ENTREVISTA CON MICHAEL PORTER

E N T R E V I S TA C O N
MICHAEL PORTER entrevista
NICHOLAS ARGYRES
Associate Professor in the Strategy & Policy Department at the Boston University
School of Management.

ANITA M. MCGAHAN
Professor of Strategy & Policy at the Boston University School of Management.

Michael Porter es catedrático Bishop William Lawrence de la Escuela de Negocios de

Harvard (ENH). Una cátedra universitaria de este tipo es el mayor reconocimiento
profesional que se puede otorgar a un miembro de facultad en Harvard. El profesor Porter es
una autoridad en estrategia competitiva y competitividad y desarrollo económico de las
naciones, estados y regiones. Es autor de 16 libros y más de 85 artículos y ha sido asesor de
estrategias competitivas de muchas compañías líderes. El profesor Porter también ha sido
consejero de diversos gobiernos del mundo sobre temas de desarrollo económico y
competitividad nacional. Fue elegido miembro de Academy of Management en 1988 y de la
Real Academia Sueca de Ciencias de la Ingeniería en 1991.También ha recibido el Premio
Charles Coolidge Parlin de la Asociación Americana de Marketing en 1991.

El profesor Porter ha sido premiado con doctorados honoríficos en ocho universidades del
mundo. Entre las excelencias nacionales que ha recibido se incluyen la Cruz de San Jordi de
Cataluña (España) y la Orden al Mérito Rubén Darío (el mayor reconocimiento civil
otorgado por el gobierno de Nicaragua). En 2001, la Escuela de Negocios de Harvard y la
Universidad de Harvard crearon conjuntamente el Instituto de Estrategia y Competitividad, dirigido por el profesor Porter para
ampliar sus trabajos. Desde hace mucho tiempo, está interesado en la estética y los negocios de la música y el arte, y estudia los
problemas de estrategia de las organizaciones artísticas y los aspirantes a músicos. El profesor Porter y sus dos hijas, Ilana (14
años) y Sonia (12 años), residen en Brookline, Massachusetts.

¿Qué le motivó a escribir Estrategia competitiva? estábamos hablando de industrias. Había muchos
n 1969 ingresé en un programa MBA de la temas comunes pero ninguna conexión real entre las

E Escuela de Negocios de Harvard (ENH) y

estudié política empresarial –tal como
entonces se llamaba a estos estudios–, con los
mejores profesores que ha tenido la Escuela. Luego, en
1971, inicié el programa de doctorado en economía
dos áreas.Y fue en ese preciso momento y lugar en el
que me di cuenta de que ahí había una oportunidad
para introducir el planteamiento de la organización
industrial en el estudio de la estrategia y viceversa.

empresarial, aquí en Harvard, y realicé un curso de Después de integrarme en la Escuela de Negocios de

organización industrial en Richard Caves, al otro lado Harvard como profesor ayudante en el grupo de
del río. Fue una experiencia surrealista. Tanto en política empresarial, de inmediato empecé a intentar
política empresarial como en organización industrial crear esa síntesis. Resultó ser más difícil de lo que había

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ENTREVISTA CON MICHAEL PORTER
pensado debido a los vacíos en el esquema de la
organización industrial. La organización industrial
estaba utilizando el esquema estructura-conducta-
desempeño, que estaba dominado por las
consideraciones de distribución de número y tamaño
de las empresas, y, siguiendo el trabajo de Joe Bain, por
las barreras de entrada. Pero eso era prácticamente todo.
Tras examinar muchos de los casos estudiados, pronto
quedó claro que la lista de barreras de entrada de Bain
era incompleta. Esto indicaba la necesidad de hacer
mucho más trabajo adicional para aumentar el enfoque
de la organización industrial de modo que respondiera
al conjunto más amplio de consideraciones que surgen
en la práctica. Dos ejemplos de ello son el traslado de
costes y barreras a la salida, nociones que desarrollé a
finales de los años setenta con Richard Caves.
En la Escuela de Negocios, las concepciones ceteris
paribus no funcionan. Los ejecutivos deben
considerarlo todo. Concluí que necesitábamos
esquemas, más que modelos.También necesitábamos
una manera más disciplinada de pensar la estrategia.
Requeríamos un enfoque más riguroso, un modo
sistemático de analizar las industrias y de saber en qué
lugar de sus industrias se posicionan las empresas. El
modelo prevaleciente SWOT de fortaleza/debilidades/
oportunidades/amenazas se sustentaba en la idea de
que cada caso es diferente y que las consideraciones
relevantes son específicas en cada compañía. Mientras
luchaba para enseñar usando el esquema SWOT en la
ENH, me detuve para añadirle más rigor.
Mi investigación inicial se dio en la tradición de la
organización industrial, lo que incluía una serie de
documentos estadísticos y el libro académico resultante
de mi disertación.Traté de extender esta literatura y
comencé a anticipar algunas de las nociones de
estrategia y posicionamiento que desarrollé después.
Sin embargo, llegó un momento en que decidí que
debía detenerme en la trayectoria que estaba
siguiendo y dar un gran salto. Había pocas esperanzas
de que un esquema completo pudiera surgir de la
simple suma de un artículo tras otro, donde el trabajo
estadístico ponía a prueba un efecto tras otro.
Decidí buscar un esquema completo, extraído no sólo
de pruebas estadísticas sino de un mayor número de
estudios de casos que para entonces ya había
ensamblado. Fue entonces cuando nació Estrategia
competitiva. Las cinco fuerzas [rivalidad competitiva,
poder de negociación de los proveedores, poder de
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negociación de los compradores, amenaza de los nuevos
entrantes y amenaza de los sustitutos] emergieron como
una manera integrada de analizar una industria. Para
desarrollar esas cinco fuerzas me basé en la organización
industrial (OI), pero también tenía que ir más allá de
ésta. Además del traslado de costes y barreras a la salida,
había otras muchas áreas. Ahí estaba la investigación del
monopsonio [el monopolio de un comprador; sólo un
cliente para un producto de la compañía], por ejemplo,
un caso no real de estudio de OI sobre el poder de
negociación relativo con los compradores. El concepto
de sustitución era muy conocido en economía, pero
nunca había sido aplicado al análisis de las industrias y
de la rentabilidad industrial.
