Planificación y Gestión de Los Recursos Humanos PDF

Planificación y gestión
de los recursos
humanos
M A N U A L E S P R Á C T I C O S D E G E S T I Ó N
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Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2010
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dela mediante aluguer ou préstamos públicos.
ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1 Descripción y objectivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2 Justificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1 Planificación estratégica de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2 Planificación estratégica: Ejemplo práctico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3 Estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4 Análisis y descrición de puestos de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5 Motivación del personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3 SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. . . . . . . . . . . . 33

3.1 Reclutamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2 Selección de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.3 Sistema de selección por competencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.1 Contrato de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.2 Extinción del contrato de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.3 Relaciones laborales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.4 Política retributiva (sistema de gestión salarial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5 SISTEMA DE COMPENSACIÓN E INCENTIVOS: HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y GESTIÓN. . . 65

5.1 Valoración de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.2 Evaluación del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.3 Empoderamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79.
ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
ANEXO 1 Fases del proceso de planificación de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
ANEXO 2 Análisis y descripción de los puestos de trabajo: herramientas . . . . . . . . . . . . . 87
ANEXO 3 Proceso de selección de recursos humanos: Entrevista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
ANEXO 4 Administración de los recursos humanos: Contratos de
trabajo y sus características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
ANEXO 5 Administración de los recursos humanos: Rescisión del contrato. . . . . . . . . . . 103
1. Introducción
1. Introducción
1.1 Descripción y objectivo

¿En qué consiste el documento que se presenta a continuación?
¿Qué pretende conseguir la lectura de este manual?
El presente manual contiene indicaciones y aportaciones teóricas y prácticas que hacen refe-
rencia a todos los aspectos vinculados a la planificación y gestión del personal en la empresa1 ,
teniendo en cuenta el aprendizaje de técnicas de selección, motivación, administración y retri-
bución del equipo humano que la integra.
La lectura del presente manual aportará la información que los empresarios y empresarias
necesitan para desarrollar las habilidades y conocimientos que les permitan llevar a cabo una
apropiada gestión de la plantilla, independientemente del tamaño y características de la empre-
sa en cuestión.
En ocasiones, especialmente en las pequeñas empresas y con los autónomos, se producen

situaciones complejas en las que el responsable de la persona trabajadora es a su vez un familiar
o conocido, lo que dificulta la identificación de necesidades entorno a la motivación, valoración
del desempeño de esa persona en sus tareas productivas, adopción de criterios para la carrera
profesional, etc. 7
Por ello, este manual recoge recomendaciones generales que facilitan el proceso de toma
de decisiones objetivas, en aspectos vinculados a la gestión de los recursos humanos, al mismo
tiempo que establece los pasos a seguir en los diferentes procesos vinculados a la planificación
de recursos humanos.
El contenido de este manual está orientado a todo tipo de empresas y autónomos, indepen-
dientemente del sector, estructura organizativa, forma jurídica o tamaño.
Al mismo tiempo, el manual pretende sensibilizar sobre la importancia del equipo humano
en las empresas.
1 Nota aclaratoria: planificación y gestión de recursos humanos son dos procesos diferenciados pero a su vez estrechamente vinculados e
incluso dependientes el uno del otro.
Por un lado, la planificación consiste en analizar e identificar las necesidades y disponibilidad de recursos humanos de manera que la empresa
pueda lograr sus objetivos previstos.
Por otro lado, la gestión consiste en organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los recursos humanos de manera que la empresa pueda lograr
sus objetivos previstos.
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.2 Presentación de los emprendedores
¿Por qué es importante utilizar herramientas como este manual?
El contexto de crisis económica actual obliga a las empresas a ser más competitivas, aprender
a optimizar recursos, mejorar la orientación al cliente y, en definitiva, ser más productivas.
De tal forma que consigan mantenerse en el mercado y no verse forzadas al cierre por el
abandono de los clientes que buscan alternativas más baratas, o que simplemente consideran
que el servicio que se les presta o el producto que se les ofrece ya no es prioritario, la pérdida de
los clientes potenciales que reducen su consumo por miedo a lo que pueda pasar etc.
Por todo ello, ahora más que nunca las empresas tienen que centrar su esfuerzo en el mejor
de sus recursos: LAS PERSONAS QUE LAS INTEGRAN.
El personal puede aportar ventajas competitivas muy superiores (de difícil imitación) y de
mucha flexibilidad para que la empresa pueda superar a la competencia y enfrentarse a los
retos del mercado y del futuro.
Michael Porter “La Competitividad de las Naciones” (1985)..
La existencia de una buena estrategia comercial es un requisito imprescindible en cualquier

empresa, ahora bien, considerar que la orientación al mercado es lo más importante para con-
seguir que una empresa funcione y alcance sus objetivos puede dar lugar a interpretaciones
erróneas.
8 Entre ellas cabe destacar aquella que considera la existencia de dos perspectivas totalmente
diferenciadas e independientes aplicadas a la gestión empresarial: por un lado, la referida al
ámbito externo- esto es ventas, facturación, clientes y mercados- y la referida al ámbito interno-
esto es administración, organización y contratación.
Así pues un enfoque sistémico, que considere ambas perspectivas como elementos que in-
teractúan de forma inseparable proporciona una perspectiva más útil para comprender lo que
debe ser la realidad de una empresa.
La identificación de nuevos productos o servicios, el nivel de facturación, las ventas alcan-

zadas, la captación y fidelización de clientes, así como otros aspectos fundamentales que
garantizan el éxito de las empresas dependen, en todo caso, de las personas trabajadoras-
de su actitud, de sus habilidades y aptitudes, formación, motivación- así también como de
las estructuras organizativas y relacionales que existan en la empresa.
El capital humano es el componente fundamental de cualquiera de los atributos citados y el

recurso principal de la empresa.
Cualquier proceso de mejora tiene su origen en las personas que integran la organización, ya
sea a través de una actitud proactiva o reactiva.

2. Planificación de Recursos
Humanos
2. Planificación de Recursos
Humanos
2.1 Planificación estratégica de RRHH

¿Qué es la planificación estratégica de recursos humanos?
Proceso a través del cual se analizan las necesidades de recursos humanos, conforme cambian
los entornos internos y externos de la empresa.
Permite situar el número adecuado de personas preparadas y cualificadas en el puesto ade-
cuado y en el momento adecuado.
Determinación de los requerimientos de recursos humanos y la manera de lograrlos con el
objetivo de cumplir con los planes estratégicos de la organización.
La planificación estratégica de recursos humanos es necesaria para que las empresas se an-
ticipen y sean capaces de prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la empresa y
hacia fuera.
El propósito de la planificación estratégica de recursos humanos es utilizar los recursos con

tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas y ob-
jetivos de la empresa conforme a su estrategia. 11
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
NECESIDADES DE RRHH Y
HABILIDADES NECESARIAS
CULTURA ORGANIZATIVA
PLANES Y POLÍTICAS DE RRHH

- ReclutamIento
- Selección
- Desenvolvimiento
ENTORNO COMPETENCIA Y
FINANCEIRO
RECURSOS FINANCIEROS
DISPONIBLES
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Por otra parte, permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa
(empleados que se buscan o se han de contratar) según las vacantes o puestos que se prevén en
la empresa a corto, medio y largo plazo.
EVALUAR ENTORNO EXTERNO

POR CAMBIOS QUE PUEDEN
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ANALISIS INTERNA DE LA
AFECTAR AL CONTORNO LABORA
DE LA EMPRESA CAPACIDAD DE LOS RRHH
PERSONAL QUE NECESITA ESTRATEGIAS Y REVISIÓN DEL

LA EMPRESA PLANES DE RRHH PERSONAL DISPONIBLE
¿Hacia dónde va la planificación estratégica (por qué) y cómo se lleva a cabo?

Por otra parte, permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa
(empleados que se buscan o se han de contratar) según las vacantes o puestos que se prevén en
la empresa a corto, medio y largo plazo.
Os obxectivos e estratexias establecidas pola dirección da empresa só teñen sentido cando

se dispón de persoas coas capacidades, habilidades e ambicións apropiadas para levaren a cabo
estas estratexias.
De forma práctica las preguntas a las que intenta responder la planificación estratégica de
12 recursos humanos son las siguientes:
• ¿Cuántas personas trabajadoras harán falta en el futuro?
• ¿Qué aptitudes se necesitarán?
• ¿Cuáles son las capacidades y habilidades de la plantilla?
• ¿Existe rotación y qué la motiva?
• ¿Qué estructura tiene la empresa? ¿Es la apropiada?
• ¿Hay que capacitar a la plantilla o contratar personal capacitado?
El éxito a largo plazo de una empresa depende, definitivamente, de la capacidad de lograr las
personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado.
Los objetivos y estrategias establecidas por la dirección de la empresa sólo tienen sentido
cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para
llevar a cabo estas estrategias.
Una inapropiada planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas
graves a corto plazo: atrasos en la entrega a los clientes, problemas en la fidelización de clien-
tes, daño en la imagen de la empresa, mal ambiente de trabajo, escasa calidad en el servicio o
producto ofertado, menor satisfacción de los clientes, etc.
El diseño e implantación de la planificación estratégica en la empresa es más fácil de desarro-
llar cuando se aplica un modelo.

Modelo para diseñar e implementar el proceso de planificación estratégica
quienes somos y a DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Y

donde vamos VISIÓN DE LA EMPRESA
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
estudio del entorno organizacional para determinar cual es

la situación: problemas y obstáculos y posibilidades de éxito
OBJETIVOS Y ESTRATEGÍA
EMPRESARIAL
prioridades de la empresa, planificación de recursos que se

necesitan, diseño del sistema de análisis y evaluación del
grado de consecución a medio plazo
13
Personal
Puestos de trabajo ANÁLISIS DE LA PLANTILLA (DTO DE RRHH)
Organización de
RRHH

comparativa entre los RRHH actuales y los que
necesitaremos a medio-largo plazo
PROYECCIÓN DE LAS NECESIDADES

FUTURAS DEL PERSONAL
análisis de las metas previstas en fución de los resultados de

necesidades netas de personal
REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

14
REVISIÓN DE DISEÑO E IMPLANTACIÓN

DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH
- Proceso de toma de decisiones relativo

al personal
- Retroalimentación con las fases anteriores
- Medición de resultados (seguimiento)

La aplicación de este modelo no garantiza el éxito del proceso, pero en todo caso resulta un
enfoque claro y práctico para analizar las relaciones que existen entre las diferentes fases.
El punto de partida es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa,

porque la situación y la condición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias
e, incluso, pueden dictar un curso concreto del plan de acción.
Todas las empresas cuentan con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la prepara-
ción, redacción y transmisión no hayan sido diseñadas de manera consciente.
La respuesta a la interrogante de ¿hacia dónde va la empresa? puede estar determinada, en

gran medida, por la trayectoria que se ha seguido aunque no exista una planificación estratégica
como tal, lo cual puede derivar en situaciones indeseadas e imprevistas, de ahí la importancia de
la planificación estratégica en la empresa, como un proceso continuado y dinámico.
Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a una nueva es-
trategia empresarial y por tanto de RRHH
1. un giro en la economía puede representar una gran oportunidad y requerir un cam-
bio de los objetivos y las estrategias a largo plazo.
2. la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales puede requerir un cambio en la
política comercial.
3. un competidor importante pueden anunciar un cambio de estrategia que, a su vez,
exija un cambio de la misión de la empresa.
Por consiguiente, la formulación de nuevas propuestas y la evaluación de las estrategias de la

empresa deben ser continuas y no limitarse al fin de año, semestre o período. 15
Conclusións xerais
La planificación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprove-
chamiento del personal y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades
futuras de la organización.
Para ello son necesarios los 5 pasos que se señalan a continuación:

1. Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta factores genéricos
como: las características del sector o la actividad económica de la empresa, subven-
ciones o ayudas focalizadas hacia el sector, avance tecnológico, cuestiones sociales y
culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los com-
petidores.
2. Identificar la misión y los objetivos de la empresa.
3. Conocer con precisión la estructura y las funciones de la empresa.
4. Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de
recursos humanos.
5. Precisar qué requisitos debe reunir el personal.

Resumiendo, los objetivos básicos de la planificación de recursos humanos son:
• Optimizar el factor humano de la empresa.
• Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades

futuras de la empresa.
• Motivar al factor humano de la empresa.
• Mejorar el clima laboral.
• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
En el anexo 1 de este manual se describen las fases del proceso de planificación de recursos
humanos y brevemente los ítems (elementos) a analizar en cada fase (checklist).
16

2.2 Planificación estratégica: Ejemplo práctico
Supongamos, por ejemplo, una empresa de carpintería metálica2 de pequeño tamaño, el
personal de empresa lo forman: el propietario (autónomo) y cuatro personas más que trabajan
en el taller, la actividad comercial recae principalmente en el propietario.
Últimamente el propietario detecta una importante caída en el número de ventas realizadas

y en la facturación mensual, por lo que considera necesario llevar a cabo un análisis del entorno
que le rodea, de los cambios que se están produciendo como consecuencia de un nuevo con-
texto económico.
Planifica una reunión con el resto de las personas que integran la empresa y solicita que, con-
juntamente, analicen cuáles son los problemas a los que se enfrentan, tendrán que identificar al
mismo tiempo que oportunidades se presentan.
Las conclusiones de esa reunión son las siguientes:
1. Las contrataciones disminuyen debido a la caída producida en el sector de la construc-

ción, en el que esta empresa era importante proveedora.
2. Además, el precio medio de las contrataciones también se ha reducido porque los

trabajos que se realizan son menores.
3. Los pedidos se centran en reparaciones, escasamente en obras nuevas.
4. La situación financiera de la empresa es buena, pero si continúan en esa situación

tendrán que tomar medidas drásticas porque cada vez se reducen más los ingresos,
mientras que se mantiene el nivel de gastos. 17
5. Analizan la posibilidad de reducir gastos y la conclusión es que el la partida de personal

(nóminas y seguridad social) es la más elevada y por tanto la que habría que recortar.
Teniendo en cuenta esta situación el propietario considera que los objetivos de la empresa a
corto-medio plazo deberán ser los siguientes:
• Aumentar la presión comercial en un 30%
• Detectar al menos una oportunidad en cuanto a obras nuevas
• Analizar la previsión de ventas para los próximos tres meses
Una vez establecida la estrategia, analiza las cualidades, aptitudes y actitudes del personal
con el que trabaja y detecta lo siguiente:
• Uno de los trabajadores cuenta con buenas habilidades sociales y relacionales
• Cuenta con dos trabajadores que tienen muy buena disposición para el trabajo, son
productivos y uno de ellos tiene larga experiencia en el sector
• La otra persona no desarrolla sus tareas de forma eficiente, cuenta con la mayor tasa
de absentismo laboral de la empresa, aunque tiene experiencia y conocimientos que el
resto del personal no posee y que son necesarios en la empresa
2 Ver modelos de plan de negocio de Bic Galicia. Nº16 Carpintería metálica.

Ante esta situación el propietario considera necesario establecer puestos nuevos y asignar
responsabilidades y objetivos específicos a cada una de las personas en función del análisis
anterior.
Será el primer comercial de la empresa con-

tratado, trabajará bajo la supervisión del pro-
Trabajador 1: buenas habilidades sociales y pietario que marcará la estrategia y realizará
relacionales. Tiene contrato indefinido el seguimiento. Cuenta con oportunidades de
desarrollar su carrera profesional en ese nuevo
puesto.
Se le ofrece más capacitación y formación a car-

Trabajador 2: muy buena disposición para go del jefe de taller y posibilidad de continuar
el trabajo, productivo sin experiencia en el en la empresa como indefinido, en un plazo de
sector. Tiene contrato por obra o servicio 8 meses, si se alcanzan los objetivos de ventas
previstos
Trabajador 3: muy buena disposición para La empresa cuenta con otro nuevo puesto en
el que esta persona tiene cabida: jefe de taller,
el trabajo, productivo y con experiencia en
realizará tareas que venía desarrollando el pro-
el sector. Tiene contrato indefinido pietario
Se le ofrece la posibilidad de continuar durante

Trabajador 4: resultados negativos en 6 meses, con seguimiento y evaluación de su
cuanto a actitud pero posee aptitudes y desempeño, si cumple los objetivos continuará
conocimiento que el resto del personal no en el puesto y podrá desarrollar su carrera pro-
tiene y que son necesarios en la empresa. fesional. Si por el contrario, no modifica su com-
Tiene contrato por obra o servicio portamiento en 6 meses se iniciará la búsqueda
18
de otra persona para que lo sustituya.
A continuación se resumen las decisiones (plan de acción) que ha tomado entorno a la plani-
ficación de recursos humanos:
La empresa, antes compuesta por una persona (el autónomo)- que asumía la dirección y al
mismo tiempo la actividad comercial, control de producción- y cuatro operarios de taller, cuen-
ta ahora con un responsable de dirección (el autónomo), un comercial, un jefe de taller y dos
operarios, que en realidad supone tres operarios de taller, teniendo en cuenta la reducción en
las contrataciones.
En la programación a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratación de otro ope-

rario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a corto- medio
plazo.
La empresa ha solicitado información sobre los perfiles de los demandantes de trabajo en la

zona en la que se encuentra el taller.

2.3 Estructura organizativa
¿A qué se refiere este concepto?
El concepto de estructura organizativa se refiere a la manera en que se distribuye el tra-

bajo y las responsabilidades entre las diferentes personas que integran la plantilla
con el fin de conseguir la misión y los objetivos empresariales.
La decisión acerca de tipo/modelo de estructura dependerá de las características de la empre-

sa: número de personas propietarias y/o socias, personal directivo, tamaño, áreas de actuación/
actividad, recursos económicos, sector de actividad, cultura empresarial etc.
De ahí la posibilidad de que una empresa adopte más de un modelo de estructura organiza-
tiva en función de las modificaciones que se produzcan a lo largo de su vida: modificación del
entorno, crecimiento de la plantilla, nuevas áreas de negocio, nuevos mercados potenciales, etc.
¿Cómo se decide la forma que tendrá la empresa?
De forma práctica, las preguntas que se plantean en el momento de establecer la estruc-

tura de una empresa son las siguientes:
• ¿Existe preferencia por modelos centralizados o descentralizados?

