es preciso comprender que los procesos obtienen resultados pobres porque su diseño les lleva

a conseguir estos resultados: su configuración no les da alternativa a obtener un rendimiento

superior al que obtienen. Cuando la problemática es global, la única manera de conseguir
cambios sostenibles en el rendimiento de la organización es por la vía de un rediseño de los
sistemas de trabajo.

Transformación Lean – Rediseño de sistemas

organizativos.

El rediseño de los sistemas de trabajo consiste en la aplicación de una metodología paso

a paso y de manera disciplinada dirigida a la construcción de las nuevas estructuras de
la organización. Se trata de una metodología que podemos dividir en dos fases
claramente diferenciadas: inicialmente, una primera fase de diagnóstico, dirigida a
evaluar el estado actual de la organización al mismo tiempo que se identifican sus
carencias.

En una segunda fase, es preciso realizar un ejercicio de diseño, dirigido a la definición

de los sistemas de trabajo adecuados para alcanzar los objetivos de la compañía que
acaba en una hoja de ruta de la mejora de transformación lean.

Diagnóstico de los sistemas organizativos.

consiste en evaluar las capacidades que tiene una determinada organización para alcanzar una
meta predefinida, es necesario especificar los objetivos a conseguir.

determinar las necesidades que debe satisfacer la organización y comparar estos objetivos con
los resultados que se han conseguido hasta el momento de la evaluación. La diferencia entre
este estado inicial y el estado futuro, constituye el objetivo de todo el proceso de redefinición
de sistemas que se debe alcanzar con el plan de transformación ‘lean’ implantado.

una vez se han detallado los objetivos, es preciso evaluar la organización desde una
óptica global. es aconsejable valorar la contribución de cada uno de los sistemas
actuales al resultado final:

 Propósito: Despliegue de objetivos, desarrollo estrategia, gestión del cambio…

 Proceso: Estructura organizativa, roles, responsabilidades, gestión del
rendimiento…
 Personas: Sistemas de reclutamiento e incorporación del personal,
reconocimiento, recompensa, desarrollo capacidades y carrera…
 Problemas: Toma de decisiones, mejora continua, innovación…

si los resultados conseguidos difieren del objetivo es necesario comprender la relación de

causalidad que existe entre estos resultados y los sistemas de trabajo.

Diseño de sistemas.
En este punto, el equipo responsable de redefinir la organización deberá redactar una hoja de
ruta que incorpore cada una de las acciones de transformación.

Road-map.
Se trata de una hoja de ruta que detalla los pasos a seguir para implantar las nuevas
estructuras de trabajo. A lo largo de esta transición se deben implantar las herramientas y
metodologías que se consideren necesarias para redefinir los sistemas organizativos, de modo
que se adecuen las necesidades de la compañía.

las herramientas y metodologías de mejora solo sirven cuando se utilizan de forma adecuada y
con el fin de excavar en la organización hasta las raíces de los problemas de forma que se
pueda sacar a la luz las causas que se ocultan bajo la superficie, el proceso que lo genera y, en
definitiva, las estructuras de gestión y liderazgo que lo mantienen vivo.

https://actioglobal.com/es/plan-de-transformacion-lean/

La Transformación Lean (TL) pretende convertir tu empresa en más competitiva. El principal

objetivo es la mejora continua

 Detectar qué es valor para tu cliente y alinearlo con la visión de tu organización

 Optimizar los procesos estratégicos de la empresa

 Impregnar a las personas la cultura de la mejora continua y búsqueda de la excelencia

operacional

Lean busca satisfacer las necesidades y expectativas del Cliente, con el menor consumo de
recursos, a través de la continua eliminación de desperdicios, variaciones e inflexibilidades.
busca crear el mayor valor para el cliente, minimizando los recursos, el tiempo, la energía y
el esfuerzo, a través de:
• Entender lo que realmente está pasando en el lugar donde se crea el valor, gemba.
• Mejorar los procesos mediante los cuales los productos y servicios son creados y
entregados.
• Desarrollar la capacidad de las personas, a través de la resolución de problemas y el
coaching.
• Desarrollar líderes y un sistema de gestión eficaz.
El pensamiento y la práctica Lean ayudan a las organizaciones a ser innovadoras y
competitivas, lo que a su vez les permite ser sostenibles.

