La fuente

de la juventud
MÁS QUE EN SUS LABORATORIOS, LA VITALIDAD DE LA
CASI BICENTENARIA PROCTER & GAMBLE ESTÁ
ALIMENTADA POR UNA CULTURA ORIENTADA A LA
INNOVACIÓN, QUE SE EXPRESA EN PRODUCTOS DE
VANGUARDIA Y CON LOS ÚLTIMOS ADELANTOS
TECNOLÓGICOS.

C
uenta la historia que, persiguiendo sueños de fortuna, el fabricante de velas in-
glés William Procter y el irlandés James Gamble, diestro en el oficio de producir
jabón, emigraron a los Estados Unidos, donde iniciaron sus respectivos nego-
cios en las primeras décadas del siglo XIX. Los destinos de ambos se cruzaron
al casarse con dos hermanas, Olivia y Elizabeth Norris. Y no pasaría mucho tiem-
po hasta que decidieran convertirse en socios comerciales: en 1837 fundaron Procter & Gam-
ble, con sede en Cincinnati.
El primer gran salto llegaría en el período 1861-1865, durante la guerra civil estadounidense,
cuando la compañía logró contratos para abastecer de velas al ejército de la Unión, lo cual dis-
paró la producción a niveles insospechados. Mientras las plantas trabajaban día y noche para sa-
tisfacer la demanda, el prestigio de P&G crecía entre los soldados, quienes siguieron consu-
miendo los jabones y velas de la empresa al volver a sus hogares. La guerra cambió la configu-
ración política del país, y también la escala de producción y ventas de P&G.
Con independencia de aquel fortuito impulso inicial, el emprendimiento siguió creciendo a lo
largo de casi 150 años, entre otras razones porque ante cada cambio en el paisaje competitivo res-
pondió con nuevos productos. Precisamente cuando la producción de velas había alcanzado su
punto máximo de 319.235 cajas, por ejemplo, la consolidación de la industria de refinación de pe-
tróleo y la creciente difusión de las lámparas a querosén se convirtieron en serias amenazas para la
marcha de la compañía. Entonces, los miembros de la segunda generación de la familia fundado-
ra, ya en el timón y sin amilanarse, orientaron sus esfuerzos hacia el negocio del jabón. En 1879, tras
una etapa de experimentación, nacería Ivory, fabricado a partir de aceites vegetales, como los afa-
mados jabones que se importaban de Castilla, cuando el principal ingrediente de la mayoría de los
jabones de tocador eran grasas animales. Pero, a diferencia de los españoles, que usaban el cos-
toso aceite de oliva, la innovación de P&G consistió en mezclar aceites de coco y de palma, mucho
más baratos. Orientado al mercado masivo, Ivory ofrecía mejor calidad que los productos tradicio-
nales, y un precio más bajo que los importados. La estrategia de promoción y comercialización tam-
bién fue inédita para la época: un nombre distintivo, un envase atractivo —específicamente diseña-
do para captar la atención de los consumidores— y anuncios publicitarios en casi todas las revistas
importantes. En lugar de resaltar el nombre de la compañía, la publicidad destacaba el del jabón.
Así, P&G daba sus primeros pasos en la construcción de marca.
Ya en las primeras décadas del siglo XX, los fabricantes de jabón anunciaban en los radioteatros
para promocionar sus productos (de ahí el término “opera soap”). P&G, además de anunciar, pro-
dujo sus propios programas. El primero fue Ma Perkins, en 1933: durante cada episodio de 15 mi-
nutos se hacían 25 menciones a sus jabones. Con el tiempo agregó otros radioteatros, y más tarde
versiones televisivas (en 1956 ya tenía 12 series en el aire). Hace pocos meses se estrenó Crescent
Heights, un teleteatro para la Web en episodios de tres minutos, dirigido a jóvenes y adolescentes.

