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Cartilla-Politecnico Proceso PDF
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Cartilla-Politecnico Proceso PDF
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ELABORACIÓN DEL CUADRO DEL MANDO
INTEGRAL
PROCESO ESTRATÉGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo
ÍNDICE
Acceso rápido
GENERALIDADES DESARROLLO
GLOSARIO REFERENCIAS
Este material pertenece al Politécnico
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total
o parcial.
01 ------
DESARROLLO TEMÁTICO
CONTENIDO
1. Elaboración
del
cuadro
de
mando
integral
1. Elaboración
del
cuadro
de
mando
integral
2. Pasos
para
la
realización
del
cuadro
de
mando
integral
El
cuadro
de
mando
integral
es
una
herramienta
gerencial
que
permite
revisar
la
implantación
y
evaluación
de
la
estrategia
en
una
organización,
su
método
de
las
4
perspectivas
deja
ver
2.1 Definición
de
misión,
visión
y
valores.
mediante
un
enfoque
integral
a
toda
la
empresa.
En
esta
semana
se
verá
paso
a
paso
su
2.1.1 Definición
de
visión
construcción
hasta
llegar
a
la
elaboración
del
mapa
estratégico
y
la
implementación
de
un
plan
de
acción
para
el
logro
de
la
estrategia.
2.1.2 Definición
de
visión
2.1.3 Definición
de
valores
Para
desarrollar
el
cuadro
de
mando
integral
se
deben
seguir
una
serie
de
pasos,
en
la
siguiente
tabla
se
enumeran
cada
uno
de
ellos:
2.2 Análisis
del
entorno
y
del
mercado,
DOFA
2.2.1 Análisis
del
entorno
Tabla
1.
Pasos
para
la
elaboración
del
cuadro
de
mando
integral
2.2.2 Análisis DOFA
Paso Descripción
2.2.3 Factores críticos de éxito
2.3 Definición de la estrategia
1 Definición de misión, visión y valores corporativos
2.4 Definición de perspectivas
2.4.1 Perspectiva financiera.
2 Análisis del entorno, mercado y de la organización (elaboración de matriz DOFA)
2.4.2 Perspectiva de los clientes
2.4.3 Perspectiva de los procesos internos
3 Definición de la Estrategia
2.4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
2.5 Definición de objetivos estratégicos, indicadores que evalúen el cumplimiento
4 Definición de objetivos estratégicos y de indicadores que evalúen el cumplimiento
2.6 Diseño del mapa estratégico
2.7 Fijación de los rangos de control
5 Definición de objetivos estratégicos y de los indicadores de gestión
2.8 Definición de los programas de acción
3. Ejemplificación de la temática
6 Diseño del mapa estratégico
4. Glosario de términos
5. Bibliografía.
7 Definición de los rangos de control
8 Realización del plan o programa de acción de la compañía
Fuente:
Elaboración
propia
3 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 4
La
construcción
del
cuadro
de
mando
requiere
de
unos
componente
que
entre
ellos
van
2. Pasos
para
la
realización
del
cuadro
de
mando
integral
llevando
a
la
definición
del
mismo,
en
la
gráfica
siguiente
se
puede
determinar
cuáles
son
esos
componentes
y
los
niveles
que
tienen:
A
continuación
y
para
una
mejor
comprensión,
se
explicarán
paso
a
paso
el
proceso
completo
para
la
elaboración
de
cuadro
de
mando
integral.
Visión
(Que
queremos
llegar
a
ser)
Misión
(cual
es
nuestro
negocio) Definición
de
misión,
visión
y
valores.
Valores
(Que
valores
son
nuestro
guía
organizacional)
Estrategia (cual es el plan que concebimos para desarrollar la organización)
Elaboración de las perspectivas y sus objetivos
correspondientes :
Cuadro de mando integral (Como será su -‐‑Perspectiva Financiera
implantación y que enfoque quiere la organización -‐‑ Perspectiva de clientes
darle)
-‐‑ Perspectiva de procesos internos
-‐‑ Perspectiva de aprendizaje y conocimiento
Figura 2. Misión
Realización de acciones estratégicas Fuente: Alexmillos (s.f.)
(Que se debe hacer para cumplir con los
objetivos estratégicos) Como se ha visto en anteriores módulos la misión, interpreta la tarea básica de la organización y
abarca tanto el propósito como la competencia y la ventaja competitiva.
Definición
de
objetivos
personales
(que
aporta
o
La
declaración
de
la
misión
determina
el
contenido
y
la
dimensión
de
la
orientación
de
la
contribuye
cada
miembro
de
la
organización
en
el
organización.
En
pocas
palabras
la
misión
debe
comunicar
por
que
la
empresa
es
diferente
de
cumplimiento
de
los
objetivos
las
demás,
que
tiene
de
bueno
y
especial,
básicamente
la
definición
responde
la
pregunta:
¿Cuál
es
el
negocio?
Figura 1. Arquitectura del cuadro de mando integral
De
la
misma
manera
es
importante
hacerse
las
siguientes
preguntas
e
interrogantes
que
dan
un
Fuente: Elaboración propia marco
de
referencia
a
la
misión.
Algunas
de
ellas
pueden
ser:
• ¿Qué queremos llegar a ser?
• ¿Cuál es nuestro negocio?