Para desarrollar esas cinco fuerzas me basé
en la organización industrial (OI), pero
también tenía que ir más allá de ésta.
El desarrollo del esquema de cinco fuerzas fue un
proceso prolongado.Y entonces, en el último minuto,
apenas meses antes de que este proyecto masivo
culminara, me di cuenta de que necesitaba decir algo
más sobre el posicionamiento. Gran parte de aquel
libro es sobre la estructura industrial, tanto estática
como dinámica. En la penúltima hora, intenté
responder a la pregunta de cómo entender el
posicionamiento de una manera que fuera fundamental
y estuviera conectada con la ventaja competitiva.
En esa época, el pensamiento existente en la literatura
sobre gestión estaba enfocado hacia las alternativas
estratégicas y abarcaba nociones tales como integración
vertical, diversificación, defensores y atacantes. Decidí
que en cualquier teoría sobre el posicionamiento era
fundamental presentar una rentabilidad superior. En
respuesta, esto requería ventajas competitivas, y algo
fundamental para cualquier planteamiento sobre las
ventajas competitivas era el alcance o la amplitud del
objetivo estratégico de la compañía. Esto me condujo
a las estrategias genéricas [liderazgo de bajo coste,
diferenciación del producto y especialización del
mercado].
El capítulo sobre estrategias genéricas fue el último
en ser escrito. De nuevo, significó moverme en un
terreno incómodo. Los colegas en la Escuela de
Negocios decían «demasiado abstracto» y «no
podemos generalizar»; mientras los economistas
decían «¿dónde están las pruebas estadísticas?», «¿cuál
es el modelo?». Fue un salto muy incómodo.
5
ENTREVISTA CON MICHAEL PORTER
¿No escribió la mayor parte del libro mientras era
profesor ayudante?
Sí, pero también en el primer o hasta segundo año de
mi profesorado asociado. Fui promovido a profesor
asociado debido a mi investigación sobre el curso de
la OI. Sin embargo, justo después de ser promovido,
nuestro decano me sacó de las clases de política
empresarial y pasé a enseñar en un programa
ejecutivo, donde yo era el único profesor de
estrategia. La parte verdaderamente crucial del libro la
concluí cuando ya no era profesor de política
empresarial y ya no tenía que librar ninguna batalla
sobre qué enseñar. Tuve, no obstante, que escribir
sobre el análisis estructural de las industrias como
parte de mi renovación como profesor asociado.
Nunca olvidaré a un profesor principal que me dijo
que mi trabajo sobre el análisis de las cinco fuerzas
era «un buen experimento que había fallado».
Usted debe de haber tenido momentos muy desalentadores.
Sí, hubo momentos desalentadores. Pero al mismo
tiempo estaba obteniendo respuestas positivas desde el
ámbito económico, así como ofertas de otras escuelas.
Pero aquí, en la Escuela de Negocios, me estaba
sintiendo un poco desalentado porque mi perspectiva
completa se alejaba mucho de la tradición.
En retrospectiva, empecé una batalla pedagógica
respecto a la Escuela que ahora está largamente ganada.
Pienso que fui uno de los primeros que enseñó aquí
un curso con serios apuntes conceptuales y numerosas
lecturas. La única razón por la que fui capaz de salir
con esto en el programa de MBA fue que yo enseñaba
un curso lectivo, AIC (Análisis Industrial y
Competitivo), que estaba saturado de estudiantes.
He aquí algo fascinante, porque uno escucha a
economistas laureados con el Nobel, como Gary Becker,
que cuentan el mismo tipo de historias. Su trabajo
inicial sobre la familia fue duramente criticado o
ignorado al principio. George Akerlof tuvo problemas
para lograr publicar su famoso texto de los limones1.
De alguna manera, estos académicos estaban alejados
del mercado, mientras usted siempre ha tomado en
cuenta las señales de la multitud para tomar su rumbo.
Eso fue lo que me protegió. Los estudiantes estaban
avanzando.Y entonces yo empecé a adquirir mucha
experiencia entre los expertos gracias a la práctica.
Empecé a adquirir mucha experiencia entre
los expertos gracias a la práctica.
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Su enfoque ha sido denominado como una escuela de
diseño de estrategias, y criticado por afirmar que una
compañía puede planificar y dirigir su enfoque hacia
una rentabilidad superior. Estas críticas realzan una
alternativa en la que una empresa elabora estrategias
de modo oportunista según los cambios en el ambiente.
Pueden cuestionar, por ejemplo, «¿cómo puede hacer un
análisis de cinco fuerzas si no sabe quiénes serán sus
rivales?».
Hay industrias emergentes y yo escribí un capítulo
sobre ellas en Estrategia competitiva. En la práctica, el
análisis de las cinco fuerzas es muy útil en 999 de
1.000 casos. Hay un gran cuerpo de evidencias
procedentes de las prácticas empresariales y las
consultorías de estrategias que confirman que uno
puede lograr una comprensión bastante buena y
consistente de una industria usando el análisis de las
cinco fuerzas.
El término «escuela de diseño» es típico de muchos
trabajos de gestión porque crea una dicotomía falsa.
Sabemos que las empresas están en proceso de
aprendizaje continuo. Aun así, algunas tropiezan en las
estrategias. Mi trabajo no pretende ser descriptivo
sino normativo. ¿Qué principios explican
satisfactoriamente las estrategias? Creo con firmeza
que los ejecutivos pueden aplicar estos principios de
forma prospectiva, y que deben hacerlo.
La esencia de la mayoría de las buenas estrategias es la
necesidad de escoger muchas opciones que sean todas
coherentes; opciones sobre la producción, servicios,
diseño y demás. Las compañías no pueden escoger al
azar muchas opciones que luego resulten coherentes.
Estadísticamente es imposible. Esto significa que las
compañías tienen que esforzarse por elegir bien al
menos una parte del todo. A medida que estudiamos
historias de compañías de éxito, descubrimos que
alguien o algún grupo desarrolló perspectivas para ver
cómo articular en conjunto un número de opciones,
y ese era el punto crucial para la estrategia. En todas
las compañías hay algún indicio de estrategias
emergentes. Pero, a menos que en un momento dado
consiga ver el diseño, cómo encajan las piezas y
escoger opciones interdependientes y coherentes, la
compañía no tendrá éxito.