• ¿Se considera necesario establecer una jerarquía de mando horizontal o vertical?
• ¿Son las funciones básicas tradicionales lo importante en empresas del sector?
• ¿Se puede estandarizar la atención al cliente en todas las áreas de actividad de la em-
19
presa?
• ¿El mercado al que se orienta la empresa es cambiante o se suelen prever los cambios?
• ¿Cómo es el liderazgo que se quiere proyectar?
• ¿Cuáles son los valores que se van a fomentar en la empresa?
• ¿Cuáles son los mecanismos de comunicación que se van a establecer?
• ¿Qué caracterizan a los procesos productivos de la empresa?
¿Cuáles son lo modelos más comunes a la hora de establecer la estructura orga-

nizativa de la empresa?
Organización funcional
Descripción
Son empresas que se centran en las funciones tradicionales básicas y que se estructuran nor-
malmente, a través de departamentos.
Este tipo de estructura es común en sectores industriales (fábricas, talleres…) y en empresas

que cuentan con productos y clientes similares.

Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes departamentos:
1. Dirección
2. Producción
3. Comercial
4. Administración
Generalmente, este tipo de estructuras tienden a estandarizar las tareas, lo que facilita:
• Una mayor eficacia en el proceso productivo
• el control y la supervisión
• la optimización de los recursos humanos
Por otro lado, son estructuras que destacan por sus dilatados procesos de toma de decisiones,
consecuencia de los escalones jerárquicos.
No resultan operativas ante entornos inestables o cambios bruscos en el comportamiento del

mercado o de los clientes.
En este tipo de empresas tienden a producirse tensiones y enfrentamientos entre los diferen-
tes departamentos, consecuencia de la existencia de objetivos funcionales opuestos.
Análisis desde la práctica—un ejemplo

Siguiendo con el ejemplo de empresa de carpintería metálica, la estructura es la que se des-
20 cribe en el siguiente organigrama:
DIRECCIÓN RESPONSABLE RRHH
RESPONSABLE RESPONSABLE
RESPONSABLE COMERCIAL
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN
JEFE DE FINANZAS JEFE DE TALLER DELEGADO DE ZONA
PERSONAL ADMINISTRATIVO OPERARIOS COMERCIALES
La carpintería es proveedora de una importante empresa constructora, que trabaja en la

construcción de una gran nave industrial para una de las marcas más importante de Galicia. En
el departamento de producción gestionan la elaboración de la estructura metálica, cuyo diseño
ha sido contratado por la empresa constructora.
En la carpintería metálica cortan y preparan las piezas que entregarán embaladas. A lo largo
del proceso y a un mes del plazo de entrega firmado por contrato, se estropea la máquina prin-
cipal, que se utiliza para cortar las piezas.

El jefe de taller informa inmediatamente de lo sucedido al Departamento de Producción, y
señala además que es la segunda vez que la máquina falla en un mes debido al deterioro del
motor, proponiendo al Responsable de Producción la compra de una nueva máquina.
Sin embargo, el problema se produce cuando el Responsable de Producción se dirige al Res-

ponsable de Administración, para que le aprueben la partida presupuestaria que necesita para
la compra de la nueva maquinaria.
El Responsable de Administración considera que, por el momento, no puede aprobar la par-

tida teniendo en cuenta el elevado coste de la compra propuesta y propone que se lleva a cabo
el arreglo de la máquina.
Por otro lado, el Responsable de Producción asegura que la máquina es necesaria para asegu-
rar el cumplimiento de los contratos comprometidos y que no pueden permitirse el lujo de otro
fallo más a lo largo de ese mes.
Por otra parte, justifica que los objetivos de producción podrían mejorarse y que la plantilla
sería más eficaz con la máquina nueva.
Finalmente la decisión es trasladada directamente al Director de la carpintería.
Organización divisional
Descripción
Son empresas que se centran en las unidades de negocio o áreas de actividad y que priman la
descentralización y el funcionamiento autónomo e independiente de cada unidad o área.
Este tipo de estructura es común en empresas que cuentan con un catálogo de productos- 21
servicios y cartera de clientes muy diversificada.
Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes departamentos:
1. Producto: cada departamento es responsable de un producto o de una familia de pro-

ductos semejantes.
2. Zona geográfica: cada departamento aglutina todas las actividades ejecutadas en la

zona donde la unidad realiza su negocio.
3. Cliente: cuando hay varios segmentos de clientes, con características y necesidades

diferentes.
Generalmente, son empresas flexibles y preparadas para actuar en entornos cambiantes, así
mismo, se reducen las tensiones que se producen en la organización funcional, en la medida en
que se integran los objetivos en la unidad o área.
Por otro lado, son estructuras que necesitan más recursos económicos y humanos al trabajar
como unidades independientes, y es común que dupliquen esfuerzos teniendo en cuenta que
se solapan las tareas entre las diferentes unidades o áreas.

Organización matricial
Descripción
Son empresas que reúnen características de organización funcional y divisional, se caracteri-
zan porque cada una de las unidades depende de dos líneas de mando diferentes, es decir, se
hallan bajo una autoridad dual.
Generalmente, son empresas extremadamente flexibles con equipos multifuncionales y en las

que resulta fácil generar una visión compartida de la empresa, al mismo tiempo que permite el
desarrollo de destrezas funcionales.
Por el contrario, son empresas que si no tienen la madurez y la coordinación suficientes re-
caen en la confusión, sensación de anarquía y lucha de poderes entre mandos intermedios.
22

2.4. Análisis y descripción de puestos de trabajo
¿En qué consiste el análisis y descripción de puestos de trabajo?
El análisis de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que permite ob-

tener la información acerca de los puestos de trabajo de la empresa: este procedimiento se
desarrolla a través de la descripción de puestos y de las especificaciones del puesto.
Lo ideal para entender este procedimiento metodológico es describir cada uno de los proce-
sos descritos y conceptos vinculados:
Análisis de puestos de trabajo

Consiste en describir de forma sistemática lo que hace el conjunto de personal trabajador de
una empresa (tareas). El análisis de puestos de trabajo debe convertirse en una herramienta de
gestión de recursos humanos en la medida en que se centra en obtener los datos relativos a cada
puesto, atendiendo a su contenido, aspectos y condiciones que le rodean.
Descripción de puestos de trabajo

Es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando re-
flejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo

Son los requisitos y calificaciones que se demandan a los ocupantes de los puestos de trabajo 23
(potenciales candidatos) para desempeñar correctamente la misión y los objetivos asociados al
mismo.
Las especificaciones deben de estar determinadas por las características del puesto y no por
la persona que lo ocupa.
Otros conceptos necesarios para llevar a cabo el procedimiento de análisis y des-

cripción de puestos de trabajo
1. TAREA- Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
2. FUNCIÓN- Conjunto de tareas que suponen una porción significativa del trabajo
total que implica el puesto.
3. PUESTO- Una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de
orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización.

DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS DE TRABAJO PLANIFICACION DE RRHH
CAPACITACIÓN
ACTIVIDADES
RESPONSABILIDADES SELECCIÓN
DEBERES
EVALUACIÓN DEL
ANÁLISIS DE
DESEMPEÑO
PUESTOS DE
TRABAJO RECLUTAMENTO
COMPENSACIÓN
ESPECIFICACIONES DE
PUESTOS DE TRABAJO CARRERA PROFESIONAL
SEGURIDAD SOCIAL
CONOCIMIENTOS
CUALIDADES RELACIONES LABORALES
HABILIDADES
¿Hay que analizar las competencias personales?
El concepto de competencia se refiere a las características subyacentes a la persona,

relacionadas con una correcta actuación en el puesto de trabajo, y que pueden basarse en
la satisfacción personal, la autoestima, los valores, el carácter, las conductas o el conoci-
miento.
24
Este concepto trasciende al tema concreto del análisis y descripción de puestos de trabajo que
prioriza la identificación de tareas concretas, dando lugar a la construcción de perfiles profesio-
nales bastante simples, basados, casi absolutamente, en la acreditación de los conocimientos
técnicos considerados como necesarios.
La evaluación de las competencias estudia a las personas que mantienen un desempeño exi-
toso en el trabajo, y define el puesto de trabajo en función de las características y conductas de
esas personas.
El puesto puede ser, así, definido en clave de competencias necesarias para su adecuado
desempeño.
Se distinguen dos tipos de competencias:
• Esenciales: son las que se necesitan para lograr una actuación adecuada. Normalmen-
te asociadas a conocimientos técnicos o habilidades mecánicas.
• Diferenciadoras: son las que se necesitan para adoptar una actuación exitosa, y por lo
tanto, superior a la adecuada. Más relacionadas con conductas, valores, motivaciones,
etc.

¿En qué deriva el análisis y descripción de puestos de trabajo (por qué) y cómo se
lleva a cabo?
El objetivo que lleva a una empresa a iniciar un proceso de análisis y descripción de pues-
tos de trabajo es conseguir la información relevante que permita a la empresa alcanzar la
misión y las metas, vinculadas a la planificación estratégica, a tiempo que se satisfacen
las necesidades de los recursos humanos que la integran, favoreciendo el clima laboral
y las retribuciones y compensaciones equitativas, evitando así, agravios compa-
rativos entre la plantilla.
A continuación se detalla la utilidad del desarrollo e implementación de este proceso meto-

dológico para la empresa:
En cuanto al responsable de recursos humanos:
1. Facilita el proceso de selección de personal, teniendo en cuenta que es necesario ela-

borar perfiles, lo cual ayuda a la empresa a conocer las características de las personas
idóneas que se necesitan.
2. Legitima los procesos de contratación de personal en la medida en que se utilizan tér-

minos totalmente objetivos para decidirse por una u otra persona candidata, según el
grado de cumplimiento de las especificaciones del puesto.
3. Orienta el proceso de formación y capacitación del personal, lo cual a su vez posibilita

la gestión de carreras y desarrollo profesional.
4. Herramienta fundamental en el desarrollo de valoración de puestos de trabajo. 25
5. El análisis de puestos de trabajo orienta el comportamiento que debe mantener la

empresa para fomentar la motivación y satisfacción del personal.
En cuanto al responsable de la dirección de la empresa:
1. Permite conocer la carga de trabajo vinculado a los diferentes departamentos o uni-

dades de trabajo de la empresa y corregir las desviaciones que se produzcan: recolo-
cación de personal, modificación de asignación de proyectos, contratación de nuevo
personal etc.
2. Facilita la valoración y evaluación objetiva, independiente de juicios de valor, de cada

una de las personas que integran la empresa, lo que promueve la retroalimentación
hacia los responsabilizados acerca de su desempeño.
3. Evita los solapamientos en el desarrollo de tareas, responsabilidades y poderes en la

medida en que se mejora la planificación de las mismas.
4. Regula la aparición de conflictos entre los diferentes puestos.
5. Posibilita la descentralización del control en el momento en que los objetivos y funcio-

nes de cada uno de los puestos de trabajo son conocidos por todo el personal.

En cuanto al personal de la plantilla:
1. Permite que todo el personal conozca los deberes, obligaciones y responsabilidades
vinculados al puesto que desarrolla.
2. Mejora la comunicación e información disponible para que todo el personal sea res-
ponsable a la hora de evitar situaciones discriminatorias entre unas personas y otras.
3. Aporta la información que necesita el personal para la mejora de sus habilidades, ap-
titudes y actitudes.
A modo de conclusión, el análisis y descripción de puestos de trabajo mejora todos los proce-
sos vinculados a las áreas de organización y gestión de recursos humanos:
I. Reclutamiento y selección (ver a apartado 3)
En análisis del puesto de trabajo proporciona información sobre el mismo y sobre los reque-
rimientos (habilidades, aptitudes, conocimientos, actitudes…) necesarios para desempeñar las
actividades vinculadas.
Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la
que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan.
II. Compensaciones (ver apartado 5)
En el ámbito empresarial es necesaria una clara comprensión de lo que cada trabajo represen-
ta para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno.
La compensación está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de cono-

26 cimiento y educación, los riesgos de seguridad, experiencia previa, factores que se identifican
por medio del análisis de puesto.
III. Evaluación de desempeño (ver apartado 5.2)
La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con

respecto al rendimiento deseado.
Es frecuente el uso del análisis de puesto de trabajo para determinar los criterios (y requisitos)
que se deben alcanzar.
IV. Capacitación
Se utilizará la información del análisis del puesto de trabajo para diseñar los programas de
capacitación, formación y desarrollo.
El análisis y las descripciones de los puestos de trabajo muestran el tipo de habilidades y por
tanto de capacitación que se requieren.
V. Asignación de responsabilidades
El análisis de puestos también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienen
que realizar están, en efecto, asignadas de forma apropiada.

Las fases de la puesta en marcha del proceso de análisis y puestos de trabajo son las siguien-
tes:
Las razones que motivan a la empresa a realizar este proceso son fundamentales para determinar
cual es la información prioritaria, las personas clave en el proceso, los recursos necesarios, etc.
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJECTIVOS
La puesta en marcha del proceso implica diseñar un plan de trabajo que recoja: personal implicadas,
temporalización y selección de metodologías.
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Puesta en marcha de cada una de las herramientas seleccinadas para obtener la información entre
las personal inmigrantes
RECOGIDA DE INFORMACIÓN
Una vez recopilados los datos, será necesario ordenarlos, priorizarlos y elaborar una
descripción y especificación del puesto
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y ELABORACIÓN DE

DOCUMENTOS
27
El proyecto debe de ser presentado, y explicado a todas las personas y áreas

de la empresa implicadas en el mismo
PRESENTACIÓN Y DIVULGACIÓN
Las empresas son estructuras dinámicas, sujetas a cambios y, por lo tanto, es necesario
mantener actualizada la información referida a las tareas asociadas a cada puesto
MANTENIMIENTO Y SEGUIMENTO
En el desarrollo del proyecto de análisis y descripción de puestos de trabajo es fundamental

IDENTIFICAR CUÁLES SON LOS PUESTOS QUE INTERESA ANALIZAR (inventario de puestos)
y el grado de concreción de la información que se necesita.
En las empresas pequeñas esta tarea es fácil, ya que seguramente interese analizar todos los
puestos y, probablemente, no existan puestos similares ni tareas que se solapan.

Ahora bien, esta fase es imprescindible en empresas de mayor tamaño, con amplitud de
puestos o en aquellos casos en los que existen similitudes entre los puestos. En estos casos, lo
ideal es analizar sólo algunos de los puestos y extrapolar los datos al resto con los que guardan
similitudes.
Otro hito fundamental en el proyecto es la SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA Y DE LAS

HERRAMIENTAS a utilizar para recabar la información:
Entrevista
Existen dos tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el análisis de
puestos: entrevistas individuales y colectivas, en ambas es aconsejable elaborar un guión con las
preguntas que interesa realizar (modelo disponible en el ANEXO 2).
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo simi-
lar o idéntico.
Por lo general, el responsable inmediato de la persona que desempeña el trabajo asiste a la

entrevista como observadora, si no es así es necesario entrevistar al supervisor por separado
para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que la persona entrevis-
tada entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpre-
tar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
Cuestionarios
Otro medio eficaz de obtener información es a través de cuestionarios en los que se realizan
28
preguntas acerca de: los deberes, responsabilidades asociadas, tareas comunes, herramientas
de trabajo etc.
Tipos de cuestionarios:
• listas de verificación,
• cuestionario abierto,
• cuestionario estructurado y/o semiestructurado.
Observación
La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten principalmente en

el desarrollo de actividades observables (no es demasiado útil en trabajos de oficina, o de activi-
dad mental, pero si lo es, por ejemplo, en talleres, fabricas, servicios de atención al cliente, etc.).
Generalmente esta metodología se utiliza como complemento a alguna de las anteriores.
Bitácora del participante (o diario de actividades)
Consiste en solicitar a los trabajadores que lleven un diario o una lista de tareas y actividades
que desarrollan durante el día.

Suele ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con
entrevistas posteriores con la persona trabajadora o responsable inmediata de la misma.
En la mayor parte de las ocasiones, es aconsejable diseñar un modelo mixto, en el que com-
binan las metodologías citadas anteriormente.
Normalmente se utiliza observación directa y entrevista, y cuestionario y entrevista.
El proceso de análisis e identificación de puestos de trabajo finaliza con la elaboración de

Fichas de puestos (modelos disponibles en el ANEXO 2).
Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a desarrollar un

proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo
1. una persona emprendedora que trabajaba como autónoma, decide contratar personal
debido a que aumentan las ventas y ya no puede desarrollar sola el trabajo.
2. una empresa que ya contaba con plantilla y algunos puestos- aunque estos no estaban
regulados ni estudiados con anterioridad- decide que, en lugar de subcontratar a una
gestoría para temas administrativos y de personal, es más apropiado contratar perso-
nal interno que desarrolle esas actividades.
3. una empresa decide ampliar sus áreas de negocio, zona geográfica de actuación e
incluso diversificación de clientes y productos/servicios.
4. una empresa que considera necesario contar con nuevas herramientas de trabajo,
nuevas tecnologías (por ejemplo, creación de un departamento de informática) o in-
cluso nuevos procedimientos vinculados a la excelencia y calidad de la empresa (por 29
ejemplo, implantación de un sistema de gestión de calidad integrado).
5. una empresa que decide actualizar el sistema de compensación, retribución y salarios

del personal, o incluso modificar el ritmo de las carreras profesionales.
Conclusiones generales
El análisis y descripción del puesto de trabajo es la fase anterior a la selección de personal,

antes de elegir a una persona la empresa debe conocer exactamente lo que está buscando.
El objetivo último del proceso de selección de personal, y en general la totalidad de la gestión

de recursos humanos, es encontrar personas que se ajusten a los requerimientos y necesidades
del puesto, para que las actividades asociadas al mismo se ejecuten de la forma más adecuada
posible.
Para que ese proceso de asociación entre necesidades y capacidades se produzca, es nece-
sario, en primer lugar, conocer con exactitud los requisitos asociados a cada puesto de trabajo.