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Cuáles son los productos y servicios más importantes?
• ¿Cuáles son los objetivos básicos de la organización?
• ¿Cuáles son los valores, creencias y prioridades éticas de la organización?
• La declaración de misión debe incluir aspectos como:
5 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 6
• Productos
y
servicios
que
ofrece.
La
visión
debe
motivar
el
cambio
y
la
participación
de
todos
los
miembros
de
la
organización
para
el
logro
de
los
objetivos
y
metas.
• Mercados
a
los
que
se
dirige.
• Espacio
geográfico
al
que
llegará.
Siempre
se
deben
considerar
una
serie
de
preguntas
para
la
realización
de
la
visión:
• Aspectos
diferenciales
con
la
competencia.
• ¿En
cinco
años,
cómo
será
la
organización?
• Responsabilidad
social
de
la
organización.
• ¿Cuáles
innovaciones
se
pueden
hacer
en
los
productos
o
servicios?
• Grupos
de
interés
de
la
organización.
• ¿Cómo
puede
enfrentar
con
éxito
la
empresa,
los
cambios
en
el
futuro?
La
misión
debe
explicar
de
una
manera
sencilla
y
clara
el
negocio
en
el
que
se
quiere
estar,
no
• ¿Cuáles
son
las
características
que
debe
poseer
el
personal
en
los
próximos
años?
necesariamente
en
el
que
se
está,
debe
permitir
a
cualquier
persona
entender
y
comprender
que
hace
la
empresa.
• ¿Cómo
evolucionará
el
entorno
en
los
próximos
años?
Es
el
punto
de
partida
y
una
guía
para
la
planeación
y
desarrollo
de
las
estrategias
las
que
2.1.3
Definición
de
valores
permitirán
a
la
empresa
que
pueda
competir
en
los
mercados
2.1.2 Definición de visión
Figura 4. Valores
Fuente: lculig (s.f.)
Como se veía en una unidad anterior los valores rigen las acciones de cada uno de los miembros
Figura 3. Visión
de la organización, trazan la conducta organizacional y están relacionados con los propósitos de
Fuente: convisum (s.f.) la misma.
La
visión
se
puede
definir
como
un
objetivo
trazado
a
largo
plazo,
sin
embargo
no
tiene
que
ver
Como
ejemplos
de
valores
se
pueden
enumerar
los
siguientes:
solamente
con
los
objetivos
financieros,
busca
enfocar
a
todos
los
miembros
de
la
organización
en
una
ruta
trazada
a
futuro.
Señala
el
rumbo
que
le
da
herramientas
a
la
alta
gerencia
para
• Orientación
hacia
el
cliente.
establecer
el
rumbo
estratégico,
debe
impulsar
a
todos
los
miembros
e
inspirarlos
para
que
se
• Calidad.
logre
le
avance
esperado.
• Confianza
en
las
personas.
En
la
definición
de
la
visión,
se
debe
tener
definido
claramente
el
tiempo
que
la
organización
• Trabajo
en
equipo.
considera
necesario
para
alcanzar
los
objetivos.
Para
definir
este
umbral
de
tiempo,
es
necesario
considerar
la
turbulencia
del
entorno,
los
cambios
en
los
mercados
donde
la
empresa
compite
y
• Excelencia.
las
competencias
(capacidades)
de
la
organización.
• Compromiso
con
los
resultados.
• Honestidad.
7 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 8
2.1 Análisis
del
entorno
y
del
mercado,
DOFA
Como
consecuencia
de
los
análisis
desarrollados,
se
obtiene
la
identificación
de
oportunidades
–
amenazas
y
de
debilidades
y
fortalezas,
tal
y
como
se
observa
en
la
tabla
02.
Tabla 2. Análisis de oportunidades/amenazas – Debilidades/fortalezas
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
Posibilidad
de
expansión
Entrada
de
nuevos
Buena
imagen
de
la
marca
Problemas
financieros,
la
geográfica
competidores
empresa
cuenta
con
un
alto
nivel
de
endeudamiento
Posibilidad
de
ampliar
las
Disminución
de
ventas
por
Capacidad
de
innovación
Costos
elevados
frente
a
sus
Figura 5. Análisis del entorno líneas
de
productos
sustitutos
competidores
Fuente: pedrosek (s.f.) Beneficios
fiscales
Disminución
en
ventas
por
Se
aprovechan
en
alto
No
cuenta
con
un
cambios
en
la
demanda
grado
las
economías
de
departamento
de
Después
de
realizar
los
análisis
correspondientes
al
mercado
y
al
macroentorno
así
como
a
la
escala
investigación
desarrollado
organización
en
su
interior
se
logran
determinar
las
debilidades,
fortalezas,
oportunidades
y
amenazas.
Cada
uno
de
ellos
ayuda
en
la
determinación
con
una
mayor
objetividad
de
los
Aumento
de
la
demanda
Aumento
de
aranceles
La
empresa
cuenta
con
un
Mala
imagen
de
los
objetivos
estratégicos.
excelente
servicio
productos
En
la
siguiente
figura,
se
observan
los
diferentes
niveles
de
análisis
a
desarrollar
para
este
Mejora
de
los
indicadores
Cambios
demográficos
Disponibilidad
de
Problemas
en
su
sistema
económicos
tecnología
de
punta
de
producción
propósito.
