Unidad 2 PDF

El cambio, el comportamiento y los procesos
relacionados con el desarrollo organizacional
Introducción
El entorno global actual caracterizado por constantes cambios hace que las
organizaciones se vean obligadas a afrontar los retos que se les presenten, a fin de
poder mantenerse vigentes y competentes en el mercado, tal situación requiere
fomentar acciones que contribuyen a obtener los objetivos esperados que en mayor
medida dependen del buen manejo del recurso humano.
En particular es necesario fomentar capacidades de adaptación, de toma de

decisiones, usar el aprendizaje organizacional, promover una buena comunicación,
motivación laboral, un liderazgo que se alimenten y promuevan la creatividad e
innovación, un trabajo en equipo donde prime la colaboración en forma coordinada
y armónica, además de tener conocimientos y habilidades sobre administración de
conflictos.
Por esta razón este documento desarrolla sus temáticas, sobre los subtemas:
transformación y aprendizaje organizacional, el comportamiento organizacional y
procesos que apoyan el desarrollo organizacional.
Contenido temático de la unidad
1. Transformación y aprendizaje organizacional
1.1. Conceptos y modelos de cambio organizacional.

1.2. Gerencia del cambio organizacional.
1.3. Naturaleza del aprendizaje organizacional.
1.4. Toma de decisiones y aprendizaje organizacional.
2. El comportamiento organizacional
2.1. Conceptos sobre el comportamiento organizacional.

2.2. La conducta individual y grupal.
2.3. Definición de las aptitudes y las actitudes de un individuo.
2.4. Diseño de un modelo y aplicación gerencial del comportamiento organizacional.
Autor: Rafael Martín Fisco Beltrán – versión 1.0 1
Copyright 2013: Universidad ECCI

3. Los procesos de comunicación y motivación en la organización
3.1. Comunicación y motivación en la organización.

3.2. Liderazgo
3.2.1. Tipos de liderazgo
3.3. Creatividad e innovación
3.4. Trabajo en equipo
3.5. Administración del conflicto
Tema 1. Transformación y aprendizaje organizacional

¿Qué significa el cambio, cuáles son los modelos de cambio y cómo se da el
aprendizaje y la gestión del cambio en las organizaciones?
1.1. Conceptos y modelos de cambio organizacional
Los rápidos y profundos cambios que se están presentando a nivel global, obligan
a las organizaciones a asumir posturas dinámicas y proactivas que les permitan
mantenerse vigentes y competitivas en los mercados, para responder en forma
eficaz a los retos que este nuevo entorno plantea y que usualmente, en caso de
incapacidad para su manejo, llevan a la inestabilidad y a las equivocaciones.
Por cambio organizacional se entiende la capacidad de adaptación de la

organización frente a las transformaciones que presenta el entorno empresarial,
mediante un proceso de aprendizaje, también, el conjunto de modificaciones
implementados en la estructura empresarial y que conducen a un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios organizacionales son inducidos por la interacción de las diversas

fuerzas que genera el ambiente empresarial, citadas en la primera Unidad (factores
que afectan las organizaciones) y que se clasifican así:
 Fuerzas internas: provienen del interior de la organización, se detectan en el

análisis del comportamiento organizacional y usualmente representan fortalezas
que deben ser consolidadas y debilidades que impliquen la necesidad de
cambios estructurales para contrarrestarlas (cambios en procesos, estrategias,
tecnológicos, en mercados, directivos, etc.).
 Fuerzas externas: son externas a la organización y están por fuera de su

autonomía influyen decisivamente en su comportamiento y resultados, su
variabilidad genera la necesidad de cambios al interior de las empresas, algunos

ejemplos son: reformas tributarias, negociación del salario mínimo, bonanzas o
crisis económicas, apertura a la competencia internacional, etc.
Un entorno cambiante plantea variadas exigencias tanto a directivos como

empleados de la organización y, en especial, la necesidad de planear y administrar
el cambio organizacional de manera eficaz. Según Hellriegel y Slocum (2009), se
presentan dos tipos principales de enfoque al cambio, el económico y el de
desarrollo organizacional.
El económico como su nombre lo indica, busca mejorar la condición financiera de la

