Por Ram Charan y Michael Sisk
Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011
Ram Charan asesor de
grandes compañías y au-
tor de 16 libros, entre los
que se destaca El arte de la
ejecución en los negocios,
escrito en coautoría con
Larry Bossidy.
y Michael Sisk autor enfo-
cado en la temática de las
fusiones y adquisiciones.
estrategia
Apuesta
estratégica
Tarde o temprano, un líder se verá forzado
a poner su empresa en riesgo.
D
ow Chemical Company apostó su futuro cuando adquirió Rohm & Haas. El acuer-
do, anunciado en julio de 2008, constituyó una movida audaz, porque además de re-
querir todos los recursos financieros de Dow para comprar esta empresa fabricante
de productos químicos especiales, la adquisición representó un cambio fundamental
en el modelo de negocios de Dow y desafió todas las presunciones dominantes en la industria.
El CEO Andrew Liveris utilizó la palabra “transformacional” para describir este acuerdo por
US$ 18.800 millones en efectivo. Dijo que de este modo la empresa dependería menos del ren-
dimiento de commodities altamente cíclicos y volátiles, para incorporar en su lugar productos
especiales cuya diferenciación abriría oportunidades globales y ofrecería márgenes más altos.
No era un ejercicio habitual en el terreno de las F&A (fusiones y adquisiciones), sino una
apuesta estratégica a todo o nada para esta venerable compañía fundada en 1897. Muchos
presidentes ejecutivos la hubiesen evitado y, sin embargo, es el tipo de apuesta que nume-
rosas empresas deben hacer en el vertiginoso ambiente de negocios actual.
Sin embargo, durante los primeros meses posteriores al anuncio, todo indicaba que el
acuerdo podía fracasar: Wall Street dudó desde un principio y no fue fácil obtener finan-
ciamiento. Dow tenía una larga historia como jugador dominante en commodities. Para la
mayoría de los analistas, el cambio de rumbo era demasiado grande, los plazos demasia-
dos abruptos, las posibilidades de éxito demasiado inciertas y el precio demasiado alto, a
pesar del sólido balance y las proezas de Dow como líder mundial en ventas.
Liveris desarrolló durante meses un plan meticuloso para allanar el camino hacia el acuer-
do. Se reunía frecuentemente con directores e inversores institucionales para ganarse su apoyo
y discutía con ellos la operación, el financiamiento y las áreas de las cuales se desprenderían.
Varios potenciales socios financieros se rehusaron, pero Liveris insistió y, en diciembre de
2008, Dow firmó un contrato vinculante para un emprendimiento conjunto con Petrochemi-
cal Industries Company (PIC), una empresa estatal de Kuwait que aportaría US$ 9.000 millo-
nes para financiar parte de la adquisición de Rohm & Haas y reducir considerablemente el
riesgo involucrado.
Es probable que la mayoría de las grandes corporaciones globales tenga que realizar este
tipo de apuesta estratégica dentro de los próximos 10 años. Algunas compañías ya lo están
haciendo. Vale, de Brasil; Cemex, de México; United Breweries, de la India; SABMiller, de
Sudáfrica, y ArcelorMittal, de Luxemburgo, se han convertido en líderes mundiales en sus
industrias mediante apuestas estratégicas. Y hay empresas en los Estados Unidos, Canadá,
Europa, Japón y otras partes, que debido a la madurez de sus mercados o a que están en-
frentando grandes cambios se verán forzadas a realizar una o más apuestas estratégicas a lo
largo de la década. Sus habilidades para reconocer la necesidad de un movimiento que cam-
bie el juego, aprovechar el momento y ejecutar la decisión, resultarán críticas. Para triun-
far, tendrán que modificar toda la estructura de concepción y configuración de la estrategia.
Un test de liderazgo
Tal como descubriera Andrew Liveris, el CEO que se embarca en una apuesta estratégi-
ca debe superar duras pruebas que pueden extenderse por años y afectar la determinación
y la creatividad de todos los involucrados. Esas pruebas empezaron para Dow Chemical
el 31 de diciembre de 2008, dos días antes del cierre de la operación con PIC, cuando el go-
bierno kuwaití dio marcha atrás de manera inesperada.
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Destruidos los cimientos financieros del acuerdo, la mayoría de los observadores supuso
que Dow Chemical cancelaría la operación y se replegaría. Pero Liveris estaba acorralado. Re-
plegarse sería una derrota personal y pondría a Dow en una difícil situación legal. El contrato
con Rohm y Haas era incuestionable y sus líderes no cederían. Por tratarse de una operación
en efectivo, reemplazar la inversión prometida por PIC no era tarea sencilla. Si en épocas nor-
males los inversores evitan involucrarse en apuestas estratégicas, en ese momento en que los
mercados de capitales enfrentaban la peor crisis en 65 años, sus temores estaban exacerbados.
Los mercados de deuda estaban paralizados y el mercado bursátil venía en caída libre, un 60
por ciento abajo. Las acciones de Dow, que se cotizaban a US$ 30 cuando se anunció el acuer-
do con Rohm & Haas, se derrumbaron a US$ 7 en marzo de 2009, y existía la posibilidad de que
Standard & Poor’s y Moody’s calificaran su deuda como basura.
Liveris necesitaba que el directorio mantuviera su compromiso con el acuerdo, encon-
trar nuevas fuentes de financiamiento y convencer a los mercados de capitales de que la
estrategia de Dow no había fracasado. Esto puso a prueba sus aptitudes de liderazgo. Tuvo
que apelar a toda su perseverancia y resistencia mental para convencer a directores, in-
versores institucionales, analistas de Wall Street y calificadores de que el camino elegido
seguía siendo viable. Y tuvo que ser creativo e ingenioso para encontrar soluciones y fuen-
tes de financiamiento alternativas.
Finalmente, triunfó. Logró que los directores siguieran a bordo y que se mantuviera la
calificación de grado de inversión para la compañía, y Warren Buffet y dos integrantes de
la familia Rohm & Haas le proporcionaron los fondos. El acuerdo terminó siendo transfor-
macional, ya que la nueva empresa combinada Dow-Rohm & Haas exhibió un desempeño
mejor que ambas por separado. Dos tercios de los ingresos de Dow provienen ahora de los
químicos especiales, que antes representaban sólo el 50 por ciento. Los mercados de capi-
tales reflejaron la tendencia positiva. En enero de 2010, las acciones de Dow cotizaban por
encima de los US$ 29.
Como ejemplo de pensamiento estratégico, la operación de Dow es muy significativa. Re-
presenta el tipo de desafío que muchas empresas enfrentarán en el futuro. Liveris y su directo-
rio pusieron a la compañía en riesgo porque entendieron que el ambiente global que afectaba
a su industria estaba cambiando rápidamente y que, tarde o temprano, se verían obligados a
transformarse. Entonces, decidieron adelantarse a este cambio inexorable aun cuando signi-
ficara poner a la empresa en riesgo.
No hacía falta ser un genio para darse cuenta de que los commodities químicos serían
menos rentables con la entrada de compañías de países emergentes, ricos en recursos. La au-
téntica genialidad estuvo en moverse con rapidez hacia un nuevo modelo de negocios y adqui-
rir e implementar las capacidades necesarias antes de que los competidores comprendieran
cabalmente esta realidad.
El ejemplo de Dow Chemical también es instructivo, porque muestra la incertidumbre
en la que deben navegar los líderes después de haber hecho su apuesta estratégica. Liveris
tuvo que cerrar su operación con Rohm & Haas en condiciones que ni él ni nadie podrían
haber imaginado antes: una gravísima crisis en el sistema financiero global.