Usted aludió a la diferencia entre esquemas y modelos.
¿Qué hizo que aquellos esquemas fueran útiles en el
mundo exterior?
La tradición de la investigación en la ENH veía la
empresa como una entidad increíblemente compleja.
ENTREVISTA CON MICHAEL PORTER
Miles de cosas tenían importancia. Cada situación era
única, porque estaba constituida por diferentes
individuos, diferentes mercados, diferentes productos.
Por tanto, la manera de estudiar la gestión era
mediante estudios de casos en profundidad e
investigación de campo. Uno necesitaba salir afuera,
hacer una investigación clínica y desarrollar un punto
de vista administrativo. Se esperaba bosquejar algunas
grandes generalizaciones a partir de un conjunto de
casos a través del tiempo.Yo suscribo gran parte de
esta perspectiva, pero creí que debía ir más allá.
Pero la verdadera perspectiva procede de un tipo de
madurez y juicio que se desarrolla con el…
…estudio de muchos casos. Esa es la tradición de la
ENH. La tradición economicista es totalmente
diferente. En economía, uno modela el fenómeno.
Ese modelo está informado por el fenómeno pero no
intenta replicarlo ni capturarlo por completo. Los
mejores modelos económicos abstraen la esencia del
fenómeno y lo representan matemáticamente, y luego
deducen implicaciones interesantes. Michael Spence,
con quien trabajé estrechamente, era extraordinario
para este tipo de trabajo. El otro atributo de la
investigación económica es la prueba estadística de las
hipótesis generadas a partir de los modelos. El
problema de todo este enfoque es que no capta la
riqueza total de la competencia, ni la
multidimensionalidad de ésta, ni el número de
variables que son optimizadas simultáneamente, ni
tampoco las series de respuestas más penetrantes.
De modo que ni opté por la perspectiva de los
estudios de casos ni por la de pruebas estadísticas de
modelos a gran escala. El cuerpo principal de mi
trabajo es lo que yo denomino «esquemas». Un
esquema trata de captar la riqueza total de un
fenómeno con el número más limitado posible de
dimensiones.
El cuerpo principal de mi trabajo es lo que
yo denomino «esquemas». Un esquema
trata de captar la riqueza total de un
fenómeno con el número más limitado
posible de dimensiones.
El arte en la construcción de un modelo está en
decidir qué extraer de él y cómo manejarlo. El arte
en la transcripción de casos está en el sentido del
especialista, en su capacidad para calar y comprender
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la esencia de lo que realmente está ocurriendo. En la
construcción de esquemas, el arte está en
proporcionar el número mínimo de elementos clave
que sin embargo logren captar la variación y la
dimensionalidad de la competencia.Y luego estas
dimensiones tienen que ser intuitivamente
sustentadas. Esto significa que si uno presenta las
cinco fuerzas a quien las pondrá en práctica, deben
responder al contexto de su industria.
Este tipo de trabajo es un poco vacilante. Operar en
esa clase de territorio intermedio es incómodo
porque la gente del ámbito económico te
cuestionará: «¿Cómo llegaste a esas cinco fuerzas?
¿Por qué esas variables en particular tendrían que
considerarse los conductores fundamentales de una
fuerza particular como las barreras de entrada?». En el
ámbito de los estudios de casos, la gente intentará
presentar excepciones con las que cuestionan
cualquier intento de alcanzar una generalización.
Las evidencias de los estudios de casos no están del
todo reconocidas en el ámbito económico.
Sí. A decir verdad, los primeros trabajos sobre
organización industrial estaban fuertemente basados en
estudios de casos. Se escribieron libros voluminosos
sobre industrias individuales.Tras esta perspectiva
basada en lo concreto llegó un esquema: el de
estructura-conducta-desempeño. Luego, desde la
realidad surgió una pregunta pertinente: «¿Cómo
podemos ser más sistemáticos, más rigurosos, más
cuantitativos?». Pasamos entonces a una fase estadística,
en la que yo participé durante mis primeros trabajos.
Pero el resultado fue una perspectiva limitada y
estilizada de las industrias. Se desarrolló un sesgo
contrario a las evidencias de los estudios de casos.
En cierto sentido, toda mi vida académica ha estado
afectada por los estudios de casos de manera
fundamental, porque primero me encontré con los
casos de política empresarial, antes de encontrarme
con la organización industrial. Después de haber
analizado distintos casos fue cuando mi formación
económica y mi búsqueda de enfoques
generalizadores me llevaron a mi modo particular de
plantear la estrategia.
¿Ayudar al ejecutivo a descubrir en qué industrias
debería ubicarse una empresa es el propósito del
análisis de las cinco fuerzas?
Es uno de sus varios propósitos. El análisis de las
cinco fuerzas está hecho desde la perspectiva del
7
ENTREVISTA CON MICHAEL PORTER
advenedizo. Cuando una compañía lo es, debe añadir
a su análisis el coste de la superación de las barreras
de entrada. La habilidad para hacerlo sólo puede
entenderse a partir de una comprensión realista de la
situación única de la compañía y de si ésta logrará
presentar un posicionamiento que la distinga de sus
competidoras en la industria.
Si hoy tuviera la oportunidad de reescribir el Modelo
de las cinco fuerzas, ¿añadiría una sexta fuerza?
La ventaja que tuve fue que no llegué a la conclusión
de que había cinco fuerzas sino después de haber
analizado cientos de industrias. Las especificidades de
la competencia cambian a diario, pero yo no creo que
los elementos fundamentales de ésta cambien
prácticamente nada. No hay una verdadera diferencia
conceptual fundamental entre la competencia que
vemos hoy en día y la que se daba hace 50 años.
Quizá veamos un flujo de información más veloz, y
algunas clases de ventajas pueden erosionarse más
rápidamente. Sin embargo, el carácter básico de la
competencia es prácticamente el mismo.
