la planificación lleva a la ejecución efectiva de cualquier actividad, ya sea de TI o de cualquier

función empresarial. Puede obtener beneficios significativos analizando lo que desea lograr antes
de seguir adelante con una estrategia efectiva. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la
administración reduce los costos de la tecnología (a menudo sin análisis) primero porque es una
función de servicio dentro de una empresa. La planificación asegura que los esfuerzos tecnológicos
estén impulsados por el negocio, alineados con las estrategias comerciales y coordinados en toda
la empresa en lugar de hacerlo en silos (cada unidad de negocio actúa de manera
compartimentada). La planificación puede ahorrar dinero al aprovechar las políticas y estándares
corporativos en toda la empresa. También puede eliminar la duplicación de esfuerzos mediante el
uso de servicios compartidos, la implementación de principios arquitectónicos y el uso de grupos
de investigación únicos dentro de una empresa. Otros beneficios de la planificación incluyen dirigir
inversiones en tecnología y personas para mejorar la línea de fondo, servir mejor a los clientes y
superar a la competencia. Planear y ejecutar programas de TI requiere comprender cómo funciona
TI. Según TheGartner Group, un número alarmante de profesionales de negocios de hoy en día
carece de un conocimiento básico de cómo opera TI en un negocio debido a dos obstáculos
importantes:

falta de comprensión del valor de TI y •

falta de alinear TI dentro del negocio. La forma de superar estos obstáculos es enfocarse en las
actividades de planificación necesarias para ejecutar e implementar tecnología con éxito. En este
artículo, mostraré •

cómo los líderes pueden alinear la TI dentro del entorno empresarial, •

cuán fácil es comprender las operaciones tecnológicas dentro de un entorno empresarial y •

cómo capitalizar el uso de la tecnología a través de una planificación efectiva. Muchos libros y
artículos tienen se ha escrito sobre planificación en la operación de los departamentos de TI en
diversas empresas. Sabemos que, fundamentalmente, la mayoría de los grupos de TI operan
básicamente de la misma manera. Al más alto nivel, cada departamento de tecnología construye,
compra o apoya actividades. En los servicios financieros y en las industrias farmacéuticas, por
ejemplo, la rapidez es bastante importante y el uso de la tecnología para permitir e impulsar el
negocio es primordial. La industria de fabricación de productos químicos, por otro lado, se mueve
un poco más lento. Como resultado, la empresa, incluido el personal comercial y de TI, obtiene,
calcula y audita los beneficios comerciales antes de entregar el producto o los servicios. John C.
Henderson y N. Venkatraman analizaron las diferentes facetas de alinear la estrategia de TI