El análisis y descripción de puestos de trabajo ayuda a prevenir y evitar:
• Sobrecargas de trabajo
• Solapamiento de tareas
• Infrautilización de recursos
• Ineficiencia en el desarrollo de las actividades
• Conflictos laborales
Una apropiada descripción de los puestos de trabajo permitirá informar a los ocupan-
tes del mismo y a la dirección, sobre aquello que se supone se debe hacer en el puesto
señalado.
Esto nos lleva a la necesidad de describir los puestos no sólo teniendo en cuenta las ta-
reas previsibles asociadas, sino las capacidades necesarias para afrontar las contingencias
y las particularidades del público objetivo, así como los recursos disponibles.
30

2.5 Motivación del personal
¿En qué consiste el concepto de motivación de personal?
Se refiere al impulso que inicia, orienta y sostiene la forma de actuar y el compor-

tamiento del personal, en relación a las metas y los objetivos de la empresa.
“Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables

pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos
alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible”3.
Las personas son sensibles a los incentivos y estos juegan un papel fundamental en el ade-
cuado desempeño de las funciones asignadas a un puesto de trabajo.
¿Cuáles son las principales teorías (o modelos) de motivación?

A la hora de analizar las teorías de motivación de personal es necesario, previamente, señalar
la existencia de dos corrientes principales y de la evolución provocada entre ambos modelos.
Por un lado, la teoría clásica de organizaciones (teoría científica), centrada en el análisis y

estudio de la productividad y el rendimiento derivado de las condiciones objetivas de la persona
trabajadora independientemente de elementos como la percepción o la motivación (incentivo
monetario como elemento único de motivación).
La evolución de esta teoría derivó en un modelo denominado de movimiento de las relacio-

nes humanas, que consideraba que los contactos sociales que el personal tenía en el trabajo
eran importantes y que lo repetitivo y el aburrimiento de las tareas eran factores desmotivantes. 31
Finalmente, se desarrolla el modelo de los recursos humanos que considera que los trabaja-
dores eran motivados por numerosos factores, no sólo el dinero o el deseo de consideración o
reconocimiento, sino el logro y el trabajo significativo.
Los trabajadores obtienen motivación del desempeño (en vez de realizar un buen desempeño
porque se sienten satisfechos) de ahí, que se les puedan dar responsabilidades en la toma de
decisiones y en la ejecución de sus tareas.
¿En qué deriva el análisis y descripción de puestos de trabajo (por qué) y cómo se
lleva a cabo? (ejemplos concretos)
En cuanto a medidas concretas que se pueden llevar a cabo en la empresa para actuar sobre
la motivación de las personas trabajadoras:
Mejorar las condiciones laborales

Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, relacionados
con el entorno laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden supe-
rior y que eviten la insatisfacción laboral.
3 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., Administración de Personal y Recursos Humanos, Ed. McGraw-Hill, México, 1995.

Enriquecer el trabajo
Esta medida es oportuna, principalmente, en los trabajos de carácter mecánico y en aquellos
casos en los que el puesto no requiere relación con personal que realiza tareas diferentes.
Consiste en evitar los efectos negativos de las tareas rutinarias, permitiendo a la persona tra-
bajadora interactuar, directa o indirectamente, en otros procesos productivos.
Fomentar la delegación y la participación

Consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de
su propio trabajo, atendiendo a que nadie mejor que los propios trabajadores, para conocer las
exigencias del puesto y por lo tanto participar del proceso de toma de decisiones y proponer
mejoras.
Reconocer el trabajo realizado

El hecho de que las personas trabajadoras cumplan con los objetivos previstos de forma
óptima e incluso superando las expectativas previstas, requiere y exige que se aprecie la con-
formidad con el resultado y la actitud, recalcando la importancia de la misma para conseguir los
objetivos de la empresa.
Adecuación de puesto de trabajo

Consiste en incorporar a un puesto de trabajo concreto a la persona que reúne los cono-
cimientos, habilidades y actitudes más oportunas para desarrollar con garantías las funciones
asignadas al puesto y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo.
32 Salario (ver apartado 4.4)

El salario tiene una doble vertiente como incentivo: una directa, por la que la persona traba-
jadora ve recompensado materialmente su trabajo, y otra indirecta, por el efecto simbólico de la
retribución sobre la concepción de la propia valía.
La motivación es el factor que diferencia la actitud de una persona trabajadora con respecto
a otra, en la medida en que causa y canaliza su nivel de respuesta, tolerancia, entusiasmo e
implicación en el correcto desarrollo de su puesto y responsabilidades.
La percepción es una variable que interviene directamente sobre la motivación de las perso-
nas cuando trabajan, por ello es necesario que las medidas que se adopten atiendan a las nece-
sidades del personal y a la interpretación que sobre las mismas puedan tener.

3. Sistemas de
reclutamiento y selección
de recursos humanos
3 . Sistemas de reclutamiento y
selección de recursos humanos
A la hora de analizar y explicar en qué consiste el proceso de reclutamiento y selección de

recursos humanos en una empresa, es necesario hacer referencia, previamente, a los dos prin-
cipios fundamentales del sistema:
Colocación
Es muy común seleccionar a las personas candidatas, teniendo en cuenta un puesto en parti-
cular, pero parte de la tarea de la persona que selecciona es tratar de incrementar los recursos,
por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos
en su propio beneficio y en el de la empresa.
Orientación
Si la persona responsable de la selección identifica las debilidades que causan el descarte de
la persona aspirante, lo ideal es que comunique las debilidades, para facilitar a las personas as-
pirantes la mejora de las mismas, o incluso, la necesidad de redireccionar su carrera profesional.
3 .1 Reclutamiento
¿Qué es el reclutamiento de recursos humanos y en qué consiste? 35
Es un proceso que contempla la identificación y el llamamiento de las personas can-

didatas apropiadas para un cargo vacante.
Para llevar a cabo este proceso es necesario definir un sistema orientado a atraer personas
candidatas, potencialmente cualificadas y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.
El elemento principal en el sistema de reclutamiento es el desarrollo de un mecanismo apro-

piado de información, mediante el cual la empresa pueda difundir y ofrecer al mercado de re-
cursos humanos las oportunidades de empleo actuales o que proyectan para el futuro.
ANÁLISIS DE PLANIFICACIÓN
PUESTOS DE RRHH
MÉTODO DE
RECLUTAMIENTO
ASPIRANTES CUALIFICADOS

¿Cómo se desarrolla el proceso de reclutamiento de personal?
NECESIDAD DE ESPECIFICACIONES DEL BUSCA DE

PERSONAL/ PUESTO/CARACTERÍSTICAS PERSONAS
VACANTE ASPIRANTE CANDIDATAS
ALTERNATIVAS DE
SELECCIÓN
PERSONAS INTERNOS
PROCESO DE CANDIDATAS
SELECCIÓN RECRUTADAS EXTERNOS
Necesidad de personal (punto de partida)

El proceso de reclutamiento de personal en una empresa comienza en el momento en el que
surge una necesidad concreta, que puede estar motivada por diferentes causas (vacante, am-
pliación de un departamento, diseño de un nuevo puesto, etc.).
En ocasiones, el proceso de reclutamiento puede preverse (por ejemplo, una jubilación) pero
en otros muchos casos la necesidad puede surgir de forma incontrolada y con bastante urgencia
(por ejemplo, una baja laboral de larga duración).
Por ello, el proceso de reclutamiento en una empresa debe ser constante y estar planificado.
36 Especificaciones del puesto y por tanto de la persona candidata

Consiste en analizar y determinar el perfil que debe tener la persona a seleccionar, de ahí la
importancia del proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo, y más concretamente
de la definición de las especificaciones del puesto (ver apartado 2.3.).
Elaboración da la convocatoria
Se trata de describir las características básicas de las funciones a desempeñar, responsabilida-
des y requisitos que han de tener las personas aspirantes.
Selección del método de reclutamiento (alternativas de selección)

Una vez analizado y establecido el perfil que se demanda y necesita en la empresa hay que
determinar si el reclutamiento se desarrolla internamente o externamente.
Reclutamiento Interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante a través de personal que ya se en-
cuentra dentro de la empresa, la reubicación del personal puede ser:
• Ascensos (movimiento vertical),
• Transferencia (movimiento horizontal),
• Transferencia con promoción (movimiento diagonal).

Los primeros pasos para iniciar la búsqueda de candidatos a través del reclutamiento interno
son:
• Colocación del aviso de las vacantes de empleo en tableros y boletines de la empresa.
• Análisis de las personas que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para
ejercer la posición vacante.
• Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño.
• Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de las personas
trabajadoras (registros de la formación).
Ventajas:
• Es una gran fuente de motivación. El/la empleado/a siente que la empresa lo/la está
tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.
• Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador/a y su ren-
dimiento.
• Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación
de anuncios en prensa y otros medios, además de eliminar los costos vinculados a la
recepción, admisión e integración de los/as nuevos/as empleados/as.
• Es más rápido. La persona captada internamente está ya familiarizada con la empresa
acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.
• Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les
dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.
Desventajas: 37
• Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al reclutar internamente no existe
la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
• Pérdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los/as ascendidos/as a posi-
ciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
• Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente
a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente en la mayoría de los
casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior.
• La depresión y rotación. La depresión puede aparecer entre el personal de la empresa
que fue considerado para una posición vacante si, finalmente, se elige a un candidato
externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia otra
empresa al concluir que no tiene oportunidad de crecer allí.
Reclutamiento Externo
En el reclutamiento externo se trata de cubrir la vacante a través de personal que no ha traba-
jado en ningún momento en la empresa y que resulta, en muchos casos, personas desconocidas.
El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

• Archivo conformado por candidatos/as que se presentan de manera espontánea o
proveniente de otros reclutamientos.

• Candidatos/as referidos/as por trabajadores/as de la misma empresa.
• Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
• Contactos/as con asociaciones gremiales.
• Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
• Intercambio con otras empresas.
• Anuncios en diarios, revistas, etc.
• Agencias de reclutamiento externo.
Ventajas:
• Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. El personal que ha sido con-
tratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas
organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras
del exterior.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidato/ass. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales de entrena-
miento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
Desventajas:
• Generalmente, absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utili-
zación de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes
38 que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo más
previsión deberá tener la empresa para que la unidad o área de reclutamiento no sea
presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, ho-
norarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la
empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
• Por lo general, afecta a la política salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.
¿Cuáles son los medios más utilizados para cada uno de los métodos de selección
de recursos humanos?
En el caso del Método de reclutamiento interno:
1. Transferencia de personal entre departamentos
2. Ascensos y reestructuración de la plantilla
3. Programas de desarrollo de personal
4. Planes de profesionalización de personal

Herramientas para el proceso de reclutamiento interno:
• Intranet de la empresa
• Correo electrónico
• Reuniones con el personal
En el caso del Método de reclutamiento externo:

1. Sindicatos
2. Escuelas
3. Oficinas de colocación
4. Familiares y recomendados de los/as trabajadores/as actuales.
5. Solicitantes voluntarios/as.- Son solicitudes espontáneas ya sea por carta o en perso-
na. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona debe ser
tratada con cortesía y consideración.
Herramientas para el proceso de reclutamiento externo:

• Anuncios en prensa
• Anuncios en revistas especializadas
• Candidaturas espontáneas
• Recomendaciones
• Agencias de Empleo
• Internet
39
El Sistema de reclutamiento consiste en desarrollar y planificar las actividades relacionadas
con la investigación y con la intervención de las fuentes de información, capaces de proveer a la
empresa del número suficiente de personas candidatas que necesita para la consecución de sus
objetivos y metas, definidas en la política estratégica empresarial.
Para ser eficaz, el reclutamiento tiene que ser un proceso capaz de atraer una cantidad de
personas candidatas suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección pos-
terior y para ocupar las vacantes existentes en la empresa.
Es un proceso selectivo, cuanto mejor sea el reclutamiento, más y mejores personas candida-
tas se presentarán para el proceso selectivo.
Permite encontrar más y mejores aspirantes que pueden ser fundamentales para el futuro de
la empresa y para conseguir las metas y objetivos estratégicos de la misma. La capacidad de
la empresa para atraer buenas personas candidatas depende de la reputación de la empresa, el
tipo de trabajo que ofrece, las condiciones laborales, etc.

3 .2 Selección de personal
¿Qué es la selección de Recursos Humanos y en qué consiste?
El proceso de selección consiste en decidir qué persona candidata es la óptima para

ocupar el puesto vacante.
ANÁLISIS DE LOS CV DE LAS

PROCESO DE PERSONAS CANDIDATAS SELECCIÓN DE
RECLUTAMENTO CANDIDATURAS
PRESELECCIÓN
ENTREVISTA
DECISIÓN DE
PROCESO DE TÉCNICAS DE
CONTRATACIÓN SELECCIÓN QUE
SE VAN EMPLEAR
PRUEBA DE
SELECCIÓN
40
VERIFICACIÓN DE
REFERENCIAS Y
ANTECEDENTES
Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un número adecuado de candi-

daturas, comienza la preselección: el primer análisis de toda la documentación enviada por las
personas aspirantes.
El objetivo de esta fase es llegar a una primera distinción entre personas candidatas, posible-
mente adecuadas e inadecuadas en base al currículum y a la carta de presentación.
Se trata de comprobar que los candidatos reúnen las condiciones demandadas en la convo-
catoria y que por tanto se adaptan al puesto vacante.
Este sistema es rápido y necesario cuando existe una amplia respuesta a la convocatoria, te-
niendo en cuenta la dificultad de entrevistar a todas las personas candidatas.
La preselección es un hito en el proceso de selección y por ello debe realizarse de forma me-
ticulosa, estableciendo criterios mínimos a cumplir. De la severidad y el número de criterios de
preselección dependerá que queden más o menos aspirantes para la siguiente fase.

Un posible riesgo de la preselección, es rechazar candidatos/as potencialmente adecuados/
as.
Una vez terminada la fase de preselección, se inicia el proceso de selección de recursos hu-
manos propiamente dicho, que consiste en desarrollar un sistema de comparación y de toma
de decisión, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio
determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información.
¿Cómo se desarrolla el proceso de selección de personal?

Las personas aspirantes al puesto que cumplan los requisitos establecidos deben ser convo-
cadas para realizar las pruebas de selección oportunas, que permitan contrastar las habilidades,
aptitudes y conocimientos que se identifican a través del currículum vitae.
La herramienta principal en el proceso de selección es la entrevista (ver anexo 4).
Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante
para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: la persona que entrevista obtiene in-
formación sobre la persona solicitante y ésta, a su vez, la obtiene sobre la empresa.
Entrevistas no estructuradas
Permite formular preguntas no previstas durante la conversación, se inquiere sobre diferentes
temas a medida que se presentan en forma de una práctica común.
En este tipo de entrevistas pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conoci-
miento o experiencia del solicitante.
41
Entrevistas estructuradas
Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie
la entrevista.
Este enfoque mejora los resultados en cuanto a la información de conocimientos técnicos.
Es posible, incluso, que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo
de proceso.
Entrevistas mixtas
En la práctica, la mayoría de las entrevistas despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuradas y con preguntas no estructuradas.
La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre
personas y candidaturas.
La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las

características específicas del solicitante.
Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que resuelva el/la solicitante.

Frecuentemente, se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al
candidato/a para que explique como las enfrentaría.
Las fases de diseño y realización de la entrevista son:

• Planificación de la entrevista. Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructu-
radas, la planificación de las preguntas y la búsqueda del lugar apropiado y aislado del
resto del personal para la realización de la entrevista.
• Establecimiento de la familiaridad. Consiste en representar a la empresa y dejar una
imagen agradable y amistosa a las personas entrevistadas, independientemente de
que estas sean contratadas o no.
• Organización y control de la entrevista. Si en alguna respuesta se cree que la persona
entrevistada exagera o miente, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada
vez pedir más detalles al respecto.
• Cierre de entrevista.
• Revisión de la entrevista. Inmediatamente después de que concluya la evaluación,
deben registrarse las respuestas específicas y las impresiones generales sobre el candi-
dato en un formulario.
Una vez finalizadas las entrevistas y seleccionadas las personas que las han superado, es ne-
cesario recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad
de la información suministrada.
El proceso de selección termina con la decisión de la contratación, se debe comunicar al

42 candidato/a electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los/as otros/
as solicitantes que no fueron seleccionados.
El proceso de selección de recursos humanos contempla el llamamiento y la elección de los
candidatos/as aptos para un cargo vacante.
Para seleccionar a la persona apropiada es necesario definir los requisitos que debe cumplir, y
así mismo, convocar a las personas que superan los requisitos para mantener una entrevista, que
es una técnica que permite conocer más profundamente las habilidades y aptitudes.

3.3 Sistema de selección por competencias
¿En qué consiste el sistema de selección por competencias?
Los procesos de selección basados en competencias ponen el acento en la iden-

tificación de las competencias básicas para el puesto en el que se produce la
vacante, y así mismo, en las competencias que se consideran claves en los recursos
humanos de la empresa independientemente del puesto.
Así pues, el proceso de selección de competencias tiene una doble vertiente: por un lado
obliga a la empresa a tener claras las competencias que considera prioritarias en su personal,
de acuerdo a su cultura y valores, mientras que por otro lado, obliga a la persona responsable
de la selección a identificar las competencias de cada aspirante para tomar la decisión de la
contratación:
• Competencias que las personas candidatas han desarrollado en su vida laboral, aten-
diendo a su experiencia (análisis de CV) y las actitudes mostradas en la entrevista
(por ejemplo, la empatía)
• Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de éxito a largo plazo
del candidato/a, y que sean difíciles de desarrollar mediante capacitación (por ejem-
plo: la orientación al logro).
• Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una entrevista
focalizada (por ejemplo, habilidades de comunicación)
¿Cuáles son los elementos clave del proceso de definición de competencias? 43

Identificar las competencias de los/as mejores trabajadores/as para convertirlos/as en el refe-
rente del mejor desempeño, es el principio básico de la definición de competencias.
Los elementos clave del enfoque son:
1. Énfasis en la empresa:
La premisa para llevar a cabo el proceso de selección por competencias, deriva en con-
siderar que las competencias para un mismo puesto, pueden variar en función de la
empresa, y que por lo tanto no son universales. La filosofía organizacional, los valores
empresariales, la orientación al cliente varía de unas empresas a otras.
En ese caso, cada empresa debe encontrar las competencias clave para alcanzar los
objetivos deseados, a través del personal.
2. Referencia en los mejores:

Los modelos de gestión por competencias identifican a los/as mejores trabajadores/as,
a quienes están alcanzando los mejores resultados.
De ahí derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempe-
ño se convierte en un estándar, la empresa en su conjunto mejorará su productividad.