Ha habido dos nominaciones como sexta fuerza. Una
es el gobierno. Después de un trabajo mucho más
profundo mediante el uso y la enseñanza del esquema,
reafirmo mi conclusión original de que el gobierno
no es una sexta fuerza porque no hay una relación
monotónica entre la fortaleza y la influencia del
gobierno y la rentabilidad de la industria. No puedes
decir que «el gobierno es alto y la rentabilidad de la
industria es baja», o «el gobierno es bajo y la
rentabilidad de la industria es alta». Todo depende de
qué es lo que hace exactamente el gobierno. Además,
hay muchas partes diferentes en un gobierno, cada una
con sus propios impactos distintos. ¿Y cómo puedes
evaluar las consecuencias de lo que un gobierno hace?
Bueno, observas cómo afecta esto a las cinco fuerzas.
La otra nominada como sexta fuerza, más reciente,
incluye a las organizaciones cuyos productos y
servicios son el complemento de los productos y
servicios de la organización primaria. De nuevo, no
hay una relación monotónica entre la extensión de los
complementos y la rentabilidad. A veces, el hecho de
tener muchos complementos se corresponde con una
alta rentabilidad de la industria, y otras veces con una
baja rentabilidad. Esto tiene que ver con la manera en
que los complementos afectan a las cinco fuerzas.
En su trabajo, Adam Brandemburger ha acertado al
dar más peso a las relaciones entre los complementos
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y el tamaño global de una industria. Ciertamente, los
complementos tienen mucho que ver con el tamaño
de la pieza, pero su papel en la división de la pieza
depende de otros factores.
Algunos investigadores han planteado preguntas sobre
si el posicionamiento (las estrategias genéricas) es tan
relevante como la velocidad, el conocimiento y las
capacidades dinámicas en el mundo actual.
Los costes más bajos y la diferenciación están
directamente relacionados con la rentabilidad. Algunas
de las nuevas ideas sobre velocidad, conocimiento y
capacidades dinámicas son interesantes, pero tienen
que estar vinculadas a la rentabilidad. La velocidad no
es buena en sí, por ejemplo. Depende de qué
velocidad te permite hacer algo que genere costes
más bajos o diferenciación.
La velocidad no es buena en sí, por ejemplo.
Depende de qué velocidad te permite hacer
algo que genere costes más bajos o
diferenciación.
La estrategia se puede ver como un conjunto de
relaciones con la rentabilidad. La rentabilidad son los
ingresos menos los costes. Puedes descomponer esto
en una parte de la industria y una parte del
posicionamiento. La rentabilidad industrial depende
de las cinco fuerzas. Estrategia competitiva sacó a relucir
la esencia del posicionamiento. Si la rentabilidad es la
meta principal, el posicionamiento debe comenzar
por los precios y costes. En Estrategia competitiva yo no
me dediqué a estudiar los matices de la eficacia
operacional frente al posicionamiento. A ello llegué
más adelante, en mi artículo «¿Qué es la estrategia?»,
que será el tema de mi próximo libro.
Resulta interesante que hayamos perdido de vista la
rentabilidad como meta y la hayamos sustituido por
el valor del accionariado medido por los precios de
las acciones. Esto no sólo ha destruido muchas
compañías, sino que ha dado credibilidad a un cierto
número de ideas sobre la gestión que no son sólidas.
En una entrevista hace algunos meses, Robert
Waterman contrastó su perspectiva del
posicionamiento con una perspectiva basada en las
capacidades. Usando una analogía con el hockey sobre
hielo, sugería que lo que deberíamos hacer con la
estrategia era ayudar a que las compañías «patinen
hacia donde el disco de goma vaya a estar» en lugar de
ENTREVISTA CON MICHAEL PORTER
«patinar hacia donde el disco de goma está ahora».
¿Podría comentarnos esto?
No creo que haya ninguna dicotomía entre la
perspectiva del posicionamiento y la basada en las
capacidades. La perspectiva del posicionamiento dice
que para tener una ventaja competitiva, la empresa
tiene que hacer algo que sea único. Debe ofrecer
algún tipo diferente de valor a algún grupo diferente
de clientes. Para hacerlo, una empresa debe ser buena
en su forma de competir. Debe desarrollar un
conjunto único de capacidades que otras
organizaciones no tengan.
La cadena de valores ayuda a clarificar esto –un paso
más avanzado en el posicionamiento es un conjunto
de actividades únicas que depende (en parte) de
capacidades únicas. Las capacidades no son valiosas en
sí mismas; sólo lo son en el contexto de un
posicionamiento particular que las hace valiosas. Este
punto también es aplicable a la perspectiva de la
competencia basada en recursos. El valor de un
recurso específico sólo se manifiesta si uno tiene una
estrategia específica que da cuenta de tal valor.
En cuanto a la noción de patinar hacia donde vaya a
estar el disco de goma, yo haría una observación
empírica y otra teórica. La observación empírica es
que las compañías de éxito no tienen que patinar
hacia donde vaya a estar el disco de goma; ellas
definen esto. Incluso las firmas de alta tecnología
como Sun Microsystems, Dell e Intel tienen
estrategias distintivas y una continuidad en el
posicionamiento inicial adoptado. El cambio y la
innovación no están en variar la estrategia sino en
cómo desplegarla. Desde un punto de vista teórico, la
innovación no es buena en sí misma. Sólo es buena si
genera una posición distintiva en el mercado.
Hay una perspectiva rondando ahí fuera que dice que
los mercados se están desarrollando tan rápidamente
que las empresas deberían elaborar y emplear recursos
aun cuando sea imposible saber cómo serán
comercializados. Por ejemplo, hoy en día tenemos
compañías que están desarrollando la óptica, la
genética y las nanotecnologías sin tener las ideas claras
sobre los productos que generarán. ¿Deberían las
empresas desarrollar capacidades latentes que puedan
ser desbaratadas rápidamente?
Como cuestión de observación empírica, hay pocas
evidencias de que tales inversiones se salden con
frecuencia. Tiene sentido que una compañía sea un
tanto agresiva a la hora de buscar a lo largo de su
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cadena de valores tecnologías subyacentes que
pudieran influir significativamente sea en las
actividades individuales, sea en el mismo producto.