Prepararse para las turbulencias

Hubo un tiempo en que las apuestas estratégicas eran una cuestión de elección, no de nece-
sidad. En los años ’80 y ’90 y hasta principios de este siglo, aunque el ambiente de negocios era
cada más turbulento, las grandes empresas establecidas todavía podían sobrevivir mediante
un cambio gradual, aprovechando sus capacidades centrales y extendiéndolas creativamente a
nuevos mercados. Pero las mejoras graduales dejaron de ser un camino confiable. Cualquiera
sea el modelo de negocios de una compañía, en algún momento ese modelo pasará a ser irrele-
vante u obsoleto o perderá valor frente a nuevos competidores y nuevas oportunidades. Se puede
llegar a ese punto de manera abrupta y sin señales previas claras. Hay varios motivos para ello.
El primero es la revolución digital que, si bien lleva 20 años, recién ahora ha comenzado
a provocar disrupciones a través de las industrias. Tal como demostraron Amazon y Apple,
una empresa con una nueva propuesta de valor que aproveche los medios digitales puede
modificar rápidamente el juego. Por otra parte, muchas innovaciones pasan a ser indiferen-
ciadas a una velocidad sin precedente, porque los medios digitales facilitan a otros el apren-
dizaje y la copia.
Mientras tanto, el extraordinario crecimiento económico de China, la India y Brasil está lle-
vando a más de mil millones de personas a un mayor nivel de prosperidad. Asociado a la crecien-
te demanda de recursos escasos en Medio Oriente y otros mercados emergentes, este fenómeno
conducirá a un cambio político y económico dramático e impredecible. Tal vez la fuerza más sig-
nificativa, aunque no muy reconocida, sea el cambio en los mercados de capitales globales, hoy
más volátiles y menos transparentes, y con transacciones focalizadas en el corto plazo a pesar de