3. Competencias diseñadas más que consultadas:
Algunas de las competencias que se requieren en la empresa no se obtienen a partir
de la consulta a los/as trabajadores/as.
La empresa define qué tipo de competencias son necesarias alcanzar sus metas y las
incluye dentro de los estándares.
¿Cómo se desarrolla el proceso de selección por competencias?

El proceso se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación de
la personas candidatas frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad
para el puesto en cuestión.
De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la empresa,
bien sea mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el análisis funcional
o, a partir de la definición de las competencias claves requeridas.
Las competencias facilitan un marco de criterios para llevar a cabo la selección, pero pueden
introducir algunas variaciones en el proceso tradicional.
Estas variaciones pueden resumirse en el cambio de énfasis en la búsqueda de un/a candidato/a

para un puesto, considerando la diferencia entre competencias personales y competencias téc-
nicas e introduciendo ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias.
¿Un/a candidato/a para un puesto o para la empresa?

Lo que las empresas necesitan es a personas que dispongan de las competencias requeridas
para afrontar diferentes situaciones laborales de la empresa.
44
Aparecen así exigencias del tipo “lo que esta empresa necesita de su gente” que diferencian
perfectamente el perfil de los/as candidatos/as más allá de su capacidad técnica.
Además es necesario distinguir, por un lado las competencias poseídas y poco modificables, y
por el otro lado, las competencias desarrollables, o que se pueden adquirir.
Las primeras están relacionadas con percepciones, valores, preferencias, conductas, reaccio-
nes, actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún mar-
gen para modificar tales rasgos.
O se tienen y coinciden con los que la empresa requiere, o no se tienen.
Entran en este apartado competencias del tipo: “Afán de logro, trabajo en equipo, preocupa-
ción por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje”.
Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de

situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se
examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.
Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de operación.

Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocu-
pación: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información
gráfica, manejo de software, etc.
Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas de conoci-

miento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo.
En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias, la empre-
sa debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la voluntad de la
dirección y con una clara especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en
un lenguaje común entre la gerencia y el personal de la empresa.
¿Cuáles son las competencias básicas?

Es conveniente elaborar un listado de competencias prioritarias para el proceso de selección,
normalmente las competencias más valoradas son:
• El entusiasmo y las ganas de trabajar
• La capacidad de adaptación a la filosofía de la empresa
• La orientación al cliente
• La empatía (facilidad para entender las necesidades de los demás)
• La capacidad de aprendizaje
• La flexibilidad para adaptarse a los cambios
• El trabajo en equipo
En puestos que requieren experiencia se valoran además: 45
• La iniciativa
• La capacidad de decisión y de gestión de equipos de trabajo
• La creatividad
• El liderazgo
• La capacidad para anticiparse a los cambios y a nuevos entornos
• El control de las emociones
• La capacidad de negociación
El proceso de selección por competencias, consiste en aplicar el “enfoque de competencias”
al área de gestión de recursos humanos referido al proceso de reclutamiento y selección.
El proceso de definición de competencias, consiste en determinar las competencias críticas o

competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capaci-
dades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma
causal) directamente con un desempeño exitoso del trabajo, funciones y responsabilidades.

4. Administración de
recursos humanos
4. Administración de recursos humanos
Es la parte de la administración de empresas que se refiere a las políticas y procedimientos

utilizados en la organización para el correcto manejo de los recursos humanos a fin de que pue-
dan desarrollar todo su potencial.
En un sistema de administración deberán planificarse todas las acciones de personal, tanto de

orden económico como administrativo.
4.1 Contrato de trabajo

¿Qué es un contrato de trabajo?
Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora por

el que éste último se obliga a prestar determinados servicios por cuenta de la empresa y bajo
su dirección, a cambio de una retribución.
El contrato es la principal herramienta que utiliza el mercado laboral entre quienes contratan
y quienes desarrollan un trabajo.
Es el documento en el que se resumen las condiciones en las que la empresa y las personas 49
trabajadoras se comprometen a desarrollar sus respectivas funciones (dependiendo del tipo de
contrato que se utilice, los derechos y deberes de la empresa y del trabajador varían).
¿Cuáles son los aspectos básicos que hay que saber a la hora de hacer un con-
trato?
1. Requisitos para poder contratar
En principio, la empresa puede contratar a todas aquellas personas, mayores de 16 años, que
no se hayan visto privadas de su capacidad de obrar por medio de una sentencia judicial.
Los menores de 18 años no podrán trabajar en horario nocturno (cuando al menos tres horas
de la jornada de trabajo se desarrollen entre las diez de la noche y las seis de la mañana), realizar
horas extraordinarias ni tampoco prestar servicios en puestos de trabajo declarados insalubres,
penosos o nocivos que puedan afectar de forma directa o indirecta a su desarrollo.
2. Forma de contrato
En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse tanto por escrito como de forma
verbal, siempre que exista un acuerdo entre las personas trabajadoras y la empresa.
Sin embargo, hay contratos de trabajo que solo se pueden formalizar por escrito:

• contratos en prácticas.
• contratos para la formación.
• contratos a tiempo parcial, fijo-discontinuo, de relevo y los contratos de trabajo a do-
micilio.
• contratos para la realización de una obra o servicio determinado y los contratos de
inserción.
• contratos de los trabajadores contratados en España al servicio de empresas españolas
en el extranjero.
• contratos temporales cuya duración sea superior a 4 semanas.
El contrato de trabajo celebrado por escrito, tiene que constar de los siguientes aparta-
dos:
• datos de la empresa y de la persona trabajadora.
• fecha en la que se inicia la relación laboral y su duración.
• tipo de contrato que se celebra.
• objeto del mismo, esto es, las funciones (categoría profesional) que va a desempeñar
la persona trabajadora en la empresa.
• condiciones en las que se va a prestar el servicio, tales como el lugar (centro de traba-
jo), los días de la semana, el horario.
• período de prueba.
• duración de las vacaciones.
50 • remuneración.
• convenio colectivo aplicable (ver apartado 4.3).
• el contrato debe ser firmado por ambas partes y presentado en la Oficina del INEM
correspondiente.
3. Duración del contrato
El contrato puede realizarse por tiempo indefinido (fijo) o por una duración determinada
(temporal), esta duración dependerá del tipo de contrato y de lo establecido en el mismo.
4. Periodo de prueba
Es optativo y, de acordarlo, se debe poner por escrito en el contrato.
La duración del período de prueba se fija en los convenios colectivos y, en su defecto, como
máximo será de seis meses para personal técnico titulado y dos meses para el resto de personas
trabajadoras, excepto si la empresa es de menos de 25 trabajadores/as, y no podrán exceder
de tres meses.
No se podrá establecer período de prueba cuando la persona haya desempeñado las mismas
funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratación.
Durante este período de prueba, el/la trabajador/as tendrá los mismos derechos y obligacio-
nes que los demás.

5. Salario
Es la remuneración que obtiene la persona trabajadora por la realización de su trabajo. En el

contrato figurará el total bruto al año y el número de pagas (incluidas las pagas extraordinarias).
El salario deberá coincidir con el recogido en el convenio colectivo (ver apartado 4.3) de em-
presa, y si no existiera, en el convenio colectivo del sector provincial o nacional.
6. Jornada
Son las horas de trabajo ordinarias a realizar por la persona empleada, bien sea diaria, se-
manal, mensual o anualmente, y su distribución será como máximo de 40 horas semanales y 9
horas diarias.
La jornada deberá coincidir con lo recogido en el convenio colectivo de empresa o, en su

defecto, en el del sector provincial o nacional.
7. Validez del contrato
El contrato no tendrá validez aunque se den todos y cada uno de los requisitos anteriormente
expuestos, si se celebró con falta de consentimiento, bajo coacciones o amenazas y también
en el caso de que el contrato tuviese por objeto la realización de servicios imposibles o ilegales.
¿Cuáles son los contratos más comunes?

1. Contrato a tiempo parcial
Es aquel por el que la persona trabajadora se obliga a prestar sus servicios un determinado
número de horas al día, a la semana, al mes o al año que deberá ser inferior al de la jornada a 51
tiempo completo establecida en el convenio colectivo aplicable al sector o, en su defecto, al de
la jornada máxima legalmente establecida.
Pueden celebrarse contratos a tiempo parcial en las siguientes modalidades contractuales:
• Obra o servicio determinado.
• Circunstancias de la producción o del mercado
• Contratación de persona con derecho a reserva del puesto de trabajo.
• Contratos en prácticas.
• Contratos de relevo.
2. Contratos formativos:
• Contrato en prácticas: Supone la prestación de un trabajo retribuido que facilita a la

persona trabajadora una práctica profesional adecuada a su nivel de estudios.
• Contrato para la formación: Tiene por objeto que la persona trabajadora adquiera la
formación teórica y práctica necesaria para el desempeño adecuado de un oficio o de
un puesto de trabajo que requiera un determinado nivel de cualificación.

3. Contrato de interinidad: Tiene por objeto la sustitución de la persona trabajadora con de-
recho a reserva del puesto de trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure
el proceso de selección.
4. Contrato por obra o servicio determinado: Tiene por objeto la realización de obras o servi-
cios determinados con autonomía y sustantividad propias dentro de la actividad de la empresa
cuya ejecución, aunque está limitada en el tiempo, es de duración incierta.
5. Contrato eventual por circunstancias de la producción: Tiene por objeto atender las exi-
gencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos, aunque se
trate de la actividad normal de la empresa.
6. Contrato indefinido ordinario: Tiene por objeto la prestación de un trabajo retribuido por
tiempo indefinido.
7. Contrato para el fomento de la contratación indefinida: Tiene por objeto facilitar la colo-
cación estable de personas desempleadas y de aquellas que prestan sus servicios con contratos
temporales.
8. Contrato de relevo: Tiene por objeto la sustitución de aquella persona trabajadora de la

empresa que accede de forma parcial a la jubilación.
9. Contrato para personas trabajadoras minusválidas: Tiene por objeto fomentar el empleo
de personas trabajadoras minusválidas.
Ver anexo 5
52 ¿Cuáles son los derechos y las obligaciones que adquiere la persona trabajadora,
tras la firma del contrato?
Los derechos y deberes más importantes del trabajador/a son los que se detallan a continua-
ción:
1- Derechos del trabajador/a:

• La ocupación efectiva durante la jornada de trabajo.
• La promoción y formación en el trabajo (ascensos, cursos de formación y adaptación...
etc.)
• Percibir puntualmente la remuneración pactada.
• Los demás que se establezcan en el contrato de trabajo.
2- Deberes del trabajador:

• Cumplir las obligaciones concretas del puesto de trabajo conforme a los principios de
la buena fe y diligencia.
• Cumplir las medidas de seguridad e higiene que se adopten.
• Cumplir las órdenes e instrucciones de la empresa en el ejercicio de su función directi-
va.
• No realizar el mismo trabajo para otra empresa que desarrolle la misma actividad.

• Contribuir a mejorar la productividad.
• Los demás que se establezcan en el contrato de trabajo.
En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse por escrito y verbalmente entendién-
dose que habrá contrato de trabajo cuando exista un acuerdo entre trabajador/a y la empresa
por el que se presten unos servicios bajo la dirección y organización de ésta a cambio de una
retribución económica.
No todos los contratos poseen las mismas características. Existen variaciones en cuanto a la
duración, objeto del contrato, obligaciones y derechos.
Existen dos modalidades de contratos: por tiempo indefinido y temporales.
En los primeros se incluirían los contratos a tiempo parcial (si la relación es indefinida), y los
indefinidos ordinarios e indefinidos de fomento del empleo; en el segundo grupo todos los
demás.
53

4.2 Extinción del contrato de trabajo
¿En qué consiste la extinción del contrato?
Por extinción del contrato de trabajo se entiende la finalización de la relación de de-

pendencia del trabajador/a con la empresa, que implica el cese de las respectivas
obligaciones.
¿Cuáles son los aspectos básicos que hay que saber para finalizar un contrato?
1. Liquidación
Es el recibo que la empresa tiene que dar al trabajador/a cuando finaliza la relación laboral.
Tiene que contener las partes proporcionales de las siguientes cantidades:
• pagas extraordinarias
• vacaciones
• salario
• atrasos
• cantidades adeudadas por otros conceptos
2. Indemnización por despido

54 Es la cantidad (días por año trabajado) que la empresa tiene que pagar al trabajador/a cuan-
do finaliza el contrato temporal, aunque no en todas las modalidades o en algunos casos de
despido.
3. Finiquito
Es el documento que termina la relación laboral entre la empresa y el trabajador/a, y recoge
la cantidad resultante de la suma de la liquidación y la indemnización.
¿Cuáles son las causas que, principalmente, motivan la rescisión del contrato?
• Finalización de la duración pactada (para los contratos temporales)
• Acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora
• Dimisión de la persona trabajadora
• Abandono de la persona trabajadora
• Decisión unilateral de la empresa
• Causas objetivas
• Causas de fuerza mayor
• Incumplimiento de las obligaciones contractuales por parte de la empresa

• Incumplimiento de las obligaciones contractuales por parte de la persona trabajadora
• Despidos colectivos
• Muerte, jubilación, incapacidad de la persona trabajadora o de la propia empresa
• Cese de la personalidad jurídica de la empresa
Ver Anexo 6.
Un contrato es el acuerdo entre empresa y trabajador/a en el que se detallan las condiciones
en las que este/a se compromete a realizar un determinado trabajo por cuenta de la empresa y
bajo su dirección, a cambio de una retribución o sueldo.
La rescisión del contrato implica la finalización o cese de los compromisos y obligaciones por
ambas partes.
Dicho cese puede producirse por mutuo acuerdo o unilateralmente por cualquiera de las
partes, ahora bien, las consecuencias para la empresa así como los derechos para las personas
trabajadoras varían en función de dichas causas.
55

4.3 Relaciones laborales
¿En qué consisten las relaciones laborales?
Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la presta-
ción de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un
salario.
Por lo tanto, las relaciones laborales están siempre supeditadas y/o reguladas por la existen-
cia de un contrato de trabajo, sea éste verbal o escrito.
El/la trabajador/a siempre es una persona física, en tanto que el/la empleador/a puede ser
tanto una persona física como una persona jurídica.
Existen dos tipos de relaciones laborales: individuales y colectivas.

• Individuales: las que se producen entre una persona trabajadora y la empresa, general-
mente, se considera que el hecho de que la persona trabajadora esté sola en la relación
implica una situación de debilidad y que por tanto dificulta la relación.
• Colectivas: las relaciones laborales colectivas son las que se establecen a través de un
sindicato, o cualquier otra organización colectiva, con la empresa u otra organización
patronal.
Las relaciones entre empresas (u otras organizaciones) y trabajadores/as, entre si o con la

administración pública y agentes sociales, se denomina diálogo social.
El diálogo social intenta establecer un clima de cooperación entre los actores sociales compar-
56
tiendo información, consultándose mutuamente, o negociando colectivamente (establecimien-
to de convenios colectivos o pactos sociales).
¿Cuáles son las claves para que se pueda dar una relación laboral?
Las relaciones laborales sólo se pueden dar con las siguientes premisas:
• Voluntariedad: se refiere a la eliminación de determinados modelos de trabajo forzoso

(por ejemplo feudalismo) que no existen en la sociedad actual (por lo menos en Espa-
ña).
• Dependencia: sometimiento del trabajador/a al poder de la dirección de la empresa,

que tiene por tanto, la facultad legal de impartir órdenes, siempre y cuando éstas no
atenten contra la dignidad del trabajador o su integridad física.
• Cuenta ajena: en este caso, la persona trabajadora tendrá garantizada la percepción

de un salario mínimo independientemente de los riesgos de actuación empresarial, se
genera, en todo caso, el derecho a la percepción de un salario con independencia de
la marcha del negocio.
Para el autónomo, y el resto de trabajadores por cuenta propia, la percepción del salario
dependerá del volumen de negocio, aunque exista garantía de un salario mínimo nada impide
que sea retribuido conforme a los beneficios del negocio, o que tenga una retribución variable
conforme a los resultados del negocio.
¿En qué derivan las relaciones laborales colectivas?
Las relaciones laborales colectivas son las que dan lugar al diálogo social entre agentes so-
ciales y desencadenan en procesos de negociación colectiva, que se refieren a los acuerdos y
conclusiones adoptadas entre trabajadores/as y empresas.
La negociación colectiva persigue dos objetivos:
• Por una parte, sirve para determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo
de aquellos/as trabajadores/as a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado
mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e indepen-
dientemente.
• Por otra parte, hace posible que la empresa y trabajadores/as definan, mediante
acuerdo, las normas que regirán las relaciones recíprocas.
La negociación colectiva presenta ventajas tanto para los/as trabajadores/as como para las
empresas.
En el caso de las personas trabajadoras, la negociación colectiva asegura salarios y condicio-
nes de trabajo adecuadas, lo que les beneficia más que cuando la relación laboral es individual.
Para las empresas, la negociación colectiva es un elemento que contribuye a mantener el
equilibrio social, favorece la estabilidad de las relaciones laborales que pueden verse perturbadas
por tensiones no resueltas en el campo laboral.
Mediante la negociación colectiva, los/as empleadores/as pueden además abordar los ajustes
que exigen la modernización y la reestructuración, y así mismo, alcanzar consenso en torno a la
flexibilidad en los mercados de trabajo.
El resultado de la negociación colectiva es el convenio colectivo: resultado del acuerdo adop- 57
tado entre los representantes de las personas trabajadoras y las empresas, y que regula las con-
diciones generales del trabajo.
¿Cuáles son los tipos de convenios colectivos y las unidades de negociación?