Desafíos renovados
El mismo ingenio que la compañía aplicó a efectos de neutralizar la extinción de su negocio
de velas, le sirvió para superar otras crisis. La más reciente explotó a principios de 2000, cuan-
do anunció que no cumpliría el objetivo de ganancias proyectadas para el primer trimestre. Entre
enero y marzo de ese año, el precio de la acción de P&G cayó un 52 por ciento. ¿Qué había o-
currido para justificar semejante reacción del mercado bursátil, amplificada por la prensa con ar-
tículos alarmantes, que ponían en duda el futuro mismo de la compañía? En el libro The Game-
Changer, Alan Lafley —el hombre que en ese contexto asumió como presidente ejecutivo— sos-
tiene que el lanzamiento acelerado de demasiados nuevos productos y negocios, sin haber sido
sometidos a pruebas rigurosas en el mercado, perjudicaron la ejecución. “Disparábamos antes
de apuntar”, ejemplifica.
Su estrategia para modificar el rumbo se basó en darle prioridad al crecimiento orgánico,
menos riesgoso que el conseguido mediante adquisiciones y mucho más apreciado por los ac-
cionistas. Pero había un problema: sólo el 15 por ciento de los nuevos productos, a los que La-
fley apostaba como pilares del crecimiento orgánico, alcanzaba los objetivos financieros. ¿El mo-
delo de innovación de la compañía había quedado obsoleto? Lafley llegó a la siguiente conclu-
sión: P&G tenía que mantenerse fiel a su historia de invenciones y, al mismo tiempo, era funda-
mental que aceptara las ideas que se originaban fuera de la empresa. Después de todo, en la era
de Internet y de las comunicaciones a distancia, cualquier compañía podía conectarse con las
mentes más brillantes del mundo, entablar relaciones de colaboración con laboratorios, otras
multinacionales e, incluso, con competidores que tuvieran tecnologías de vanguardia. “La es-
trategia no era reemplazar las capacidades de nuestros 7.500 investigadores y técnicos, sino po-
tenciarlas”, recuerdan Larry Huston —director de Innovación y Conocimiento— y Nabil Sakkab —
director de I&D—, los encargados de poner en marcha el plan de Lafley, quien había establecido
la meta de que el 50 por ciento de las innovaciones proviniera de la colaboración con investiga-
dores y centros de desarrollo externos.
El nuevo modelo, bautizado con el nombre de “Conectar y Desarrollar” (ver recuadro “La ge-
neración de nuevos productos”), no apuntaba a cualquier idea o tecnología, sino a innovaciones
que, de algún modo, estuvieran relacionadas con la cartera de productos de la compañía. Bajo
ese esquema fue concebida la línea Pringles Prints en 2002, durante una sesión de brainstor-
ming sobre nuevos tipos de aperitivos, cuando un participante sugirió imprimir íconos de la cul-
tura pop en las papas fritas. Como la idea parecía interesante, de inmediato se discutió la mane-
ra de llevarla a la práctica. El problema era doble: encontrar tintas que no fueran tóxicas y pudie-
ran ser ingeridas, y estampar las imágenes a color sobre miles de papas fritas apenas salían de
la freidora, cuando todavía estaban húmedas. El equipo detalló las especificaciones técnicas de
las tintas y máquinas deseadas, y las difundió a través de las redes globales de la empresa. Poco
después, uno de los investigadores encontró la solución en Bologna, Italia, donde un profesor u-
niversitario que fabricaba hornos y herramientas de cocina había inventado un dispositivo para
estampar imágenes en tortas y galletas. P&G estableció contacto con el dueño de la tecnología,
la adaptó a sus necesidades y, en menos de un año, lanzó la nueva línea al mercado. Si hubiera
optado por desarrollar el equipo en sus propios laboratorios, además de un costo sensiblemen-
te mayor, habría tardado al menos dos años.