hoja de ruta desde un punto de vista tecnológico que muestra la dirección de la función de TI. En
los últimos años se ha debatido mucho sobre la relevancia de la estrategia de TI y el plan de
sistemas comerciales (BSP). Creo que el BSP se puede utilizar como el único documento de
dirección para la función de TI. Sin embargo, lo que he descubierto es que la mayoría de los
documentos de dirección de estrategia de TI son tan técnicos que los socios comerciales tienen
dificultades para comprenderlos. Sin embargo, el BSP es un documento más amigable para el
negocio que se enfoca inicialmente en la misión, metas, objetivos, estrategias y aspiraciones del
negocio. El BSP también considera el enlace de alineación, que debería impulsar la mayoría de las
iniciativas de TI (http://www.practicalstrategyseries.com/portfolio.aspx?p=technology).
APROBACIÓN Y PRIORIDADES Después de analizar el panorama de TI y determinar que existe una
alineación suficiente del negocio con En la función IT, generalmente se llevan a cabo ceremonias
de cierre de sesión. Aquí es donde los líderes empresariales y de TI se reúnen para acordar las
actividades de TI para el próximo año. Debido a la naturaleza rápidamente cambiante de la
tecnología, ITplanning tiene un corto período de tiempo (generalmente de 1 a 3 años). Entre los
años 60 y mediados de los 70, los planes y estrategias de TI se generaron en un período de 5 a 7
años. Eso cambió drásticamente con la introducción de la PC a principios de los años 80 y se
aceleró con el advenimiento de Internet. Hubo dos impulsores de esta aceleración: la tecnología
en sí y la velocidad a la que las computadoras procesan la información. Otro factor más crítico fue
la aceptación y el uso de productos y servicios relacionados con la tecnología. Cuanto más
quisieran los usuarios, más tecnólogos pudieron entregar. No hay diferencia entre lo que sucede
en la sociedad y lo que sucede en una corporación. El negocio siempre buscará usos más
avanzados de la tecnología, y el departamento de TI debe ser capaz de ofrecer esa tecnología. El
cronograma de actividades debe ser impulsado por el negocio, pero guiado por TI. El
departamento de TI debe determinar sus prioridades en la programación. Sin este paso, la función
de TI funcionará en un estado de caos organizado: la función sabe lo que necesita entregar
mensualmente, pero esas expectativas cambian constantemente en función de las necesidades de
los usuarios de nivel inferior. Cuando esas necesidades se toman como tareas de resolución de
problemas, pueden interrumpir Portafolio de TI. Esto eventualmente puede conducir a la
insatisfacción del usuario por la falta de entrega de proyectos de TI, o lo que yo llamo la espiral de
muerte del servicio al cliente. Como muestra la Figura 3, la espiral es más o menos así: a principios
de año, TI y la entidad comercial acuerdan una lista de iniciativas de TI. A los miembros de la
función de TI se les enseña a centrarse en el cliente. Aceptan este desafío al acomodar todas las
solicitudes de los usuarios. Cada vez que el usuario solicita un cambio o una actividad de
implementación, la función de TI agrega la asignación a la cartera. Debido a que la función de TI
funciona con recursos limitados y un marco de tiempo fijo para completar proyectos, cada nuevo
proyecto interrumpe el portafolio y crea una fuga de recursos en los proyectos que ya están en
progreso. Opcionalmente, la función de TI podría sostener el proyecto desarrollo con una cantidad
fija de recursos durante un período de tiempo fijo. La función también podría manejar cuatro
proyectos durante el año. Sin embargo, en este ejemplo típico, la función de TI completa solo uno
o dos proyectos durante el año. A medida que pasa el tiempo, su tasa de finalización de otros
proyectos cae a cero mientras la función continúa tomando trabajo adicional. Este es un ejemplo
perfecto de la espiral de muerte del servicio al cliente. Al asumir más proyectos, la función de TI
supone que es amigable para el cliente, pero el servicio al cliente en realidad disminuye debido a
la falta de entrega. Debido a esta espiral, todas las funciones de TI deben tener procesos
adecuados de priorización y aprobación. Estos procesos aseguran que cuando surgen nuevas
actividades en el ITagenda, cada proyecto puede secuenciarse adecuadamente en la cartera y
otras actividades pueden desviarse o redirigirse. El proceso de aprobación y priorización debe
involucrar tanto al personal de TI como de negocios. De esta forma, las líneas de comunicación
están abiertas tanto para el negocio como para las funciones de TI, y las expectativas se pueden
cumplir de manera efectiva y realista. GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE El negocio de TI
no es diferente a comprar una hamburguesa de jamón de McDonald’s. Claramente, el énfasis debe
estar en las necesidades del cliente. Las funciones de TI no pueden permitirse ser beinsulares.
Como entidad, la función necesita estar enfocada hacia afuera. Las actividades internas
relacionadas con el funcionamiento de TI y cómo se construyen y entregan las cosas deben
considerarse, pero nunca deben sacrificarse por el cliente. Podemos clasificar a los clientes en
cinco componentes: • Los clientes inmediatos tienen una relación directa con el equipo del
proyecto de TI. Estas son personas que trabajan directamente Septiembre ❘October 2007 IT Pro15
con la función de TI y se consideran en igualdad de condiciones con el personal del lado comercial
para garantizar que el trabajo se realice. Digamos que la división corporativa de la Compañía X
