TRABAJO DE GERENCIA

PERTENE A : MARTIN ORTEGA GOMEZ, JAIR DORADO, LUIS ROSSO,

MARIA MUÑOZ

CURSO DE GERENCIA

UNIVERSIDAD DE CORDOBA

INGENIERIA DE ALIMENTOS

SEDE BERASTEGUI
La teoría Z de Ouchi propone la integración de la vida laboral y personal del ser
humano, que procura la humanización de las condiciones de trabajo
aumentando así la autoestima de los trabajadores. Se trata de una nueva cultura
empresarial en la que los trabajadores, gracias a su plena integración en la
organización, son capaces de autosuperarse a diario, favoreciendo así el
desarrollo de la empresa y de su persona.
También conocida como “método japonés”, la teoría Z fue desarrollada por
William Ouchi en colaboración con Richard Pascale. Esta teoría considera que
existen 3 tipos de empresa: las empresas A (americanas), las empresas J
(japonesas) y las empresas Z, cuya cultura es novedosa y se denomina cultura
Z.

La cultura Z se caracteriza por ser participativa y estar basada en las relaciones

humanas, considerando al trabajador como un ser integral de su vida laboral y
personal, motivo por el cual el trabajo en equipo, la confianza y la toma de
decisiones colectivas son los máximos en los que fundamenta esta filosofía
empresarial humanista.

El sentido de pertenencia es el motivo por el cual el trabajador se siente parte de

la estructural de la empresa, y por ello, asume su rol como una pieza más del
entramado organizacional, dando todo de sí mismo para alcanzar los objetivos
empresariales, asegurando así la óptima productividad.

Principios de la Teoría Z

·0 Confianza

·1 Relaciones humanas con sutileza

·2 Estrechas relaciones sociales

·3 Qué comparten las empresas Z

·4 Formación de los trabajadores constante e integral mediante un plan de

capacitación.

·5 La finalidad es disminuir la rotación de personal.

·6 Son empresas adaptadas al proceso de evaluación contante y promoción

personal.

·7 Los objetivos de la empresa, definidos con base en la filosofía Z, deben

ser totalmente congruentes.

·8 Pasos para desarrollar la cultura Z

·9 Entender la cultura Z y ser conscientes de la transformación empresarial,

así como el rol que ocupa cada trabajador.

·10 Evaluar la filosofía de la empresa previo a la transformación.

·11 Definir la nueva cultura de empresa y hacer partícipe a todos los

 integrantes de la organización.

·12 Empezar por crear estructuras e incentivos.

·13 Establecer lazos personales entre los trabajadores y la organización.

·14 Hacer una evaluación de los cambios efectuados.

·15 Asignar el número de categorías y los empleados en cada una de ellas.

·16 Fijar un sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.

·17 Ampliar las carreras de los trabajadores.

·18 Promover la participación y dedicación de los trabajadores.

·19 Procurar la plena dedicación de los empleados, tanto en la vida social

como familiar.

La finalidad de seguir estos puntos es conseguir establecer unas metas

comunes para todo el equipo, compartiendo objetivos y disfrutando de sus
tareas diarias. De este modo, la satisfacción por logros conseguidos es conjunta,
lo cual favorece la mejora del rendimiento del equipo.

Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las

nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios
y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta.
Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro
alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.

Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí
todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo,
hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al
movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo
profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra realidad
circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos
establecemos, surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación,
motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.

La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la

aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La
literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de
trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de
operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas
relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas
funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la
Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones
interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor
coordinación de actividades y su control.

CONCEPTOS DE GERENCIA POR OBJETIVO

Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos

que abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta
modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área
administrativa y gerencial.

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una

organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos
bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organización.

"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be
reached within a given timed period) . Traducción: Un proceso en el cual los
objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser
completados dentro de un espacio de tiempo.

"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de

alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del
gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
compensador de administración de empresas"

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la

empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un
proceso de dirección: supervisión media y ejecución.

El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para

alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los
objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin
en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y
la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en
producir resultados.

ORIGEN DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante

difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de
teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter
Drucker como su creador.

