Gestión de los Talentos Humanos:

Lo que ningún Directivo o Gerente debe desconocer

Toda empresa de negocios, como cualquier otro tipo de organización humana, está
formada por un conjunto de personas cuyas acciones se coordinan para obtener unos
determinados resultados en los que todos están interesados, aunque su interés pueda
deberse a motivos muy diferentes.

Lo importante para que exista organización es, pues, que la acción conjunta esté
coordinada y dirigida hacia el logro de una meta o finalidad.

Los distintos estilos y formas de dirigir esa actividad pueden ser variadísimos, pero todos
ellos suponen -seamos o no conscientes de ello- una concepción de base sobre las
personas, sobre sus necesidades y sobre sus motivaciones.

Todos estamos de acuerdo en que las personas trabajan para satisfacer necesidades y,
probablemente, el desacuerdo sólo empiece a aparecer en el momento en que inten-
temos concretar cuáles son esas necesidades.

En este mundo tan esencialmente práctico como es el mundo económico en que se

mueve la empresa, se tiende a dar por supuesto que ya sabemos bastante acerca de las
necesidades humanas con lo que nos dice nuestro sentido común.

Además, la empresa se dedica a la producción de bienes y servicios que satisfacen

necesidades humanas, con lo cual parece claro que, si una persona aporta su esfuerzo a
una empresa, lo hará para conseguir una parte de esos bienes o servicios, o su
equivalente en valor económico.

Sin ser demasiado conscientes, estas son las ideas de fondo -el paradigma de base-
sobre las que luego pensamos en términos prácticos.

Por ello, si preguntamos a una persona sobre la motivación por la que trabaja, es
probable que su respuesta sea: «para ganar dinero».

Pero, si la hacemos recapacitar un poco más sobre su experiencia en el trabajo, es fácil

que reconozca que lo que nos ha dicho es verdad, pero sólo parte de la verdad.

En seguida se dará cuenta de que hay muchas otras razones que la mueven a realizar
ese trabajo concreto, en lugar de otro diferente que podría tener la oportunidad de
desempeñar.

Por este camino, es fácil que le vengan a la mente razones tan variadas como las
siguientes:
Las condiciones de trabajo.
El estilo de dirección de su superior jerárquico.
El tipo y la calidad de los productos o servicios que la empresa ofrece a sus clientes, las
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posibilidades de aprendizaje.
El porcentaje de reto que conlleva su puesto de trabajo, etc.

Tres son los modelos o concepciones de base sobre las personas y las organizaciones que
subyacen a las más variadas prácticas directivas. Veámoslos uno por uno.
La siguiente tabla ordena los conceptos básicos que vamos a ir desgranando a lo
largo de este artículo

DISTINTAS CONCEPCIONES O MODELOS DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIÓN

Concepción Modelo de Modelo de Motivos que Dimensiones de Talentos del directivo
organización persona componen la la organización
motivación
Mecanicista Máquina Sistema Extrínsecos Eficacia Estratega
estable

Psicosocio- Organismo Sistema Extrínsecos Eficacia Estratega ejecutivo

lógica social ultraestable Intrínsecos Atractividad

Antropológica Institución Sistema Extrínsecos Eficacia Estratega Ejecutivo

Y Humanista con valores libremente Intrínsecos Atractividad Líder
adaptable Trascendentes Unidad en
Valores

MODELO MECANICISTA
Dentro del modelo mecanicista de la empresa, el problema de la motivación de las per-
sonas se contempla como un problema de qué hay que darle a una persona, y cuánto,
para que se decida a realizar un trabajo que la empresa le pide.

Este modelo parte de la base de que el dinero es un motivador universal y que, por
tanto, el problema se reduce a la cuantía de incentivos a ofrecer.

De hecho, toda relación entre personas queda reducida a una relación de «roles» o
funciones, y la organización aparece como una máquina más o menos complicada que
produce algo y consume algo.

Los consumos vienen determinados por el sistema de incentivos o compensaciones que

se intenta tener estrechamente ligado al sistema de operaciones, a fin de conseguir la
maximización de la relación producción-consumo.