quiere desarrollar un sistema de seguridad y salud. El equipo de desarrollo de sistemas de TI
necesita que los clientes empresariales participen de manera intrincada en el esfuerzo de
desarrollo. • Los clientes de segundo nivel se ven afectados por una actividad realizada para un
cliente inmediato. Por ejemplo, después de que la función de TI corporativa para la Compañía X
ofrece el nuevo sistema, el cliente corporativo se asegura de que funcione según las
especificaciones. Supongamos que la unidad de negocios de CompanyX recopila datos de
seguridad y salud. Esos usuarios de la unidad de negocio son los clientes de segundo nivel de las
aplicaciones de seguridad y salud. • Los clientes extendidos se benefician de un sistema a largo
plazo. En la Compañía X, la entidad corporativa entregó y usó el sistema, y la unidad de negocios
recopiló datos. Más tarde podríamos determinar que una agencia estatal que solicitó la
información de seguridad y salud de la Compañía X podría ser el beneficiario final del trabajo que
se realiza. La agencia estatal sería el cliente extendido. • Las partes interesadas son clientes que
pueden no tener aportes directos al proyecto, pero que se ven afectados por sus resultados.
Pasemos a un ejemplo de servicios financieros que involucra un proyecto ect donde uno de los
productos era un informe financiero que detalla los proyectos de capital en curso dentro de una
empresa. Los interesados en este proyecto son el CEO, CFO y el presidente de una división dentro
de la empresa. Han participado en el tipo de informes que se generan, pero además de especificar
lo que les gustaría ver, los interesados están completamente separados del proceso de TI. • Los
patrocinadores son las personas que finalmente firman la verificación del proyecto y se aseguran
de que la función de TI sea satisfecho con su finalización. Algunos patrocinadores comerciales
están profundamente involucrados en el proyecto y pueden servir en un comité directivo con la
persona de TI de nivel superior. El punto más importante aquí es que cada función de TI debe
realizar un análisis de segmentación de clientes para que conozcan y comprendan las necesidades
de los constituyentes del negocio. El personal de la función debe asegurarse de que el cliente
realmente les importa y que no escatimarán nada para entregar los productos de manera efectiva.
La Figura 4 muestra un sistema de gestión de alto nivel para la empresa ficticia X. GESTIÓN DE
PRODUCTOS La función de TI ofrece dos resultados básicos: productos y servicios. Como resultado,
la función de TI debe verse a sí misma como una entidad de fabricación que crea y entrega "cosas"
a sus clientes Administrar ese producto es uno de los aspectos más importantes de la función.
Entre los ejemplos de productos fabricados se incluyen informes de sistemas de mantenimiento,
diversas aplicaciones de intranet / Internet desarrolladas internamente, un almacén de datos para
almacenar información corporativa y sistemas de gestión de documentos. Las metodologías son el
modo, el método y la forma en que la función de TI opera en la creación de sus productos. Si el
sistema operativo depende de las metodologías para la entrega del sistema, entonces la
fabricación de estos productos es relativamente fácil. El ciclo de vida de desarrollo del sistema es
el lenguaje que utiliza la función de TI para la entrega de sus productos. La metodología varía
según el tipo de producto que se entrega. Por ejemplo, las metodologías podrían ser para: •
software de paquete, que incluye productos comprados y entregados al usuario final con una
mínima personalización o cambios en el código, • productos desarrollados a medida que se
desarrollan internamente tomando las especificaciones del usuario y traduciéndolas en "cómputo"
y luego entregando un producto final; • actividades de infraestructura, que varían bastante, desde
la compra de nuevos servidores, nuevos equipos de plataforma y hardware, hasta la instalación de
varias líneas PBX para comunicación dentro de la corporación; y • actividades de reingeniería que
cambian la operación fundamental del negocio. Requiere una nueva mirada al negocio y
determinar cómo un rediseño beneficiará las operaciones comerciales. Un departamento de TI
también debe preocuparse por la forma en que presta servicios a los productos después de su
lanzamiento. Con demasiada frecuencia, se entrega un producto o servicio sin considerar las
actividades de desarrollo posterior relacionadas con los productos. Por ejemplo, es
extremadamente importante que se dé un pensamiento adecuado, tanto estratégico como
táctico, durante el proceso de planificación. Estos pensamientos pueden incluir una determinación
con respecto a los recursos, ya sea en términos de dólares, personal o tecnología, necesarios para
mantener y retener la satisfacción del cliente. El resultado de este pensamiento inicial resultará en
dólares asignados, no solo para el desarrollo, sino también para el soporte continuo, que va desde
la amplia jerarquía de niveles de soporte, ya sea soporte 24/7 o pago por servicio. Como parte de
la gestión los productos, otros tres componentes (como se muestra en la Figura 1) juegan un papel
clave: arquitectura, decisiones de compra y apoyo. La arquitectura IT cuenta la historia, desde una
perspectiva de TI, de cómo las iniciativas encajan en los objetivos generales. En la mayoría de las
empresas, la arquitectura se centra en tres áreas principales: datos, procesos y tecnología.

