertirse en objetivo de un Proyecto para la Mejora del Proceso pasando a la FASE 1.
Los Procesos Clave no asociados con un Elemento Crítico podrían pasar directamente a la FASE 4
para su gestión y mejora Contínua.
PROCESOS DE NEGOCIO POR CATEGORIAS
PROCESOS DE DESARROLLO DE LA EMPRESA PROCESOS DE GESTION Y ADMINISTRACION

56
Análizar la Competencia Gestionar los recursos
Presupuestar Comprar
Crear y Gestiónar la información Asignar Recursos
De Ventas Gestiónar la Seguridad
Estudiar el Mercado Planificación Estratégica
Desarrollar Precios/Ofertas Planificación táctica
Promocionar Productos
Vender
PROCESOS DE SERVICIO A CLIENTE PROCESOS DE DESARROLLO DE PRODUCTO
Resolver Reclamaciones Identificar las necesidades del Mercado.

Evaluar Clientes Introducir productos en el Mercado
Gestionar las Consultas Desarrollar nuevos Productos
Proporcionar Servicios
Gestionar las Garantías

____________________________________________________________________________________ 38
PROCESOS DE GESTION FINANCIERA PROCESOS DE SUMINISTRO Y STOCKS DE
PRODUCTO
Gestionar Cuentas a Pagar
Gestionar Cuentas a Cobrar Facturar y Cobrar
Auditar Distribuir
Presupuestar Gestionar Stocks
Invertir Fabricar
Gestionar Tesorería Ejecutar Pedidos de Clientes
Desarrollar Informes y Supervisión de Planificar la Producción
Resultados. Comprar
Gestionar Inversiones Seleccionar y Gestionar Proveedores
PROCESOS DE GESTIÓN DE R.R.H.H.
Planificar Carrera y Sucesión

Gestionar Remuneraciones
Reubicar Personal
Supervisar Rendimiento/Feedback y
Reconocimiento
Contratar
Formar
CATEGORIZACIÓN DE PROCESOS
Todos los Procesos
Procesos menos
importantes
Procesos que no son clave ni

están relacionados con un
Elemento Crítico del Negocio
Procesos clave
Cualquier Proceso residuales no
relacionado con un relacionados con un
Elemento Crítico Elemento Crítico
Fase Fase 4
Mejora de Procesos Gestión de Procesos

____________________________________________________________________________________ 39
5. 2. 2. FASE 1: DEFINICION DE PROYECTO
Fase 1
FASE 1
DEFINICION DE PROYECTO
Determinación del ámbito del Proyecto (Mapa Relacional)
Identificación de los Elementos Críticos del Proceso
Definición de los Objetivos del Proyecto
Definición de Roles del Proyecto
Desarrollo del plan del Proyecto
Identificación de restricciones y supuestos
Orientación de los Equipos Rector y de Diseño

____________________________________________________________________________________
40
IDENTIFICACION DE LOS ELEMENTOS CRITICOS DEL PROCESO Y DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS DE PROYECTO
En la FASE 0 se identificaron tres Elementos Críticos del Negocio y los Procesos que podían influir
en cada uno de ellos.
En la FASE 1 procederemos a identificar los Elementos Críticos de cada uno de los Procesos a
mejorar y a continuación definiremos los Objetivos de los Proyectos de Mejora.
TRANSICION DE ELEMENTOS CRITICOS DEL NEGOCIO A OBJETIVOS DE PROYECTO
ELEMENTO CRITICO PROCESO ELEMENTO CRITICO OBJETIVO

DEL NEGOCIO PARA EL PROCESO
Mejorar el margen Reducción del coste Coste de materiales

de beneficios de la Compras de los materiales < 30% del precio de
línea X Y Z comprados venta
ºº* < 0.05 de las

facturas con algún
Mejorar el grado de Reducción de los error
satisfacción general Facturación errores de facturación < de 2 quejas válidas
del cliente de cliente por
errores de
facturación
Lanzamiento de
nuevos productos
Reducción del tiempo en < de 2 años
Incrementar la cuota Desarrollo de de ciclo en el Lanzamiento de
de mercado producto desarrollo y la productos
comercialización de existentes
nuevos productos mejorados < 6
meses

____________________________________________________________________________________
41
ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA FASE 1
Determina los Elementos Críticos del Proceso

Nomina al Patrocinador del Proyecto y al Comité de Guía
(Steering Commitee)
COMITÉ EJECUTIVO
Acepta a los miembros del Equipo de Diseño
(Equipo de la alta dirección(
Decide las directrices y autoridad del Equipo de Diseño
Garantiza la disponibilidad de los recursos necesarios al
Equipo de Diseño.
Es el cliente del Proyecto. Promueve, lidera y apoya.