• Análisis
de
fuerzas
económicas
dominantes
de
la
industria
Aumento
del
poder
de
Una
posición
financiera
Infraestructura
• Análisis
de
la
competencia
y
el
impacto
de
las
cinco
fuerzas
de
Porter negociación
de
clientes
y
aceptable
inadecuada
Análisis
• Análisis
de
los
impulsores
de
cambio
de
la
industria
y
su
impacto
• Análisis
de
empresas
que
ocupan
posiciones
fuertes
y
débiles
en
la
proveedores
externo
de
la
industria
• Análisis
de
acciones
de
los
competidores
organización • Análisis
de
factores
claves
de
éxito
Fuente:
Elaboración
propia
2.2.2 Análisis DOFA
•Análisis del funcionamiento de la estrategia actual
Análisis • Análisis de la cadena de valor
interno de la •Análisis de los costos y competitividad
• Análisis del poder competitivo
organización • Análisis de los aspectos estratégicos a revisar
Figura 6. Análisis de las condiciones externas e internas de la organización. Figura7. DOFA
Fuente: Elaboración propia Fuente: Kheng Guan Toh (s.f.)
9 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 10
Cuando
se
han
determinado
ya
los
factores
a
partir
de
los
análisis
desarrollados,
se
pueden
2.2.3
Factores
críticos
de
éxito
obtener
diversas
combinaciones
que
permiten
interrelacionar
la
posición
externa
con
la
posición
interna
de
forma
que
se
puedan
identificar
estrategias
(acciones)
que
permitan
Los
factores
críticos
(FCE)
de
éxito
todas
aquellas
áreas
u
objetivos
que
realmente
determinan
el
aprovechar
oportunidades
y
enfrentar
amenazas
con
las
fortalezas
internas
como
se
ve
en
la
éxito
de
la
organización,
pueden
asegurar
el
rendimiento
competitivo.
siguiente
tabla.
Para
tener
claridad
acerca
de
la
importancia
de
los
diferentes
FCE,
es
necesario
jerarquizarlos
y
Tabla
3.
Combinaciones
posibles
en
la
matriz
DOFA
priorizarlos
para
identificar
aquellos
que
posibiliten
el
éxito
empresarial.
Los FCE deben reunir las siguientes características:
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Que sean decisivos para lograr la satisfacción del cliente.
F1 D1
F2 D2 • Que haya un número razonable.
F3 D3
• Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para desarrollar
sus estrategias.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
2.3 Definición de la estrategia
O1
Para entender mejor el concepto de estrategia, podemos utilizar como referencia la opinión de
O2
Michael Porter:
03
Si
todos
compiten
con
el
mismo
número
de
variables,
el
estándar
es
cada
vez
más
alto,
pero
ninguna
compañía
se
pone
a
la
cabeza.
Alcanzar
el
liderazgo
y
permanecer
allí
es
la
base
de
la
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
AO
ESTRATEGIAS
DA
estrategia:
crear
una
ventaja
competitiva.
La
estrategia
no
radica
en
ser
mejor
en
lo
que
se
hace,
sino
en
ser
diferente
en
lo
que
se
hace.
(Porter,
1998,
Pág
12).
A1
A2
También
puede
servir
como
referencia
el
concepto
de
(Andrews,
1971).
A3
“La
estrategia
es
el
modelo
de
objetivos,
propósitos
o
metas
y
de
las
principales
políticas
y
planes
para
alcanzarlos,
planteados
de
tal
manera
que
definen
en
qué
negocio
está
o
va
estar
la
compañía
y
la
clase
de
compañía
que
va
a
ser”.
Fuente:
Elaboración
propia
De
acuerdo
con
los
anteriores
conceptos,
se
puede
concluir
que
la
estrategia
consiste
en:
• Diferenciarme
de
mi
competidor.
FO:
definir
estrategias
para
maximizar
oportunidades
y
fortalezas
• Tener
una
posición
diferente
y
única,
que
haga
a
mi
organización
más
valiosa
que
la
FA:
definir
estrategias
para
maximizar
fortalezas
y
minimizar
amenazas
competencia.
DO:
definir
estrategias
para
maximizar
oportunidades
y
minimizar
debilidades
• Decidir
acerca
de
lo
que
no
hará
la
organización
(Trade
Off).
• Ajustar
las
diferentes
actividades
de
la
organización
(Fit
Drivers).
DA:
definir
estrategias
para
minimizar
amenazas
y
debilidades
11 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 12
La
organización
puede
decidir
entre
una
serie
de
alternativas
estratégicas
básicas
para
2.4 Definición
de
perspectivas
desarrollar
las
tareas
que
lo
conduzcan
a
obtener
los
objetivos
corporativos.
A
continuación,
en
la
tabla
4
se
ilustran
los
diferentes
tipos
de
estrategias
fundamentales.
El
siguiente
paso
en
desarrollo
de
la
construcción
del
CMI
es
la
definición
de
los
temas
en
los
que
debe
centrarse
el
esfuerzo
de
la
organización
de
forma
que
modelen
lo
que
quiere
con
su
Tabla 4. Tipos de estrategias visión,
que
deben
hacer
para
alcanzar
los
objetivos
definidos.