01

Desarrollar a la gente para mejorar continuamente el trabajo mediante la

resolución de problemas.

02

Centrarse en mejorar el trabajo, continuamente.

03

Minimizar y eliminar los desperdicios; tiempo, esfuerzo humano, inventario,

capital, espacio, defectos, retrabajos, etc.
04

Preguntar qué tipo de comportamiento de gestión y sistema de gestión es necesario

para mejorar y transformar la organización.

Modelo de Transformación Lean:

Propósito ¿Qué valor para los clientes?

• Proceso ¿Cómo mejorar continuamente?
• Personas ¿Cómo desarrollar a los empleados?
• Pensamiento ¿Cuál es nuestra mentalidad?
• Modelo de Gestión ¿Qué modelo de gestión necesitamos?

Alinear el propósito, el proceso y las personas, con base en el pensamiento

organizacional, es la tarea central del modelo de gestión.

http://institutolean.cl/nuevo/lean/

https://blog.bextok.com/metodologia-lean-historia-principios-basicos/

. http://kailean.es/los-5-principios-del-modelo-lean-la-clave-del-exito/

https://www.cemiot.com/inicio/las-9-eses-organizacion-orden-y-limpieza-en-la-empresa/

https://www.monografias.com/trabajos94/p-s-calidad/p-s-calidad.shtml

https://www.academialean.org/?gclid=EAIaIQobChMIs5aRwvao5gIVc4NaBR3x4g7uEAAYASAA
EgIrvvD_BwE

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/mantenimiento-productivo-total-tpm/

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/08/takt-time-consiste-como-aplicarlo/

https://leanmanufacturing10.com/takt-time-tiempo-ciclo-definicion-ejemplos

https://www.progressalean.com/que-es-smed/

http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-smed/
La metodología Lean tiene que garantizar que usando los mínimos recursos, la
producción se ajuste para que el cliente reciba el máximo de valor. Es clave la reducción
de desperdicios y este es el pilar fundamental en que se basa este tipo de gestión. Los
costes hay que calcularlos cuando se inicia el desarrollo del diseño del producto, desde
el principio.

Para encontrar el equilibrio entre materiales o procesos eficientes y baratos en

contraposición a otros seguros y ya usados en el pasado, hay que hacer hincapié en la
eliminación de los residuos en:

 Inventario
 Sobreproducción
 Transporte
 Procesos superfluos que no aportan
 Espera calculada en tiempo

Principios básicos de la metodología Lean

 Desperdicios mínimos (MUDA). Hay que eliminar las cosas que no aportan
valor entendiendo valor como algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar.
 Mejora continua. Hay que revisar continuamente cada punto y eslabón de la
cadena para alcanzar la perfección en global. Lo ideal es
 Flujo continuo en todos los pasos del proceso. Identificar el mapa de la cadena
de valor (VSM). De esta manera, los procesos que no lo aportan quedan al
descubierto.
 Procesos basados en el PULL. Generando menos desperdicios, aplicando menos
esfuerzo, creando una solución ajustada y precisa.

Para conseguir y trabajar en esas mejoras continuas y depurar todas las partes del
proceso, se usan unas herramientas concretas de la metodología Lean. Algunas de ellas
son:

 Indicadores. Medir y tener registro de las actividades.

 Kanban o sistema de tarjetas. Para controlar la ejecución de las tareas. Tiene que
ver también con el registro.
Si miramos el Toyota Production System (TPS), se representa con la famosa casita donde
aparecen objetivos, herramientas, conceptos… Si bien es cierto que algunos autores coinciden
al hablar de 14 principios organizados en 4 ejes principales:

1º principio: perseguir la eliminación sistemática del no valor. Para ello es necesario

dedicar un tiempo a reflexionar que es VALOR y a identificar donde se esconde el NO
VALOR. Aunque parezca evidente, no todo el mundo lo hace.

2º principio: la estandarización como punto de partida para la mejora. Pero no sirve

estandarizar de cualquier forma; debe permitirnos conocer, estabilizar, gestionar y
mejorar los procesos.