PATROCINADOR
Elige al Líder del Equipo de Diseño y a los miembros de este
COMITÉ DE GUIA Se compromete con los Elementos Críticos del Negocio y el

(Miembros del Equipo de la
enfoque de Mejora de Procesos
Dirección General)
Identifica las limitaciones y supuestos del Proyecto
Diseña el nuevo Proceso en base a los parámetros

EQUIPO DE DISEÑO
establecidos
LIDER DEL EQUIPO DE

DISEÑO Actúa como administrador del Equipo de Diseño
AGILIZADOR Actúa como moderador y experto en conceptos y

(Facilitator) herramientas para la Mejora de los Procesos

____________________________________________________________________________________ 42
ROLES TIPICOS EN UN PROYECTO DE MEJORA
Comité ejecutivo
Comité de guía (steering
Patrocinador del proyecto (cliente)
P
R
O
C
E
S
O Líder del equipo Equipo de diseño

____________________________________________________________________________________
43
5.2.2.3. DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO
DEFINICION DE PROYECTO – HOJA DE TRABAJO
Organización:
Proceso:
Propietario de proceso/Esponsor:
Equipo del Proyecto:
Número de Proyecto:
: Histórico documental
Revisión Fecha Hecho por

____________________________________________________________________________________ 44
A. ELEMENTO CRITICO DEL NEGOCIO
1. Cual es el Elemento Crítico del Negocio (problema o oportunidad) que

impacta en el rendimiento global del negocio.
B. ELEMENTO CRITICO DEL PROCESO
1. ¿Cuál es el Elemento Crítico del Proceso (el problema o la oportunidad) que

focalizará el Proyecto?
2. ¿En que forma el Elemento Crítico del Proceso afecta al Elemento Crítico del Negocio?

____________________________________________________________________________________
45
C. PERFIL DEL PROCESO CRITICO
1. ¿Cuál es el nombre del Proceso Crítico?
2. ¿Cuál es el output (producto) del Proceso?
3. En el contexto de este Proyecto, ¿cuál es el último paso del Proceso?
4. ¿Quién/quienes son el/los receptores del output de este Proceso?
5. En el contexto de este Proceso, ¿cuál es el primer paso del Proceso?
6. ¿Cuál es el primer input del Proceso?
7. ¿Qué gama de inputs son los que activan el Proceso?(los distintos inputs que se procesan)
8. ¿Quiénes son los proveedores de los inputs del Proceso?
9. ¿Qué otro Proceso (s) “toca” a este Proceso
10. ¿Qué influencia tienen los Procesos que “tocan” en la mejora del Proceso seleccionado.

____________________________________________________________________________________
46
D. OBJETIVOS DE PROYECTO
Mediciones de
rendimiento del Nivel de rendimiento Nivel de rendimiento Cuando
Proceso actual requerido (Fecha)
Objetivos adicionales del Proyecto:

____________________________________________________________________________________
47
E. MAPA RELACIONAL DE FUNCIONES

____________________________________________________________________________________
48
F. MAPA RELACIONAL DEL PROCESO

____________________________________________________________________________________
49
G. PERFIL DE LOS GRUPOS DE INTERES IMPLICADOS
Como incide el Grupo Como incide el Proceso Forma en que el Grupo

Grupos de Interés de Interés en este en el Grupo de interés de Interés se
Clave * Proceso involucrará en el
Proyecto **
* Los Grupos de Interés Clave pueden ser personas, Funciones o grupos

** Un Grupo de Interés es el/los cliente (s) del Proceso. ¿Como vamos a recoger sus
opiniones al respecto?(¿formará el cliente parte del equipo? ¿lo entrevistaremos? ¿a
través de encuestas?)

____________________________________________________________________________________
50
H. EQUIPOS DE PROYECTO
Relación con el Proceso

Equipo Nombre Función
Comité de Guía
• Propietario de
Proceso/Patrocinad
or
• .....................
• .....................
• .....................
Equipo de Diseño
• Líder del Proyecto

• ......................
• ......................
• ......................
• ......................
•
•
•

____________________________________________________________________________________
51
I. PLAN DEL PROYECTO
Trabajo a Fecha Tiempo requerido de Tiempo requerido de

ejecutar los miembros del los Miembros del Comentarios
Equipo de Diseño Comité de Guía
Inicio del
Proyecto
Análisis del
sistema
Diseño del
Sistema
Implantación
planificada
1. Si no se ha integrado al cliente en el equipo, en el plan del proyecto se debe indicar que información se
piensa obtener de este.
2. Si el Proyecto contempla Benchmarking, debe incluirse este en el plan del Proyecto

____________________________________________________________________________________ 52
J. REQUISITOS DE APOYO AL PROYECTO
1. ¿Como se piensa reconocer/gratificar a los miembros del Equipo de Diseño por el esfuerzo y
dedicación desplegado en el Proyecto?
2. ¿Quién proporcionará el apoyo administrativo necesario al Equipo de Diseño?
3. ¿Qué información se piensa dar a la Organización acerca de este Proyecto?
¿Qué información? ¿De que forma? ¿Quién? ¿Cuándo?

____________________________________________________________________________________
53
K. ANALISIS Y GESTION DE RIESGOS
Problemas potenciales que pueden

Fases del Proyecto surgir en esta fase del Proyecto y Acciones a tomar para minimizar estos
que pueden comprometer el riesgos
resultado esperado
Definición de
Proyecto
Análisis del Sistema
Diseño del Sistema
Implantación

____________________________________________________________________________________
54
L. RESTRICCIONES Y SUPUESTOS DEL PROYECTO
1. ¿Que otros Proyectos llevándose a cabo en paralelo al nuestro, tendrán una

repercusión en nuestro esfuerzo de mejora?
¿Qué interacción es necesario hacer?
2. ¿Qué restricciones y supuestos dificultan la buena marcha del Proyecto? (“vacas

sagradas”, bajo nivel de compromiso al cambio, etc. . .)?
M. APROBACIONES DEL PLAN DEL PROYECTO
Nombre Cargo Firma