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los nuevos requisitos y restricciones impuestos tras la gran recesión. A esto se suman movimien-
tos imprevisibles en las operaciones cambiarias, que pueden involucrar cambios repentinos de
hasta 50 por ciento en el valor de una moneda. En cualquier momento, el valor comparativo de
los países, las industrias y las empresas se modifica a gran velocidad.
En este nuevo contexto de negocios, el poder de los mercados de capitales no puede exa-
gerarse. Hoy el capital es más fluido, inconstante y abundante que nunca. Estas caracte-
rísticas ejercen una fuerte presión sobre las empresas para atraer fondos o arriesgarse a
que fluyan hacia competidores o, peor aún, hacia advenedizos depredadores que estaban
fuera de la vista. Los mercados de capitales ya no son una mera herramienta para ejecutar
la estrategia corporativa, sino parte integral de la manera en que ésta se conforma.
Combinado con la velocidad de Internet y la implacable “commoditización”, esto significa
que el valor de mercado de un determinado activo (una operación comercial, un pozo petro-
lero o una marca) puede, en cualquier momento, bajar abruptamente en relación con el valor
intrínseco de ese activo. Al considerar la volatilidad de los mercados, los líderes pueden estimar
la depreciación fundamental de sus activos en el largo plazo y reaccionar mediante apuestas
estratégicas que impliquen decidir qué conservar, qué adquirir y en qué plazos.
Por ejemplo, consideremos lo que ocurrió con el sector de los materiales a principios de
la década pasada. El crecimiento anual de dos dígitos del PBI de China llegó a un punto de
inflexión; su economía empezó a absorber recursos naturales a una velocidad prodigiosa,
provocando un efecto dominó en todo el globo. En respuesta a ello, la minera australiana
BHP Billiton Ltd. hizo una apuesta estratégica para convertirse en jugador dominante en
el gigante asiático. Adquirió Anglo Potash, Intercor y WMC Resources; cimentó fuertes
lazos con China y hasta tuvo el privilegio de producir las medallas para los Juegos Olím-
picos de Beijing 2008.
Marius Kloppers, CEO de BHP, cree que la industria se consolidará aún más. A finales de 2009,
reservó US$ 10.000 millones para aprovechar a fondo las oportunidades y realizar nuevas ad-
quisiciones. Los mercados de capitales recompensaron a Kloppers con un alza en las acciones
de BHP. A comienzos de 2010, su precio había subido 250 por ciento respecto de cinco años
atrás. Vale y ArcelorMittal hicieron apuestas estratégicas similares antes de la debacle finan-
ciera, y el mercado las premió con una mejor relación precio-ganancia. Las tres disfrutan
hoy de un control sobre los recursos y una gran influencia sobre los precios, en especial del
mineral de hierro, del que tanto depende China para su crecimiento. (El precio del mineral
de hierro subió un 95 por ciento entre 2008 y 2009.)
Para adelantarse a tendencias como éstas, los líderes corporativos deben prepararse para
el momento en que una apuesta estratégica resulte necesaria. Esto exige una aguda concien-
cia de los cambios en el ambiente externo, y anticiparse a las nuevas realidades antes de que lo
hagan otros. Implica estar dispuesto a emprender nuevos caminos mediante cambios drásti-
cos en las capacidades, aunque la organización carezca de experiencia. Los líderes corporati-
vos también deben preparar para estas dramáticas apuestas estratégicas a los grupos de inte-
resados más cruciales.