Existen dos tipos de convenios colectivos:
• estatutarios: que son los negociados conforme a los requisitos de negociación que
establece el Estatuto de los trabajadores. Estos convenios tienen eficacia jurídica nor-
mativa y eficacia personal general.
• extra-estatutarios: son aquellos que son negociados sin atenerse a los requisitos de ne-
gociación que establece el Estatuto de los trabajadores. Estos convenios tienen eficacia
jurídica contractual y eficacia personal limitada.
Los ámbitos de aplicación del convenio colectivo son los siguientes:

• Ámbito Funcional: se refiere a las unidades productivas afectadas por el convenio co-
lectivo, puede ser convenio de:
-- Empresa
-- Centro de trabajo
-- Un grupo de empresas

-- Un sector de la producción
-- Convenios de varios sectores
• Ámbito Territorial: el espacio geográfico en el que se va aplicar el convenio colectivo
puede ser local, provincial, autonómico o estatal.
• Ámbito Personal: las personas trabajadoras y las empresas incluidas en el ámbito de
aplicación del convenio, normalmente se aplica a todos/as los/as trabajadores/as y
empresarios/as incluidos/as en el ámbito funcional del convenio, pero hay convenios
que se aplican a determinados trabajadores/as (convenios de grupo).
Las relaciones laborales establecen las condiciones mínimas que se deben dar entre la persona
trabajadora y la empresa, y conllevan en todo caso la existencia de un contrato de trabajo sea
este verbal o escrito.
Las relaciones laborales pueden ser individuales o colectivas, siendo éstas las que permiten el
diálogo social y por lo tanto, el establecimiento de negociaciones colectivas, que desencadenan
convenios colectivos.
58

4.4. Política retributiva (sistema de gestión salarial)
¿A qué se refiere este concepto?
La política retributiva se refiere al diseño por parte de la empresa del sistema/mo-

delo de remuneración con que se compensa la aportación del personal.
El modelo de gestión retributiva puede ser un elemento diferenciador, entre unas y otras
empresas, y por tanto influye en una mejor orientación al mercado, en la capacidad de captar
a los mejores candidatos/as..
La retribución constituye un elemento esencial en la gestión de personal, y supera amplia-

mente el simple marco de las relaciones contractuales de las personas, afectando al compromi-
so, motivación y grado de identificación.
RELACIÓN CON CLIENTES Y

PROVEDORES
HERRAMIENTAS:
FORMACIÓN Y EVALUACIÓN DEL
POLÍTICA CAPACITACION DE RRHH
DESEMPEÑO
RETRIBUTIVA FIJACIÓN DE OBJCETIVOS
MEJORA DE PROCESOS ASIGNACIÓN POR MÉRITOS
PRODUCTIVOS
VALORACIÓN DE LOS POSTOS
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL 59
RETRIBUCIÓN FLEXIBLE
INDIVIDUALIZACIÓN DE
INCREMENTOS SALARIALES
SALARIO VINCULADO AL
DESEMPEÑO
¿Cómo influye el salario en la política retributiva?
El salario es uno de los elementos que integra la política retributiva de la empresa:

El salario se refiere a la totalidad de las percepciones económicas de los/las tra-
bajadores/as, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios
laborales.
No tendrán la consideración de salario las cantidades percibidas por el/la trabajador/a en

concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia de su ac-
tividad laboral, las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las indemnizaciones
correspondientes a traslados, suspensiones o despidos.

SALARIO
SALARIO BASE COMPLEMENTOS
¿Cómo intervienen los actuales sistemas de gestión de recursos humanos en el

establecimiento de la política retributiva?
Existen dos aspectos en la retribución utilizada para compensar la aportación del empleado/a:
el contractual y el motivacional.
• Por una parte, el empleado recibe una cantidad (salario) que corresponde a la retribu-
ción por el desarrollo de una actividad, siguiendo las pautas negociadas a nivel indivi-
dual o colectivo.
• Por otra parte, puede darse el aspecto motivacional, no sólo la cantidad, sino también
la estructura de la cantidad y los requisitos que intervienen en ella.
La política retributiva tradicional está fundamentada (estructurada) en la categoría, la anti-

güedad y la voluntad de la empresa.
60
Convenio colectivo
Salario como derecho

adquirido
POLÍTICA
RETRIBUTIVA Desempeño no
TRADICIONAL diferenciado
Variable subjectiva
Gestión generalizada
SISTEMA DE GESTIÓN SALARIAL

Ahora bien, las nuevas teorías de gestión de recursos humanos han introducido cambios
conducentes a cambiar este sistema de remuneración fija por otro más flexible y variable, lo que
supone:
• Adecuar los salarios al mercado para evitar la fuga de valores.
• Sistemas adecuados de referencia para implantar los sistemas adecuados de referen-

cia: valoración de puestos y desempeño.
• Introducir subniveles dentro de cada nivel salarial.
• Sistema claro, comprensible y transparente.
Sistemas de compensación
Retribución variable a corto

y medio plazo
NUEVA TENDENCIA
POLÍTICA RETRIBUTIVA Evaluación del desempeño
Planes de retención y
fidelización
Gestión individualizada
61
SISTEMA DE GESTIÓN SALARIAL
Esta nueva tendencia, en cuanto a la definición de la política retributiva debe considerarse

como un instrumento de gestión que mueva a las personas al logro de los fines y resultados
que resultan estratégicos para la empresa, a través del desempeño de sus puestos de trabajo en
condiciones adecuadas de eficiencia y eficacia.
Para ello, es necesario que la retribución contemple los siguientes elementos:
Equidad interna
Característica de la retribución que relaciona de forma directa el contenido de los puestos con
las retribuciones percibidas.

Se basa en la percepción que las personas trabajadoras tienen sobre la relación entre sus es-
fuerzos y recompensa, ésta deberá de ser igual entre toda la plantilla.
La equidad interna permite que exista una proporcionalidad entre la importancia cuantitativa
de la retribución asignada a un puesto y la incidencia del mismo en la consecución de los fines
de la empresa.
Esta relación de proporcionalidad no es rígida, sino que admite un cierto grado de dispersión
justificado porque aún a igualdad de contenido de los puestos, existen diversas circunstancias
(incluso subjetivas, por ejemplo, la actitud de la persona) que justifican la existencia de diferen-
tes retribuciones para puestos con similar contenido.
Competitividad externa
La competitividad externa es el elemento diferenciador que posibilita atraer y retener a las
personas necesarias para el óptimo cumplimiento de los fines de la empresa.
El grado de competitividad externa depende de los objetivos de la empresa y de su contexto:
• Estrategia de la empresa
• Política retributiva de empresas de la competencia
• Política estratégica de RRHH
• Sistema de compensación y motivación (ver apartado 5)
La falta de competitividad (o limitaciones) de una política de retribución se manifiesta en el

62 exceso de rotación de las personas.
Dicha rotación afecta más directamente a las personas clave para alcanzar los objetivos de la
empresa.
¿Cuáles son los objetivos de las nuevas tendencias en cuanto a política retributiva?
• Favorecer la consecución de objetivos y metas de la empresa
• Crear cultura empresarial
• Garantizar la cobertura de todos los puestos
• Motivar el desempeño de cada persona en su puesto de trabajo
• Establecer un sistema salarial justo
• Apoyar la estrategia de la empresa
La política retributiva hace referencia al sistema de gestión salarial que tiene la empresa.
Tradicionalmente, la política retributiva se basa en criterios contractuales y en subjetividades

de la empresa, mientras que en la actualidad la política retributiva se basa en el análisis del des-
empeño del puesto, características personales de la persona trabajadora, reduciendo en todo
caso la subjetividad de estos criterios y priorizando la equidad interna (igualdad entre todas las
personas trabajadoras).
El establecimiento de una u otra política retributiva en la empresa puede resultar un elemento
diferenciador, que permite un mejor posicionamiento en el mercado y la posibilidad de contar
con los mejores candidatos para un puesto determinado.
Actualmente, existe una gran vinculación entre la política retributiva de la empresa y la im-
portancia de la motivación del personal como estrategia principal de recursos humanos, y el
establecimiento de un sistema de compensaciones (ver apartado 5).
63

5. Sistema de compensación
e incentivos: herramientas de
análisis y gestión
5. Sistema de compensación
e incentivos: herramientas de
análisis y gestión
Un sistema de compensación e incentivos es una herramienta de gestión que, como muchas
otras, pretende actuar en el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa, influ-
yendo directamente sobre la motivación de las mismas y sobre su grado de satisfacción.
La compensación se utiliza para “designar todo aquello que las personas reciben a cambio
de su trabajo”.
El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es

decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas
para estimular el interés del personal por lograr mejores resultados y moldear ciertas caracterís-
ticas distintivas que se consideran deseables en la cultura de la empresa (por ejemplo, un cierto
estilo de gerencial o ciertos hábitos de trabajo).
Lo importante es que, tanto los incentivos como las compensaciones que se diseñan en la
empresa, estimulen desempeños y comportamientos deseados.
El diseño de un programa de incentivos y compensación debe basarse en dos pilares funda-

mentales:
• El primero corresponde al sueldo, incentivos, y prestaciones que se otorgan al personal

(ver apartado 4.4). 67
Se denomina compensación financiera y está formado por los pagos en efectivo y por
las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente,
también representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a
elevar el bienestar de la persona trabajadora.
• El segundo corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución

de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condi-
ciones ambientales del lugar de trabajo.
Se denomina clima laboral y hace referencia al modo en que se dirige y valora al personal, a
la capacidad que tienen las personas trabajadoras de una empresa de intervenir en los procesos
de decisión, a los recursos destinados a fomentar la igualdad y la conciliación de la vida familiar
y laboral, etc.
En este último apartado se analizan dos herramientas fundamentales para diseñar un sistema
de incentivos y compensación equitativo: por un lado la valoración de puestos de trabajo y por
el otro la evaluación del desempeño.

SISTEMA DE
COMPENSACIONES
CULTURA ORGANIZATIVA
ECONÓMICAS VALORES DE LA EMPRESA NO ECONÓMICAS
Clima y ambiente laboral

Sistemas de dirección
Estilos de liderado
DIRECTAS INDIRECTAS Sistemas de comunicación
Participación
Sueldo base y complementos Protección: seguros de vida,
Sueldo variable: incentivos planes de pensión.
Servicios: bolsas, guarderías.
EMPODERAMIENTO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

ANÁLISIS DE PUESTOS
5.1 Valoración de puestos de trabajo

¿En qué consiste la valoración de puestos de trabajo?
La valoración de puestos de trabajo (VPT) implica un análisis y descripción de las funciones

68 encomendadas a cada puesto, situándolos en una clasificación que sirve de base del sistema
retributivo de la organización.
La VPT adapta la realidad de la empresa a una política retributiva más justa y adecuada a los
referentes del mercado.
La VPT consiste en realizar una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de
determinar el valor de uno en relación con otros, que permita establecer una jerarquía salarial
o de sueldos.
El procedimiento de la valuación es comparar el contenido de los puestos en relación con

otros (esfuerzo, responsabilidad y habilidades).
Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o basándose en algunos
factores importantes que todos los puestos tienen en común, estos factores se llaman elementos
compensables.
La VPT no es un método de medida de precisión, se trata en esencia de un método que en-

juicia o aprecia el trabajo que se realiza en las empresas y que atribuye un valor que posterior-
mente se traducirá en un precio o salario.

¿Qué persigue la valoración de puestos de trabajo?
• Proporciona datos que determinan el valor relativo de los puestos
• Permite adoptar un justo sistema de administración salarial
• Aporta datos para medir los costes de personal
• Sirve de base para las negociaciones y convenios colectivos
• Orienta en el proceso de selección, promoción y capacitación del personal
• Aclara funciones y responsabilidades
El nivel de los salarios dentro de la empresa, no deben dejarse al azar, ni derivar únicamente
de la situación del mercado de trabajo.
Su determinación es función de una serie de factores, tales como:

• La polivalencia y flexibilidad del trabajo en función de las necesidades del mercado
• La transformación que se producen en los puestos de trabajo, entendidos más como
una función que como una lista de operaciones
• Las retribuciones deben ligarse al desempeño y no tanto al puesto en si mismo
Es preciso ganarse la confianza del personal, dejando bien sentados los principios que mue-
ven la implantación del proceso de VPT.
La información al personal y su participación en las tareas, evitarán suspicacias.
La valoración de puestos pretende medir el valor relativo de los puestos de trabajo, siendo su
retribución el fruto de la negociación colectiva.
69
Conviene informar que aspectos tales como: antigüedad, pluses de distancia o transporte,
compensaciones para vivienda, etc., no se modifican por la aplicación de esta técnica.
En cambio, sí quedarán absorbidos todos aquellos conceptos que se hayan tenido en cuenta
en la valoración por los factores empleados.
¿Cuáles son las fases para su implementación para llevar a cabo la valoración de
puestos de trabajo y las herramientas necesarias
Las fases para la puesta en marcha del proceso de VPT son:
PREPARACIÓN
ANÁLISIS Y DESCRICIÓN DE
Inventario de puestos
PUESTOS DE TRABAJO
SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA PARA LA VALORACIÓN
IMPLANTACIÓN Y REALIZACIÓN DE LA VPT

1. Preparación: Consiste en informar a todo el personal del establecimiento del sistema, para
evitar malentendidos y al mismo tiempo asegurar la participación.
En esta fase será necesario aclarar cualquier duda vinculada al proceso.
Un concepto básico es que la valoración de tareas debe ser algo objetivo.
Se valorará el puesto, independientemente de la persona que lo ocupe.
2. Análisis y descripción de puestos de trabajo (ver apartado 2.3)
3. Selección de la metodología de trabajo: La VPT parte del análisis de las tareas que com-
ponen cada puesto de trabajo y de la comparación de los mismos, para conocer en qué grado
se encuentran las diversas exigencias en cada uno.
Existen diferentes sistemas de valoración, en función del tipo de empresa que lo implementa.
4. Implantación y realización de la VPT: Una vez determinada la metodología de trabajo y

designado el personal responsable de la misma (personal interno o subcontratación), es necesa-
rio asegurarse de que se aplican los resultados y herramientas obtenidos y así mismo designar a
una persona responsable de su seguimiento y actualización.
Metodologías de trabajo (métodos para realizar la VPT)

1. Método de jerarquización:
Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor ge-
neral.
70
Es el método más sencillo y el más fácil de explicar. Requiere menos tiempo para su realiza-
ción que otros métodos.
Este método es apropiado para empresas pequeñas que no pueden permitirse invertir ni de-
masiado tiempo ni gasto en desarrollar un sistema más elaborado.
2. Método de clasificación de puestos:
Consiste en ordenar los puestos a valorar respecto a una escala con unos niveles o grados ya
establecidos.
Los puestos se clasifican en grupos y estés a su vez en clases y/o grados.
La mayor dificultad reside en realizar las descripciones de clase o grado, ya que requieren de
mucha objetividad para aplicarlas.
3. Método de comparación de factores:
Es una técnica cuantitativa que consiste en decidir que puestos tienen los factores compensa-
bles , es un refinamiento del método de jerarquización con el que se ordenan las posiciones de
acuerdo con algún factor general.
Con este método se ordena cada puesto varias veces, una por cada factor compensable que
se elija.

A continuación se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificación nu-
mérica general del puesto.
4. Método de puntuación:
Es una técnica cuantitativa, que consiste en identificar varios factores compensables, cada
uno de los cuales tiene varios grados, así como el grado en el que cada uno de estos factores
está presente en el puesto.
Con esta información se valora cada puesto y se plasma esta valoración en una cifra con el
objetivo de analizar las diferencias (de valoración) según la escala establecida, y así mismo, si el
puesto se encuentra más alto o más bajo.
Si hay 5 grados de responsabilidad que podrían contener los puestos, se asigna un número
diferente de puntuación a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos correspon-
dientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una
calificación cuantitativa en puntos para cada posición.
Este modelo es el más utilizado, ahora bien, para llevarlo a cabo es necesario disponer de un
inventario de puestos en que se detallen cada uno de los factores compensables.
Procedimientos del sistema de puntuación:

• Observación
• Cuestionarios
• Entrevistas
Realizar una valoración de puestos con este sistema requiere seguir unos pasos para llegar al 71
objetivo final: establecer una política salarial.
Elaboración del Manual de Valoración
El manual es el instrumento de medida que permite hallar el valor relativo de los diferentes
trabajos.
Para la elaboración del Manual hay que seguir las fases siguientes:
• Selección de factores
• Definición de factores y grados
• Determinación de los grados
Una vez definidos los factores y sus grados, es necesario identificar para cada uno de ellos el
tipo de actividad que refleja.
Todas las tareas que se realizan en cualquier puesto, respecto a ese factor, estarán represen-
tadas en alguno de los grados definidos.
4 Clases se conteñen postos similares ou graos se conteñen postos que son similares en dificultade pero polo demais son diferentes.
5 Factores importantes que todos os postos teñen en común.

Ponderación de factores
No todos los factores son iguales, y los componentes de la empresa tienen una visión dife-
rente respecto a los mismos factores, esto debe ser tenido en cuenta para apreciar conveniente-
mente la opinión tanto del empresario/a como de la plantilla.
Situaciones, a modo de ejemplo, que llevan a una empresa a llevar a cabo un proceso de
valoración de puestos de trabajo
• Confusa composición de la nómina
• Dificultades para situar nuevas personas trabajadoras
• Problemas para fijar salarios nuevos
• Ausencia de sistemas para clasificar las categorías
• Dificultades para llevar a cabo la revisión de sueldos
El reparto de la masa salarial, las tensiones y fenómenos que aparecen en torno a los salarios
y a la política retributiva (ver apartado 4.3), tanto de tipo humano como económico, no deben
ser algo imprevisto para las empresas.
En las políticas de la empresa debe estar definido el tratamiento que se debe dar a las retribu-
ciones. Esta política y las acciones que de ella dimanan no son posibles, sin embargo, si antes de
su elaboración no se conoce cuál es el valor que tiene cada puesto de trabajo de la organización.
Los métodos y técnicas que ayudan en la tarea de conocer el valor de los puestos que existen
72 en una empresa se engloba dentro del proceso de Valoración de Puestos de Trabajo (VPT).