____________________________________________________________________________________ 55
5. 2. 3. FASE 2 : ANALISIS Y DISEÑO DEL PROCESO
FASE 2
FASE 2
ANALISIS Y DISEÑO DEL PROCESO
Documentación del Proceso “Es” (Mapa del Proceso)
Identificación de “desconexiones”
Desarrollo y verificación de especificaciones del Proceso “Debe ser”.
Diseño del Proceso “Debe ser” (Mapa del Proceso)
Desarrollo de las mediciones del Proceso
Identificación de responsabilidades del puesto de trabajo (Matriz de
Roles/Responsabilidades)
Diseño del entorno del puesto de trabajo (Sistema de Rendimiento
Humano
Desarrollo y aprobación por la Dirección de Recomendaciones y Plan de
Ejecución

____________________________________________________________________________________ 56
EL MAPA DEL PROCESO COMO HERRAMIENTA
Definición
El Mapa del Proceso permite visualizar en forma secuencial las tareas que convierten inputs
específicos en los outputs necesarios.
Utilidad
Para documentar las tareas y outputs del Proceso actual “Es”, lo cual facilita su comprensión y
análisis.
Para documentar las tareas y outputs del Proceso mejorado “Debe ser”, lo que facilita su
implantación, gestión, supervisión y mejora contínua.
Ventajas
Permite visualizar claramente las tareas, secuencias, responsabilidades y “espacios en blanco”.

Muestra el flujo de productos e información (manual e informatizado)
Permite determinar indicadores de rendimiento del Proceso tales como:
1. Tiempo de ciclo
2. Coste
3. Consumo de recursos etc. etc.
DESCONEXIONES
Una parte importante del análisis del Proceso actual “Es” consiste en la identificación de
“desconexiones”. Entendemos por “desconexión” todos aquellos aspectos que afecten negativamente
negativamente al Proceso. Las “desconexiones” pueden estar ubicadas en distintos niveles dentro de
la Organización por ejemplo: a nivel Directivo pueden encontrarse en, la estrategia, política o
estructura organizativa, a nivel del Proceso, en el flujo de información, flujo del Proceso,
inputs/outputs entre distintos Procesos etc. A nivel del puesto de trabajo, en la ejecución de tareas,
rendimiento humano etc. etc.

____________________________________________________________________________________ 57
TIPOS DE “DESCONEXIONES”
“DESCONEXIONES” A NIVEL DE ORGANIZACIÓN
Policy
Manual
POLÍTICA DE ESTRUCTURA
ESTRATEGIA EMPRESA ORGANIZATIVA
“DESCONEXIONES” A NIVEL DE PROCESO
Proceso Proceso
A B
Flujo de Flujo de Input - output

información proceso
“DESCONEXIONES” A NIVEL DE
PUESTO DE TRABAJO
PROCESO
EJECUCIÓN
(Rendimiento Humano)

____________________________________________________________________________________ 58
DESARROLLO Y VERIFICACIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES DEL PROCESO “DEBE SER” Y
ENLACE DEL “ES” CON EL “DEBE SER”
El desarrollo y verificación o comprobación de las especificaciones que debe tener el Proceso

mejorado “Debe ser” se hará en base a las siguientes premisas:
Revisión de los Elementos Críticos del Negocio
Revisión de los Elementos Críticos del Proceso y Objetivos de Proyecto

-¿Cómo alcanzaremos los Objetivos fijados en la fase de Definición de
Proyecto?
Revisión de “desconexiones”
-¿Qué haremos para mejorar éstos puntos débiles del Proceso actual?
Revisión Restricciones y Supuestos y de otras necesidades de terceros
Benmarking
-¿Cómo es este Proceso en Organizaciones de primera línea?
Desarrollo de las especificaciones del Proceso “Debe ser”

- ¿Qué criterios debe satisfacer el “Debe ser”?
Creación de un “Proceso Fantasía”

- ¿Cómo sería este Proceso en un mundo sin restricciones?
Dejando de lado el “quien lo hará”

- ¿Cuáles deberían ser los pasos de este Proceso (sin considerar quien hará qué)
Diseño del nuevo Proceso “Debe ser”

____________________________________________________________________________________
59
ENLACE DEL “ES” CON EL “DEBE SER”
PROCESO “ES”
Xx
Xxx
Xxx
Xyz
xyz
“Desconexiones” Supuestos y
Restricciones
Objetivos de
Proyecto
Elementos ESPECIFICACIONES
Críticos del DE DISEÑO Necesidades, y
Negocio deseos de los
Información de “DEBE SER” grupos de interés
Benchmarking (Stakeholders)
Proceso “Fantasía”
Mapas de flujo
lineales
Proceso “Debe ser”
Xxx
Xxxx
Xx
Xxxxx
xyz

____________________________________________________________________________________
60
DESARROLLO DE LAS MEDICIONES DEL PROCESO
En un Proceso, las mediciones se ubican en tres lugares:
- Al final del Proceso

- Al final de cada subproceso
- Al final de ciertos pasos del Proceso considerados clave dentro de un subproceso
Las mediciones de final de Proceso son la prioridad nº 1. Existen dos categorias:
- Mediciones que vienen determinadas por las expectativas de los clientes del
Proceso (el output)
- Mediciones establecidas por la Dirección y que conjugan los intereses de esta y los
de los clientes.
Las mediciones de subprocesos son de prioridad nº 2. Cada una de estas mediciones de

prioridad nº 2 incide directamente en el resultado de una o más mediciones de fin de Proceso
(prioridad nº 1)
Las mediciones de prioridad nº 3 están ubicadas al final de pasos clave dentro de un subproceso.
Cada una de las mediciones prioridad nº 3 apoyará directamente su respectiva medición prioridad
nº 2.
La localización de las mediciones según esta pauta, facilita la resolución de problemas en caso de
que una medición de fin de proceso indique resultados fuera de especificaciones. Otra de sus
ventajas es la de que si una medición prioridad nº 2 ó nº 3 muestra un resultado fuera de
especificaciones, puede tomarse las medidas correctivas oportunas para evitar que el problema
alcance al output del Proceso (prioridad nº 1).