La única finalidad de la empresa, según este modelo, es la eficacia -la maximización del
beneficio-, y el único mecanismo motivador que reconoce es el sistema de premios y
castigos, vulgarmente conocido como la zanahoria y el garrote.

Vemos, pues, que una concepción mecanicista de la empresa implica una visión muy
parcial de la misma. En realidad, está viendo sólo la punta del iceberg; es decir, la
organización formal (los roles, los procedimientos, los sistemas...) e ignorando todos

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aquellos aspectos no formalizados que son tanto o más decisivos para la buena marcha
de la empresa (necesidades, motivaciones e interacciones entre los miembros de la
organización).

A todo este conjunto de realidades que el modelo mecanicista abstrae como si no

existieran, se les suele denominar sistema espontáneo o de relaciones informales.

A veces, para intentar comprender mejor estos conceptos, se recurre a un símil que rela-
ciona la empresa con el cuerpo humano y, así, se dice que el sistema formal de la
empresa es el esqueleto de la misma (su parte más rígida), mientras que el sistema
espontáneo sería su musculatura (lo que le permite adaptarse a las circunstancias e irse
desarrollando).

Todos somos conscientes, a poco que razonemos, de que la realidad es mucho más
compleja que la visión reduccionista que nos presenta este modelo.

Un ejemplo claro de que sólo cumpliendo las normas del sistema formal las empresas
pueden quedar paralizadas, situaciones en las que los empleados se dedican a cumplir
estrictamente lo que está recogido en los manuales de funciones y reglamentos.

A pesar de ello, muchas decisiones tomadas por directivos en no pocas empresas de hoy
en día, siguen teniendo como fundamento esta visión incompleta de las organizaciones y
de las personas que las componen.

Cuando nos encontramos ante una organización dirigida con esta filosofía de base,
estamos ante una empresa que, en rigor, podríamos calificar de simple negocio finan-
ciero, que irá cambiando su rumbo según dicte el entorno, mediante estrategias «de
adaptación oportunista».

Este tipo de estrategias se caracteriza por el logro de resultados financieros positivos a

corto plazo, a costa del sucesivo deterioro del objeto de la organización, sea éste un
producto o un servicio, con la consiguiente pérdida de competencia distintiva.

MODELO ORGÁNICO O PSICOSOCIOLÓGICO

Frente a la concepción mecanicista aparece, históricamente, una concepción
psicosociológica que tiende a ver la empresa como un organismo social en el que las
personas participan para conseguir no tan sólo los incentivos que le ofrece la empresa,
sino también para satisfacer otro tipo de necesidades a través de la interacción con otras
personas, fuera o en el seno mismo de la propia empresa

Esta concepción aparece en Estados Unidos a partir de los experimentos Hawthorne y, ya

en la década de los cuarenta, las mentes más perceptivas, tanto del mundo académico
como entre los directores de empresas, abandonan aquella concepción ingenua y
simplista a la que nos referíamos más arriba.

Cada vez se hace más evidente que hay que profundizar en los motivos que llevan al
hombre a trabajar y, en consecuencia, en las necesidades que el ser humano busca
satisfacer a través de su trabajo.
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Como clara muestra de esta toma de conciencia, en el trabajo de Chester I.
Barnard, «The Functions of the Executive» -tal vez la obra que más ha influido en las
concepciones modernas sobre las organizaciones humanas-, encontramos aseveraciones
como las siguientes:

Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones... sin enfrentarme con

algunas cuestiones de fondo como éstas:
¿Qué es un individuo?,
¿Qué queremos decir al utilizar la palabra persona?...

La tentación es evitar este tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que
sigan tratando con ellas los filósofos o los científicos, que aún siguen sin ponerse de
acuerdo tras siglos de discusión.

Sin embargo, se da uno cuenta rápidamente de que, aunque tratemos de evitar dar una
respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos eludir enfrentarnos a ellas.
Las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier
juicio sobre la actuación de las personas; y, lo que es más importante, todo el mundo, y
especialmente los líderes, directores y ejecutivos, actúan sobre la base de unos
supuestos que implican que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque
sólo raras veces sean conscientes de ello.