5.2 Evaluación del desempeño
¿En qué consiste la evaluación del desempeño?
La evaluación del desempeño es un procedimiento estructural y sistemático para me-

dir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados
con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es
productivo/a el/la empleado/a y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
Al fin y al cabo, consiste en desarrollar una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de
eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos
que desarrollan.
Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar

decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a
capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas per-
sonales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.
PERFIL DEL PUESTO

ADECUACIÓN EVALUACIÓN DEL FORMACIÓN Y
PERSONA-PUESTO DESENVOLVIMIENTO CAPACITACIÓN
PERFIL DE LA PERSONA
¿Qué persigue la evaluación del desempeño?

Un sistema de evaluación del desempeño aporta una fuente de información importante para
73
el resto de las áreas de desarrollo de recursos humanos:
1. Selección
Se pueden definir el perfil en lo referente a conocimientos y cualidades, de las personas que
deberían incorporarse a un puesto determinado.
2. Formación
Se detectan las áreas de mejora permitiendo la elaboración de un plan de formación integral
individual y grupal (conocimientos técnicos y habilidades)
3. Análisis del potencial
Se obtiene información valiosa sobre el valor que cada persona trabajadora puede aportar a
la empresa en su puesto y en otros posibles.
4. Comunicación interna
Implica un proceso de comunicación entre responsable y responsabilizado/a, proceso en el
cual existe un cambio de impresiones sobre formas de trabajar y resultados.
5. Motivación
El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los responsables por parte de los
miembros de su equipo, es un mecanismo que puede facilitar la motivación dentro de la em-
presa.

6. Política retributiva
Facilita, de forma objetiva, el proceso de toma de decisiones relacionadas con retribuciones,
incentivos, compensaciones, etc.
Las ventajas que se producen como consecuencia del proceso de evaluación del desempeño
se pueden analizar en función de las diferentes personas implicadas en el proceso:
De cara al responsable:
• Potencia la comunicación y cooperación con la persona evaluada
• Permite conocer a las personas trabajadoras sus puntos fuertes y sus puntos débiles,
así como las áreas donde deben mejorar
• Aporta información sobre las prioridades y pautas de actuación en su trabajo
• Refuerza la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho
• Fomenta las relaciones personales con los responsabilizados
De cara a las personas trabajadoras (responsabilizadas):

• Desarrolla la comunicación y el conocimiento con su responsable
• Aporta retroalimentación de cómo se percibe su trabajo
• Define conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las
competencias profesionales
• Sabe cómo se le va a valorar
De cara a la empresa:
74 • Establecimiento de un estilo de dirección común

• Estimula a la plantilla para mejorar la consecución de los resultados
• Garantiza una valoración objetiva de los resultados individuales
• Detecta el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo
• Permite mayor equitatividad a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestión de
las personas (promoción, retribución...)
Uno de los problemas más importante al proceso de evaluación del desempeño es la oposi-
ción de los/las trabajadores/as, para lo cual es fundamental la realización de una campaña de
comunicación sobre el sistema de evaluación.
¿Cuáles son las fases para su implementación para llevar a cabo la valoración de
puestos de trabajo y las herramientas necesarias?
1. Diseño de la evaluación: Consiste en identificar los objetivos que se pretenden conseguir, las
personas que se van a evaluar, los estándares a tener en cuenta, etc.
2. Selección del modelo de evaluación y herramientas: Consiste en definir qué modelo de eva-
luación del desempeño se va a utilizar y qué tipo de herramientas hay que diseñar: cuestiona-
rios, listas de chequeo, guión para entrevistas, etc.

3. Implantación y realización: Consiste en desa-
DISEÑO DE LA EVALUACIÓN
rrollar el sistema según los objetivos previstos y la
metodología diseñada.
METODOLOGÍA DA EVALUACIÓN
4. Mantenimiento del sistema: Consiste en iden-
tificar a las personas responsables de garantizar la
supervivencia del sistema, su actualización y mo-
IMPLANTACIÓN Y REALIZACIÓN
dificación en función de los cambios que se pro-
duzcan en la empresa (diseño de un sistema de
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA evaluación dinámico).
Todos los sistemas existentes de evaluación del desempeño (modelos) tienen como elemento
común la definición de estándares de desempeño, que constituyen los parámetros que permiten
realizar mediciones objetivas.
Las herramientas más utilizadas en las evaluaciones del desempeño son:

• Observación directa
• Cuestionarios
• Entrevistas
• Listas de chequeo
Modelos para la realización de evaluación del desempeño

Evaluación por objetivos
75
Consiste en comparar los resultados logrados por la persona con los resultados esperados,
analizando posteriormente las causas que han podido intervenir en esa diferencia.
Es el método más flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del proceso.
Para aplicar este método, la persona evaluada debe conocer a priori los objetivos o resultados
que debe conseguir.
Ventajas:
• Altos niveles de objetividad
• La evaluación no se centra en el análisis de la persona sino en sus logros
• Es personalizada, considera funciones por puesto
• La persona evaluadora pasa a ser un agente facilitador
• Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus progresos y
sus deficiencias
• Fomenta la planificación de los recursos
• Hace que se desarrolle la comunicación entre responsable y colaborador

Inconvenientes:
• No es fácil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir
• Requiere una formación específica en la persona evaluadora
• La definición de objetivos lleva mucho tiempo
Evaluación por escalas

Consiste se establecer unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se pre-
tenden evaluar.
La persona evaluadora debe marcar para cada criterio el punto de la escala que especifique el
desempeño de la persona evaluada.
Normalmente, a todos los criterios se les aplica una misma escala.
Evaluación abierta
Consiste en que la persona evaluadora emita por escrito, de forma espontánea, su valoración
sobre el desempeño de la persona evaluada.
La persona evaluadora elige el enfoque, los factores y la forma de exponer la valoración. No

se requiere una formación específica para realizar la evaluación y el coste del proceso es redu-
cido.
Existen dos métodos:
1. Por clasificación: Se establece por parte de la persona evaluadora una clasificación entre
76 las personas que tiene que evaluar.
En el primer lugar estaría el/la trabajador/a más eficaz y en el último lugar el que menos rin-
da. Se comparan los/las trabajadores/as en función de la sensación que se tiene del desempeño
de cada uno de ellos.
Ventajas:
• Tiempo reducido
• Poca formación de los evaluadores
• Bajo coste
Inconvenientes:
• Es un método muy subjetivo
• Genera desconfianza y escepticismo
2. Por distribución determinada: Se parte de la premisa de que en la empresa existen tres

tipos de personas trabajadoras según su desempeño: bajo, medio y alto.
Se considera que la mayoría tiene un rendimiento normal.

Ventajas:
• Tiempo reducido
• Poca formación de los evaluadores
Inconvenientes:
• Hace una distribución sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo de tra-
bajo.
Evaluación del desempeño basada en gestión por competencias.

Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los están-
dares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas
específicas.
Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas
en los puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos para que
proporcionen información mensurable y cuantificable.
Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el aná-
lisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles
definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de
manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos
fuertes y débiles de cada persona.
Así mismo se pueden diferenciar diferente modelos de evaluación en función de las personas
que evalúan:
77
• Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada responsable
a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo
del subordinado, así como su rendimiento.
• Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempe-
ño en la organización.
Los/as empleados/as que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan
una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos.
• Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se realiza entre
personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
• Evaluación por parte de los subordinados/as: es la que realiza el personal sobre sus
responsables, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto
sobre los subordinados/as.
• Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular
del puesto.
• Evaluación 360º: Consiste en que la evaluación no la realice únicamente el/la respon-
sable de la persona evaluada sino todas las personas relacionadas con ella (interna y
externamente): compañeros, proveedores, clientes etc.)

La evaluación del desempeño permite proporcionar una descripción exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo su puesto.
El concepto de empoderamiento hace referencia a una nueva filosofía de empresa y de ges-

tión de recursos humanos que consiste en que los/as trabajadores/as tienen influencia
y poder de decisión sobre su trabajo sin necesidad de requerir constante permiso para
actuar.
A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relaciona-
dos con el puesto y ser prácticos y confiables.
Existen diferentes modelos para llevar a cabo la evaluación del desempeño, en función de los
estándares y criterios a valorar (objetivos del puesto, competencias, actitudes, rentabilidad, etc.)
y de las personas que realizan la evaluación, pudiendo compatibilizarse unos y otros.
78

5.3 Empoderamiento
¿En qué consiste el empoderamiento?
El tradicional modelo de gestión que controla todos los pasos de las personas trabajadoras se
considera obsoleto, tanto desde el punto de vista de la productividad (genera lentitud en el pro-
ceso de habilitación de competencias) como desde el aspecto de motivación de los empleados
(que no tienen la oportunidad de sentirse competentes, eficaces ni integrados).
El empoderamiento se basa en delegar poder y autoridad a las personas que integran la em-
presa, de tal forma que cada trabajador/a se considera dueño/a de su propio trabajo.
Supone un nuevo enfoque en la gestión de recursos humanos que incide directamente en el

proceso de toma de decisiones de la empresa.
¿Qué persigue el empoderamiento?

• Mejorar la motivación de las personas trabajadoras
• Fortalecer la cultura organizativa
• Mejorar la comunicación
• Aumentar la productividad
• Identificar mejoras en los procesos productivos
• Mejorar el rendimiento per cápita
• Fomentar el trabajo en equipo
• Desarrollar conocimiento y habilidades 79
¿Cuáles son las claves del empoderamiento?

1. Disciplina: es preciso fomentar el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema
estructurado y organizado que permita desarrollar sus actividades adecuadamente y
determinar perfectamente el alcance de las funciones de todas las personas, sus res-
ponsabilidades, sus funciones.
2. Compromiso: debe de darse en todos los niveles, pero promovido por los líderes y
agentes de cambio. Eso incluye lealtad de la empresa, persistencia, entusiasmo y ca-
pacidad para trasmitir los valores.
3. Habilidades de liderazgo: las personas líderes tienen un gran impacto sobre el grado
de empoderamiento de la empresa como consecuencia de las tareas que delegan, el
control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentación y refuerzo que
proporcionan
4. Habilidades para el servicio al cliente: las empresas con empoderamiento se concen-
tran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal representa a la
empresa ante el cliente.
5. Equipos de trabajo: desarrollo de equipos auto-dirigidos, que implica la organización
a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o área.

El equipo asume muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los
supervisores, tales como asignación de trabajo con autodirección, que es una forma
excelente de empoderar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.
6. Información compartida: compartir información con la plantilla, de forma que se de-
muestra la confianza.
7. Control: aunque el empoderamiento se basa en la confianza no es incompatible con
el establecimiento de un sistema de control que permita analizar si se alcanzan los
objetivos previstos.
¿Cuál es la principal metodología para lleva a cabo el empoderamiento?

Uno de los principales métodos para llevar a cabo el empoderamiento es el ZAPP (puntos de
alarma en la identificación de ineficiencias).
Los elementos que forman parte de esta metodología son:

• Mantener la autoestima
• Escuchar y responder con empatía
• Establecer un sistema de resolución de conflictos
Las personas deben administrar su propio sistema de retroalimentación, y deben cambiarse

las mediciones y metas, una vez que se hayan logrado las anteriores.
Es necesario que el personal reciba información acerca de:

• Propósitos e importancia de lo que se intenta enseñar
80 • Procesos que serán utilizados
• Metodologías de trabajo
• Observación mientras se lleva a cabo el proceso
• Acciones de seguimiento
El empoderamiento es una nueva forma de gestionar los recursos humanos, que se centra en
la participación del personal de la empresa en los procesos de toma de decisiones de la misma.
De esta forma, el sistema jerárquico se convierte en un sistema en el que los/las empleados/

as son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya
no sólo de una sola persona.
Los puntos clave del empoderamiento son: el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equi-
po, la responsabilidad compartida, la creatividad y disposición del personal y la disciplina.

Anexos
Anexo 1
Fases del proceso de planificación de los recursos humanos

Herramienta de trabajo. Lista de verificación
El análisis parte del conocimiento exaustivo de la

empresa y de su entorno Herramienta
vinculada:
Checklist 1
FASE DE ANÁLISIS
Conocer la situación y necesitades de la empresa en el futuro, los

cambios organizativos que se producirán y los derivados de la
propia actividad empresarial o del sector 83
Herramienta
vinculada:
FASE DE PREVISIÓN Checklist 2
Establecimiento de la metodología y procedimiento para la

realización y estudios indicados en el punto anterior,
la prevención de las distintas actividades, temporización y
el equipo que llevará a cabo el plan de acción
FASE DE PREVISIÓN

Puesta en marcha de todas y cada una de las actividades
indicadas en las fases anteriores
FASE DE
REALIZACIÓN
Análisis, en tiempo, de las desviaciones que se van produciendo

a lo largo del desenvolvimiento del plan
FASE DE CONTROL
84
Información referia a los puestos del trabajo.

La planificación eficaz de los recursos humanos realiza una
adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa
FASE DE RESULTADOS

FASE DE ANÁLISIS- Listado de verificación 1
VERIFICADO
ÍTEM PARA VERIFICAR OBSERVACIONES
Si NO
Organización general actual de la empresa
Situación de cada área funcional,

departamento de la empresa
Funciones asociadas a cada una de las

áreas o departamentos
Categorías y puestos de trabajo

vinculados a cada área o departamento
Responsabilidades asociadas a cada

puesto de trabajo
Políticas y estrategias generales y específi-

cas que debe seguir la empresa
85

FASE DE PREVISION- Listado de verificación 2
VERIFICADO
ÍTEM PARA VERIFICAR OBSERVACIONES
Si NO
Organigramas de la empresa
Descripción de puestos de trabajo

necesarios para el futuro previsto
Valoración de los puestos de trabajo
Cuantificar las necesidades de nue-

vos puestos
Preparar las fuentes de reclutamiento

internas o externas
Diseñar los sistemas idóneos de se-

lección del devandito personal
86

Anexo 2
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO:

Herramientas
Guión para la entrevista
1. ¿Cuáles son las actividades que desarrollas habitualmente en la jornada laboral?
2. ¿Qué otras actividades desarrollas en tu trabajo?
3. ¿Qué tipo de procedimientos aplicas en el desarrollo de esas actividades?
4. ¿Cuál de esas actividades requiere de más tiempo?
5. ¿Cuáles son, bajo tu punto de vista, tus responsabilidades en tu trabajo?
6. ¿De todas las actividades que haces, cuál consideras que no deberías desarrollar tú?
7. Describe las tareas que desarrollas todos los días
8. ¿Cuáles son, bajo tu punto de vista, tus funciones en el puesto de trabajo que desem-
peñas?
9. ¿Cuáles son las herramientas de trabajo que utilizas habitualmente? 87
10. ¿Cuáles son tus mejores habilidades?
11. ¿Es fundamental el trabajo en equipo para el trabajo que desempeñas?
12. ¿Qué conocimientos destacarías para el correcto desarrollo de tu trabajo?
13. Describe un día habitual en tu jornada laboral

Fichas de puestos (vinculados al ejemplo de la empresa de carpintería metálica)
Puesto Responsable de producción
Dependiente de Dirección
Subordinados Jefe de taller y operarios
Responsable del adecuado mantenimiento de la maqui-

naria e instalaciones del taller, con el fin de que presten
Función básica
su servicio en el momento de ser requeridas, y control del
desempeño de los operarios en el taller.
Elaborar programas de mantenimiento, asegurándose de

su cumplimiento en tiempo y calidad
Supervisar y ejecutar los programas de mantenimiento
preventivo
Responsabilidades
Prever las necesidades de piezas de recambio y maquina-
ria
Verificar la puntualidad y calidad del material recibido
Controlar el desempeño del personal del taller
Ingeniería técnica o similar

Características requeridas Persona ordenada y metódica
Se valorará positivamente las habilidades sociales
Puesto Responsable comercial

88
Dependiente de Dirección
Subordinados Delegado de zona y comerciales
Analizar la información tanto de carácter interno como

externo, respecto a la posición de la empresa, sus pro-
Función básica ductos y servicios en el mercado, la competencia en
cada segmento y la evolución y progreso de los distintos
mercados.
Definir proyectos de investigación de mercado de la em-

presa por productos, sectores, consumidores, etc.
Analizar la posición de la organización y sus productos
Responsabilidades
respecto al mercado y la competencia
Evaluar los resultados de la actividad comercial respecto
al mercado: impacto, imagen, posición, etc.
Persona con habilidades relacionales y experiencia en el

sector.
Capacidad de negociación, carisma y desinhibida al mis-
Características requeridas
mo tiempo que analítica y bien relacionada.
Se valorará positivamente formación comercial vincula-
da al sector.

Anexo 3
Proceso de selección de recursos humanos: Entrevista

Preguntas más frecuentes para realizar una entrevista de selección
Sobre el motivo de la solicitud:
14. El candidato busca el puesto por unas razones determinadas y es oportuno
intentar averiguar si dichas razones son las más adecuadas:
15. _ ¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro?
16. _ ¿Qué cree usted que nos puede aportar si no tiene experiencia profesional?
17. _ ¿Cómo puede usted demostrar que está perfectamente capacitado para el puesto?
Sobre la formación:
18. _ ¿Qué estudios realizó y por qué los eligió?
19. _ ¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?
20. _ ¿En qué medida sus calificaciones se deben a su esfuerzo personal y en qué
medida a su inteligencia?
89
21. _ Destaque la formación que posea que más se ajuste al puesto.
22. _ ¿Está dispuesto a completar su formación en lo que precise?
23. _ ¿Qué idiomas conoce y a qué nivel?
24. _ ¿Aceptaría condicionar su retribución a los progresos de su formación?
25. _ ¿Piensa proseguir o ampliar sus estudios de alguna manera?
26. _ Hábleme de su formación complementaria. ¿Qué le motivó a realizarla?
27. _ ¿Tuvo algún puesto representativo durante su tiempo de estudiante?
28. Sobre el empleo:
29. _ ¿Qué sabe acerca de nuestra empresa?
30. _ ¿Qué le atrae de ella?
31. _ ¿Cómo se enteró de la existencia de este puesto?
32. _ ¿Puede resumirme el texto del anuncio?
33. _ ¿Con qué tipo de jefe le gustaría trabajar? ¿Y con cuál acabaría por chocar?
34. _ ¿Estaría dispuesto a trasladarse a vivir a otra ciudad, otro país o a viajar con
frecuencia? ¿Tiene alguna preferencia geográfica?