____________________________________________________________________________________
61
M2 M1 - I M1 - E
M3 M3
M2 M2
Cliente
Funció
Función
Funció
MATRIZ DE MEDICIONES DE PROCESO
Este tipo de matriz es muy útil puesto que permite desarrollar la estructura básica de un sistema de
medición de Proceso.
Las mediciones de fin de Proceso (M1) son mediciones de output de Proceso o producto final y
reflejan el interés centrado en las dimensiones críticas de rendimiento. En este caso
concretamente: las dimensiones de calidad (precisión), tiempo (puntualidad) y coste.
Las descripciones de la columna “mediciones” especifican detalladamente los tipos de datos que
deben recabarse para su análisis.
Los Objetivos especifican los criterios de rendimiento a conseguir
Para el desarrollo de las mediciones M2 y M3 se utilizarán la mismas pautas

____________________________________________________________________________________
62
MATRIZ DE MEDICIONES DE PROCESO
PROCESO SUB PASO DE OUTPUT MEDIDA DIMENSIÓN MEDICIÓN OBJETIVO

PROCESO PROCESO CLAVE CRITICA
Número de pedidos
PROCES incorrectos (producto o
SUB Precisión 0
O cantidad)
PROC
Pedido Suministro Número de días transcurridos
de cliente de material desde recepción pedido 100%
M1 - E Factor tiempo
a hasta la recepción por cliente antes de 10
clientes días
Coste de procesado por tipo

de pedido (Pts.):
-Estándar en stock 3.000 pts.
- Estándar no stock 8.000 pts.

M! - I Coste
- No estándar 13.000 pts.
Pedido Tiempo desde la recepción 100% en el

completado Factor tiempo del pedido por ventas a su plazo de
M2
recepción por control de un día
Pedido producción
aceptado
Pedido Tiempo desde la recepción
Pedido completado Factor tiempo del pedido por vendedor a 100% el
M3
presentado recepción por control de mismo día
producción
Tiempo desde la recepción

del pedido por control de
Factura de Factor tiempo 100% el
producción hasta la
cliente mismo día
M2 recepción de la factura en
montaje y expediciones
Pedido
introducid.
y facturado Tiempo desde la recepción
del pedido por control de
Introducc. Pedido Factor tiempo 100% en el
producción, hasta su
del pedido entrado plazo de
M3 introducción en la base de
un día
datos del sistema
Tiempo transcurrido desde la

petición de material por parte
Material Factor tiempo 100% en el
de montaje y expediciones
impreso plazo de
M2 hasta su recepción
un día
Producción
del pedido
Impresión Material Factor tiempo Tiempo entre la recepción del 100% el
de material impreso programa y la entrega a mismo día
M3
montaje y expedición

____________________________________________________________________________________
63
DETERMINACION DE LOS ROLES DE TRABAJO A PARTIR DE LOS PASOS DEL PROCESO
El mapa de Proceso es el punto de partida de un cambio que afectará a los roles y responsabilidades
de muchas de las Funciones y personas involucradas en el Proceso que se ha mejorado. La matriz
de Roles/Responsabilidades (MRR) es de gran ayuda y fácil utilización para catalogar estos cambios.
Matriz de Roles/Responsabilidades de la Organización: Se utiliza para describir los roles y

responsabilidades inherentes a cada una de las Funciones involucradas en el nuevo Proceso
“Debe ser”.
Matriz de Roles/Responsabilidades de la Función: Se utiliza para describir los roles y

responsabilidades de los puestos de trabajo dentro de cada función (especialmente los de
aquellos cuyo trabajo ha cambiado como consecuencia del nuevo diseño de Proceso “Debe ser”.
La utilización de esta MRR conlleva dos ventajas adicionales:
- Permite añadir detalles no contenidos en el mapa del Proceso
- Es de gran ayuda para clarificar roles en los casos de tareas compartidas.
DETERMINACION DE LOS ROLES DE TRABAJO A PARTIR DE LOS PASOS DEL PROCESO
Cliente
Funcion a
Funcion b
Funcion c
Funcion d
Matriz de roles responsabilidades

Macro Funciones y outputs
tareas
“debe ser” Funcion a Funcion b Funcion c Funcion d
MATRIZ ROL/RESPONSABILIDAD FUNCIONAL

PASOS OUTPUTS PUESTOS DE TRABAJO Y OUTPUTS
“DEBE SER” FUNCION B
TRABAJO 1 TRABAJO 2 TRABAJO 3

____________________________________________________________________________________
64
DISEÑO DEL ENTORNO DEL PUESTO DE TRABAJO - SISTEMA DEL RENDIMIENTO HUMANO -
El ejecutor puede bien una persona o un equipo. Los inputs son todo aquello que precisa el ejecutor
para llevar a cabo su trabajo. Se incluye en ello, materiales, herramientas, procedimientos e
información.
Los outputs son los elementos físicos o datos generados por el ejecutor. Los outputs deben cumplir
las especificaciones acordadas.
Las consecuencias describen lo que le “ocurre” al ejecutor (retribuciones o penalizaciones) después

de generar el output. Las consecuencias deben ser desde el punto de vista del ejecutor importantes y
a adecuadas para que se obtenga el fin deseado.
Feedback o retroalimentación es la información que el ejecutor recibe referente a la calidad de su

trabajo.