Anatomía de una apuesta estratégica

Una apuesta estratégica es una movida grande y audaz para transformar una compañía,
ya sea generando una nueva trayectoria de crecimiento o creando una empresa totalmen-
te nueva. Casi todas estas apuestas tienen potencial como para cambiar el juego, no sólo
para la compañía sino para su industria e industrias adyacentes; son tan abarcadoras que
tienden a afectar a la mayoría del personal, de los procesos y de las prácticas de la firma.
Exigen el compromiso serio de los líderes y los miembros del directorio. En casi todos los
casos, y en especial cuando involucran una acción muy visible como una gran adquisición,
preocupa la posible reacción de los mercados, los analistas y las calificadoras de riesgo. No
obstante, funcionan sólo si la gerencia y los directores tienen suficiente confianza y ener-
gía como para sostenerse hasta que el mundo exterior vea el mérito de su decisión; un pe-
ríodo que podría extenderse entre cinco y 10 años.
Hay al menos tres razones básicas para hacer una apuesta estratégica:

1 Adquirir una participación controlante sobre capacidades o recursos críticos. Por

ejemplo, a finales de 2010 había varias apuestas estratégicas en marcha en la industria de
la minería y los metales, impulsadas por la competencia entre empresas chinas e indias por
elementos raros necesarios para las nuevas tecnologías, como por ejemplo el litio, un metal
clave para la próxima generación de baterías de automóviles.

2 Escapar de una industria en vías de extinción antes de que otros se percaten de

ello. Este enfoque suele adoptarse cuando los líderes de una compañía reconocen que,

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por haberse “commoditizado” parte de su negocio o por alguna otra razón, se enfrentan
a una pérdida de valor y de poder de fijación de precios. En vez de caer con la industria,
la empresa vende el negocio para recortar sus pérdidas y vuelca sus esfuerzos hacia algo
más promisorio.
En 1996, Lawrence A. Bossidy, CEO de Allied Signal, hizo ese tipo de evaluación vi-
sionaria del negocio de autopartes de la compañía, que generaba cerca del 15 por ciento
de sus ventas totales. La empresa vendió la parte del león de este negocio por US$ 2.100
millones y se focalizó en los productos químicos y para la industria aeroespacial, lo que
llevó a Bossidy, dos años más tarde, a liderar la compra de Honeywell (una empresa que
tenía la mitad del tamaño de Allied Signal) mediante un canje de acciones por un valor
aproximado a los US$ 14.000.
La apuesta estratégica para salir de una industria en decadencia no debe confundirse
con la venta de un negocio para racionalizar las operaciones. A menos que el destino de
la compañía dependa de que estas operaciones lleguen a buen puerto, no se trata de una
apuesta estratégica.

3 Poner en práctica una suerte de actitud emprendedora en gran escala. Por lo ge-
neral, significa adquirir las empresas, tecnologías o capacidades centrales necesarias para el
éxito en la forma de algún emprendimiento emergente. Por ejemplo, Bharti Airtel Ltd., el mayor
proveedor de servicios de telefonía celular en India, con más de 120 millones de suscriptores,
basó su estrategia de expansión global en la escala y la eficiencia, es decir, en adquirir clientes
con muy baja intensidad de activos (que requieren poco capital por dólar de ingresos). Este
tipo de expansión puede ser riesgosa, porque suele exigir una inversión intensiva para mover-
se rápidamente y obtener la ventaja del primero en entrar.
En 2009, la gerencia de Bharti Airtel negoció durante meses para adquirir MTN Group Ltd.,
una compañía multinacional de telecomunicaciones móviles con sede en Sudáfrica y operacio-
nes en Medio Oriente y África. El acuerdo Bharti Airtel-MTN fue una enorme apuesta estratégi-
ca liderada por el presidente del directorio, Sunil Mittal, pero a la que los inversores y analistas se
opusieron, en parte debido al financiamiento de deuda involucrado. Al no contar tampoco con el
apoyo del gobierno sudafricano, Mittal canceló finalmente las negociaciones. Pero, sin amedren-
tarse, adquirió en junio de 2010 —por US$ 10.700 millones— Zain Africa, una rama de la empre-
sa de telecomunicaciones kuwaití Zain, con operaciones en 15 países africanos. De esta forma,
Mittal logró el punto de apoyo que había perdido con MTN.
Para la misma época, Bharti Airtel anunció un acuerdo para adquirir el 70 por ciento de
Warid Telecom International Ltd., de Bangladesh. Los analistas trataron de poner paños
fríos y presionaron a los gerentes y al directorio para que abandonaran la estrategia, pero
Mittal resistió la embestida y conformó un equipo de gerentes de primera línea para avan-
zar hacia Medio Oriente y África. Hoy está claro que Bharti Airtel llegó para quedarse.
Como era previsible, los banqueros compitieron agresivamente para brindar financiación.