Las empresas realmente buenas están buscando ahí
fuera; esto es lo que hacen los altos ejecutivos. Están
haciendo visitas a los clientes, los proveedores y las
universidades en busca de nuevas cosas que resulten
lo suficientemente promisorias como para ser
desarrolladas. Pero si hay una nueva tecnología
interesante y la dirección no puede definir una
relación clara con los negocios, es improbable que se
convierta en un uso productivo de los recursos
corporativos. Piense en Xerox PARC. Aportó una
gran contribución a la sociedad, pero tuvo un
impacto modesto en la ventaja competitiva de Xerox.
Si hay una nueva tecnología interesante y
la dirección no puede definir una relación
clara con los negocios, es improbable que
se convierta en un uso productivo de los
recursos corporativos.
Pero algunos tipos de innovación técnica no se dan al
nivel de las actividades. Sacan a todo el sistema fuera
del agua. Los motores a reacción sobre los motores con
hélice; los barcos de vapor sobre los barcos de vela.
Sí, pero estos tipos de tecnologías transformacionales
son muy raras –del orden de cada tres o cuatro
décadas–. Internet es la Prueba A; no fue
particularmente transformacional. Ha habido una
tendencia a exagerar dramáticamente el impacto
perjudicial de las tecnologías.
Volviendo atrás, ¿habría alguna cosa que usted
cambiaría en Estrategia competitiva si lo escribiera
hoy?
El ejemplo principal que ha surgido alrededor de la
última década son las economías de escala del lado de
la demanda, a veces llamadas externalidades de la red.
Estas deberían quedar separadas en la lista de barreras
de entrada. La formulación original incluía
economías de escala, que se podía pensar que cubrían
las externalidades de la red. Pero estaba pensando
sobre todo en las economías de producción frente a
las economías de servicios. Éstas, pues, son un
verdadero avance para el esquema.Y estoy seguro de
que hay otras cosas que pueden añadirse, pero esta es
la principal. Una vez dicho esto, las externalidades de
la red no son barreras a menos que las compañías las
puedan mantener como propiedad. Sólo hay un
9
ENTREVISTA CON MICHAEL PORTER
número limitado de casos donde las economías de
escala de servicios son altamente significativas.
Gary Hamel ha promovido la idea de que las
compañías deberían perseguir causas más que
productos. Deberían tener declaraciones de sus fines
que sensibilizaran a la gente con una causa. ¿Deben
las compañías destacar las causas más que los negocios
individuales? ¿Tienen que estar todas las metas
corporativas relacionadas con la rentabilidad?
Una causa tiene que estar directamente relacionada
con un propósito empresarial y la ventaja competitiva
tiene que ser útil a la estrategia. La causa debe indicar
algo sobre el valor que el producto de una empresa
ofrece. Sunrise Medicals, el Grupo Vanguard de
fondos, o Body Shop pueden ser ejemplos. Al
articular el valor en términos de causa probable, uno
suele obtener beneficios internos como la motivación
de los empleados y beneficios externos como la
publicidad gratuita. Pero en estos ejemplos, la causa
está directamente ligada a una estrategia distintiva.
Muchas de las declaraciones de fines son totalmente
inútiles. Son declaraciones de principios muy amplios
que pueden crear un ambiente agradable en la
empresa, pero no guían hacia el éxito competitivo.
Algunos investigadores han sugerido que en la nueva
economía las compañías deberían compartir sus
conocimientos, abrirse, ser colaboradoras e implicarse
en numerosas asociaciones y alianzas. ¿Puede
comentarnos esto?
Desconfío un poco de esa perspectiva. En primer
lugar, gran parte de los planteamientos actuales sobre
la gestión no están relacionados con tener posiciones
distintivas; de lo que se trata es de ser grande. El
atractivo de la fusión de HP frente a Compaq es el
tamaño. Compaq tenía éxito cuando tenía una
posición única.Y HP en buena medida lo tuvo
cuando tuvo la suya. La verdadera cuestión aquí tiene
que ver con la manera en que la compañía fusionada
puede ser única.
La atención a las asociaciones y alianzas tiene mucho
que ver con el deseo de ser grande, de cubrir
territorios más grandes y ofrecer una gama más
amplia de productos. Quizá hay también una
dimensión menos noble en ello. Muchas asociaciones
y alianzas son inestables. Conozco pocas evidencias
que indiquen que las asociaciones y alianzas den lugar
a un desempeño superior.Y más bien muchos estudios
de casos me mostraron que las asociaciones están más
directamente relacionadas con un desempeño pobre.
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Las alianzas y asociaciones no son la estrategia. Hay un
conjunto de opciones que deben esbozarse previamente
sobre qué ventajas va a ofrecer una compañía, para qué
tipo de clientes, y con qué configuración única de
actividades. Las asociaciones y alianzas se encuentran un
poco por debajo de la cadena lógica contenida en la
estrategia. En la gestión hay una tendencia a no ver la
cadena lógica y encerrarse en cosas que son estrategia
sólo en apariencia.
Pero a veces las asociaciones son vehículos para
obtener información.
Cierto.Y eso está bien. Pero de nuevo, creo que
ninguna teoría de la estrategia, y ningún enfoque de
la competencia responden a la cuestión fundamental
de la rentabilidad. Todo empieza por aquí. A menos
que una alianza esté relacionada de alguna manera
medianamente clara con la ventaja competitiva y la
rentabilidad, tiene grandes probabilidades de
convertirse en una distracción. En el ámbito de la
gestión hay una propensión a ir saltando a las
corrientes en boga que, una tras otra, decaen y se
agotan. Internet es un gran ejemplo de ello.
En el ámbito de la gestión hay una
propensión a ir saltando a las corrientes en
boga que, una tras otra, decaen y se
agotan. Internet es un gran ejemplo de ello.
Otro de los best-sellers de los negocios en los años
ochenta fue el libro de Peters y Waterman En busca
de la excelencia. ¿Tiene un punto de vista sobre ese
libro?
Fue un libro muy importante por un par de razones.
Inspiraba una sensación de esperanza y emoción sobre
la excelencia. Esto ocurrió en un momento en que la
economía en Estados Unidos se tambaleaba, cuando
nos estábamos enfrentando con la competencia de
Japón, cuando había dudas sobre si Estados Unidos
podría competir. Fue un libro estimulante en ese
momento. Su mayor contribución fue decir:
«Esforcémonos para ser realmente excelentes. Creamos
que podemos ser excelentes». Lo que el libro no tenía
era un esquema. No tenía un conjunto de
herramientas que te pudiera permitir definir de qué
manera podías ser excelente. Los principios en el libro
eran una lista de «cosas buenas que hacer», pero no
llegaban a ser un conjunto de herramientas para
comprender el entorno competitivo o para desarrollar
una estrategia que fuera única.