____________________________________________________________________________________ 65
GUIA PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS EN EL SISTEMA DE RENDIMIENTO HUMANO
A. APOYO DE TAREAS B. ESPECIFICACIONES DEL

RENDIMIENTO
¿Pueden los ejecutores
identificar fácilmente que inputs ¿Están fijados los estándares de
requieren acciones concretas? rendimiento?
¿Es posible ejecutar la tarea sin ¿Son conocedores los

que otras tareas interfieran? ejecutores del output a
conseguir y los estándares de
¿Son los procedimientos y el rendimiento?
flujo de trabajo lógicos?
En la opinión de los ejecutores
¿Se dispone de los recursos ¿son alcanzables los estándares
adecuados para efectuar el de rendimiento fijados?
trabajo (tiempo, herramientas,
personal, información)?
INPUTS OUTPUT
CONSECUENCIAS
EJECUTOR
FEEDBACK
C. HABILIDADES/CONOCIMIENTOS D. FEEDBACK E. CONSECUENCIAS
¿Se proporciona a los ¿Están las consecuencias

¿Poseen los ejecutores las
ejecutores información cobre la alineadas con el rendimiento
habilidades y conocimientos
calidad del trabajo efectuado? que se pretende conseguir?
necesarios para ejecutar las
tareas?
La información que reciben es: ¿Tienen sentido las
consecuencias desde el punto
¿Conocen los ejecutores la
- Puntual? de vista del ejecutor?
importancia que tiene la
consecución de los estándares - Pertinente?
- Cierta? ¿Le llegan al ejecutor las
de rendimiento establecidos?
- Constructiva? consecuencias en el momento
- Comprensible? adecuado?
¿Están los ejecutores, física y
mentalmente capacitados para - Concreta?
desempeñar su labor?

____________________________________________________________________________________
66
Garantiza que el Equipo de Diseño disponga de los recursos

COMITÉ EJECUTIVO necesarios.
(Equipo de la Dirección General)
Asigna recompensas
Evalúa y da respuesta a las recomendaciones
Integra los Proyectos de Mejora de Proceso
Garantiza la Prioridad del Proyecto

Establece la autoridad del Equipo en el desarrollo del plan del
Proyecto.
Clarifica la responsabilidad del Equipo
PATROCINADOR Es el defensor del Proyecto dentro del Comité Ejecutivo.
Se ocupa de que las barreras departamentales no
obstaculicen la marcha del Proyecto.
Se preocupa de que el equipo sea recompensado
adecuadamente.
Se vincula a los Elementos Críticos del negocio y al Proyecto

COMITÉ DE GUIA de Mejora.
(Miembros del Equipo de la
Dirección General) Supervisa los progresos del Proyecto
Clarifica las bases del Proyecto y el ámbito en que se
desarrolla.
Lleva a cabo el análisis del Proceso

EQUIPO DE DISEÑO Hace el diseño de las mejoras y mediciones
Establece las líneas maestras del plan de implantación.
Recomienda y/o realiza cambios
LIDER DEL EQUIPO DE DISEÑO Actúa como administrador del Equipo
AGILIZADOR Actúa como moderador y experto en conceptos y

(Facilitador) herramientas para la mejora de Procesos.

____________________________________________________________________________________ 67
5. 2. 4 FASE 3 : IMPLANTACION DEL PROCESO MEJORADO
FASE 3
FASE 3
IMPLANTACION DEL PROCESO MEJORADO
Orientación y formación de los equipos de implantación
Preparación de la Organización para el cambio
Desarrollo del plan para la implantación:
- Dejar de hacer el Proceso “Es”
- Implantación del “Debe ser”
- Diseño e implantación del sistema de medición
- Diseño e implantación de los puestos de trabajo
- Diseño e implantación de los cambios en el Sistema de Rendimiento
Humano (formación, retribuciones, feedback,..)
Gestión de la implantación

____________________________________________________________________________________ 68
OBJETIVO
El objetivo global de la FASE 3 es el de implantar con éxito el Proceso “Debe ser”, así como también
las medidas de apoyo al Proceso recomendadas por el Equipo de Diseño.
En esta etapa, entre los objetivos a cubrir deben ser incluidos los siguientes:
Contar con el liderazgo necesario para lograr una implantación eficaz

Desarrollar una estrategia y un plan de implantación viables
Contar con una infraestructura adecuada para el equipo de implantación
Asegurar que los participantes en la implantación tienen bien claros sus roles y
responsabilidades
Contar con el personal y fondos adecuados
El programa de implantación es realista
La implantación se haga en el tiempo previsto
IMPLANTACION DEL “DEBE SER”
La implantación del “Debe ser” y de los medios de apoyo recomendados debe tener en consideración:
Cambios en la forma de trabajar en el nuevo Proceso “debe ser”

Las necesidades de otros Procesos que afectan al trabajo del Proceso
Un sistema de medición para el Proceso
Roles/responsabilidades, objetivos y retribuciones
Diseño de los puestos de trabajo para las tareas clave del Proceso
Las necesidades de apoyo al Proceso tales como: sistemas de información y personal.
La estrategia y políticas operativas de la Organización
La estructura de la Organización