Frente a la incertidumbre
Tal como lo muestran las negociaciones entre Bharti Airtel y MTN, el resultado de una
apuesta estratégica es incierto. (De lo contrario, no constituiría una apuesta.)
Para Bharti Airtel, no poder adquirir MTN fue un revés menor, porque tuvo la suerte de que
había otras adquisiciones disponibles. Pero a veces un mal manejo de los tiempos o de las fuer-
zas externas puede tener graves consecuencias para una apuesta estratégica, y poner en riesgo
mortal a la empresa. Por ejemplo, cuando la autopartista norteamericana Federal-Mogul Corpo-
ration compró la manufacturera británica Turner & Newall, en 1998, asumió inadvertidamente
una enorme responsabilidad por el amianto, y esto la llevó en 2001 a declarar la quiebra, de la
que logró salir recién en 2007. Del mismo modo, la adquisición conjunta del banco holandés ABN
Amro por el grupo Royal Bank of Scotland (RBS), Fortis y Banco Santander, fue una apuesta es-
tratégica para posicionarse en el continente europeo. Pero la guerra licitatoria con Barclays PLC
por el acuerdo dejó al RBS demasiado expuesto financieramente como para capear la crisis del
crédito que llegaría poco después.
En las apuestas estratégicas es crucial mantener la perspectiva. Son tan drásticas y exigen-
tes, que siempre existe la posibilidad de un paso en falso. La decisión del ex CEO de Bank of
America, Ken Lewis, de comprar Merrill Lynch en los días de pánico posteriores a la caída de
Lehman Brothers, fue una apuesta estratégica audaz para adquirir rápidamente una nueva
capacidad. Es probable que pruebe ser visionaria y rentable para el banco y sus inversores,
pero demandará tiempo y persuasión concretar todo el potencial que Lewis vio en su momen-
to. Sin embargo, por un detalle del acuerdo —la divulgación de las bonificaciones—, Lewis
se vio obligado poco después a renunciar, lo que muestra el nivel de exigencias que plantea
gestionar estas apuestas.

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Algunos ejecutivos podrían palidecer frente al destino de Federal-Mogul, RBS y Ken

Lewis, y decidir que una apuesta estratégica es demasiado riesgosa. Frente a la incertidum-
bre, la gente suele ser renuente a hacerlas. Continuar con el negocio habitual es algo recon-
fortante y a menudo defendible, más aún cuando una apuesta estratégica exige presionar al
directorio y a la organización.
En realidad, puede ser correcto dar un paso atrás cuando se está al borde de una mala
apuesta estratégica. En 2005, Johnson & Johnson canceló su oferta de US$ 24.000 millones
por Guidant Corporation, fabricante de marcapasos, desfibriladores y stents, tras el surgi-
miento de problemas vinculados con la seguridad. Finalmente la compró Boston Scientific
Corporation, empresa que más tarde enfrentó una enorme demanda legal. Poco después
de la compra, la revista Fortune la calificó como la segunda peor adquisición de todos los
tiempos después de la fusión de AOL y Time Warner. El precio de la acción se desplomó y
ahora los fundadores están vendiendo sus tenencias.
Pero hay algo que puede ser peor e incluso fatal: no hacer una apuesta estratégica. En rea-
lidad, la pasividad para actuar también es una apuesta y las consecuencias de esta omisión
son potencialmente nefastas. La vacilación y la oportunidad perdida pueden convertir rápi-
damente a una empresa en blanco de una adquisición. Los ejecutivos que hacen apuestas de
omisión están poniendo el destino de sus compañías en manos de terceros: un ente regula-
dor gubernamental, competidores o inversores privados, o fondos de cobertura.
Consideremos la decisión de AOL de no desarrollar un motor de búsqueda. A mediados
de los ’90, era el jugador dominante de Internet, por delante de Yahoo y de un grupo de porta-
les y motores de búsqueda que ya no existen. La decisión de AOL puso su destino en manos
de un par de chicos inteligentes de Stanford, cuya creación, Google, desplazaría finalmente
al portal de Time Warner. El actual CEO de AOL, Tim Amstrong, quien fuera un alto ejecu-
tivo de Google, está haciendo una nueva apuesta estratégica: reconvertir a la compañía en
proveedora de contenido, mediante adquisiciones, asociaciones e iniciativas de crecimien-
to orgánico.