organización mediante la modificación de su estructura y jerarquía de autoridad en
la toma de decisiones, mientras el de desarrollo organizacional, el logro de
competencias y compromisos de los colaboradores para con la organización.
Se han planteado varios modelos de cambio organizacional.
Burke, W. (1994) y Nadler, D. (1998) definen dos modelos de cambio

organizacional, planeado y no planeado, dependiendo si la organización determina
e implementa o no un plan para realizar el cambio.
Lewin, K. (1951), analiza los fundamentos del cambio empresarial enfocado en el

análisis de las actividades requeridas para generarlo. Plantea que las
organizaciones se ven acosadas por las fuerzas descritas en párrafos anteriores,
que le exigen cambios, por lo que se hace evidente la existencia de otros factores
que actúan que le permiten estar en equilibrio.
La teoría dinámica de Lewin, considera que la conducta individual depende de su

interacción con el ambiente social; es decir, de su interacción con los distintos
grupos a los que el sujeto pertenezca, de manera que para introducir un cambio
organizacional, debe tomarse como unidad de cambio el grupo social al que
pertenece la persona y no el individuo en forma aislada.
En este modelo las fuerzas que contrarrestan el cambio son las que generan
estabilidad (statu quo), y propone descongelar una conducta o situación previa,
trasladarla a un nuevo nivel de conducta, para congelarla nuevamente en un nuevo
nivel de comportamiento organizacional. Burke (1987) considera este modelo como
la base del cambio organizacional planificado.
Para Lewin el “statu quo”, es un estado de equilibrio dinámico entre las fuerzas que
lo favorecen y las que lo contrarrestan. Para que se inicie el cambio se requiere
romper tal equilibrio, “descongelando”, es decir, reemplazando las viejas ideas y
prácticas por nuevas, y mejorando la percepción de los beneficios asociados al
cambio y/o disminuyendo la resistencia al mismo.

Después del cambio, es decir, luego del aprendizaje o adopción de las nuevas ideas
y prácticas, se logra la estabilización, o “recongelamiento” del sistema
organizacional, que supone el regreso al equilibrio dinámico, entre las fuerzas que
promueven y las que se resisten al cambio, y se caracteriza porque las actividades
cuotidianas permanecen estables hasta que se requiera un nuevo cambio.
1.2. Gerencia del cambio organizacional
El diagnóstico de la situación organizacional debe ser válido, es decir, preciso y

correcto. Se deben comprender muy bien su funcionamiento, actividades y
dificultades como requisito fundamental para la introducción de un cambio eficaz en
la organización. Otros factores claves a diagnosticar son la apertura y disposición al
cambio y la disponibilidad de recursos.
La resistencia al cambio en la organización, suele originarse en la estructura y

cultura empresarial, la limitación de recursos, las inversiones fijas que no pueden
ser fácilmente modificadas y los acuerdos previos existentes al interior de la
organización; dependerá entonces de cómo las personas lo perciban y su temor,
entre otras cosas, a lo desconocido y la inseguridad económica por ejemplo.
Un análisis adecuado y oportuno de las fuerzas que influyen en el comportamiento

organizacional, ayuda a diagnosticar y superar la resistencia al cambio. La gerencia
del cambio organizacional puede combatir la resistencia al cambio mediante el logro
de altos niveles de participación en este proceso por parte de sus colaboradores y
el establecimiento de una comunicación abierta.
Se han identificado tres métodos para promover el cambio organizacional: el

interpersonal, el de equipo y el organizacional.
El interpersonal se centra en el cambio de la conducta individual de los empleados,

para conseguir mejores desempeños y se apoya en la implementación de encuestas
de retroalimentación. Daft y Steers (1992) proponen dos tipos de cambio
conductual: uno orientado a la modificación de los patrones de interacción y
habilidades técnicas, y el otro a los valores y actitudes básicas que soportan el
ambiente organizacional.
Lo anterior, debe apoyarse en programas de capacitación a los empleados, para