____________________________________________________________________________________ 69
PROBLEMAS POTENCIALES EN LA FASE DE IMPLANTACION
La descripción del Proceso ”Debe ser”, no ha sido suficientemente detallada como para permitir
una buena planificación de la implantación.
En el proceso de creación del nuevo Proceso, se omitieron tareas importantes y /o las

secuencias eran erróneas.
El Equipo de Guía no logró el acuerdo del Comité Ejecutivo para la inversión o adquisición de
recursos que permitieran implantar las recomendaciones del Equipo de Diseño en su totalidad.
En el proceso de planificación del Proyecto no han estado involucradas las personas adecuadas.
Los Equipos de Implantación olvidaron incluir las acciones correspondientes para la

implantación del nuevo sistema de medición del Proceso.
Los Equipos de implantación no prestaron la atención debida a los cambios en el Sistema del
Rendimiento Humano.
El “propietario” del Proceso no lideraba el esfuerzo de implantación
No se supervisaba adecuadamente la implantación y los esfuerzos no sirvieron para nada.
Los plazos de ejecución contemplados en el Plan Maestro o en los del desglose de tareas, no
eran realistas dadas las limitaciones de la organización
El “propietario del Proceso no fue capaz de transmitir en forma efectiva la necesidad que había de
hacer los cambios.
El Equipo de Diseño había sido sustituido por el Equipo de Implantación y los componentes de
este no se sientes vinculados a los cambios que otros han decidido.
Los planes de implantación no tomaron en incluyeron la comunicación de los cambios a toda la

Organización.
Los equipos de implantación no efectuaron el análisis de “problemas potenciales” del plan.

____________________________________________________________________________________ 70
Revisa y aprueba el Plan de Ejecución

COMITÉ EJECUTIVO
Autoriza actuaciones
(Equipo de la Alta Dirección)
Supervisa resultados
Supervisa la implantación e informa de los progresos

realizados a la organización
PROPIETARIO DEL PROCESO
Valora el grado de mejora del Proceso, recopila datos e
informa de los resultados
Facilita recursos necesarios al Equipo de Implantación

Realiza los cambios necesarios en las Funciones para
COMITÉ DE GUIA
(Miembros del Equipo de la posibilitar la implantación del “Debe ser”
Dirección General) Garantiza que el tiempo y los recursos sean los necesarios
para que la implantación se haga con éxito
Desarrolla un plan detallado para la implantación del “Debe

ser”
EQUIPO DE IMPLANTACION Ejecuta trabajos específicos y/o se asegura de que otros las
hagan
Facilita las reuniones del Equipo de Implantación

AGILIZADOR
Facilita el desarrollo de los planes de acción
Facilita las reuniones de implantación y actividades

____________________________________________________________________________________ 71
5. 2. 5. FASE 4 : GESTION DEL PROCESO
FASE 4
FASE 4
GESTION DEL PROCESO
Gestión individualizada de cada Proceso para la Mejora Contínua
- Propietarios de Proceso
- Equipos titulares de Proceso
- Sistemas de medición del Proceso
- Revisión del Proceso
- Planes para el Proceso y presupuesto
Gestión de la Organización como un sistema integrado de Procesos.

____________________________________________________________________________________ 72
DESARROLLO EN LA GESTION DE PROCESOS
En la práctica se ha comprobado que las empresas más exitosas son aquellas que funcionan y
progresan mediante la gestión de sus Procesos. En su camino a la excelencia, han pasado por tres
importantes etapas:
1. Etapa del Proceso
Puesta en escena de la infraestructura necesaria para gestionar un solo Proceso:

- Propietario de Proceso
- Equipo de Proceso
- Sistema de mediciones
2. Etapa del esfuerzo
Caracterizada por la visión estratégica del negocio. Se identifican los Procesos Clave de la
Organización (aquellos que deben funcionar bien para que la organización alcance sus objetivos
estratégicos) y se crea la infraestructura para gestionar varios de estos. La nominación de un panel
de propietarios de Proceso será de gran utilidad para gestionar eficazmente los “espacios en blanco”
entre Procesos y entre Funciones.
3. Gestión de la Empresa por Procesos
Las acciones están encaminadas a gestionar en forma efectiva todos los Procesos Clave de la
Empresa a través de la mejora Contínua, para ello:
- Los Directivos centran su atención y preguntas en los Procesos

- Las mediciones de los Procesos Clave se integran
- Se revisan los Procesos
- En la gestión de los “espacios en blanco” interviene personal de todos los niveles.
- La cultura empresarial está orientada al Proceso
LA GESTION DE LA ORGANIZACION COMO “SISTEMA”
En la gestión de la Organización como Sistema, se crean mecanismos que permiten recoger y

analizar de forma Contínua información sobre el entorno en que se mueve la empresa, competidores,
mercado y recursos vitales necesarios para la esta. Esta información se utilizará como base de
trabajo para la planificación del negocio.