R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 • Julio 2003 • Septiembre 2003
ENTREVISTA CON MICHAEL PORTER
Nos gustaría preguntarle acerca de la relación entre
gobierno y empresa. La pregunta surge de la siguiente
tensión: el objetivo del gobierno al establecer un
contexto suele ser evitar que las compañías obtengan
rentabilidad a expensas del bienestar del consumidor,
mientras que el principal objetivo de las empresas es
claramente maximizar la rentabilidad. ¿Están
contrapuestos el gobierno y la industria? ¿Es el papel
del gobierno restringir a las empresas?
Creo firmemente que las iniciativas antimonopolio
son vitales tanto para las empresas como para la
sociedad. En un artículo nuevo, argumento que el
principal objetivo del antimonopolio ha sido el
bienestar del consumidor a corto plazo, medido según
los bajos márgenes de precio-coste. Basta mirar las
tendencias emergentes, que enfatizan los efectos del
precio, los efectos de la cantidad, etc.Y un objetivo
secundario de las iniciativas antimonopolio ha sido la
eficiencia. Si había una justificación eficiente, era
posible sobrepasar las evidencias fundadas en el poder
del mercado medido según los márgenes. En alguna
parte del fondo de este orden está la eficiencia
dinámica, o innovación.
Lo que argumento es que tal jerarquía de metas es
anticuada y crea un juego de suma cero entre el
gobierno y las empresas. Argumento que los objetivos
tienen que ser invertidos: la meta más importante
para la sociedad es la innovación, luego la eficiencia
técnica, y muy al fondo la rentabilidad actual.
Si tuviéramos el listado adecuado de metas para la
sociedad, veríamos una armonía mucho mayor entre
el planteamiento estratégico y el planteamiento
antimonopólico. El planteamiento estratégico dice:
«Diferénciate. Hazte único. Sal adelante con tu propio
posicionamiento distintivo en el mercado». El
planteamiento antimonopólico tradicionalmente ha
definido como ideal un mundo donde hubiera una
gran cantidad de competidores imitándose unos a
otros y recortando precios.
Yo argumento que en lugar de bajar los márgenes de
precio-coste, la principal meta del análisis
antimonopólico debe ser el crecimiento de la
productividad. Éste crea una oportunidad de ganancia
tanto para los consumidores como para las empresas.
El antimonopolio no debería buscar que haya
mercados competitivos, en términos clásicos de la
economía. En tales mercados, los productos son
homogéneos y los consumidores no tienen opciones;
hay muy poca innovación. Hay pocos incentivos para
R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 • Julio 2003 • Septiembre 2003
que las empresas innoven. El tipo de rivalidad que
queremos como sociedad es algo que se puede
denominar rivalidad estratégica, en la que hay
segmentación del mercado, posicionamiento y
opciones, y donde la búsqueda de costes diferentes
funciona.
Planteo que en vez de usar el IHH (Índice de
Hirschman-Herfindahl) para examinar la salud de la
competición, uno debería estar usando las cinco
fuerzas, que es una perspectiva mucho más solvente.
No hay ningún vínculo estadístico entre la
competencia de los vendedores y la rentabilidad, ni
mucho menos innovación.
Mientras más aprendo, más creo que el
antimonopolio es realmente del interés de las
compañías porque actúa contra el dominio y las
fusiones con competidores que realmente dañan a las
compañías en el largo plazo.
Lo que usted dice indica una ironía respecto a las
iniciativas antimonopolio. Al no obligar a las
compañías a mostrar cómo una fusión acarreará la
ventaja competitiva, las políticas antimonopolio
pueden terminar llevando a las compañías a buscar
fusiones ineficientes.
Sí, las fusiones ineficientes realmente conducen al
monopolio que perpetúa la ineficiencia.
Ha escrito sobre política medioambiental,
revitalización urbana y política educativa. ¿Hay dos o
tres áreas de política en particular que considera que
hoy deberían recibir más énfasis en el debate público
con respecto a la regulación de las actividades
corporativas?
Creo que hay algunos temas de política
fundamentales relacionados con la rendición de
cuentas y la medición del desempeño. También creo
que toda la cuestión de las compensaciones a los
ejecutivos y las opciones de compra de acciones es
muy importante. Hay un nexo entre asuntos como las
imperfecciones del mercado financiero, los problemas
de las agencias, la competencia entre ejecutivos y las
mismas metas de la estrategia corporativa. Como
saben, yo considero que la meta fundamental de la
estrategia debe ser la rentabilidad, no el precio de las
acciones. Hay demasiados ejecutivos que están
centrados en incrementar el precio de las acciones de
sus compañías de maneras que son destructivas para el
valor económico. Hay temas de la política pública
que son fundamentales respecto al sistema que hemos
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ENTREVISTA CON MICHAEL PORTER
creado, en especial a lo largo de los cinco últimos
años.
Hay demasiados ejecutivos que están
centrados en incrementar el precio de las
acciones de sus compañías de maneras que
son destructivas para el valor económico.
Un segundo tema fundamental de la política pública
para Estados Unidos es la desigualdad, en particular
respecto a ciudadanos y comunidades económicamente
excluidos. Han sido décadas de fallas en las políticas
debido a que hemos tratado de abordar la desigualdad
como un problema social y no ecónomico; como la
falta de oportunidades para participar en el sistema de
mercado.Ver la desigualdad en términos económicos
tiene implicaciones políticas distintas.
También nos encantaría conocer su opinión sobre el
estado de la estrategia como una disciplina. ¿Se siente
motivado por la dirección que ha tomado este campo
en los últimos diez años? ¿Se siente optimista frente a
lo que está ocurriendo con el campo de la estrategia?
¿Qué tipo de investigación considera particularmente
estimulante?