socializar los modos de interacción y requisitos para el buen desempeño de sus
cargos o para establecer y promover las habilidades técnicas y administrativas
necesarias para lograr ascensos profesionales, también, para mejorar la solución
de los problemas relacionales que puedan presentarse entre individuos y grupos.
El método de equipo, se concentra en la mejora del desempeño de los equipos de

trabajo y se basa en actividades de construcción de equipos. Finalmente, el método

organizacional se enfoca, entre otras cosas, en la modificación de la estructura de
la organización, los sistemas de incentivos al personal, los niveles de toma de
decisiones, etc.
Nadler (1982), basado en el modelo de intervención de Lewin, plantea que el éxito

de los programas de cambio organizacional se garantiza atendiendo la solución de
tres problemas esenciales que toda empresa enfrenta en su proceso de cambio:
reducción de la resistencia al cambio, control de la transición y el restablecimiento
y reconfiguración de la dinámica política del poder, así:
1. Reducción de la resistencia al cambio. El éxito de todo proceso de cambio

depende de qué tanto se logre contrarrestar la resistencia que el cambio genera
en individuos, grupos y organizaciones. En primer término es preciso, identificar
y poner de manifiesto la insatisfacción con el estado actual de las cosas.
En segundo lugar, se debe permitir la participación de todos en el diseño del

cambio y establecer un sistema de incentivos a las conductas que apoyan el
cambio y, finalmente se debe contar con el tiempo y oportunidades necesarios
para superar el estado actual de la situación de la organización.
2. Control de la transición. La transición de las viejas ideas y prácticas a las

nuevas se facilita si desde la misma organización se desarrolla y se comunica
ampliamente una visión clara del futuro, mediante el uso de influencias múltiples
y coherentes, la implementación de nuevos diseños organizacionales y el
establecimiento de mecanismos de retroalimentación.
3. Restablecimiento y reconfiguración de la dinámica política del poder. El

establecimiento del nuevo nivel de funcionamiento organizacional requiere el
aseguramiento del apoyo de individuos y grupos clave, cimentando la
estabilidad y utilizando el liderazgo para concitar el apoyo general al cambio,
por medio del uso de símbolos y lenguaje apropiados.
De lo anterior se infiere que el cambio organizacional implica cambios en las

conductas y actitudes, en otras palabras, que la cultura debe de estar sintonizada
con el cambio organizacional, y que, para el logro de los resultados esperados, es
fundamental la participación de los directivos como agentes del cambio, tomando
en cuenta que el mismo representa un desafío para el statu quo de la organización.
Así las cosas, es claro que el cambio se orienta hacia una meta y es liderado por
los individuos con poder y capacidad adaptativa dentro la organización, que para
obtener los mejores resultados, deben garantizar, según Drew & Smith (1995), que
la gestión del aprendizaje organizacional se ocupe de:

1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de
trabajo.
2. Permitir el acceso a las fuentes de información internas y externas.
3. Transferir el conocimiento a través de la capacitación o informalmente en

procesos de socialización del trabajo.
4. Representar el conocimiento en reportes, gráficas y presentaciones
5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles
6. Probar la validez del conocimiento actual
7. Facilitar los mecanismos para el establecimiento de una cultura que valore y

comparta el uso del conocimiento
De otro lado, es importante que tanto directivos como colaboradores conozcan y

sean conscientes de las consecuencias éticas implícitas en los procesos de cambio
organizacional, ya sea durante la elección del modelo de cambio, el establecimiento
de objetivos, metas y estrategias, o la determinación y asignación de
responsabilidades.
Son muchos los riesgos y tentaciones que suelen presentarse relacionados con
potenciales sesgos, manipulaciones, transgresiones y abusos que en todo sentido
puedan presentarse y que hay que evitar. Los valores organizacionales declarados
intentan prevenir estas situaciones.
El capítulo 15 del libro Comportamiento organizacional en busca del desarrollo de

ventajas competitivas expone las características, ventajas y tipos de cambios en
las organizaciones. Cuando lo lea, centra su atención en los modelos de cambio
en las organizaciones. Esta lectura será de utilidad para comprender el concepto
de cambio, resultando útil para desarrollar la actividad de aprendizaje de la
presente unidad.
1.3. Naturaleza del aprendizaje organizacional
El aprendizaje individual es el proceso, que permite a los individuos adquirir nuevos

conocimientos, mediante la transformación de información que modifica sus
perspectivas internas y algunas veces su conducta, ampliando sus habilidades y

capacidades cognitivas y mejorando su comportamiento y los resultados derivados
de éste. Es la base del aprendizaje organizacional. (Martínez y Ruíz, 2002).
El proceso de aprendizaje, según McCombs (1992) y Ellis, Wagner y Longmire