____________________________________________________________________________________ 73
Como parte de la planificación del rendimiento, se articula una estrategia de Empresa y se establecen
los Objetivos estratégicos de la Organización. Los Objetivos estratégicos a su vez generan el
desarrollo de planes y presupuestos para los Procesos Clave y las Funciones.
Se establece un sistema de medición para cada uno de los Procesos Clave. Jefes de distintos niveles
reciben e interpretan los datos procedentes del sistema de medición de cada uno de los Procesos.
Los datos de fin de Proceso M1 se utilizan por la alta dirección como elemento de control.
Los datos de subproceso M2 son los indicadores utilizados por los Directores Funcionales.
Los datos procedentes de pasos de Proceso sirven de guía a los supervisores de los ejecutores.
Cuando el análisis de la información recogida revela rendimientos insatisfactorios en alguna de las

áreas deberá procederse a investigar las razones de la irregularidad y adoptar las medidas
correctivas oportunas para subsanarlas.

____________________________________________________________________________________ 74
Nomina “Propietarios de Proceso” y a los equipos

titulares de estos.
Da respuesta a las recomendaciones del equipo del
Proceso.
COMITÉ EJECUTIVO Garantiza que las medidas departamentales e
(Equipo de alta Dirección)
individuales vienen inducidas por las medidas del
Proceso.
Resuelve temas suscitados por el Comité de
“Propietarios” de Proceso. Garantiza que ningún
Proceso influye negativamente en el rendimiento de
otro.
Actúa como ejecutivo líder y valedor del Proceso; se

asegura de que las recomendaciones hechas por el
Equipo del Proceso reciban respuesta adecuada y
rápida.
Evalúa los cambios que podrían tener un impacto
“PROPIETARIO” DE
negativo en el rendimiento del Proceso. Hace aflorar
PROCESO
problemas informando a los ejecutivos involucrados
en estos.
Garantiza que el Proceso disponga de los recursos
necesarios.
Contribuye a resolver disputas relacionadas con los
“espacios en blanco”; problemas
interdepartamentales en su función de supervisor del
Equipo del Proceso y disputas interprocesales como
miembro del Comité de “Propietarios” de Proceso
Analiza el flujo del Proceso; diseña mejoras; realiza o
EQUIPO DE PROCESO recomienda cambios que considera necesarios.

Evalúa: medidas, sistemas de seguimiento y
feedback.
Evalúa el Sistema del Rendimiento Humano

____________________________________________________________________________________
75
LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO “PROPIETARIOS” DE PROCESO
Una de las principales diferencias entre la gestión tradicional y la Gestión por Procesos es, la forma
en que la responsabilidad sobre los Procesos es entendida y asumida. Las organizaciones
innovadoras entienden que, al menos en la misma medida que en las áreas funcionales, los Procesos
Clave deben tener un único responsable que asegure el éxito. De no ser así y especialmente en el
caso de los Proyectos interfuncionales, la estructura horizontal, es decir la estructura definida por los
Procesos Clave de una organización, quedaría supeditada a la estructura vertical funcional y, muy
probablemente, las interconexiones entre las funciones quedarían sin gestionar convirtiéndose en
“espacios en blanco”.
Se entienden por Procesos Clave aquellos que están implicados en la consecución de los Factores
Críticos de Éxito de la Organización.
El responsable único del Proceso al que denominamos “propietario” del Proceso, es por tanto una
figura clave en la gestión estratégica de los Procesos. El es la persona designada por la Dirección
como responsable de que el Proceso sea eficaz y eficiente. Los principales criterios que las
Organizaciones innovadoras emplean para la selección de los “propietarios” de Proceso son los
siguientes:
Responsabilidad e involucración. La duda suele residir en si el “propietario” de Proceso ha de

ser un especialista en Gestión por Procesos o, por el contrario, una persona que sea responsable
de alguna de las diversas funciones que intervienen en el Proceso. Este tema lleva también a
plantearse si su dedicación ha de ser total o parcial. Si se decantan por la segunda opción, es
decir por una persona responsable de una de las funciones, su dedicación será necesariamente a
tiempo parcial, de forma que pueda simultanear sus funciones como “propietario” y como
responsable funcional.
Poder. La Dirección ha de proporcionar al “propietario” de Proceso autoridad y responsabilidad

sobre la totalidad del Proceso (debe tenerse en cuenta que la mayoría de los Procesos Clave de
la Organización son interfuncionales). El “propietario del Proceso debe ser una persona con un
nivel jerárquico suficientemente alto en la organización como para:
- Identificar el impacto de las nuevas estrategias en el Proceso
- Efectuar o causar cambios en las políticas y procedimientos que afectan al Proceso.
- Planificar y llevar a cabo los cambios necesarios
- Supervisar la eficacia y eficiencia del Proceso
En consecuencia, en muchas ocasiones los “propietarios” de los Procesos Clave son miembros del
Comité de Dirección de la Organización. Cuando no es así, las organizaciones innovadoras suelen