La
metodología
del
Cuadro
de
Mando
Integral,
define
cuatro
perspectivas
básicas,
las
que
se
Estrategias
ilustran
en
la
figura
No.36.
Liderazgo
en
costos
Es
importante
precisar
que
pueden
haber
perspectivas
diferentes,
de
acuerdo
al
tipo
de
organización
(pública,
privada),
por
ejemplo
se
pueden
definir
otras
perspectivas
tales
como:
Genéricas
En
costos
Enfoque
Michael
Porter
En
diferenciación
• Perspectiva
de
responsabilidad
social.
• Perspectiva
del
medio
ambiente.
Diferenciación
• Perspectiva
de
Innovación
y
desarrollo.
Penetración de mercado • Perspectiva tecnológica.
• Perspectiva de los recursos humanos.
Desarrollo de mercado
Matriz de
Perspectiva Financiera
producto/mercado Desarrollo de producto •Como se le crea valor a los accionistas o propietarios
Igor Ansoff
Concéntrica
Diversificación Perspectiva de los clientes
Conglomerado •Cual es la propuesta de valor que hace que se aumente la fidelidad hacia la
compañía
Integración hacia adelante
Perspectiva de procesos internos
Crecimiento Integración hacia atrás Que medios utilizará la empresa para cumplir la propuesta
de valor ofrecida a los clientes
Integración horizontal
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Fuente: Elaboración propia
•Que competencias se necesitan para lograr cumplir con la propuesta de
valor y con los objetivos estratégicos
Figura 8. Perspectivas del cuadro de mando integral
Fuente: Elaboración propia
13 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 14
2.4.1 Perspectiva financiera. 2.4.2 Perspectiva de los clientes
El
interrogante
a
contestar
para
definir
los
objetivos
relacionados
con
esta
perspectiva
es:
si
la
La
definición
de
objetivos
para
esta
perspectiva,
está
centrada
en:
para
alcanzar
la
visión
de
la
organización
tiene
éxito
¿Cómo
ven
los
accionistas
a
la
empresa?
organización
¿cómo
deben
ver
los
clientes
a
la
organización?
Comprende
el
conjunto
de
indicadores
que
permiten
medir
el
desempeño
de
la
organización
Tiene
que
ver
con
el
conjunto
de
indicadores
que
permiten
conocer
la
aceptación
e
impacto
de
frente
a
sus
propietarios,
en
términos
de
rentabilidad,
viabilidad
financiera
y
generación
de
los
productos
y
servicios
de
la
compañía,
así
como
la
fidelidad
de
los
clientes
y
el
servicio
al
valor.
cliente
El
interés
de
los
accionistas
está
centrado
en
las
mejoras
de
valor
que
pueden
obtener
por
sus
En
la
siguiente
figura
se
puede
observar
cómo
se
estructuran
objetivos,
estrategias
y
tácticas
en
aportes,
se
deben
definir
los
objetivos
y
estrategias
para
lograr
este
propósito.
relación
a
la
perspectiva
del
cliente.
En la figura No. 12 Perspectiva Financiera. Se puede observar cómo se estructuran objetivos,
estrategias y tácticas en relación con la perspectiva financiera.
Perspectiva de clientes
Optima utilización de activos
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO
Atributos para el producto/servicio Relación con el Imagen del
Reducir capital circulante
cliente producto/servicio/empresa
Figura 9. Perspectiva financiera.
Fuente: Elaboración propia
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca
Como objetivos para la perspectiva financiera, tenemos los siguientes:
• Mejorar
el
valor
económico
de
la
organización
Figura
10.
Perspectiva
de
clientes
• Aumentar
la
cuota
de
mercado
Fuente:
Elaboración
propia
• Penetración
en
nuevos
mercados
Como
objetivos
para
la
perspectiva
del
cliente,
tenemos
entre
otros,
los
siguientes:
• Identificar
nuevos
segmentos
• Reducir
costos
fijos
• Reforzar
la
imagen
de
marca
de
la
compañía
• Disminuir costos de distribución • Mejorar la imagen corporativa
• Aumentar la utilización de activos fijos • Conseguir precios competitivos frente a la competencia
• Minimizar los activos ociosos • Reducir los tiempo de espera
• Lanzamiento de nuevos productos • Disminuir los tiempos de entregas
15 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 16
2.4.3 Perspectiva de los procesos internos • Procesos de excelencia operativa:
A
partir
del
interrogante:
¿En
qué
procesos
se
debe
destacar
la
organización
para
satisfacer
al
• Reducir
los
tiempos
de
elaboración
de
los
productos
cliente?,
se
deben
generar
objetivos
estratégicos
que
determinen
la
mejora
de
los
procesos
que
• Minimizar
la
generación
de
desechos
propios
de
los
procesos
permiten
la
satisfacción
del
cliente.
• Disminuir
el
impacto
ambiental
generado
por
los
productos
de
la
empresa
Esta
perspectiva
reúne
los
indicadores
que
miden
la
eficiencia
y
eficacia
de
los
diferentes
procesos
internos.
2.4.4
Perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimiento
A
continuación
se
pueden
observar
en
la
gráfica
los
diferentes
procesos
que
forman
la
cadena
Esta
perspectiva
incluye
los
indicadores
que
miden
los
procesos
de
mejoramiento
continuo
y
de
de
valor:
generación
de
conocimiento
en
la
organización.