(1999) cumple diez principios fundamentales, así:
1. No ocurre en el vacío, sucede dentro y es filtrado por los pensamientos,

sentimientos y percepciones del individuo.
2. La personalidad influye en el aprendizaje (confianza en sí mismo, metas

personales).
3. La información previa en el individuo da sentido al nuevo conocimiento.
4. En general al individuo le gusta el desafío y frente al mismo, es más creativo.
5. Los aprendices desean aprender.
6. Las personas cuentan con niveles propios de desarrollo emocional, intelectual,

cultural y social.
7. El ambiente de aprendizaje es importante.
8. El refuerzo positivo es bien recibido por el individuo.
9. Las experiencias previas son muy importantes y determinan la visión que el

individuo tiene del mundo y su sentido de aprendizaje.
10. Mayor información no significa mayor aprendizaje.
El aprendizaje organizacional es un instrumento que contribuye al logro de los

objetivos de las organizaciones y también un campo de investigación. Para el
presente curso se asume como la herramienta aplicada que facilita el logro de los
objetivos corporativos.
En general el aprendizaje organizacional es el proceso que surten los funcionarios

de una organización y a través del cual, adquieren o desarrollan conocimiento, con
el propósito de institucionalizarlo para generar o mejorar productos y servicios y
llevarlos en forma competitiva al mercado. Este conocimiento permite la adaptación
de la organización a un entorno cambiante y el logro de sus objetivos.
El aprendizaje organizacional solo existe cuando se institucionaliza el conocimiento

o el cambio organizacional, Castañeda (2012). Si el cambio o la adquisición o

creación del conocimiento es personal, se hace referencia al aprendizaje individual,
que aunque es requisito para que se dé el aprendizaje organizacional, por sí mismo
no lo garantiza.
Para estos efectos, es absolutamente necesario que el conocimiento generado o

adquirido por los empleados sea parte integral de la organización, ya sea en forma
de políticas, procesos, procedimientos, servicios, manuales, etc.
Mientras la administración o gestión del conocimiento sólo puede aplicarse al

conocimiento organizacional existente, pues es claro que es imposible administrar
un conocimiento que no existe, el aprendizaje organizacional se centra en el
proceso de generación y adquisición de conocimiento y de cambio organizacional.
Compartir conocimiento es una conducta común al aprendizaje organizacional y la

gestión del conocimiento. Se comparte conocimiento para la creación o adquisición
de conocimiento organizacional y se comparte conocimiento para la aplicación de
conocimiento.
Se considera que el aprendizaje organizacional es asimilativo, cuando por

diferentes medios se obtiene información y se evalúa descriptiva o explícitamente,
para utilizarla en el desarrollo de acciones que intentan reproducir a nivel práctico
el conocimiento incorporado, o creativo si, a lo anterior la organización aporta algún
nivel de creación de conocimiento.
El aprendizaje organizacional también puede ser innovativo cuando se genera un

retro-aprendizaje después de poner en práctica las propuestas presentadas, dado
que es necesario revisar la implementación práctica para determinar los potenciales
ajustes o modificaciones que puedan requerirse.
1.4. Toma de decisiones y aprendizaje organizacional
La toma de decisiones empresariales es el proceso de responder a una

problemática buscando y seleccionando una solución o ruta de acción para crear
valor para las partes interesadas de la organización (stakeholders). Generalmente
las decisiones organizacionales son programadas o no y son tomadas contando con
variados niveles o grados de certidumbre.
Las decisiones organizacionales son programadas, si están establecidas y son

parte de la rutina de toma de decisiones. Las no programadas son aquellas que se
toman para atender a problemas o situaciones no frecuentes o esporádicas, o que
requieran procesos específicos de solución, y por lo tanto son eventuales.