____________________________________________________________________________________ 76
nombrar de entre los miembros del Comité un patrocinador del Proceso. De esta forma, el “propietario
del Proceso es el responsable directo de su gestión y el patrocinador vela, en última instancia, por la
buena marcha del mismo.
Capacidad de liderazgo. Se considera útil que el “propietario” del Proceso, entre otras, las
siguientes características y habilidades.
- Credibilidad dentro de la Organización
- Capacidad para liderar un equipo
- Capacidad de negociación
- Capacidad para adoptar cambios
- Capacidad para relacionarse con la alta Dirección
- Capacidad para ver de forma global el negocio
Conocimientos. Es conveniente que el “propietario” del Proceso tenga un buen conocimiento del
mismo.
Areas de actuación. El “propietario” del Proceso, consultando a los que participan en este:
- Define los objetivos del Proyecto
- Se asegura de que estos objetivos están alineados con la Visión, Misión, y objetivos
de la Organización.
- Comunica los objetivos del Proceso a todos los involucrados en este
- Desarrolla y documenta el Proceso
- Identifica las actividades y tareas críticas
- Establece indicadores clave de rendimiento del Proceso
- Asegura el suficiente control
- Controla y analiza el rendimiento del Proceso
- Identifica e implanta mejoras
- Se asegura que el personal clave sea competente y posea las habilidades
apropiadas para llevar a cabo sus tareas de Proceso.
ATRIBUTOS DE UNA CULTURA ORIENTADA AL PROCESO
El diseño y mejora del Proceso es una pieza básica en la ejecución de estrategias.
Los departamentos/funciones son socios, no competidores
A los departamentos (y en última instancia a sus componentes) se les juzga por su contribución a
la eficacia y eficiencia de los Procesos.

____________________________________________________________________________________ 77
La documentación del Proceso se utiliza como guía para formación y toma de decisiones.
La asignación de recursos se hace en base a las necesidades de los Procesos
En la gestión de “los espacios en blanco” intervienen personas de todos los niveles jerárquicos.
Los empleados entienden a los proveedores y clientes de sus respectivos departamentos y

conocen cual es el papel de su departamento dentro del contexto general de la empresa.
Se incentiva a los empleados a que se comuniquen directa y libremente con sus colegas de otros
departamentos.
Se recompensa la colaboración entre funciones
Los problemas se resuelven en base al análisis del origen de las causas que han provocado la
“disonancia” y no atacando los síntomas o culpando a las personas.
Los problemas importantes se resuelven mediante la intervención de equipos interfuncionales.
Los Sistemas de Rendimiento Humano (definición de puesto de trabajo, formación, recursos,

feedback, retribuciones) sirven de apoyo a la optimización del rendimiento del Proceso.
Las decisiones de la empresa se toman en base a las necesidades y deseos de los clientes.
Existe una infraestructura para la mejora Contínua del Proceso

____________________________________________________________________________________ 78
BIBLIOGRAFÍA
Harrington, H.J. - Mejoramiento de los Procesos de la Empresa – Ed. Mc Graw – Hill

Santa Fé de Bogotá 1992
Hammer, M. y Champy, J. – Reingeniería de la Empresa – Parramón Ediciones – Barcelona 1994
Geary A. Rummier and Alan P. Brache “How to Manage the White Space in the Organisation” Jossey
Bass Inc. Publishers. San Francisco, California 1990
J. Riverola y B. Muñoz-Seca “El Diseño de Procesos y la Reducción del Tiempo de Servicio”

Biblioteca IESE de Gestión de Empresas – Ediciones Folio S.A.
J.B. Roura , M. Moriño, M.A. Rodríguez Badal “La Gestión por Procesos” Biblioteca IESE de Gestión
de Empresas – Ediciones Folio S.A.
Diane Galloway “Mejora Contínua de Procesos” – Gestión 2000

____________________________________________________________________________________ 79

Metodo Mejora Procesos

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METODOLOGÍA PARA LA MEJORA Y

GESTIÓN DE LOS PROCESOS

- Módulo Mejora y Gestión de Procesos

2. 1 Las Organizaciones Funcionales . . . . . .......... 13

2. 2 Planteamiento de Gestión por Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2. 3 Principales características y diferencias entre la gestión tradicional

y la Gestión por Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2. 4 Los “espacios en blanco” de la Organización . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3. 1. Análisis de los Mapas relacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3. 2. Preguntas a hacerse para revisar el “Sistema” . . . . . . . . . . . 21

4. 2. Areas de actuación y mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4. 3 Los tres niveles de eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5. Metodología para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

5. 1. Porqué mejorar los Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

5. 2. Secuencia para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Módulo Mejora y Gestión de Procesos

y los Procesos Clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5. 2. 2 Definición de Proyecto - Fase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

5. 2. 3 Análisis y Diseño del Proceso – Fase 2 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

y enlace del “Es” con el “Debe ser” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

5. 2. 4. Implantación del Proceso mejorado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

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ELEMENTOS DEL PROCESO

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TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA

ATRIBUTOS DESEABLES DE LOS PROCESOS

Efectivo – Satisface las necesidades de los clientes

Indicadores de efectividad del Proceso

Eficiente – Satisface las necesidades del propietario

indicadores de eficiencia del Proceso

Adaptable – Efectivo y eficiente frente a cambios del mercado

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Pedido Ajuste de Producción Producción Pedido

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Inicio y fin de un proceso

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Entregar al Segunda Requisición

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Efectivo Tarjeta de crédito

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2. 1 LAS ORGANIZACIONES FUNCIONALES

El planteamiento tradicional de organización funcional y la consecuente gestión tradicional de los

Las funciones buscan la optimización de sus propios resultados a costa, normalmente de

No se sabe como se añade valor.

Las funciones pasan a ser más importantes que los clientes.

Algunas responsabilidades caen entre departamentos (responsabilidades compartidas).

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I+D PODUCCIÓN FINANZAS VENTAS

2. 2 PLANTEAMIENTO DE GESTION POR PROCESOS

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EL GRAN PRINCIPIO DEL MANAGEMENT

Solo se hacen aquellas cosas que nos deparan alguna compensación

¿QUÉ ES LO QUE DEBEMOS RECOMPENSAR?

Recompensemos las soluciones sólidas, no las chapuzas de urgencia