En esta nueva concepción de las organizaciones como organismos se concibe a la

persona humana como un ser motivado no sólo por factores extrínsecos -como puede ser
la retribución-, sino también por factores intrínsecos a la tarea -como son el aprendizaje,
el sentido de responsabilidad, el sentido de logro, etc.

Así pues, un organismo no sólo se preocupa del lado objetivo de las acciones; es decir,
de los resultados del trabajo en el plano económico -de la eficacia- y
de la satisfacción por lo que se recibe, sino también de su lado subjetivo; es decir, de su
mayor o menor atractivo para quien realiza el trabajo, de la satisfacción derivada de lo
que se realiza, puesto que el grado de atractividad del trabajo y de la organización van a
afectar la motivación de sus miembros y, por tanto, su futura supervivencia como tal
organización.

Las finalidades de las organizaciones, según este modelo, son dos: eficacia y
atractividad, lo cual es un avance hacia una visión más completa de la realidad que la
contemplada en el modelo mecanicista.

PELIGROS DE ESTE ENFOQUE

1.- Este enfoque de la empresa implica, en el fondo, una concepción utópica del hombre
y de la sociedad que, en ocasiones, puede ser más corrosiva que un mecanicismo
meramente técnico que se limite a ignorar los planos psicológicos y morales de las
personas, puesto que la manipulación psicológica, aunque sea bien intencionada, puede
ser más destructiva que la búsqueda de la simple eficacia apoyada en un esquema
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técnico riguroso.

2.-Otro de los peligros de esta concepción de la empresa consiste en que los directivos,
que se mueven en un entorno poco paciente para las utopías, interpreten las ideas que
aparecen en el modelo orgánico en clave mecanicista.

Esta interpretación les lleva a concesiones en el plano de la atractividad (conseguir de

buenos modos que la gente haga lo que debe, estando lo más satisfecha posible), pero
siempre que la eficacia no se resienta gran cosa.

Y, naturalmente, cuando el entorno se endurece y el logro de la eficacia se hace más

difícil, lo primero que se tira por la borda, como lastre inútil, son todas las políticas que
se habían establecido para contentar a la gente.

MODELO ANTROPOLÓGICO O HUMANISTA

En este modelo se ve la organización como una institución cuya finalidad es no sólo

conseguir la eficacia y la atractividad, sino también la unidad o identificación de sus
miembros con la empresa y sus objetivos, porque se le da sentido a toda la acción
humana que coordina.

Así como en la visión mecanicista se contemplaban sólo las «cosas que la empresa
hace», y en la orgánica las que hace y «cómo» las hace, en una institución, aparte de
esos dos planos, se contempla también el plano de «para qué» se hacen.

El modelo antropológico contempla la organización como una institución que encarna

unos valores concretos que han de impregnar todo su operar.

Lo que importa es lo que se hace, no lo que se dice que ha de hacerse.

En este sentido, toda organización tiene unos valores, explicitados o no en políticas, que
se van haciendo patentes a lo largo de su vida a través de las decisiones que se van
tomando en las más diversas circunstancias.

Según cuáles sean estos valores, provocarán la identificación de las personas con los
objetivos de la empresa, o su alienación.

Hasta aquí habíamos visto que la motivación de las personas podía ser provocada por la
búsqueda de unas consecuencias extrínsecas a la acción del individuo (incentivos) o por
la búsqueda de unas consecuencias intrínsecas a la acción (satisfacción por un trabajo
bien hecho).

Si reflexionamos acerca de este concepto, veremos que la acción de una persona tiene
otro tipo de consecuencias que no quedan incluidas en ninguna de las anteriores
categorías y que, sin embargo, constituyen una poderosa fuente de motivación.

Es esa fuerza que nos mueve a actuar por las consecuencias que nuestra acción tendrá
para satisfacer las necesidades de otra persona.
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A este tercer tipo de motivación se le viene llamando motivación trascendente.

Así pues, una visión completa de las motivaciones humanas tiene que recoger estos tres
tipos de motivos:

Extrínsecos.
Cualquier tipo de motivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de una
persona distinta a aquella que realiza la acción.

Por ejemplo, la retribución de un trabajo o las alabanzas que se reciben al hacerlo.