3º principio: el respeto por las personas. Las personas son el activo más importante de
las organizaciones y debemos permitir que sean ellas quienes lleven a cabo los cambios,
identificando problemas e implantando soluciones.

4º principio: trabajo en equipo. Ya sé que se habla de ello en todas partes, pero aquí
adquiere otra dimensión. Se trata de crear equipos con visión del flujo de valor. Los
procesos son los que transforman añadiendo valor al cliente, y la estructura de la
organización debe ser coherente con ello.

5º principio: la mejora continua y la cultura Lean. La implantación del modelo es una

carrera de fondo hacia la perfección. Durante el trayecto se trabajará en los 4 principios
anteriores para ir cambiado hábitos y comportamientos hasta consolidar una verdadera
cultura de la mejora continua.
9S

https://www.cemiot.com/inicio/las-9-eses-organizacion-orden-y-limpieza-en-la-empresa/
Para aquellos a los que las 5S de toda la vida les sepa a poco, hoy os traemos la
propuesta de Actualidad Empresa que en su entrada Las “4+5=9s“: Herramientas de
Mejora Continua nos proponen 4S adicionales a las 5 tradicionales que ya conocemos.

¿Las repasamos?

SEIRI. ORGANIZACIÓN.- “Cuando menos es más”.

SEITON. ORDEN.- “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar “.
SEISO. LIMPIEZA.- “Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno”.

SEIKETSU. CONTROL VISUAL.- “Todos queremos calidad de vida en el trabajo”.

SHITSUKE. DISCIPLINA.- “Orden, rutina y perfeccionamiento constantes”.

Actualidad Empresa nos habla de 4S extras que tratan de involucrar aun más a las
personas:

SHIKARI. CONSTANCIA.- Es la capacidad de una persona para mantenerse

firmemente en una línea de acción. La constancia en una actividad, requiere una mente
positiva para el desarrollo de hábitos y luchar por alcanzar un objetivo.

SHITSUKOKU. COMPROMISO.- Es cumplir con lo pactado. Algunas personas

logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las
personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku
significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del
convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para
la persona y para toda la sociedad.

SEISHOO. COORDINACIÓN.- Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se

requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos. Esta S tiene que ver
con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás
personas que integran el equipo de trabajo.

SEIDO. SINCRONIZACIÓN.- Para mantener el ritmo en el trabajo debe existir un

plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los
procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar
el trabajo. Ello significa un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad
de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.

¡Casi nada lo que dicen estas 4S adicionales! Podríamos enunciarlas como los 4
pecados capitales de las organizaciones (bueno, y de muchas facetas de nuestra vida
personal) y no fallaríamos:

Pecado capital número 1: Falta de constancia.

Pecado capital número 2: Falta de compromiso.

Pecado capital número 3: Falta de coordinación.

Pecado capital número 4: Falta de sincronización

TPM

El Mantenimiento Productivo Total, tiene sus principales antecedentes en los conceptos de

mantenimiento preventivo desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento preventivo
consiste en actividades de revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan
cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se materialicen las
fallas.

La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en cuenta las

recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías de los equipos.

se incorpora el concepto de mejoramiento de los equipos, con el propósito de evitar que se

produzcan fallas, aprovechando el conocimiento del operario. Como resultado nace un plan de
mantenimiento relacionado con mejoras incrementales.

TPM) es una metodología de mejora que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad

prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los
conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.

Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las actividades de
mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del personal de
mantenimiento, sino también por el personal de producción, un personal capacitado y
polivalente.

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las operaciones
mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio, y se relaciona, de igual
forma, con actividades de orden y limpieza.

 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos

unidades no conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo
benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo, sino
también reduce la incertidumbre de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así
mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

1. Mejoras enfocadas. actividades desarrolladas con el propósito de mejorar la

eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras,
 incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a través de una metodología específica,
orientada al mantenimiento y a la eliminación de las limitantes de los equipos. La
naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se adopten
ciclos de mejora continua tales como el PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar),
como modelos transversales de la metodología de mejora que adopte la organización.

Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:

 Método de las ochos fases (8D):


oFormación del grupo de mejora.
oDefinición del problema.
oImplementación de soluciones de contención.
oMedición y análisis: Identificación de las causas raíces.
oAnálisis de soluciones para las causas raíces.
oElección e implementación de soluciones raíces (comprobación).
oPrevención de reocurrencias del problema y causas raíces.
oReconocimiento del equipo de mejora enfocada.
 Método de los siete pasos:

o Selección del tema de estudio.
o Crear estructura del proyecto.
o Identificar situación actual y establecer objetivos de mejora.
o Diagnóstico del problema de estudio.
o Formulación de un plan de acción.
o Implantar mejoras.
o Evaluación de resultados.

2. Mantenimiento autónomo. se lleva a cabo con la colaboración de los operarios del

proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no especializadas, tales como la
inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de mejoras, análisis de
fallas. Es importante que los operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a
cabo estas funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del equipo que
opera, y de las instalaciones de su entorno.

Como metodología específica

Etapa Nombre Descripción

1 Limpieza inicial (limpieza profunda).
2 Acciones correctivas en la fuente.
Preparación de estándares de
3 provisionales para mantener los
inspección.
Eliminación de suciedad, escapes,
polvo, identificación de "fuguai";
ajustes menores.
Evitar que el equipo se ensucie
nuevamente, facilitar su acceso,
inspección y limpieza inicial; reducir
el tiempo empleado en la limpieza
profunda.
Se diseñan y aplican estándares
procesos de limpieza, lubricación y
 ajuste. Una vez validados se
establecerán en forma definitiva.
Entrenamiento para la inspección
haciendo uso de manuales,
4 Inspección general. eliminación de pequeñas averías y
mayor conocimiento del equipo a
través de la verificación.
Formulación e implantación de
5 Inspección autónoma.
procedimientos de control autónomo.
Estandarización de los elementos a
ser controlados. Elaboración de
estándares de registro de datos,
controles a herramientas, moldes,
6 Estandarización.
medidas de producto, patrones de
calidad, etc. Elaboración de
procedimientos operativos estándar.
Aplicación de estándares
Aplicación de políticas establecidas
por la dirección de la empresa.
7 Control autónomo pleno. Empleo de tableros de gestión visual
(Andon), tablas MTBF y tableros
Kaizen.

3. Mantenimiento planificado. mejoramiento incremental y sostenible de los

equipos, instalaciones y el sistema en general, con el propósito de lograr el
objetivo de "cero averías". una metodología estratégica de mejora basada en:

1. Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a través

de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
2. Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las características de
los equipos, para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar órdenes de
trabajo, actualizar listado de repuestos, para establecer un análisis de
confiabilidad (AMEF).
3. Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica del
mantenimiento.

priorizar la información histórica necesaria para establecer las acciones específicas

requeridas por equipo, de manera que se establezcan tiempos adecuados de
mantenimiento, actividades precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de
repuestos), acciones específicas de prevención a equipos con alto deterioro, se definan
rutas de mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y
complejidad de los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos operativos
estándar por actividad de mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones
específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre otros
factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.
 Problemas:

 Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de deterioro

diferentes.
 Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas órdenes de trabajo,
desactualizados.
 Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de detalle.

Mantenimiento de calidad. mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las

instalaciones en un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de "cero defectos",
es decir "cero no conformidades de calidad". principios sistemáticos que lo
fundamentan, estos son:

1. Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas,

efectos, y relaciones con las condiciones de los equipos.
2. Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo
que pueden generar defectos de calidad.
3. Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden generar
defectos de calidad, y determinar sus respectivos procesos de medición.
4. Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.
5. Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar
periódicamente los estándares.

nueve etapas para el desarrollo del mantenimiento de calidad, estas son:

 Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.

 Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
 Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales,
máquinas y mano de obra (3M).
 Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de "fuguais".
 Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
 Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
 Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
 Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
 Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.

4. Educación y entrenamiento.
5. Seguridad y medio ambiente. es necesario preservar la integridad de las personas y
disminuir el impacto ambiental en cada operación, equipo o instalación de la
organización.

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-manufacturing/mantenimiento-productivo-total-tpm/
TAKT TIME

corresponde al ritmo en el que las unidades deben ser producidas para cumplir con las
exigencias de los consumidores. Este puede ser calculado en base al tiempo disponible y a las
unidades demandadas. Por ejemplo, si una empresa necesita producir 1000 unidades en un
periodo de 12 horas de trabajo (43200 segundos), la velocidad de producción de cada unidad
debe ser equivalente a una pieza cada 43,20 segundos.