En situaciones en la que se cuenta con un alto nivel de certidumbre, es posible
anticipar (prever) los resultados que vendrán una vez tomada la decisión
correspondiente, esta certidumbre dependerá directamente de la calidad, cantidad
y confiabilidad de la información con que se disponga, y de qué tanto se esté en
capacidad de conocer y comprender las relaciones de causa y efectos implícitas.
No obstante lo anterior, la toma de decisiones implica la asunción de riesgos, pues

aunque se disponga de información y se conozcan los escenarios en proceso de
análisis y las consecuencias de cada uno de ellos, es difícil precisar con un nivel
aceptable de certeza lo que en realidad sucederá.
La incertidumbre significa que al momento de tomar las decisiones, la organización

cuenta con una base frágil de información, de la que no se sabe si es o no confiable,
generándose un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la
situación cambie para bien o no, después de tomada la decisión.
En general, existen algunas herramientas útiles para la toma de decisiones

empresariales, a continuación se enumeran y describen algunas de ellas.
 Análisis de Pareto. Se trata de una comparación cuantitativa y ordenada de

elementos o factores dependiendo de su contribución a un determinado efecto
(el famoso 80-20).
Sus propósitos generales son analizar las causas, estudiar los resultados y
planear mejoras continuas. Así es posible para la organización, analizar distintas
agrupaciones de datos, identificar los problemas y sus correspondientes causas,
y determinar las oportunidades de mejora y la prioridad de las soluciones.
 Árboles de decisiones (AD). Es un modelo de predicción basado en diagramas

de construcciones lógicas derivados de determinadas bases de datos
(inteligencia artificial), similar a los sistemas de predicción basados en reglas,
que sirve para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren
de forma sucesiva, para la resolución de un problema.
Se caracteriza por contar con “entradas” o ingresos que pueden ser objetos o
situaciones, descritos por sus atributos, que determinan una respuesta
específica, es decir, una decisión tomada a partir de dichas entradas. Los valores
que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser discretos o continuos,
en el primer caso se trata de una clasificación y en el segundo de una regresión.

El AD permite la realización de un test a medida que se avanza hacia sus “hojas”
para llegar a una decisión. Suele contener nodos internos y de probabilidad,
hojas y arcos. El nodo interno contiene una prueba (test) sobre algún valor de
una cualquiera de las propiedades; el de probabilidad indica que debe ocurrir un
evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema.
Un nodo hoja significa el valor que generará el AD y sus ramas representan los
posibles caminos que se deberán tomar de acuerdo con la decisión tomada.
Es uno de los mejores métodos, para el análisis de una decisión.
 Programación lineal (PL). Se trata de un modelo matemático de programación

lineal que permite determinar una decisión óptima, originalmente desarrollado
para las fuerzas militares con el objetivo de planificar y reducir sus costos y
aumentar las pérdidas del enemigo.
 Análisis costo-beneficio. Compara los beneficios contra los costos generados

durante un determinado ejercicio para la toma de decisiones, y busca en todos
los casos obtener los mayores beneficios. Si los beneficios son mayores
significa que se obtiene utilidad y en caso contrario, pérdida. Se trata de
determinar los factores que originan beneficios o pérdidas, para consolidarlos o
contrarrestarlos.
 Simulación. Como su nombre lo indica se trata de software que permite simular

en forma dinámica las consecuencias de las decisiones tomadas, es decir,
prever los impactos de las mismas en diferentes escenarios; es decir,
dimensionar consecuencias no previstas.
 Matriz DOFA. Es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para diagnosticar

la situación de la organización ante las condiciones actuales y las tendencias
que el ambiente organizacional plantea. Permite determinar las fortalezas y
debilidades de la empresa, lo mismo que las amenazas y oportunidades, todo
los cual se utiliza para tomar las decisiones que le favorezcan en mayor medida.
El aprendizaje organizacional depende directamente del conocimiento que tengan