Debo decir que observo este campo como una
cacofonía de voces disonantes. No es que las
investigaciones se hayan conducido de una manera
pobre; he encontrado numerosos enfoques útiles en
diversos planteamientos que han surgido en este
campo durante la última década. Pero el énfasis no ha
estado en integrar...
Por ejemplo, la perspectiva basada en los recursos
sencillamente no puede sostenerse por sí misma. Sin
embargo ahí se encuentran elementos realmente
valiosos. Si uno pudiera engarzar la perspectiva basada
en los recursos con la cadena de valores, con las
opciones estratégicas, y por último con la
rentabilidad, entonces se podría construir un papel
más sólido para el enfoque de recursos/capacidades.
Algunas otras perspectivas sobre la estrategia son
hipótesis que carecen de evidencias. Dos de mis
trabajos con Anita McGahan muestran que los efectos
de la industria son increíblemente persistentes.
Entonces, ¿por qué algunos argumentan que las
industrias están cambiando tan de prisa que no es
relevante analizarlas? El trabajo de Clay Christensen
sobre tecnologías disruptivas es otro ejemplo. Si uno
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lee mucha literatura sobre la gestión, podría pensar
que las tecnologías disruptivas están llegando a
nosotros día tras día.Yo creo que las tecnologías
disruptivas que tienen éxito para desplazar a los
líderes establecidos son sumamente raras, y en caso de
que sean exitosas, es raro que desplacen a los líderes
establecidos. Incluso en el caso de semiconductores y
ordenadores. Dell, Intel y Sun han sido líderes
durante 20 años y más.
El enfoque del conjunto de mi trabajo ha sido
fundamentalmente integrador. Ha buscado enlazar
muchas dimensiones diferentes y colocarlas en un
esquema internamente consistente. Es muy probable
que este esquema pueda entrelazarse con algunos de
los nuevos enfoques, pero si no se hubieran integrado
con mi trabajo, la mayoría de estas «nuevas ideas» no
habría resistido la prueba del tiempo.
¿Cuáles son las nuevas áreas promisorias que podrían
integrarse provechosamente para producir el siguiente
libro rompedor? Usted ha hablado un poco de la
perspectiva basada en los recursos y de la cadena de
valores como una posible área nueva.
Sí, relacionar elementos de la perspectiva basada en
los recursos con la cadena de valores, el
posicionamiento estratégico y la rentabilidad. Déjeme
centrarme en otra área relacionada con la estructura
de la industria, ya que ese es el tema fundamental de
Estrategia competitiva. Por debajo de la estructura de la
industria hay todo un conjunto de influencias
individuales como los costes cambiantes, que
atraviesan las cinco fuerzas. Un área importante para
la investigación está en cómo emergen esas
influencias. ¿Cómo evoluciona la estructura de la
industria?
¿Entonces queda espacio para trabajar sobre la
evolución de la industria sobre la base de las cinco
fuerzas?
Sí, algo que explora las dinámicas de por qué y cómo
cambian las fuerzas. Debería añadir que el esquema
de las cinco fuerzas ha sido criticado por estático.Yo
rechazo esto por completo. El esquema es invariable
en el tiempo; se aplica a cualquier punto en el
tiempo. Ayuda a descubrir si los cambios son
importantes. La mitad de los capítulos de Estrategia
competitiva tratan sobre el cambio.
Pero hay espacio para realizar más trabajos que hagan
comprender el intrincado surgir de los elementos de
la estructura de la industria; cómo son influidos tales
R E V I S T A D E E M P R E S A N0 5 • Julio 2003 • Septiembre 2003
ENTREVISTA CON MICHAEL PORTER
elementos. Tenemos que investigar más para
comprender las idas y vueltas entre el
comportamiento de la compañía y la estructura de la
industria. Otra prioridad importante es estudiar cómo
emergen las nuevas posiciones y cómo se construyen
los sistemas de actividades.
Entonces, usted piensa que hay algo más que la
dependencia de las tendencias y el accidente histórico.
Aquí hay algunas relaciones sistemáticas.
¡Sí! Absolutamente. Creo que uno puede encontrar
algunas perspectivas sistemáticas en este territorio. La
cadena de valores está basada en la idea de que las
compañías desempeñan actividades múltiples. Alguna
vez me detuve a definir los componentes de una
actividad como recursos humanos, activos físicos –que
respaldan a los recursos humanos–, activos financieros
asociados –como el inventario–, información y una
tecnología que dirija la manera en que los insumos se
convertirán en resultados. En este nivel hay una
relación con la perspectiva de la empresa basada en
los recursos. Hay una cantidad de aspectos relativos a
cómo se crean estos diversos elementos o a cómo se
relacionan las actividades, entre otros.
Mi siguiente libro de estrategia aborda algunos de
estos aspectos. Comienza con la distinción básica
entre eficacia operacional y posicionamiento, y avanza
a partir de allí.
Como usted sabe, este campo ha ido incorporando
perspectivas de diferentes ángulos disciplinarios,
particularmente de la sociología y la economía. Por
ejemplo, algunos académicos están investigando las
dinámicas de la población estudiando la supervivencia
de las empresas a través de largos períodos que llegan
incluso a siglos. Otro ejemplo tiene que ver con el
estatus. Algunos académicos están analizando de qué
manera el éxito de una compañía está relacionado con
los vínculos con importantes actores sociales. Así, si
soy una empresa que acaba de empezar, es
verdaderamente importante que esté respaldado por la
más prestigiosa empresa de capital riesgo. Aquí puede
haber efectos indicativos, pero éstos hablan en términos
de estatus.
De nuevo, estos son asuntos empíricos. Los efectos
del estatus pueden darse en algún subconjunto de
empresas e industrias donde el capital riesgo es
fundamental. Como ustedes saben, el capital riesgo es
muy pequeño si se tiene en cuenta el conjunto de la
economía y el número de empresas a las que afecta.Y
tales efectos sólo afectan a una porción de tiempo y a
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ciertos beneficios. La mayoría de las empresas
respaldadas por capital riesgo no son exitosas.
Hollywood puede ser otro ejemplo donde el estatus
importa.
Eso es cierto, como lo es en la industria musical.