La decisión de construir versus comprar es crítica para cualquier organización. La construcción de

cualquier producto requiere tiempo, recursos y un esfuerzo que difiere de los productos existentes
en el estante. Es más costoso construir software que comprarlo en el estante. Es probable que una
compañía decida construir el software si la evaluación indica que no hay productos disponibles
para cumplir con los requisitos de la organización. Algunos sugieren la mejor manera de soportar
todo el departamento de TI La función es crear una oficina de gestión de proyectos. El PMO
garantiza que la empresa utiliza las metodologías adecuadas, proporciona las herramientas
adecuadas para atender las necesidades de la comunidad de TI y le permite operar como un
centro de intercambio de información relacionada con la gestión de sus operaciones. Las PMO
pueden ser centrales para una función particular dentro de la unidad de negocios y tener un
alcance global en todo el negocio. Consulte la barra lateral "¿Cómo funciona una oficina de gestión
de proyectos?" Para obtener más información. GESTIÓN DE PERSONAS La gestión de las personas
es el aspecto más importante de la gestión de la tecnología. Las personas tienen expectativas
básicas de cuál debería ser su lugar de trabajo y qué esperar de sus empleadores. Las expectativas
más comunes incluyen: • un ambiente relajado y cómodo con estrés limitado (si está estresado,
buscarán medios efectivos para manejarlo), • la flexibilidad para cometer errores y no sentirse
amenazado por ellos; • comunicación libre y abierta y el intercambio de conocimientos -edge; • un
día de trabajo honesto por un pago de día honesto; y • ser juzgado por el trabajo realizado. Las
organizaciones deben tener un desempeño, recursos, comunicaciones y un proceso de gestión del
conocimiento establecido. Los individuos necesitan saber cómo se están desempeñando, qué
proceso determina la promoción, cómo están siendo evaluados, cómo puede mejorar y qué pasos
son necesarios para lograr esta mejora. Además, un proceso de comunicación eficaz en términos
de estructura y procedimiento organizacional es esencial. ¿Su organización tiene una estructura de
gestión matricial o es plana? Una comprensión clara de la estructura organizativa ayudará a
facilitar una comunicación adecuada y efectiva, tanto interna como externa a la organización. Por
ejemplo, un nuevo técnico de TI se sirve mejor al comprender la estructura organizativa, incluidos
quiénes son los diversos líderes, qué posición ocupan y dónde encajan en la jerarquía. Esta
información ayuda al nuevo técnico a comprender cómo y con quién debe comunicarse.