los empleados de la organización y especialmente de la gestión desarrollada para
su transferencia y consolidación, y como se menciona a lo largo de esta sección, es
determinante en el desempeño de la empresa, por lo cual es fundamental
asegurarse de conocer y entender su funcionamiento para poder administrarlo en
línea con los intereses de la organización.
De otro lado, para que el conocimiento organizacional fluya en las direcciones

requeridas en forma apropiada es indispensable contar con buenos canales de

comunicación. Los directivos deben tomar en cuenta la naturaleza de sus
colaboradores para impulsar un proceso interno de comunicación efectiva,
seleccionando líderes, consolidando el trabajo grupal e incorporando TIC para
motivar y facilitar este proceso.
En todos los casos, se recomienda tener en cuenta la opinión, habilidades y

limitaciones de los empleados, para la implementación de los procedimientos que
soporten y conlleven a la generación del conocimiento organizacional, que permita
la construcción de la ventaja competitiva que la diferencie la empresa en el mercado.
Tema 2: El comportamiento organizacional

¿Qué es el comportamiento organizacional y cuál es su relación con las aptitudes,
actitudes y conducta individuales y de grupo?
2.1. Conceptos sobre el comportamiento organizacional
Existen diferentes definiciones del comportamiento organizacional (CO), todas las

cuales, de una u otra forma hacen referencia a la interacción, relación entre
personas, grupos de personas y organizaciones, o a una disciplina, campo de
estudio, o de aplicación de conocimiento, que busca mejorar la efectividad
organizacional.
Dos de los referentes principales para el desarrollo de esta obra lo definen así:
(Robbins, S., 2004, pág. 8) ‘(…) un campo de estudio que investiga el impacto de
los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la
mejora de la eficacia de una organización’.
(Slocum, J. & Hellriegel, D., 2009, pág. 4) ‘Estudio de individuos y grupos en el

contexto de una organización y el estudio de los procesos y prácticas internas que
influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y la organización’.
De lo anterior se puede entender el CO como: el estudio de lo que los individuos

hacen en la organización, que la distingue de otras y tiene el propósito de hacerla
mejor y más efectiva. Por ello se debe ver al individuo como un fenómeno
multidimensional sujeto a la influencia de diversas variables (internas y externas) de
lo cual depende su comportamiento personal y más allá el colectivo.
Como el comportamiento humano se origina en las necesidades y sistemas de

valores de las personas, aunque puede ser controlable, es generalmente
impredecible dentro de las organizaciones y no existen soluciones prefabricadas

únicas para solucionar los problemas de la empresa, ni fórmulas simples y prácticas
para trabajar con sus colaboradores.
Como sugieren Davis y Newstrom (1990) si se está dispuesto a pensar en las

personas como seres humanos es posible trabajar eficazmente con ellas, así las
cosas, lo que se debe hacer es incrementar la comprensión, capacidades y recursos
existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en la empresa,
nada fácil de lograr pero aportan mucho valor a la organización.
(Amorós E., 2007, Pág. 6) plantea que los objetivos y metas del CO, son:
 Describir, sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones

distintas, para que los directivos tengan un lenguaje común para comunicarse en
relación con el comportamiento de sus colaboradores.
 Comprender, por qué las personas se comportan como lo hacen, de manera que
puedan explicar por qué lo hacen e implementar o mejorar métodos para tratar
este asunto.
 Predecir, el comportamiento futuro de los empleados, es decir, anticipar cuáles

funcionarios serán dedicados y productivos, o se presentarán retrasos,
problemas, o en general, cualquier tipo de conducta perturbadora y acometer las
acciones correctivas oportunamente.
 Controlar, al menos en parte, las actividades humanas en la empresa. Los

responsables de los resultados en la empresa necesitan poder influir
positivamente en las competencias, trabajo colaborativo, comportamiento y
productividad de sus subalternos.
De otro lado, Robbins P. (2004) plantea que el comportamiento humano se da a tres