Déjenme reaccionar a estas preguntas de modo más
amplio. Estos temas no son esenciales en el campo de
la estrategia porque no tratan específicamente de la
serie de opciones que una compañía toma. Los
académicos suelen quedar fascinados por cuestiones
tangentes interesantes que pueden ser modeladas. En
la estrategia, es importante centrarse en las
generalizaciones y no en los casos especiales, aunque
éstos pueden ser extremadamente importantes.
La mayoría de las empresas respaldadas
por capital riesgo no son exitosas.
El trabajo de Clay Christensen plasma una historia
sobre la evolución de la industria: inicialmente, la
nueva tecnología se queda corta frente a las
necesidades de los compradores más sofisticados,
mientras las compañías establecidas tienen dificultades
para comprenderla y adaptarse a ella. Esta es una
historia perfectamente legítima. Pero uno puede
imaginar una historia opuesta igualmente plausible.
Esto es, una nueva tecnología que sobrepasa las
necesidades de los compradores.
Mi opinión es que tal vez estemos enmarcando
nuestra teoría de la estrategia en un alto nivel de
generalidad. Necesitamos un marco completo que
nos diga por qué algunas industrias son distintas a
otras. Ésta debería ser una prueba que distinga a las
investigaciones realmente importantes sobre la
estrategia competitiva de las que sólo son buenas. Las
investigaciones importantes analizan los principios
duraderos que logran conectar los detalles de un caso
específico con los resultados.
Una de las facetas de su reacción a la pregunta sobre el
estatus es fascinante. Parece que su opinión es que la
competencia casi siempre conduce a resultados que
suprimen las diferencias iniciales como el estatus. En
el caso de estar en la línea de partida, casi todas las
empresas reforzarán sus capacidades de modo que
quedarán mejor situadas que si estuvieran propulsadas
o respaldadas por algún estatus que no inspiraría en
ellas el deseo personal de éxito. Su reacción a esta
pregunta sobre el estatus fue: «Bueno, existe, y está
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ENTREVISTA CON MICHAEL PORTER
allí, pero hay muchos otros aspectos importantes que
conducen al buen desempeño de cualquier competidor».
Sí, exactamente. El estatus es importante pero sólo en
los márgenes. Las cuestiones esencialmente
importantes sobre el desempeño corporativo tienen
que ver con el entorno competitivo y las opciones
estratégicas que una empresa toma sobre los
productos, servicios y demás.
Permítanos probarle un poco en este frente. La idea es
que si conseguimos al capitalista de riesgo adecuado,
todo ha de funcionar. Si conseguimos que el profesor de
Harvard se integre en nuestro consejo de asesores
científicos, entonces todas las cosas irán bien. La
pelota comienza a rodar, y el posicionamiento se
convierte en algo casi secundario.
Bueno, por supuesto que esto no es así
empíricamente, ni en el estudio de casos ni en la
investigación estadística. La dependencia de la vía no
es algo simple. Si llegamos a las raíces de las
estrategias exitosas, uno hace preguntas del tipo: ¿por
qué una compañía determinada llega a una
perspectiva determinada? Bueno, eso generalmente
tiene que ver con algo, con la historia, la industria de
la que una persona salió, los primeros clientes y las
maneras de experimentar un problema. En este
sentido, hay una vía mediante la cual las perspectivas
emergen y las opciones se toman. Dicho esto, no hay
nada que sea regular ni repetido en ello. Creo que
hay mucho que aprender del estudio de las historias
de las estrategias, pero no creo que ellas nos vayan a
decir que hay un fenómeno repetido.
Las grandes perspectivas no surgen de una fórmula.
La perspectiva empresarial tiene mucho más que ver
con desarrollar una comprensión detallada de una
oportunidad. Tiene que ver con el hecho de hallarte
en una mejor posición para percibir la oportunidad
mejor que cualquier otro debido al lugar donde estás
y a quién eres tú.Y luego llega el éxito si eres capaz
de traducir esa perspectiva en algo que funcione en el
mercado. Puede que el estatus desempeñe una parte,
pero ésa sólo es una parte de una historia mucho más
compleja. Irónicamente, vamos a tener que volver a
los estudios de casos.
Irónicamente, vamos a tener que volver a
los estudios de casos.
La estrategia se asemeja un poco al desarrollo
económico, mi otra especialidad principal. Es un
14
ámbito donde todo importa. Las opciones importan,
el líder importa, la cultura importa, los valores
importan, las situaciones fortuitas importan, y así todo
lo demás. De manera inherente, la estrategia es una
cuestión integradora que tiene que permitir las
complejidades. Lo que he tratado de aportar a este
campo en Estrategia competitiva, y en mi trabajo
posterior, fue la noción de que hay algunos
elementos económicos fundamentales en los que
recae todo lo demás. Si consigues dominar las bases
económicas fundamentales, esto realmente te ayudará
a obtener la estrategia correcta. Con un esquema así,
las capacidades, la cultura, las causas y todo lo demás
pueden ser integrados.
Muchas gracias.
Hemos examinado algunas de las verdaderas
cuestiones fundamentales. Gracias a ustedes dos.% %
NOTA FINAL
1
Una referencia al texto de 1970 de George Akerlof,
«El mercado de los limones», que mostraba la
importancia de los compradores y vendedores que
tienen diferentes cantidades de información sobre el
producto que está siendo comprado o vendido
cuando examinan el mercado de coches usados.
FICHAS BIOGRÁFICAS
NICHOLAS ARGYRES es Profesor Asociado del
Departamento de Estrategia y Políticas de la Escuela
de Gestión de la Universidad de Boston. Estudia las
relaciones entre las estrategias y la organización interna
de las empresas, los factores determinantes de las
barreras organizacionales, la gobernabilidad en la
transferencia de las tecnologías universitarias y las
políticas organizacionales. Actualmente forma parte del
equipo editorial del Academy of Management Journal.
nargyres@bu.edu
ANITA M. MCGAHAN es Profesora del Departamento
de Estrategia y Políticas de la Escuela de Gestión de
la Universidad de Boston y además es miembro del
Instituto de Estrategia y Competitividad de Harvard.
Es autora de más de 50 artículos y estudios de casos
sobre las ventajas competitivas, la evolución industrial
y el desempeño financiero de las empresas. Ha
obtenido un MBA y un doctorado en economía
empresarial en Harvard.
amcgahan@bu.edu
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