Derribar prejuicios
Lafley fomentó una cultura más abierta, receptiva a las nuevas ideas, sin importar de dónde
provinieran. A su juicio, el punto crítico consiste en dejar de lado los prejuicios, y aceptar que
las ideas ajenas pueden ayudar a mejorar los productos y servicios de la compañía. Por lo
tanto, tomó algunas medidas para incentivar la apertura. Por ejemplo: reconocer pública-
mente y premiar a quienes buscan y desarrollan innovaciones que no han nacido en P&G, y
a quienes aplican las mejores prácticas de otras unidades de negocios en las suyas. Al mismo
tiempo, como desarrollar ideas originadas fuera de la compañía exige una mayor predispo-
sición a asumir riesgos, fomentó el coraje de los equipos que no habían tenido éxito en sus
proyectos reubicando a sus integrantes en otras iniciativas de alta prioridad, con la condi-
ción de que registraran los motivos del fracaso y compartieran las enseñanzas con sus nue-
vos compañeros.
La estrategia de Lafley incluyó otro elemento esencial para la búsqueda del crecimiento or-
gánico: el diseño. Como es sabido, el diseño aplica a la resolución de problemas una metodolo-
gía distinta de la que se enseña en las escuelas de negocios, basada en el razonamiento induc-
tivo (a partir de hechos observables) y en el deductivo (que analiza lógicamente evidencias pa-
sadas). Los diseñadores, en cambio, se distinguen por la cualidad de “imaginar” lo que es posi-
ble. “Los principios del diseño permitieron que nuestros equipos pensaran de manera diferente
en las ideas de productos y, por ende, tomaran otro tipo de decisiones”, explica Lafley, quien le
dio a Claudia Kotchka, directora del Departamento de Packaging, la responsabilidad de infundir
el diseño en toda la organización. Una de sus primeras medidas fue incorporar a 150 diseñado-
res con experiencia, aun sabiendo que en una cultura como la de P&G, acostumbrada a incor-
porar a recién graduados y a promover gente de sus filas, no sería una combinación fácil. Pero
sus efectos fueron poderosos, en especial porque logró incorporar el diseño al proceso de in-
novación desde el principio.
LA GENERACIÓN
DE NUEVOS PRODUCTOS
—Principios del modelo “Conectar y Desarrollar”—

Definir, de manera precisa, innovaciones, los cepillos e hilos denta-

1 dónde buscar nuevos pro-
ductos y tecnologías. Una
vez al año, el departamento de I&D les
pregunta a los líderes de las unidades
de negocios qué necesidades de los
consumidores, una vez satisfechas, im-
pulsarían el crecimiento de sus marcas.
A partir de las respuestas, confecciona
la lista de las “10 necesidades más im-
portantes”. Por ejemplo: “Jabones para
lavar la ropa con buen rendimiento en
agua fría”. Luego, cada necesidad es
“traducida” como problema científico a
resolver. En el caso del jabón, podría ex-
presarse como “innovaciones relevan-
tes en química y biotecnología que per-
mitan limpiar en agua a baja temperatu-
ra”. El siguiente paso es encontrar cen-
tros de I&D o empresas que estén in-
vestigando el problema. Por ejemplo:
laboratorios que estudian las reaccio-
nes enzimáticas en los microbios que
viven en aguas polares.
Además de identificar necesidades, la
gente de I&D, apoyada por los responsa-
bles de las unidades de negocios, se
ocupa de detectar categorías de pro-
ductos, relacionadas con las existentes
(“adyacencias”), que podrían mejorar el
valor de marca. Así surgieron, entre otras
les que expandieron el valor de marca de
la pasta dentífrica Crest.
Crear redes globales de
conocimiento. Los investiga-
2 dores de P&G se conectan
con individuos y organizacio-
nes que podrían tener soluciones a los
problemas científicos que necesitan re-
solver. Una de las redes de la compañía
agrupa a sus 15 principales proveedo-
res que, en conjunto, tienen 50.000
personas dedicadas a la I&D. P&G creó
la infraestructura de IT que le permite
intercambiar información con ellos.
Otra red es la integrada por técnicos
retirados (de P&G y de otras empresas,
como Boeing). Y ha conformado una ter-
cera, con NineSigma, empresa que se
ocupa de redactar las especificaciones
técnicas de los problemas de las corpo-
raciones que la contratan, para luego en-
viarlas a miles de posibles proveedores
de la solución.
Distribuir y filtrar ideas.
Los líderes de las unidades
3 de negocios y los equipos
de I&D evalúan las ideas
provenientes de las redes globales, a
fin de determinar si se alinean con los
objetivos de P&G y si la compañía
tiene la infraestructura técnica nece-
saria para desarrollarlas. Las que su-
peran este primer filtro pasan a una
segunda instancia: la prueba con gru-
pos de consumidores. En caso de que
la reacción sea favorable, el grupo de
negocios externos de P&G contacta
al fabricante del producto o tecnolo-
gía, negocia los derechos de propie-
dad intelectual y cierra los contratos
que correspondan.
Promover cambios en la
4 cultura. Para incentivar la a-
dopción de ideas externas,
P&G premia la velocidad en el desarro-
llo de productos. Como el tiempo se re-
duce cuando se parte de tecnologías y
prototipos avanzados, los incentivos a
la velocidad de desarrollo contribuyen
a impulsar el modelo de “conectar y
desarrollar”.