A
partir
del
interrogante:
para
alcanzar
la
visión
de
la
organización,
¿Cómo
debe
aprender
y
PERSPECTIVA
DE
LOS
PROCESOS
INTERNOS
mejorar
la
organización?
PROCESOS
INTERNOS
DE
LA
ORGANIZACIÓN
QUE
TIENEN
QUE
VER
CON
LA
CADENA
En
la
siguiente
figura
se
pueden
observar
los
diferentes
factores
que
son
la
base
para
definir
el
DE
VALOR
enfoque
de
esta
perspectiva:
PERSPECTIVA
INTERNA
PROCESO
DE
PROCESO
DE
GESTIÓN
DEL
PROCESO
OPERATIVO
PROCESO
INNOVACIÓN
CLIENTE
MEDIO
Perspectiva
de
Aprendizaje
y
crecimiento
AMBIENTAL
Colaboradores motivados y comprometidos
Figura
11.
Perspectiva
de
procesos
internos
Competencias
Tecnologías
estratégicas
Clima
laboral
y
estratégicas
Organizacional
Fuente:
Elaboración
propia
Habilidades
Infraestructura
Pertenencia
Conocimientos
Aplicaciones
Alineación
Hacen
parte
de
esta
perspectiva
los
siguientes
objetivos:
Disponibilidad
Procesos
de
innovación:
Motivación
• Aumentar
la
inversión
en
capacitación
y
formación
de
los
empleados
Figura
12.
Perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimiento
• Disminuir
los
tiempos
de
desarrollo
de
productos
o
servicios
• Aumentar
el
número
de
lanzamientos
de
nuevos
productos/servicios
Fuente:
Elaboración
propia
• Procesos de gestión del cliente:
• Desarrollar herramientas que permitan conocer profundamente las necesidades de los
clientes
• Mejorar los sistemas de información de los colaboradores que hacen parte del área de
atención al cliente
17 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 18
En esta perspectiva se pueden ver los siguientes objetivos: 2.5 Definición de objetivos estratégicos, indicadores que evalúen el cumplimiento
Habilidades:
La
definición
de
objetivos
se
desarrolla
a
partir
de
la
visión
de
la
organización,
se
deben
tener
en
cuenta
las
siguientes
consideraciones:
• Desarrollar
mejoras
con
la
aplicación
de
herramientas
de
mejora
continua
• Los
objetivos
son
genéricos
para
cualquier
industria
o
empresa,
mientras
que
los
• Generar
las
competencias
necesarias
en
la
organización
que
permitan
el
logro
de
los
indicadores
son
específicos.
objetivos.
• Los
objetivos
deben
tener
por
lo
menos
un
indicador
para
su
seguimiento.
Conocimientos:
• Los
objetivos
deben
estar
enfocados
a
mejorar
los
niveles
actuales
de
desempeño.
Aumentar
el
grado
de
conocimiento
de
las
responsabilidades,
funciones
y
tareas
del
personal.
• Los
objetivos
deben
ser
factibles,
es
decir,
posibles
de
alcanzar,
pero
pueden
requerir
cambios
en
los
procesos
existentes.
• Desarrollar
los
conocimientos
técnico
y
profesionales
para
la
mejora
de
los
procesos
• Los
objetivos
deben
ser
cuantificables.
• Difundir
la
aplicación
de
mejores
prácticas
• Se
deben
establecer
objetivos
así:
Infraestructura:
• Objetivos
financieros.
• Aumentar
las
alianzas
con
proveedores
y
canales
de
distribución
que
permitan
u
mejor
• Objetivos
para
el
cliente.
servicio
al
cliente
• Objetivos
para
los
procesos.
Aplicaciones:
• Objetivos
de
aprendizaje
y
crecimiento.
• Desarrollar el software que logre analizar las bases de datos de los clientes Indicadores de gestión
Pertenencia:
Para
efectuar
el
seguimiento
y
evaluar
el
resultado
de
las
estrategias
implantadas
por
la
organización,
a
partir
de
los
objetivos,
los
planes
de
acción
y
el
presupuesto
estratégico,
se
• Amplio
conocimiento
de
los
objetivos
organizacionales
y
funcionales
por
parte
del
definen
los
indicadores
necesarios
para
adelantar
el
proceso
de
auditoría
estratégica.
personal
Funciones
de
los
indicadores
Alineación:
2 Reducir
drásticamente
la
incertidumbre
• Establecer
políticas
de
retribuciones
e
incentivos
de
forma
que
haya
correspondencia
entre
los
objetivos
individuales
y
los
organizacionales
3 Motivar
el
logro
de
las
metas
4 Eficiencia,
eficacia
y
productividad
Disponibilidad
5 Controlar
los
factores
clave
de
éxito
• Aumentar
el
tiempo
medio
de
experiencia
en
cargos
clave
para
la
organización
6 Identificar
oportunidades
de
mejoramiento
Motivación:
7 Informar
sobre
medidas
de
adaptación
en
el
caso
de
desviación
8 Apoyar
mejoramiento
de
las
planeaciones
y
pronósticos
• Aumentar
el
grado
de
satisfacción
personal
9 Influir
proactivamente
sobre
el
comportamiento
de
colaboradores
• Desarrollar
programas
de
sugerencias
exitosos
19 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 20
Los
indicadores
sirven
para
el
análisis
y
el
control
del
desempeño
de
todas
las
actividades
• Ser
pertinente
(medir
las
cosas
correctas).
desarrolladas
por
el
negocio
y
son
el
fundamento
para
diseñar
el
modelo
de
medición
y
control
• Ser
cuantificable.
de
la
gestión
de
la
empresa.