35. _ ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles para este puesto?
36. _ ¿Cómo puede minimizar los puntos débiles? ¿Y resaltar los fuertes?
37. _ ¿Cuáles son sus objetivos a largo plazo y cómo piensa conseguirlos?
38. _ ¿Por qué piensa que va a tener éxito en esta función?
39. _ ¿Por qué cree que deberíamos contratarle?
40. _ ¿Cuál sería su trabajo ideal?
41. _ ¿Cuánto tiempo cree que necesita hasta ser productivo para nosotros?
42. _ ¿Cuál es su definición del puesto de trabajo que solicita?
43. _ ¿Qué opina de los trabajos en los que hay que prestar mucha atención?
44. _ ¿Y de aquellos en los que hay que demostrar mucha creatividad?
45. _ A la hora de trabajar en equipo ¿qué papel suele desempeñar?
46. _ ¿Qué opina de la monotonía?
47. _ ¿No cree que es demasiado joven/mayor para este puesto?
48. _ ¿No cree que está demasiado cualificado para desempeñar semejante trabajo?
49. _ ¿Cómo va a evolucionar a su juicio el sector en el que trabajamos?
50. _ ¿Qué opina de trabajar bajo presión? ¿Y de trabajar divirtiéndose?
51. _ ¿Pondría objeciones si su jefe fuera una mujer?
Preguntas personales:
90 52. _ Hábleme de sí mismo.
53. _ ¿Qué cambiaría de su forma de ser si pudiera?
54. _ Después de un día funesto. ¿Qué le gusta hacer?
55. _ Si llegara a ser famoso, ¿qué aspecto de usted le gustaría que destacaran los
medios de comunicación?
56. _ ¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?
57. _ ¿Cuál es el sueño por el que estaría dispuesto a abandonarlo todo?
58. _ ¿Qué es lo más relevante que cree que ha hecho en su vida? Cuénteme una
anécdota de su vida en la que resolviera una situación problemática con éxito.
59. _ Defínase con 5 adjetivos calificativos y justifíquelo.
60. _ ¿Qué ha aprendido de sus errores?
61. _ ¿Acaba lo que empieza?
62. _ Describa su escala de valores.
63. _ Si tiene que tomar una decisión, ¿es reflexivo o impulsivo?
64. _ ¿Cómo reacciona habitualmente frente a la jerarquía?

Carrera Profesional y Comportamiento en el trabajo:
65. _ ¿Por qué eligió esta profesión?
66. _ Hábleme de sus estudios. Notas, asignaturas favoritas y las más difíciles.
67. _ ¿Considera que está bien preparado para afrontar este reto?
68. _ Si pudiera dar marcha atrás en su vida profesional-académica ¿qué cambiaría?
69. _ ¿Cuáles son para usted las claves del éxito profesional?
70. _ ¿Cuáles son sus objetivos profesionales a corto, medio y largo plazo?
71. _ ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?
72. _ ¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?
73. _ ¿Tiene tendencia a aceptar, discutir o poner sistemáticamente en duda las
instrucciones de sus superiores?
74. _ ¿Confía o duda en general de la eficacia de los demás compañeros?
91

Anexo 4
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Contratos más comunes y principales características
Contrato a tiempo parcial
Es aquel por el que la persona trabajadora se obliga a prestar sus servicios un determinado
número de horas al día, a la semana, al mes o al año, que deberá ser inferior al de la jornada a
tiempo completo establecida en el convenio colectivo aplicable al sector o, en su defecto, al de
la jornada máxima legalmente establecida.
Requisitos: No existen requisitos específicos para la empresa ni para la persona trabajadora.
Forma del contrato: El contrato debe realizarse por escrito en el modelo oficial, indicándose el
número de horas ordinarias de trabajo al día, a la semana, al mes o al año, según corresponda,
su distribución horaria y su concentración mensual, semanal y diaria.
También debe hacerse constar igualmente la determinación de los días en los que la persona
trabajadora va a prestar sus servicios.
Si no se detallan expresamente estas circunstancias, el contrato se entenderá celebrado, salvo

que pueda acreditarse lo contrario, a jornada completa. 93
El periodo de prueba: No puede ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, a 3 meses
para las personas trabajadoras en empresas de menos de 25 personas y a 2 meses para el resto.
La duración del contrato: El contrato a tiempo parcial puede realizarse por tiempo indefinido
o temporal, esto es, por duración determinada.
El contrato a tiempo parcial tiene la consideración de fijo-discontinuo cuando:

• Se concierta para realizar trabajos fijos y periódicos dentro del volumen normal de la
actividad de la empresa.
• Se concierta para realizar trabajos que tengan carácter de fijos discontinuos y no se
repitan en fechas determinadas.
Pueden celebrarse contratos a tiempo parcial en las siguientes modalidades contractuales:

• Obra o servicio determinado.
• Circunstancias de la producción o del mercado
• Contratación de persona con derecho a reserva del puesto de trabajo.
• Contratos en prácticas.
• Contratos de relevo.

La jornada: Será la que en cada caso se pacte en el contrato de trabajo con el límite de la
duración de la jornada ordinaria a tiempo completo que habitualmente tenga la plantilla de la
empresa.
Las persona trabajadoras contratadas a tiempo parcial no podrán hacer horas extraordinarias
salvo las debidas a causa de fuerza mayor, pero sí pueden pactarse entre la empresa y la persona
trabajadora la realización de horas complementarias.
Así, las horas complementarias:

• Sólo serán exigibles si la persona trabajadora y la empresa pactaron su realización. Este
pacto deberá celebrarse también por escrito en un modelo oficial.
• Sólo pueden pactarse en el caso de que el contrato a tiempo parcial tenga el carácter
de indefinido.
• En el pacto debe recogerse el número máximo de horas complementarias que debe
realizar la persona trabajadora que no podrán superar el 15% de la jornada establecida
en el contrato de trabajo. Por convenio colectivo, podrá establecerse otro porcentaje
que en ningún caso podrá superar el 60 %.
• La suma de las horas establecidas en el contrato de trabajo y la de las horas comple-
mentarias que en su caso se realicen, no podrán superar el tiempo de la jornada ordi-
naria de una persona trabajadora a tiempo completo.
• La distribución y la forma de realización de estas horas complementarias debe estable-
cerse en el convenio colectivo aplicable.
• La realización de horas complementarias se debe comunicar a la persona trabajadora,
94 salvo que se disponga otra cosa por convenio colectivo o pacto individual, con al me-
nos 7 días de antelación.
• Deben respetarse en todo caso los límites de jornada establecidos y los descansos.
• Se retribuyen por el mismo importe de las horas ordinarias.
La extinción del contrato: Si el contrato ha tenido una duración superior al año deberá comu-
nicarse su extinción por escrito a la persona trabajadora con un preaviso de, al menos, 15 días.
En los contratos de duración determinada que tengan establecido un plazo máximo de dura-
ción, si llegado éste, la persona trabajadora continúa prestando sus servicios, se entenderá que
el contrato queda prorrogado automáticamente y por tiempo indefinido.
La extinción del contrato de trabajo por expiración del plazo convenido, dará derecho a la
persona trabajadora a percibir una indemnización por importe de 8 días de salario por cada año
de contrato, salvo que por convenio colectivo se pacte una indemnización mayor.
Retribución: Será la establecida en cada caso por el convenio colectivo aplicable y se determi-
nará en función al tiempo trabajado. Las partes podrán pactar una retribución mayor.

Contratos formativos:
Contrato en prácticas
Supone la prestación de un trabajo retribuido que facilita a la persona trabajadora una prác-
tica profesional adecuada a su nivel de estudios.
Los convenios colectivos determinan los puestos de trabajo, grupos, niveles o categorías pro-
fesionales en los que puede realizarse este tipo de contrato.
Requisitos: La celebración de este tipo de contrato debe ajustarse al cumplimiento de ciertos

requisitos.
• Para la empresa: Ninguna persona trabajadora puede ser contratada en prácticas en
la misma o distinta empresa por un tiempo superior a 2 años basándose en la misma
titulación.
La empresa debe solicitar al INEM un certificado sobre los contratos en prácticas que
haya celebrado la persona trabajadora con al menos 10 días de antelación a la fecha
de incorporación.
• Para la persona trabajadora: Debe estar en posesión de título universitario, de for-
mación profesional o título oficialmente reconocido que le habilite para el ejercicio
profesional siempre que no hayan transcurrido más de 4 años desde su obtención.
Forma del contrato: El contrato debe realizarse por escrito en el modelo oficial indicándose
expresamente el plazo de duración del contrato y el puesto de trabajo a desempeñar.
El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo, el periodo de
prueba no puede ser superior a 1 mes para los titulados universitarios de grado medio y forma- 95
ción profesional de primer grado y de 2 meses para titulados universitarios de grado superior y
formación profesional de segundo grado.
La duración del contrato: No puede ser inferior a 6 meses ni superior a 2 años, y se tendrán
en cuenta a estos efectos, los periodos en los que la persona trabajadora ha sido contratada en
prácticas en otras empresas.
Podrán efectuarse 2 prórrogas por una duración de como mínimo de 6 meses cada una, hasta
alcanzar el tope máximo de su duración, salvo que se disponga otra cosa en convenio.
Si llegado el vencimiento del contrato, la persona trabajadora continuase prestando sus ser-
vicios, el contrato se entenderá prorrogado automáticamente.
La extinción del contrato: Si el contrato ha tenido una duración superior al año deberá comu-
nicarse su extinción por escrito a la persona trabajadora con una antelación mínima de 15 días.
La empresa deberá expedir a la persona trabajadora un certificado en el que conste la dura-

ción de las prácticas, el puesto o puestos de trabajo ocupados y las principales tareas realizadas.
Retribución: Será la que fije en cada caso el convenio colectivo sin que, en su defecto, pueda
ser inferior al 60% durante el primer año de contrato y al 75% el segundo año, del salario fija-
do en el convenio para una persona trabajadora que desempeñe el mismo puesto de trabajo o
equivalente.

Contrato para la formación
Tiene por objeto que la persona trabajadora adquiera la formación teórica y práctica necesaria
para el desempeño adecuado de un oficio o de un puesto de trabajo que requiera un determi-
nado nivel de calificación.
Debe dedicarse a la formación teórica de la persona trabajadora un mínimo del 15% de la

jornada máxima prevista en el convenio colectivo, o en su defecto, de la jornada máxima legal.
Respetando este límite, los convenios colectivos podrán establecer el tiempo dedicado a la for-
mación teórica y su distribución.
Requisitos: La celebración de este tipo de contrato debe ajustarse al cumplimiento de ciertos

requisitos.
• Para la empresa: Mediante convenio colectivo se podrá establecer, en función del
tamaño de la plantilla, el número máximo de contratos para la formación que pueden
realizarse, así como los puestos de trabajo que pueden ser objeto del mismo.
• Para la persona trabajadora: Pueden ser contratadas en formación las personas mayo-
res de 16 años y menores de 21 que carezcan de la titulación requerida para realizar
un contrato en prácticas.
Este límite de edad no se aplicará en los llamados contratos de inserción realizados con los
siguientes grupos de personas trabajadoras:
• Desempleados minusválidos.
• A los extranjeros, durante los dos primeros años de la vigencia de su permiso de tra-
bajo.
96
• A los desempleados que lleven más de tres años sin actividad laboral.
• A los desempleados en situación de exclusión social.
• A los desempleados que se incorporen a programas de escuelas taller, de oficios y
talleres de empleo.
No se podrán celebrar contratos para la formación que tengan por objeto la cualificación para
un puesto de trabajo que haya sido desempeñado con anterioridad por la persona trabajadora
en la misma empresa por tiempo superior a 12 meses.
La forma del contrato: El contrato deberá celebrarse por escrito en modelo oficial.
El periodo de prueba: Será de 2 meses.
La duración del contrato: La duración mínima del contrato será de 6 meses y la máxima de
2 años, aunque por convenio colectivo se podrán establecer otras duraciones atendiendo a las
características del oficio o del puesto de trabajo a desempeñar y a los requerimientos formativos
del mismo.
No obstante, la duración mínima no podrá ser inferior a 6 meses ni la máxima superior a 3

años.

Si una vez transcurrido el tiempo pactado de duración del contrato, la persona trabajadora
continuase prestando sus servicios, el contrato de formación se entenderá prorrogado automá-
ticamente hasta la duración máxima del contrato.
Expirada la duración máxima del contrato, la persona trabajadora no podrá ser contratada
bajo esta misma modalidad por la misma o distinta empresa.
La extinción del contrato: Si su duración es superior a 1 año la parte que desee finalizarlo
deberá notificar a la otra su intención de extinguirlo con una antelación mínima de 15 días.
El empresario deberá entregar al trabajador/a un certificado en el que conste la duración de

la formación teórica y el nivel de formación práctica adquirida.
Retribución: La retribución será la fijada en convenio colectivo sin que ésta pueda ser inferior
en ningún caso al salario mínimo interprofesional (SMI) percibiéndose siempre en proporción al
tiempo de trabajo efectivo.
Cuando el trabajador/a acredita haber realizado un curso de formación profesional ocupa-

cional, su retribución se incrementará proporcionalmente al tiempo no dedicado a la formación
teórica.
Contrato de interinidad
Tiene por objeto la sustitución de la persona trabajadora con derecho a reserva del puesto de
trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure el proceso de selección.
Requisitos: El trabajador/a que se pretende sustituir (por ejemplo de baja o en excedencia)

deberá tener derecho a la reserva del puesto de trabajo en virtud de norma, convenio colectivo 97
o acuerdo individual.
La forma del contrato: El contrato deberá celebrase por escrito y en él deberá figurar clara-
mente quién es el sustituido y la causa de la sustitución.
En los casos en los que se realiza para cubrir una vacante mientras dura el proceso de selec-
ción, se debe identificar claramente cuál es el puesto a cubrir.
El periodo de prueba: No podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses
para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la
plantilla.
La duración del contrato: Será la del tiempo que dure el derecho de reserva del puesto de
trabajo. En el caso de cobertura de puesto de trabajo en los periodos de selección, la duración
del contrato coincidirá con el tiempo que dure la selección o promoción, con un máximo de 3
meses.
La extinción del contrato: El contrato se extinguirá por la reincorporación de la persona tra-

bajadora sustituida, por el vencimiento del plazo para la reincorporación o por la extinción de la
causa que dio lugar a la reserva del puesto.
Retribución: Se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.

Contrato por obra o servicio determinado
Tiene por objeto la realización de obras o servicios determinados con autonomía y sustanti-
vidad propias dentro de la actividad de la empresa cuya ejecución, aunque está limitada en el
tiempo, es de duración incierta.
Los convenios colectivos determinarán cuáles son los trabajos o tareas con entidad propia
dentro de la actividad normal de la empresa que podrán cubrirse con contratos de estas carac-
terísticas.
Requisitos: No existen requisitos específicos ni para el empleado/a ni para la empresa.
Forma del contrato: El contrato deberá celebrarse por escrito indicando de forma específica
en qué consiste la obra o servicio objeto del contrato.
Periodo de Prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no
podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses el personal de empresas de
menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla.
La duración del contrato: Será la del tiempo necesario para la realización de la obra o servicio
determinado.
La extinción del contrato: Si la duración del contrato es superior al año, la parte que desee
extinguirlo, deberá notificarlo a la otra parte con una antelación mínima de 15 días.
La extinción del contrato de trabajo dará lugar, en estos casos, a una indemnización por im-
porte de 8 días de salario por cada año de servicio, salvo que se determine una indemnización
mayor por convenio colectivo.
98
Contrato eventual por circunstancias de la producción

Tiene por objeto atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas
o exceso de pedidos, aunque se trate de la actividad normal de la empresa.
Requisitos: Se fijarán por convenio colectivo las actividades en las que se podrán contratar a
personas eventuales y el volumen que esta modalidad contractual puede representar en el total
de contratos que celebre la empresa.
La forma del contrato: El contrato podrá realizarse de palabra, si su duración es igual o inferior
a 4 semanas y por escrito cuando supere este límite temporal, debiendo indicarse la causa que
lo justifica, esto es, cuál es la eventual circunstancia de la producción.
El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no
podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para el personal de empre-
sas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla.
La duración del contrato: Será como máximo de 6 meses dentro de un periodo de 12 meses
contados a partir del inicio de la relación laboral, salvo modificación efectuado por el convenio
aplicable, y sin que en este caso puedan superar la duración de 12 meses dentro de un periodo
de 18 meses.

Si se celebra por una duración inferior a la legalmente establecida, el contrato podrá pro-
rrogarse de mutuo acuerdo por una sola vez hasta alcanzar el tiempo de duración máxima del
mismo. Si superado este plazo la persona trabajadora continuara prestando sus servicios para la
empresa, su relación laboral pasará a ser de carácter indefinido.
La extinción del contrato: Si la duración del contrato es superior al año, la parte que desee
extinguirlo, deberá notificarlo a la otra parte con una antelación mínima de 15 días.
La extinción del contrato de trabajo dará lugar en estos casos a una indemnización por im-
porte de 8 días de salario por cada año de servicio, salvo que se determine una indemnización
mayor por convenio colectivo.
Contrato indefinido ordinario

Tiene por objeto la prestación de un trabajo retribuido por tiempo indefinido.
Requisitos: No existen requisitos específicos para la empresa ni para el trabajador/a.
La forma del contrato: El contrato podrá celebrarse por escrito o de palabra.
El período de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no
La duración del contrato: Será por tiempo indefinido.
Extinción del contrato: Si la duración del contrato es superior al año, la parte que desee extin- 99
guirlo, deberá notificarlo a la otra parte con una antelación mínima de 15 días.
Atendiendo a la causa de la extinción del contrato la persona trabajadora tendrá derecho o

no a indemnización.
Retribución: Se aplicará lo que pacten al respecto las partes o lo que disponga el convenio
colectivo.
Cotización: Existen incentivos que consisten en bonificaciones de la cuota empresarial a la

Seguridad Social por contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora
contratada pertenezca a alguno de los colectivos protegidos. En caso contrario, se aplicarán las
normas generales.
Contrato para el fomento de la contratación indefinida

Tiene por objeto facilitar la colocación estable de personas desempleadas y de aquellas que
prestan sus servicios con contratos temporales.
Requisitos:
• Para la Empresa: No haber realizado, en los 12 meses anteriores a la celebración del

contrato, extinciones de contratos de trabajo por causas objetivas declaradas impro-
cedentes por sentencia judicial o haber procedido a un despido colectivo.