Además, Lafley creó un Consejo Asesor de Diseño, integrado por especialistas que no
son empleados de la compañía. En los encuentros, moderados por Kotchka, estudian inno-
vaciones que están en distintas etapas de desarrollo y evalúan las estrategias de marketing.

Buenos antecedentes
Si bien Lafley le dio nuevos bríos a la creatividad, la experimentación y el coraje para lanzarse
a terrenos inexplorados, no eran cualidades ajenas a la cultura de P&G. En ese sentido, un buen
ejemplo es la historia del jabón Tide.
En 1931, uno de los ingenieros de P&G viajó a Europa con la intención de detectar pro-
cesos o productos que pudieran ser interesantes para el negocio de la compañía. En Ale-
mania le llamó la atención una sustancia utilizada en la industria textil como agente humec-
tante para el teñido de telas. De regreso a los Estados Unidos, los laboratorios de I&D em-
pezaron a experimentar con la sustancia, combinándola con ingredientes limpiadores para
obtener un detergente capaz de lavar la ropa con aguas duras (la mayoría de los jabones tra-
dicionales dejaba un residuo de espuma). El resultado esperado llegó a mediados de 1945,
y un año después salió al mercado la nueva fórmula sintética, sin parangón en el mercado. El
lanzamiento de Tide coincidió con la popularización de los lavarropas automáticos, y P&G no
tardó en sellar acuerdos con las tiendas de electrodomésticos para incluir cajas de su fla-
mante producto con la venta de cada lavarropas. En sólo dos años, la compañía consiguió el
30 por ciento de participación en el mercado del jabón de los Estados Unidos. Cuando Col-
gate y Lever desarrollaron sus respectivos detergentes sintéticos, Tide ya estaba firmemen-
te consolidado. Neil McElroy, el más firme defensor del proyecto y responsable de la gestión
de la marca, fue promovido al puesto de CEO en 1948.
FRUTOS DE LA COLABORACIÓN
Cremas antiarrugas. Investigado-
res de Sederma, una pequeña firma
francesa, les mostraron a científicos de
P&G datos estadísticos sobre las ven-
tajas de un ingrediente que utilizaban
en sus productos para la regeneración
celular y la cicatrización de heridas. Los
laboratorios de P&G lo combinaron con
sustancias antiarrugas y obtuvieron el
Regenerador Olay, crema que atenúa
las arrugas del rostro. En cuatro años, el
producto alcanzó ventas anuales de
US$ 250 millones.
Tinturas capilares. Mejorar la re-
tención del color en los cabellos teñidos
fue uno de los problemas científicos a re-
solver. La solución, aún en desarrollo,
llegó a través de la tecnología de la em-
presa inglesa Dow Corning. Se estima
que tres cuartos de las nuevas tinturas
capilares de P&G usarán los ingredien-
tes de Dow Corning.
Mr Clean Magic Eraser. P&G adqui-
rió de la empresa química alemana BASF
la licencia para fabricar una esponja que
saca manchas difíciles (marcas de dedos
en las paredes, por ejemplo); en sólo siete
meses pasó de las pruebas con consumi-
dores a la producción masiva.
Swiffer Duster. En el mercado japo-
nés, P&G compite con Unicharm en las ca-
tegorías higiene femenina y pañales, pero
no en otros rubros. A partir del trabajo con-
junto desarrollaron Duster, una mezcla de
cepillo y paño limpiador que Unicharm co-
mercializa en Japón y P&G, en los demás
países con la marca Swiffer.

El principio organizador
Ocho años después de su asunción, Lafley ha respondido de manera contundente a quie-
nes ponían en duda el futuro de P&G. Las ventas netas, que en 2000 fueron de US$ 39.951
millones, treparon a US$ 76.476 millones en el año 2007. Otro tanto ocurrió con las ganan-
cias operativas: de US$ 5.678 millones pasaron a US$ 15.450 millones. A fines de 2007, al-
rededor de 200 nuevos productos concebidos bajo el esquema “Conectar y Desarrollar” ha-
bían salido al mercado, superando ampliamente el objetivo fijado (ver recuadro “Frutos de la
colaboración”).
Más que una idea revolucionaria, el concepto que inspiró las iniciativas formaba parte de la
tradición corporativa. Como explica el propio Lafley, “cada empresa tiene un principio organi-
zador que la gente aplica para la toma de decisiones, la superación de desafíos y la creación
de oportunidades. En P&G, ese principio es la innovación”. ●