Intrínsecos.
Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza, y que
depende tan sólo del hecho de realizarla.

Por ejemplo, el aprendizaje que provoca o el gusto por hacerla.

Trascendentes.

Aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quien ejecuta la
acción.

Por ejemplo, la ayuda que se presta a un compañero de trabajo o el dar un buen servicio
al cliente.
Lo normal es que en cualquier acción estén presentes estos tres tipos de motivos.

Veamos el caso de un vendedor. Por supuesto que al realizar una venta estará buscando
ganar algún dinero. También estará buscando algo que le gusta hacer y que le supone un
reto. Pero, si es un buen vendedor, también pensará en el servicio al cliente, en que está
ayudando al cliente a resolver un problema que éste tiene.

Es bien sabido que lo peor que le puede pasar a un equipo de vendedores es que pierdan
la confianza en el producto que venden y que lleguen a pensar que el cliente haría mejor
en comprar un producto competidor.

Se habla entonces de problemas de moral del equipo, de falta de motivación y cosas

similares.

Pues bien, gran parte de esa frustración no es más que insatisfacción en el plano de los
motivos trascendentes. Saber que lo que hacemos es útil, que es algo que los demás
pueden apreciar y que les puede ser necesario, constituye un factor motivador nada
despreciable.

Naturalmente, el peso de cada uno de estos tres tipos de motivos -extrínsecos,

intrínsecos y trascendentes- será distinto para cada persona y, así, podremos decir que
hay personas con estructuras motivacionales de mayor o menor «calidad».
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Cualquier profesional de la acción y, por tanto, los hombres y mujeres de empresa, se
moverán en su actividad por ganar dinero, por hacer cosas que les resultan atractivas y
para las que se sienten preparados y, también, por prestar un servicio y hacer algo
bueno para los que trabajan con ellos.

Es un curioso cliché de nuestra cultura el que lleva a pensar que un buen médico es
aquel que piensa en sus pacientes -aunque también les cobre honorarios por atenderlos-,
mientras que un buen empresario puede serlo pensando tan sólo en el dinero que va a
ganar con lo que hace.

Naturalmente que hay médicos, maestros y empresarios que parece que piensan sólo en
el dinero que van a ganar y que parecen ignorar todo otro tipo de motivos.

Lo que les ocurre a esas personas es que están todas enfermas del mismo mal: el
materialismo.

Desde el punto de vista científico, lo que sí podemos predecir es que, si no se curan

pronto, todas ellas irán estando cada vez más insatisfechas en el plano de las
necesidades no materiales, lo cual tendrá consecuencias graves para ellos mismos, y
también molestas para los demás.

La calidad motivacional de una persona viene determinada, precisamente, por la

sensibilidad que esa persona tiene para ser movida por cada uno de aquellos tipos de
motivos. Incluso en el lenguaje coloquial decimos que una persona es «muy humana»
cuando tiene siempre en cuenta lo que les ocurra a otras personas y está dispuesta a
ayudarlas, lo cual implica que pesa mucho su motivación trascendente.

Por el contrario, decimos que una persona es muy egoísta o poco humana cuando tan
sólo busca en sus acciones la satisfacción propia, sin tener en cuenta el daño o las
dificultades que pueda causar a los demás.

Una teoría completa de la motivación humana, que reconozca que la motivación para
realizar cualquier acción ha de explicarse en función de los tres componentes que hemos
visto, implica un cambio profundo en nuestro modo de concebir las organizaciones.

Esta es la visión antropológica o humanista que subyace a la concepción de la empresa

como institución y no como una simple máquina o un simple organismo social.

Me he extendido en la exposición de estas concepciones porque son las que se

encuentran en la raíz de los distintos enfoques de la dirección de personas en las
organizaciones.

Además, resultan de gran ayuda para poder reconocer cuáles son los supuestos de base
de los que partimos y con qué modelo nos sentimos más o menos identificados.

Está claro que nadie se dedica a hacer explícitos los modelos de los que parte a la hora
de tomar decisiones, pero es sumamente importante saber si estamos trabajando con
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algún modelo incompleto, por las consecuencias prácticas que se derivarán de su
utilización.