• Ser
comprensible.
Se
pueden
utilizar
diferentes
tipos
de
indicadores,
a
saber:
indicadores
de
cumplimiento
o
resultado,
de
evaluación,
de
eficiencia,
de
eficacia.
Tipos
de
indicadores:
En
la
siguiente
figura,
se
identifican
los
diferentes
tipos
de
indicadores
con
sus
correspondientes
ventajas
y
desventajas.
Indicadores
de
cumplimiento
o
resultado:
se
relacionan
con
el
cumplimiento
de
una
tarea,
indican
el
grado
de
cumplimiento.
Ejemplo:
total
de
pedidos
despachados,
número
de
piezas
Tabla
5.
Tipos
de
indicadores
producidas,
total
de
ventas.
Indicadores
de
evaluación:
se
relacionan
con
el
rendimiento
obtenido
en
desarrollo
de
una
tarea
TIPOS
VENTAJAS
DESVENTAJAS
o
proceso.
Permiten
identificar
aspectos
que
admitan
la
optimización
a
partir
de
la
identificación
de
debilidades
y
oportunidades
de
mejoramiento.
Numéricos
Simplicidad
y
facilidad
para
entenderlos
Permiten
el
reflejo
de
un
solo
dato
Es necesario tener diferentes tipos de indicadores que permitan el control de la gestión y se
justifican por que Índices Pueden combinar distintas mediciones Puede llevar a una dificultad en su interpretación
• Es
necesario
interpretar
lo
que
ocurre
en
las
actividades
del
negocio.
• Es
necesario
adoptar
medidas
cuando
las
variables
están
por
debajo
de
los
rangos
Porcentajes
Permiten
mirar
avances
entre
cada
periodo
Si
no
se
sabe
utilizar
se
puede
interpretar
equivocadamente
establecidos
(Principio
de
excepción).
• Es
necesario
introducir
cambios
y
mejoras
para
evaluar
las
consecuencias
de
los
mismos.
Clasificación
Buena
medida
para
información
cualitativa
Pueden
terminar
siendo
subjetivos
Criterios
para
definir
indicadores:
para
definir
los
indicadores
necesarios
para
la
empresa,
se
deben
responder
los
siguientes
interrogantes:
Ratios
Miden
relaciones
críticas
A
veces
es
necesario
análisis
adicionales
para
su
interpretación
• ¿Qué se debe medir?
• ¿En qué procesos se debe medir? Fuente: Elaboración propia
• ¿Qué momento es más adecuado para medir?
• ¿En qué momento se debe medir?
• ¿Cada cuánto tiempo se debe medir?
• ¿Quién es el responsable para medir?
El indicador que se defina para cada uno de los objetivos debe reunir los siguientes requisitos:
• Ser objetivo.
• Ser normalizado (posibilidad de ser comparado con otros del entorno).
• Ser fiable (mínimo margen de error).
21 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 22
Es
importante
tener
en
cuenta
que
para
establecer
la
relación
entre
los
indicadores
y
la
Selección
de
indicadores
estrategia
se
debe
identificar
la
relación
causa
–
efecto,
a
continuación
se
muestran
ejemplos:
Para
seleccionar
los
indicadores,
es
necesario
seguir
los
siguientes
pasos:
Tabla
6.
Ejemplos
de
relación
causa
efecto
Tabla7.
Pasos
en
la
construcción
de
un
indicador
INDICADORES
DE
EFECTO
INDICADORES
DE
CAUSA
PASO
EJEMPLO
Incremento
en
ventas
Ventas
por
empleado
Crecimiento
1º.
Identificar
el
objetivo
a
medir
Grado
de
satisfacción
de
los
clientes
Horas
de
dedicación
a
cada
cliente
2º.Redefinir
el
objetivo
si
es
ambiguo
Crecimiento
en
ventas
%
de
crecimiento
en
ventas
por
punto
de
venta.
Ingresos
originados
de
nuevos
Nuevos
productos
sobre
total
de
3º.
Si
se
puede
medir
claramente
el
objetivo,
defina
el
indicador
productos
proyectos
Para
crecimiento
por
sucursal,
ventas
4º.
Si
no
se
puede
medir
claramente
el
objetivo,
defina
el
indicador
efectuadas
por
cada
vendedor
para
medir
sus
consecuencias
Nivel
de
motivación
del
Cantidad
de
horas
de
capacitación
del
personal
Personal
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Todo indicador consta, generalmente, de: Ficha-‐ guía de indicadores
• Una
dimensión
cualitativa
que
describe
las
variables.
Es
muy
importante
la
elaboración
de
la
ficha-‐guía
para
cada
uno
de
los
indicadores,
esta
ficha
contiene
toda
la
información
relacionada
con
el
indicador
y
detalla
aspectos
que
son
• Una
dimensión
cuantitativa
que
se
presenta
como
una
relación
numérica
absoluta
o
fundamentales
para
entender
la
naturaleza
y
alcance
de
los
indicadores.
relativa.