Líderes heroicos
Cuando los líderes empiezan a diseñar una apuesta estratégica, por ejemplo para enfrentar
la declinación del valor de un activo en el largo plazo o para competir por recursos naturales,
los directores no suelen estar psicológicamente preparados para una iniciativa tan audaz. Aun
cuando las razones estén bien justificadas, el directorio o la alta gerencia podrían resistirse, en
especial si estos grupos están dominados por personas cautelosas o carentes de experiencia en
materia de apuestas estratégicas. Hemos visto a directores consumidos por la ansiedad quebrar
el ímpetu de una apuesta estratégica con esta frase: “No deberíamos hacerlo, porque la mayoría
de las adquisiciones no dan resultado”. Por lo general, temen que caiga el precio de las acciones,
baje la calificación de la empresa o la publicidad adversa sea demasiado severa con la compañía
y con la reputación de sus directivos.
En definitiva, es tarea del líder lograr que el directorio entienda los riesgos de no tomar una
decisión. Para compañías del tamaño de Siemens AG o Procter & Gamble los riesgos suelen ser
menores porque, si bien los operadores pueden crear alrededor de ellas prensa negativa, no
pueden convertirlas en blanco de adquisiciones. La situación es más difícil para las empresas
que ya están en la pantalla del radar como blancos potenciales. En estas situaciones, una dis-
cusión sincera en la sala de directorio puede convencer a sus integrantes de que la adquisición
será inevitable si la compañía no realiza una apuesta estratégica.
Dado todo lo que está en juego en una apuesta estratégica y el alto nivel de incertidum-
bre, ¿cuál es la diferencia entre un líder que realiza una apuesta estratégica y un jugador
que lo apuesta todo en la mesa de póquer? Desde un punto de vista estrictamente analítico,
los cálculos del jugador son más sencillos.
Así se trate de póquer, ruleta o punto y banca, el jugador se maneja con probabilidades
concretas. Los líderes de negocios no tienen el mismo contexto controlado y estable para sus
apuestas estratégicas. Para el líder, cada juego es único. Los tiempos son diferentes y el con-
texto también, y esto plantea exigencias extraordinarias. Años atrás, el énfasis de la decisión
estratégica estaba en lo analítico, y ello restaba sutilmente peso al papel del líder. Pero las he-
rramientas analíticas sólo pueden llevar al equipo ejecutivo (y a su directorio) hasta la deli-
beración sobre si hacer o no una apuesta estratégica. En verdad, medir la posibilidad de éxito
de una apuesta de este tipo mirando los éxitos pasados puede ser falaz, porque el panorama
económico seguramente ha cambiado.
Al hacer una apuesta estratégica, la convicción del líder debe apoyarse, más que nada, en
una clara comprensión del potencial futuro de la compañía, reafirmada por análisis cuantita-
tivos y una investigación amplia de los factores externos, junto a un meticuloso abordaje cua-
litativo que examine la apuesta a través de diversas lentes y de posibles escenarios. Este tipo de

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criterio emprendedor a gran escala es un hábito mental que debe ir alimentándose y no puede
desarrollarse con urgencia. En la era de las apuestas estratégicas, identificar y fortalecer este
criterio pasará a ser la tarea central en el desarrollo de líderes.
La necesidad de hacer apuestas estratégicas y prepararse para ellas modificará la mane-
ra en que muchos líderes de negocios observan la estrategia. A las preocupaciones existen-
tes (la fortaleza financiera de su compañía, la distribución de las unidades de negocios, la
cartera), se les sumará la presunción de un ambiente de negocios más dinámico, ambiguo
y dificultoso.
La manera adecuada de gestionar este ambiente es pensando en términos de la estra-
tegia externa. La idea es cultivar una visión de la empresa de afuera hacia adentro, en la
cual las apuestas estratégicas no sean automáticamente resistidas y se las evalúe sin apa-
sionamiento.
El nivel de riesgo asociado a una apuesta estratégica resulta incómodo para muchos.
Si quien la emprende se siente demasiado a gusto, es probable que la apuesta resulte in-
suficiente.
Los negocios involucran incomodidad. Usted nunca tendrá el control que desea; sólo
dispondrá de oportunidades. Es por ello que debe estar dispuesto a dar un paso adelante
y poner en riesgo a su compañía, con audacia pero reflexivamente, en aras de su futuro.
Tal vez Andrew Liveris no obtenga un retorno sobre la adquisición a la velocidad pretendida
por Wall Street, y es probable que su apuesta estratégica reciba críticas durante algún tiempo,
pero ha posicionado a Dow para que capture crecimiento a nivel mundial. El mercado apenas
está empezando a ver lo que él vio hace varios años. Y, en unos años más, estará preparado
para hacer su próxima jugada.
Eso es liderazgo. <

© Gestión
strategy+business

Reproducido con autorización de strategy+business, revista trimestral de management de Booz & Co.

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