Si una persona trata de dirigir una institución aplicando las reglas que serían válidas para
manejar una máquina, se puede llegar a provocar un auténtico caos. Sería algo similar a
lo que le ocurriría a un niño que aplicase las reglas que utiliza para conducir su coche de
juguete a pedales a la conducción de un auténtico autobús.

Además, la competencia en la dirección de personas incluye la capacidad de mantener un

buen estado de interacciones humanas mientras se toman decisiones para lograr
objetivos empresariales.

Y esta competencia está directamente relacionada con el modelo de empresa o teoría

organizativa que se utilice.

Se necesitan tres variables para representar la relación de la organización con el entorno

externo: misión externa, objeto y estrategia.

Otras tres para representar la relación entre la organización y el entorno interno

(características personales de los individuos que integran la organización):
misión interna, estructura real y estructura formal.

Un tercer grupo de variables representan las propiedades de la organización como tal:

sistemas de dirección (que relacionan la estrategia con los papeles formales),
estilos de dirección (que relacionan el objeto con las personas concretas que allí
trabajan) y valores de dirección (que relacionan la misión externa y la interna).

Podemos afirmar que la empresa es un instrumento de servicio para la satisfacción de las

necesidades humanas elevando los motivos de las personas que forman parte de esa
organización.

DEFINICIÓN DE LOS CONCEPTOS QUE ANTERIORMENTE MENCIONADOS

- Estructura formal (organigrama). Papeles formales, funciones o roles asignados a las
personas para diseñar la organización y repartir tareas.
- Sistema formal (sistemas de Dirección). Incluye los sistemas de selección, retribución,
promoción... y, demás, sistemas necesarios para llevar a cabo una estrategia concreta
(su estructuración y planificación), asegurándose de que se ejecutan las tareas (su
control).
- Estrategia. Acciones organizativas destinadas a mantener las organizaciones vivas y en
situación de cumplir su misión adaptando sus acciones al estado del entorno externo.
Según la función, las estrategias pueden ser financieras, comerciales, de personal, etc.
- Estructura real (miembros de la plantilla). Personas concretas que realizan las funciones
o roles formales. Sus cualidades cognoscitivas y motivacionales tienen que ser las
adecuadas para llevar a cabo las tareas asignadas.
- Objeto de la organización (competencia distintiva). Lo que la organización tiene la
capacidad de hacer bien (productos o servicios). Depende de las habilidades y actitudes
desarrolladas por los miembros de la organización -a veces, a lo largo de un largo
período- mientras realizan su cometido.
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Está muy relacionado con los motivos intrínsecos y trascendentes. Basta con adoptar
alguna estrategia de adaptación oportunista como, por ejemplo, pasar a hacer productos
de inferior calidad -aunque con ello se gane más dinero-, para que cunda una especie de
desmoralización en toda la cadena de producción y ventas.
- Estilo de dirección: Manera en que se llevan a cabo las operaciones, y se toman las
decisiones, a fin de ayudar a los miembros de la plantilla a desarrollar aquellas
habilidades y actitudes necesarias para mejorar la competencia distintiva.
Dos procesos determinan el estilo:
El proceso de comunicación (explicando por qué hay que seguir una línea determinada) y
el proceso de participación en la toma de decisiones en sus distintas etapas (definición
del problema, generación de alternativas, evaluación de las mismas a la luz de los
criterios, decisión y plan de acción).

- Misión externa: Necesidades reales de los clientes externos que la organización busca
satisfacer a través de su producto o servicio.

- Misión interna: Necesidades reales que la organización busca satisfacer en sus

miembros como productores; es decir, en cuanto sus acciones determinan la calidad de
los productos o servicios necesarios para el logro de la misión externa.

Se refiere al desarrollo de la motivación por motivos intrínsecos y trascendentes que la

organización intenta conseguir en sus partícipes, a través de los oportunos aprendizajes.

- Valores de dirección: Se expresan en cómo se trata a las personas en la organización y

en virtud de qué criterios se toman las decisiones. Incluyen lo que la organización
entiende por necesidades reales a la hora de tomar decisiones y cómo se priorizan (cuál
se sacrifica y en qué grado para satisfacer otra u otras).

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