• Un
estándar
o
base
de
comparación
básica.
• Para
el
diseño
de
los
indicadores
se
debe
tener
en
cuenta:
• Nombre:
concreto,
objetivo
y
que
determine
la
utilidad.
• Manera
de
medirlo:
debe
tener
la
fórmula
bien
especificada
que
permita
cálculo
de
su
valor.
E
• Unidades:
es
la
expresión
de
medida
del
indicador,
varía
según
los
factores
incluidos.
• Glosario:
documentación
que
precisa
los
factores
que
se
relacionan
e
indica
el
significado
o
interpretación
del
indicador.
23 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 24
n la siguiente tabla se ilustra un ejemplo de la ficha-‐guía. Tabla 9. Ejemplos de indicadores
Tabla 8. Ficha – Guía de indicadores
ÁREA FUNCIONAL INDICADOR
Nro. y Nombre del indicador A3: ROE Responsable ejecución C. Rodríguez
Responsable seguimiento
CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE-‐ PASIVO CORRIENTE
A. Martínez
Perspectiva
Financiera
VENTAS
Objetivo Mejorar la rentabilidad
ROTACIÓN CAPITAL DE TRABAJO =
de la empresa
FINANZAS CAPITAL DE TRABAJO
Tipo de indicador (causa-‐ efecto) Efecto
UTILIDAD NETA
Descripción
Se
busca
determinar
en
valores
porcentuales
la
rentabilidad
sobre
la
inversión
realizada
para
cada
uno
de
RENTABILIDAD
ACTIVO=
los
proyectos
llevados
a
cabo
ACTIVO
TOTAL
Pasado/Futuro
Pasado
Frecuencia
Anual
Tipo
de
%
unidad
TOTAL
DESPERDICIOS
Formula
ROE
=
Utilidad
Neta
/
Inversión
ÍNDICE
DE
DESPERDICIOS=
Fuente
de
información
Generada
por
el
departamento
de
Contabilidad
y
validada
por
el
departamento
de
proyectos
TOTAL
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
Calidad
de
los
datos
Optima
Responsable
de
la
captura
J.M.
Acosta
COSTO
REAL
POR
PERIODO
DE
PRODUCCIÓN
Valor
inicial
6%
Metas
Año
1
Año
2
Año
3
COSTO
MANO
DE
OBRA=
7.5% 9.5% 12.5%
COSTO PLANEADO POR PERIODO PRODUCCIÓN
Fundamento
de
la
meta
De
esta
forma
la
empresa
irá
mejorando
el
rendimiento
de
los
nuevos
proyectos
y
así
lograr
el
primer
objetivo
de
aumentar
el
valor
de
los
accionistas
VENTAS
EJECUTADAS
Programas
relacionados
Búsqueda
de
alternativas
de
inversión
EFECTIVIDAD
COMERCIAL=
Maximizar
la
capacidad
de
los
activos
existentes
VENTAS
PRESUPUESTADAS
MARKETING
Capacitar
al
personal
para
la
evaluación
financiera
correcta
de
los
proyectos
CLIENTES
TOTALES
–
DESERTORES
Fuente: Elaboración propia ÍNDICE RETENCION DE CLIENTES =
CLIENTES
TOTALES
En
la
siguiente
tabla
encontrará
algunos
ejemplos
de
indicadores
relacionados
con
las
áreas
TOTAL
DE
IDEAS
CONVERTIDAS
EN
NUEVOS
PRODUCTOS
funcionales
de
la
organización.
INDICE
DE
INNOVACIÓN=
25 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 26
TOTAL
DE
IDEAS
RECIBIDAS
La
meta
debe
ser
exigente,
pero
alcanzable.
INNOVACIÓN
•
• Todos
los
integrantes
de
la
organización
deben
conocer
la
meta.
TOTAL
CLIENTES
ATENDIDOS
• Se
deben
precisar
los
responsables
de
alcanzar
la
meta,
de
colaborar
en
su
INDICE
DE
SATISFACCIÓN
DEL
SERVICIO=
consecución
y
del
seguimiento
periódico
de
la
misma.
SERVICIO
AL
CLIENTE
TOTAL
RECLAMOS
PRESENTADOS
2.7
Fijación
de
los
rangos
de
control
MONTO
TOTAL
DE
LA
INVERSIÓN
Para
fijar
los
rangos
de
control
de
cada
uno
de
los
indicadores,
se
desarrolla
la
metodología
del
semáforo
estratégico.
INVERSIÓN
EN
CAPACITACIÓN=
RECURSOS
HUMANOS
TOTAL
FUNCIONARIOS
CAPACITADOS
Cada
rango
de
control
genera
una
alerta,
según
la
condición
establecida.
Los rangos de alerta se definen sobre:
• Cada indicador.
INVERSIÓN EN LA CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE
RESPONSABILIDAD • Cada objetivo.
SOCIAL INVERSIÓN EN EL BIENESTAR DE LA COMUNIDAD
2.8 Definición de los programas de acción
Fuente: Elaboración propia
2.6 Diseño del mapa estratégico
El
mapa
estratégico
del
CMI
es
una
herramienta
que
describe
la
estrategia
y
el
proceso
de
transformación
de
los
activos
intangibles
en
resultados
tangibles,
con
la
construcción
de
los
Figura 13. Semáforo estratégico
indicadores
se
establece
la
relación
que
conecta
lo
que
se
desea
que
ocurra
con
la
estrategia.