niveles: individual, grupal y colectivo, cada uno de los cuales se encarga de la
comprensión y la administración del comportamiento de las personas, grupos u
organización respectivamente. Se pasa del nivel individual al grupal y de éste a la
organización, así se conforma sistemáticamente el CO.
Los tres niveles básicos se imbrican en forma análoga a los ladrillos de un edificio,
cada uno se coloca vinculado a los de su nivel y sobre el anterior, de modo que
cada nivel es consecuencia del anterior: primero están los individuos (con sus
características personales) luego los grupos y finalmente la organización, como un
sistema formado por todos los grupos y colaboradores de la empresa.
El análisis del CO por niveles tiene la virtud de permitir, en la medida en que se logre
interrelacionar el conjunto de variables que se presentan en cada uno de los niveles,
entender su influencia y consecuencias en la conducta y resultados humanos, y

determinar qué se requiere para potenciarlos y lograr el máximo provecho en el
desarrollo de sus responsabilidades laborales.
A continuación se analizan estos tres niveles.
2.2. La conducta individual y grupal
El comportamiento personal, según Chiavenato, I. (2009), presenta una serie de

características, que no dependen sólo de las características propias individuales,
sino también de la influencia de la organización, y sobre los siguientes principios
humanos:
 El individuo tiene una capacidad limitada de respuesta en lo que difiere de los

demás, pues esta capacidad depende de sus aptitudes (innatas) y de su
aprendizaje (adquisición).
 El individuo comparado con los demás, tiene necesidades diferentes y puede

tener más de una necesidad prioritaria en un momento dado, para satisfacerlas
desarrolla actividades concretas.
 El individuo percibe y evalúa las experiencias existentes en su entorno, que le

sirven como referencia para evaluar y seleccionar las que mejor se acomoden a
sus valores y necesidades. Los seres humanos actúan dependiendo de su
percepción de la realidad circundante y comprensión de lo que pueden hacer y
lograr.
 El individuo es un ser social, que para desarrollarse necesita interrelacionarse e

interactuar con otras personas, grupos u organizaciones.
 El individuo se comporta de una manera determinada, dependiendo de sus

necesidades, recursos, valores, motivaciones, etc.
 El individuo reacciona emocionalmente, no es imparcial (neutral) ante lo que

percibe o experimenta, es decir, le gusta, no le gusta, y de esto dependen sus
acciones y resultados.
 El individuo siente, reacciona, evalúa, decide y actúa.
Según Robbins (2004) el comportamiento humano es un modelo complejo, que se

orienta psicológicamente, en relación con su naturaleza, características, múltiples
necesidades y potencialidad, y como se cita atrás, particularmente distinto entre una
persona y otra en cuanto a su estructura y complejidad.

En general las personas que integran una organización arriban con ciertas
características personales que influyen decididamente sobre su comportamiento
laboral, algunas de la cuales son imposibles o difíciles de modificar como la edad,
sexo, valores, estado civil, etc., y otras sobre las cuales se puede actuar como las
actitudes y habilidades, etc., por medio del aprendizaje y la motivación.
Un grupo humano es un sistema social, conformado por las actividades,

interacciones y sentimientos compartidos entre los integrantes del grupo, y se
compone de un sistema interno (actividades, interacciones y sentimientos que
emergen espontáneamente entre los miembros dependiendo de los que se les pida)
y otro externo (actividades, interacciones y sentimientos requeridos, sentimientos
dados, y la relación existente entre estos elementos).
El comportamiento de los individuos estando en grupo es diferente a cuando se está

solo. La comprensión del comportamiento individual dentro de un grupo, se hace
más compleja, al aceptar tal hecho. Lo cual es particularmente importante conocer
y comprender para el manejo de grupos, en especial por parte de los
administradores y líderes organizacionales.
Las personas, dentro de un grupo, se ven influenciadas por los patrones de

comportamiento que se espera que muestren, por las normas de comportamiento
que se consideran aceptables y por el grado de empatía o desagrado que se
presente entre los miembros del grupo. Conocer bien estos aspectos, permite el
adecuado diseño de equipos de trabajo eficaces.
El comportamiento organizacional es el nivel más alto de complejidad y resulta de