Takt Time no es definido por la empresa, sino por el cliente.

debe diferenciarse del Cycle Time o 'tiempo de ciclo', el cual consiste en las unidades de
tiempo requeridas para la fabricación de una pieza. Dicho tiempo es establecido en función de
la naturaleza del producto y el rendimiento de la empresa.

Para que una empresa pueda satisfacer a su demanda, requiere de un tiempo de ciclo menor
al Takt Time, de modo que no tenga que recurrir al uso de horas o turnos extra para completar
el trabajo. No obstante, si la diferencia es excesiva a favor del tiempo Takt, se pueden producir
tiempos de espera perjudiciales para el rendimiento de los sistemas de producción.

ajusta la capacidad de producción a la demanda y tener en todo momento controlado en

qué puestos de trabajo es necesario aumentar capacidad y en cuales reducirla para no
aumentar el inventario de material intermedio. es una división entre el tiempo
disponible y las unidades demandadas:

Por ejemplo, si queremos calcular cuál es el takt time para una producción de 1200
unidades al día, cuando disponemos de 15 horas y media (dos turnos de trabajo),
básicamente lo que tenemos que hacer es dividir el tiempo disponible por las unidades
que queremos fabricar:
En este caso, el resultado del tack time, lo pasaremos a segundos multiplicando por
3600.

De este modo, nos sale que necesitamos producir una unidad cada 46,5 segundos. Éste
sería el tiempo de takt.

El tiempo de ciclo es el tiempo que hace falta para producir una pieza, mientras que el tiempo
de takt es el ritmo al que el mercado nos demanda las piezas.

El tiempo de ciclo es el tiempo disponible partido por las unidades a producir:

El tiempo de ciclo es el resultado nuestras decisiones. Nosotros hemos diseñado nuestro

sistema productivo y a partir de ahí, sabemos a qué ritmo somos capaces de producir.
Lo marca nuestro sistema productivo.

Si es menor, debemos healizar cambios en las líneas de producción para aumentar los
recursos, como duplicar estaciones de trabajo, horas extras, aprovechar la capacidad
sobrante de otros operarios… y de esta forma, la producción acaba siendo superior a la
demanda.

El takt time depende de la estacionalidad de la demanda y del número de turnos de trabajo. A

partir de aquí en cada período de tiempo definiremos un tiempo de takt, que dependerá de la
demanda y del tiempo disponible.

La capacidad del proceso nos proporcionará el tiempo de ciclo. Para definir el tiempo el ciclo
hay que tener en cuenta aspectos como el tiempo de respuesta que espera el cliente, el nivel
de servicio al cliente que se pretende dar o la eficiencia del sistema en cuestión.

https://www.google.com/search?client=firefox-b-
d&ei=VBrwXaj8A4LX5gLYgrugCw&q=FICHA+HISTORICO+DE+AVERIAS+INDUSTRIALES&oq=FICH
A+HISTORICO+DE+AVERIAS+INDUSTRIALES&gs_l=psy-
ab.3..33i160l2.62632.65779..65916...0.2..0.178.1787.0j12......0....1..gws-
wiz.......0i71.N35EZF_JxGg&ved=0ahUKEwio9vTtjqzmAhWCq1kKHVjBDrQQ4dUDCAo&uact=5
https://www.google.com/search?q=FICHA+HISTORICO+DE+AVERIAS&tbm=isch&source=univ&
client=firefox-b-
d&sa=X&ved=2ahUKEwio9vTtjqzmAhWCq1kKHVjBDrQQsAR6BAgHEAE#imgrc=GfrhMNdZUyN9
sM:

http://www.mantenimientopetroquimica.com/averias.html

https://automantenimiento.net/mantenimiento/crear-historico-de-incidencias-de-las-
maquinas/

SMED

SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die, que en

español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”.

conceptos:

 Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del

producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto,
durante el tiempo de cambio la máquina está parada.
 Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda
preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
 Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden
realizarse con máquina parada.
 Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse
con la máquina en marcha.

SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del
proceso de cambio, lo que reduce el riesgo de defectos y averías.

La reducción del tiempo de cambio puede aprovecharse

1. Para incrementar el OEE y la Productividad. Manteniendo tanto la frecuencia

de cambio de las referencias como el tamaño de los lotes.
2. Para reducir el stock en proceso. Incrementando la frecuencia de cambio de
las referencias y reduciéndose el tamaño de los lotes
3. Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre interesará reducir
los niveles de stock.
4. El incremento del OEE y Productividad quedará vinculado a lo justa que
vaya nuestra capacidad para satisfacer la demanda del cliente.

La realización del SMED sigue 7 pasos:

1. Preparación Previa
2. Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.
3. Separar lo interno de lo externo.
4. Organizar actividades externas.
5. Convertir lo interno en externo.
6. Reducir los tiempos de actividades internas.
7. Realizar el seguimiento.

1) Preparación Previa:

Esta etapa consta de dos partes:

1-1) INVESTIGAR:

 Conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta

(layout), las instrucciones de la preparación existentes…
 Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo
útiles si la situación en la que se tomaron es comparable a la de partida).
 Observar la preparación insitu.

1-2) CREAR UN EQUIPO:

Se trata de constituir un equipo, darle la formación necesaria sobre los

fundamentos del SMED y darle a su vez los medios necesarios para poder
realizarlo.

Sobre el equipo deberá estar constituido por:

 Persona/s con experiencia en la preparación.

 Persona/s con capacidad para hacer modificaciones técnicas
 Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas.

Sobre los medios:

 Videocámara con baterías y tarjetas de memoria suficientes.

 Plano de la distribución en planta con un tamaño que permita ser manejado.
 Papel y lápiz.
 Calculadora.
 Una lugar de reunión para analizar en equipo todos los datos y que permita
poder visualizar las grabaciones.

2) Analizar la actividad sobre la que va a centrar el taller SMED:

filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan durante el
proceso de cambio de referencia. El inicio de la grabación se dará tras el fin de
fabricación de la última pieza de la referencia saliente y el final de grabación se
dará con el inicio de fabricación de la primera pieza OK de la referencia entrante.

Si la máquina no extrae una pieza OK se considera que seguimos dentro de la

preparación y en estos casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza
fabricada puede ser considerada como la última operación de la preparación.
detallar todas las actividades de las que consta el proceso de cambio de
referencia, indicando a su vez su duración. De esta forma se obtiene el tiempo de
ciclo estándar del proceso.

3) Separar lo interno de lo externo

4) Organizar las actividades externas

en esta etapa el equipo debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de

que todas las actividades externas estén preparadas en el momento vaya a
comenzar el proceso de cambio de referencia.

Algunas de las consideraciones que suele recoger esta lista :

¿qué preparaciones necesitan ser hechas de antemano?; ¿qué herramientas y

piezas necesitan estar a mano de los operarios que hacen el cambio?; ¿dónde
deben colocarse las herramientas y piezas?; ¿están las herramientas y piezas en
buenas condiciones?; ¿dónde deben colocarse el elemento (útil, matriz, etc)
después de desmontarse?;¿Cómo serán transportadas las herramientas y piezas?,
etc.

5) Convertir lo interno en externo

el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión.

De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo va
hacer y cuando debe tenerlo terminado.

7) Realizar el Seguimiento

es vital realizar el seguimiento para ver si el nuevo estándar definido sufre

desviaciones y en caso de que así sea, poder tomar acciones correctoras.

De esta forma el seguimiento que se suele hacer se apoya en 2 soportes:

 Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana. Sobre la
Check-list se puede hacer.
 Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para
luego, en una gráfica, representar los valores máximo, mínimo y medio de cada
semana. La evolución de los datos desvela las desviaciones.
 https://www.progressalean.com/que-es-smed/

OEE

https://leansisproductividad.com/que-es-el-oee

https://www.sistemasoee.com/ejemplo-calculo-oee/

http://ctcalidad.blogspot.com/2016/07/que-es-la-oee-y-como-se-calcula-ejemplo.html

http://aula10.metodoconsultores.com/contenidos/MANT_IND_JOVENES/archivos/pdf
s/ficha_averias_formulario.pdf