Fuente: Elaboración propia
El
mapa
estratégico
contiene
todos
los
objetivos
de
cada
una
de
las
perspectivas
que
contribuyan
al
logro
de
la
visión
organizacional.
Los
programas
de
acción
son
el
respaldo
del
CMI,
deben
contener
como
mínimo
la
siguiente
información:
Un
mapa
estratégico
debe
incluir
el
CMI
de
cada
área
de
la
organización.
• Objetivo.
Para
construir
el
Mapa
estratégico,
se
deben
cumplir
los
siguientes
pasos:
• Alcance.
• Definición
de
metas.
• Responsables
(de
la
ejecución
y
el
control).
• Definición
de
rangos
de
control.
• Cronograma
(fecha
de
inicio
y
fecha
de
finalización).
• Definición
de
programas
de
acción
• Recursos
necesarios.
• Construcción
de
la
ficha
de
indicadores.
• Presupuestos
(ingresos
y
egresos
esperados)
• Definición
de
metas:
• Cada
indicador
debe
tener
una
meta
asociada.
27 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 28
En
este
punto
del
proceso
de
construcción
del
CMI,
es
importante
analizar
la
relación
de
los
objetivos
con
los
programas
de
acción.
Para
este
propósito
se
puede
utilizar
la
matriz
de
Impacto,
como
se
muestra
en
la
siguiente
figura:
Tabla 10. Matriz de impacto Programas – Objetivos
Figura 14. Mapa estratégico
Fuente: Elaboración propia
Ejemplificación de la temática
En
las
organizaciones
modernas
se
requiere
medir
de
una
manera
clara
para
tener
con
certeza
los
resultados
deseados
que
cumplan
con
las
expectativas
generadas
al
diseñar
y
trazar
los
objetivos
estratégicos
y
el
plan
de
acción,
la
aparición
del
Balanced
Score
Card,
ha
permitido
suplir
esas
debilidades
con
nitidez
y
comprensión
para
los
administradores,
cuando
se
puede
medir
se
puede
evaluar
y
eso
es
lo
que
se
ve
en
esta
unidad
donde
cada
página
explica
de
forma
Fuente:
Elaboración
propia
sencilla
el
paso
a
paso
que
se
debe
seguir
para
llegar
a
su
elaboración.
Construcción
del
mapa
estratégico
La
empresas
debe
medir
todo
lo
que
le
ayude
a
cumplir
con
sus
expectativas
y
el
cuadro
de
En
la
siguiente
figura
se
ilustra
la
forma
cómo
se
representa
el
mapa
estratégico
que
es
el
paso
mando
es
una
excelente
herramienta
para
esto.
previo
para
establecer
el
CMI,
después
de
haber
seguido
los
pasos
anteriormente
recorridos.
29 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 30
02 -------
GLOSARIO DE TÉRMINOS BIBLIOGRAFÍA
Indicador:
Valor
que
permite
de
una
manera
objetiva
medir
el
comportamiento
de
una
variable
determinada
susceptible
a
comportarse
de
una
manera
u
otra
según
lo
requerido
por
una
organización
Harrison,
J.
y
Caron
S.
(2009).
Fundamentos
de
la
dirección
estratégica.
Madrid,
España;
Editorial
Paraninfo.
Gestión:
La
generación
de
todas
las
acciones
necesarias
que
debe
tener
un
gerente
para
el
logro
de
los
objetivos
de
la
organización
Kaplan,
R.
y
Norton,
D.
(2009)
El
cuadro
de
mando
integral.
Barcelona,
España:
Harvard
Business
Press
Objetivo
Estratégico:
Objetivo
que
es
definido
por
la
alta
dirección
y
que
aporta
al
cumplimiento
de
la
estrategia
definida
por
los
mismos
actores
Andrews,
K.
(1971).
El
concepto
de
la
estrategia
en
la
empresa.
Madrid,
España:
Editorial
Limusa.
Perspectiva:
Aunque
no
aparece
una
definición
concreta
por
parte
de
Norton
y
Kaplan,
se
puede
establecer
que
la
perspectiva
agrupa
una
serie
de
objetivos
correspondientes
y
similares
Remisión
a
fuentes
complementarias
que
permiten
su
correlación
Cajastur.
Cuadro
de
mando
integral.
Recuperado
de:
http://www.unioviedo.es/cecodet/MDL08/docum/cuadro_mando_integral.pdf
Centro
Europeo
de
empresas
e
Innovación.
Plan
Estratégico
e
Implantación
del
Cuadro
de
Mando
Integral.
Recuperado
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http://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrategico_y_C
MI_01.pdf
Lista de figuras
Alexmillos. (s.f.). Misión [Foto]. Recuperado de: http://es.123rf.com/stock-‐
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31 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 32
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http://es.123rf.com/search.php?word=semaforo+verde&imgtype=0&t_word=Green+light&t_la
ng=es&oriSearch=precauci%F3n&srch_lang=es&sti=n78799a1ibbpa5y18l|
•
33 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II 34
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO - 2016 ©
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