• Para el trabajador/a: La persona desempleada habrá de estar comprendida en alguno
de los colectivos que se detallan a continuación:
--Mujeres desempleadas, entre 16 y 45 años.
--Mujeres desempleadas, cuando se contraten para prestar servicios en profesio-

nes u ocupaciones con menor índice de empleo femenino.
--Desempleados inscritos ininterrumpidamente en la oficina de empleo durante

6 o más meses.
--Desempleados mayores de 45 años.
--Desempleados perceptores de prestaciones o subsidios por desempleo, a los

que reste un año o más de percepción en el momento de la contratación.
--Mujeres desempleadas inscritas durante un periodo de doce o más meses en la

oficina de empleo que sean contratadas en los 24 meses siguientes a la fecha
de alumbramiento.
Forma del contrato: El contrato deberá hacerse por escrito y en modelo oficial.
La duración del contrato: Por tiempo indefinido.
La extinción del contrato: Cuando el contrato se extinga por causas objetivas y el despido
100
sea declarado improcedente, la cuantía de la indemnización que tendrá derecho a percibir el
persona trabajadora será de 33 días de salario por año de servicio, prorrateándose por meses los
periodos de tiempo inferior a un año, hasta un máximo de 24 mensualidades (frente a los 45
días de salario por año de trabajo con el límite de 42 mensualidades que percibirían en el mismo
con contrato indefinido ordinario)
Cotización: Existen incentivos que consisten en bonificaciones de la cuota empresarial por

contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora contratada pertenezca a
alguno de los colectivos protegidos.
Contrato de relevo
Tiene por objeto la sustitución de aquella persona trabajadora de la empresa que accede de
forma parcial a la jubilación.
Se considerará jubilación parcial la que es solicitada después de los 60 años y antes de los 65,
y que se compatibiliza con el desempeño del trabajo a tiempo parcial, vinculándose a la existen-
cia de un contrato de relevo realizado con una persona desempleada.
En este periodo, la persona trabajadora sustituida compatibilizará el cobro de la parte propor-

cional de la pensión de jubilación y del salario que corresponda a su trabajo a tiempo parcial. A
efectos de las prestaciones farmacéuticas tendrá la consideración de pensionista.
Requisitos: No existen requisitos específicos para la empresa ni para la persona trabajadora.
La forma del contrato: Deberá realizarse por escrito en el modelo oficial.
La jornada de trabajo: Este contrato podrá celebrarse a jornada completa o parcial pero de-
berá ser como mínimo igual a la reducción de la jornada acordada, que a su vez deberá estar
comprendida entre un 30 y 70 %.
El horario de trabajo de la persona que releva podrá completar el de la persona trabajadora

sustituida o realizarse de forma simultánea.
El puesto de trabajo de la persona trabajadora sustituida y el que releva podrá ser el mismo o
similar, esto es, que implique la realización de tareas correspondientes al mismo nivel profesional
o categoría equivalente.
La duración del contrato: El contrato se celebrará por el tiempo que le falte a la persona tra-
bajadora sustituida para causar derecho a la pensión por jubilación con el límite máximo de los
65 años de la persona trabajadora (5 años como máximo)
Contrato para personas trabajadoras minusválidas 101
Tiene por objeto fomentar el empleo de personas trabajadoras minusválidas.
Requisitos:
• Para la empresa: Solicitar a la oficina de empleo, indicando los puestos a cubrir, sus
características técnicas y la capacidad que debe tener la persona trabajadora.
• Para la persona trabajadora: Tener una disminución de la capacidad de, al menos, el
33 %. Deberá estar inscrito en el registro correspondiente de la oficina de empleo.
La forma del contrato: Por escrito y en modelo oficial.
La duración del contrato: Será por tiempo indefinido y a jornada completa.

Anexo 5
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Causa de rescisión del contrato
Extinción por cumplimiento del término

Esta causa de extinción es propia de los contratos de duración determinada, bien porque se
agote la duración pactada o bien porque se realice la obra o servicio objeto del contrato.
Estos contratos necesitan denuncia para que se produzcan los efectos extintivos. Si llegada su
duración máxima no hay denuncia por las partes, se entiende prorrogado por tiempo indefinido.
En los contratos temporales cuya duración sea superior a un año necesitan preaviso: la parte
que vaya a denunciar el contrato tiene que comunicarlo a la otra con un mínimo de 15 días de
antelación.
El incumplimiento por parte de la empresa del plazo de preaviso obliga al abono de una in-
demnización equivalente a los salarios correspondiente al plazo incumplido.
En la finalización del contrato de duración determinada o temporal, excepto los de interini-

dad, inserción y formación, se establece una indemnización mínima de 8 días de salario por año 103
trabajado.
Extinción por voluntad de las partes o por mutuo acuerdo

Es la decisión de ambas partes contratantes de dar por terminada la relación laboral durante
la vigencia de la misma.
Salvo pacto en contrario, ninguna de las partes tiene derecho a indemnización alguna en los
supuestos de extinción por mutuo acuerdo.
Por ser voluntaria esta forma de extinción, el/la trabajador/a no se encuentra en situación
legal de desempleo, ni en consecuencia, es acreedor de las prestaciones correspondientes.
Extinción por causas contractuales previstas. Condiciones resolutorias
El contrato de trabajo se extinguirá por las causas consignadas válidamente en el contrato

salvo que las mismas constituyan abuso de derecho manifiesto por parte de la empresa.
El cumplimiento de la causa (condición) no produce automáticamente la extinción, sino que

se limita a posibilitar su ejercicio por las partes, a través del acto de denuncia.
La extinción del contrato por el cumplimiento de la condición no genera derecho a indemni-

zación entre las partes, salvo pacto en contrario.

La comunicación escrita de la empresa resolviendo el contrato es suficiente para acreditar la
situación legal de desempleo y acceder a las prestaciones correspondientes.
Extinción por dimisión

El contrato se extinguirá por dimisión de la persona trabajadora debiendo mediar el preaviso
que señalen los convenios colectivos o la costumbre del lugar.
Por dimisión del trabajador/a se entiende la renuncia expresa al puesto de trabajo que venía
desempeñando.
El cese preavisado extingue el contrato de trabajo en la fecha señalada, sin que el /la
trabajador/a tenga derecho a indemnización alguna, ni se encuentre en situación legal de des-
empleo.
La dimisión, sin preaviso también extingue el contrato de trabajo, pero la empresa puede re-
clamar la oportuna indemnización por los daños y perjuicios causados por la falta o insuficiencia
del preaviso.
Extinción por abandono del trabajo

Cuando la renuncia al puesto de trabajo no se manifiesta explícitamente, sino que se deduce
inequívocamente del comportamiento del trabajador/a, también se produce la extinción del
contrato de trabajo.
El abandono produce la extinción del contrato de trabajo y, en cuanto al incumplimiento con-

tractual del trabajador/a, posibilita a la empresa a exigir el resarcimiento de daños y perjuicios.
104
El/la trabajador/a que abandona no se encuentra en situación legal de desempleo y, en con-
secuencia, no tiene derecho a las correspondientes prestaciones.
Extinción por despido disciplinario

Por despido disciplinario se entiende la resolución del contrato de trabajo por voluntad unila-
teral de la empresa basada en un incumplimiento contractual grave y culpable del trabajador/a.
El despido es una sanción y su justificación viene determinada par el grado de culpabilidad de

la persona trabajadora y la gravedad del incumplimiento.
El/la trabajador/a tiene derecho a reclamar ante la jurisdicción competente en el plazo de 20

días hábiles siguientes a aquel en que se hubiese producido.
Las causas para que se pueda dar este despido son:

• Inasistencia e impuntualidad; las faltas repetidas e injustificadas de asistencia y pun-
tualidad al trabajo.
• Indisciplina o desobediencia.
• Ofensas verbales o físicas al empresario, a las personas que trabajan en la empresa o
a los familiares que conviven con ellos.

• Trasgresión de la buena fe y abuso de confianza.
• Disminución continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal o pactado.
• Embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en el trabajo.
Procedimiento
El despido disciplinario ha de cumplir una serie de requisitos para que llegue a extinguir el
contrato de trabajo:
• El plazo para imponer la sanción de despido por faltas muy graves es de 60 días desde
la fecha en que la empresa tuvo conocimiento de su comisión y, en todo caso, a los 6
meses de haberse cometido.
• Deberá ser notificado al trabajador/a por escrito en lo que se llama la carta de despido,
en la que han de figurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendrá efecto.
Existen diferentes tipos de despidos:

• Despido procedente. Cuando quede acreditado el incumplimiento (falta muy grave)
alegado por la empresa en su escrito de comunicación, es decir, en la carta de despido.
Si se estima procedente el despido, se declarará convalidada la extinción del contrato
de trabajo sin derecho a indemnización ni a salarios de tramitación.
• Despido improcedente. Cuando no haya quedado acreditado el incumplimiento (falta

muy grave) alegado por la empresa en su escrito, o cuando, en su forma, no se hayan
observado los requisitos exigibles.
Declarada la improcedencia del despido, la empresa puede optar entre readmitir al

trabajador/a en las mismas condiciones que regían antes de producirse el despido o 105
abonarle una indemnizaci6n a razón de 45 días de salario por año de servicio, prorra-
teándose por meses los periodos de tiempo inferiores a un año, hasta un máximo de
42 mensualidades.
• Despido Nulo. Cuando tiene como móvil alguna de las causas de discriminación pro-
hibidas en la Constitución o en la Ley, o se produce con violación de derechos funda-
mentales y libertades publicas del trabajador/a.
Extinción por incumplimiento voluntario de la empresa

Supone un incumplimiento contractual voluntario de la empresa, que faculta al trabajador a
extinguir el contrato.
Esta extinción puede ser motivada por los siguientes factores:

• La modificación sustancial de las condiciones de trabajo que redunde en perjuicio de
la formación profesional del trabajador/a o en menoscabo de su dignidad.
• Demora o impago de salarios.
• Negativa a la reintegración en su anterior puesto de trabajo en los supuestos de mo-
vilidad geográfica o modificación sustancial de las condiciones de trabajo, cuando una

sentencia judicial haya declarado los mismos injustificados.
• Otros incumplimientos: Será causa justa para que el/la trabajador/a pueda solicitar la
extinción del contrato, cualquier otro incumplimiento grave de las obligaciones con-
tractuales de la empresa, salvo fuerza mayor.
Extinción del contrato por causas objetivas

Es la posibilidad de que ante determinadas causas objetivas, en las que no existe intenciona-
lidad directa ni de la empresa ni del trabajador/a, la empresa unilateralmente pueda extinguir la
relación de trabajo dándole una indemnización al trabajador.
Extinción del contrato por fuerza mayor

El contrato de trabajo se extinguirá por fuerza mayor que imposibilite definitivamente la
prestación de trabajo, si su existencia ha sido previamente constatada por la autoridad laboral.
A efectos laborales se entiende por fuerza mayor un acontecimiento extraordinario que los
contratantes no hayan podido prever o que, previsto, no se haya podido evitar, originado por
causas ajenas a la actividad empresarial.
Son manifestaciones concretas de fuerza mayor: el incendio, la inundación, terremoto, explo-

sión, plagas del campo, tumultos, etcétera.
Procedimiento
La solicitud de extinción se hará ante la autoridad laboral competente y deberá formularse

106 por escrito, al que se acompañarán los medios de prueba que se estimen necesarios, y en el que
se hará constar:
• Nombre y apellidos del interesado y, en su caso, de la persona que lo represente.
• Identificación del medio preferente o del lugar a efectos de notificaciones.
• Hechos y razones en que se concrete con toda claridad la solicitud.
• Lugar y fecha.
• Firma del solicitante o acreditación de la autenticidad de su voluntad.
• Órgano, centro o unidad administrativa a la que se dirige.
Extinción por despido colectivo

El contrato de trabajo se extingue por despido colectivo, fundado en causas económicas,
técnicas, organizativas o de producción, siempre que aquel haya sido debidamente autorizado.
Para considerar un despido como colectivo, el número de trabajadores afectados debe ser
como mínimo:
• La totalidad de la plantilla, superior a 5 trabajadores, de una empresa que cesa total-

mente en su actividad.
En un periodo de 90 días:

• 10 trabajadores, en una empresa con menos de 100.
• 10% de los trabajadores de una empresa con 100 ó más, pero menos de 300.
• 30 trabajadores, en una empresa con 300 ó más.
La extinción de contratos por este motivo, sin cumplir el requisito previo de la autorización
administrativa, será declarada nula con las consecuencias establecidas para los despidos nulos:
condena a la inmediata readmisión de la persona trabajadora y abono de los salarios dejados
de percibir.
Extinción por muerte de la persona trabajadora

El contrato de trabajo se extingue por la muerte del trabajador/a, dado el carácter personal
de su prestación de servicios.
El fallecimiento de la persona trabajadora dará derecho a las siguientes percepciones:
Deudas salariales. Los herederos tienen derecho a percibir de la empresa las prestaciones eco-
nómicas que se le adeudaran al trabajador/a hasta el momento de su fallecimiento.
Indemnización a cargo de la empresa. En caso de fallecimiento de un/a trabajador/a, debido

a causa natural, la empresa está obligada a abonar una indemnización, equivalente a 15 días del
salario que disfrutaba al tiempo de su muerte a sus familiares (cónyuge, descendientes, herma-
nos, ascendientes).
Extinción por jubilación de la persona trabajadora

La jubilación del trabajador/a por razón de su edad, que tenga cubierto un periodo mínimo 107
de cotización, extingue el contrato de trabajo.
La empresa no puede obligar a jubilarse al trabajador/a por el mero hecho de haber cumplido
una determinada edad, salvo que en convenio colectivo se hubiese pactado una edad concreta
de jubilación y el/la trabajador/a tuviera cubierto el periodo de carencia necesario para percibir
la pensión correspondiente.
El/la trabajador/a que cese en el trabajo por cuenta ajena a causa de la edad, es beneficiario
de una prestación económica vitalicia a cargo de la Seguridad Social, sin perjuicio de algún com-
plemento que pueda serle reconocido en convenio colectivo con cargo a la empresa.
La jubilación es un supuesto de extinción del contrato de trabajo que no otorga al trabajador/a

derecho a indemnización alguna, salvo que por convenio o pacto colectivo o individual esté es-
tablecido.
Extinción por muerte de la empresa

Se produce cuando nadie continúa el negocio.
A tal fin, se concede un plazo prudencial a los posibles herederos para que adopten una de-
cisión en orden a tal continuidad o no.

Al tratarse de un cese por motivos justificados, pero independiente de la voluntad de la tra-
bajadora, éste deviene acreedor a una indemnización equivalente al plazo de preaviso normal,
esto es, una mensualidad del salario.
Extinción por jubilación de la empresa

La jubilación de la empresa individual, persona física, en los casos previstos en el régimen
correspondiente de la Seguridad Social (autónomos, agrario o del mar), extingue el contrato de
trabajo siempre y cuando nadie continue el negocio.
Se mantiene la continuidad de los contratos si la empresa, compatibilizando la pensión de

jubilación con el mantenimiento, no liquidación, de la titularidad del negocio, continua desem-
peñando las funciones inherentes a dicha titularidad.
El/la trabajador/a tiene derecho a una indemnización equivalente al plazo de preaviso normal,
esto es, una mensualidad del salario por producirse la extinción por causas ajenas a su voluntad.
La comunicación escrita de la empresa notificando la extinción del contrato, acredita la si-

tuación legal de desempleo del /la trabajador/a y el correspondiente derecho de éste a las
prestaciones.
Extinción por incapacidad de la empresa

La incapacidad de la empresa como supuesto extintivo del contrato de trabajo no viene re-
ferida única y exclusivamente a la concurrencia de alguna de las causas de incapacitación civil,
sino también a la manifiesta inhabilidad para regir el negocio derivada de enfermedad o acci-
108 dente, que le imposibilite para desarrollar sus facultades directivas.
De producirse la extinción del contrato por la incapacidad de la empresa, el/la trabajador/a

tendrá derecho a una indemnización equivalente a los salarios del periodo de preaviso normal,
o sea, una mensualidad.
La comunicación escrita de la empresa, o de su representante legal, notificando la extinción

del contrato y la no continuidad del negocio posibilita el acceso a las prestaciones por desem-
pleo.
Extinción de la personalidad jurídica

El supuesto de resolución por extinción de la personalidad jurídica del contratante, hace re-
ferencia a la empresa en cuanto a personalidad jurídica, cualquiera que sea su clase: fundación,
sociedad anónima, limitada, etcétera.
La extinción de la personalidad jurídica del contratante se produce por alguna de las causas
previstas, legal o convencionalmente, para su disolución: transcurso del plazo, imposibilidad de
cumplimiento del objeto social, acuerdo de los socios, etc.
La disolución efectiva supone un proceso previo de liquidación que, en el campo laboral, se

manifiesta con la tramitación del correspondiente expediente de regulación de empleo a fin de
obtener el permiso de la autoridad laboral para la extinción de los contratos de trabajo.

En cuanto supone la extinción de la personalidad jurídica de la empresa contratante, la decla-
ración de quiebra produce la extinción de los contratos de trabajo. Para ello, es preciso tramitar
el expediente resolutorio ante la autoridad laboral competente.
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2 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

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