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión

económica de la época generó dentro de las empresas una administración por
presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados:
esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes
en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas
hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso:
mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese
momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir
con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los
órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos
servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición
de autoridad de cada jefe operativo.

Características de la gerencia por objetivo

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la

organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por

objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas
estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer
para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de
determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un
conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la
empresa conocer:

·20 las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.

·21 quién debe realizarlas

·22 cuándo deben acometerse, y

·23 cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

·24 Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema

fluido de información ascendente y descendente que permita:

·25 detectar las desviaciones

·26 analizarlas
 ·27 comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del
proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización,
para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean
necesarias.

En cuanto al comportamiento del personal en este tipo de organizaciones, están

plenamente motivados, ya que muchos de sus conocimientos solo se aplican en
empresas de este tipo y encontrar un trabajo tan interesante, no les sería tarea
fácil.

El desarrollo de carrera que se lleva a cabo en las empresas tipo Z, permite a

sus trabajadores recorrer diferentes funciones y departamentos. Este tipo de
práctica favorece a la empresa, enfocando las habilidades de los empleados
hacia las necesidades específicas de la compañía en cada momento.

Estrategias de las organizaciones Z

La preocupación por los recursos humanos se manifiesta en tres estrategias

interrelacionadas entre sí:

Empleo a largo plazo: hacer sentir a los empleados que la organización está
comprometida con ellos. El resultado es que, salvo en circunstancias
económicas más severas, los empleados tienen la garantía de un empleo
estable.

Filosofía organizacional única: cada empresa japonesa tiene su propia filosofía

específica, con una imagen clara de sus objetivos y valores. Un tema importante
en estas organizaciones es el fuerte énfasis en la cooperación y el trabajo en
equipo, en el cual se hace sentir a todos los miembros parte de una familia, en la
que el espíritu de equipo, la cooperación y la consecuente integración están
presentes.

Socialización intensiva: se da mucho énfasis a la integración de nuevos

empleados para que se ajusten de la forma más óptima a la organización y así
asegurar que este ajuste sea mantenido y mejorado a lo largo de la vida laboral
del empleado.

La cultura Z sugiere que las condiciones laborales en las que se presta especial
atención a las relaciones humanas no solo aumentan la productividad y los
beneficios de la empresa, sino que también aumentan la autoestima de los
trabajadores y les ofrece un ambiente social estable para poder dar sentido a su
existencia y obtener ayuda para afrontar otros aspectos de su vida. Según
estudios hechos a empresas del tipo Z, las personas con un clima laboral
integrado que los respalda, suelen tener mayor éxito en las relaciones
interpersonales externas.

La empresa Hewlett-Packard propone que los logros de una organización son el

resultado del conjunto de esfuerzos de cada miembro de la misma para alcanzar
una serie de objetivos organizativos comunes. Dichos objetivos deben ser
realistas y comprendidos por todos los miembros de la organización. Los
requisitos necesarios propuestos para cumplir los objetivos fijados son:

Seleccionar a personas capaces de realizar las distintas tareas de la

organización y proporcionarles formación continua para poder mejorar su talento
innato.

Debe existir entusiasmo en el trabajo en todos los niveles jerárquicos y los

directivos deben ser capaces de transmitirlo a los demás.

Evitar contradicciones entre objetivos para que incrementos en la eficiencia

produzcan resultados positivos.

Los 13 pasos del desarrollo de la Teoría Z en una organización

Todo suele empezar con el interés mostrado por una persona clave que se
interesa lo suficiente por la organización, independientemente del riesgo que
conlleva tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad del proceso.

·28 Comprender la organización Z y el papel que se desempeña.

·29 Analizar la filosofía empresarial.

·30 Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la

compañía.

·31 Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.

·32 Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.

·33 Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema.

·34 Involucrar al sindicato.

·35 Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable.

·36 Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluación y

promoción.

·37 Ampliar los horizontes profesionales.

·38 Prepararse para implementar la teoría en el primer nivel.

·39 Buscar lugares precisos dónde poner en práctica la participación.

·40 Permitir el desarrollo de relaciones "integralistas"