agregar una estructura formal al conocimiento previo del comportamiento individual
y grupal y, así como el grupo es más que la suma de sus miembros individuales, las
organizaciones son más que la suma de los grupos que la conforman.
A este nivel corresponden las decisiones relacionadas con el diseño de la
organización formal, la tecnología, procesos y actividades requeridas, la
determinación de políticas, procesos de selección, programas de capacitación,
métodos de evaluación del desempeño del recurso humano, manejo de los niveles
de presión y estrés en el trabajo.
"Una Organización es un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las

actividades de forma adecuada para alcanzar un propósito en común...dependen
de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas personas que colaboran
en su funcionamiento. Los recursos humanos están constituidos por individuos y
grupos". (Chiavenato, I., 2009, Pág. 24).
Como es evidente, dentro de las organizaciones tienen lugar tanto el

comportamiento grupal, como el individual, los cuales son la base del

organizacional, de hecho, se configura a partir de estos. Por ello es fundamental
que el administrador las tome en cuenta para estudiarlas, entenderlas, de forma tal
que pueda definir cómo usarlas y administrarlas en beneficio de la compañía y sus
colaboradores.
2.2. Definición de las aptitudes y las actitudes de un individuo
Se explicará ahora el significado de los términos de aptitud y actitud de un individuo,

en su relación con la organización.
Como se ha visto a lo largo de este curso, la organización es muy importante, en la

medida en que, por un lado, cumple una función social: produce todos los bienes y
servicios requeridos por la sociedad, y por otro, proporciona el espacio en el que la
mayoría de las personas desarrollan la mayor parte de sus vidas.
Ahora bien, se sabe que la empresa también es un sistema en el que se conjugan

toda una serie de recursos, para producir los bienes y servicios requeridos por la
sociedad en forma efectiva, es decir, atendiendo las necesidades de los
stakeholders y alcanzando los objetivos corporativos de competitividad en el
mercado y generación suficiente de rentabilidad.
Uno de los recursos más importantes utilizados por las organizaciones junto a la
tecnología, maquinaria, instalaciones, financiamiento, etc., es el humano, que la
distingue de cualquiera otra, en especial porque define su conducta o
comportamiento corporativo, y su efectividad (eficiencia y eficacia), mismas que
dependen de la aptitud y actitud de sus colaboradores.
Hay muchas definiciones acerca de los conceptos de aptitud y actitud, a

continuación se abordan algunos de manera simple, sucinta y práctica:
La actitud se refiere a lo que la persona quiere hacer (deseos, metas y proyectos

personales) y que generalmente se manifiesta como una respuesta, intelectual y/o
emocional, ante estímulos externos tales como situaciones, acontecimientos
personales, familiares, locales, regionales o mundiales, que le afectan y condicionan
su conducta.
En general, toda actitud se conforma de tres componentes:
 Afectivo. Es lo que se siente, a favor o en contra, en relación con personas, o

situaciones que están u ocurren a nuestro alrededor, y son la materia prima de
este componente.
 Cognitivo. Se constituye de las opiniones, ideas, creencias, etc. que a nivel

personal se tienen sobre las mismas variables del componente anterior. Con

este componente se construyen las experiencias a través de las cuales se
reconoce o interpreta la realidad presente.
 Conductual. Está constituido por el conjunto de actos o respuestas ante los

estímulos externos, que depende de los componentes anteriores.
Es muy importante tomar en cuenta que estos tres componentes son muy
importantes en la determinación de la conducta personal y grupal al interior de las
empresas, y están íntimamente relacionados entre sí, de hecho, son inseparables y
van cambiando como respuesta a la dinámica del entorno en el que se mueven las
personas, es decir, se van ajustando a los acontecimientos.
Por aptitud se entiende, lo que una persona es capaz de hacer y que representa
sus competencias profesionales y otro tipo de destrezas, como su capacidad
cognitiva y emocional.
Lograr y mantener un clima organizacional, de actitud positiva, es una tarea

compleja y retadora, en cabeza de sus directivos o líderes, que como parte
fundamental de sus funciones, deberán conocer muy bien a sus colaboradores, de
modo que estén en capacidad de saber cómo motivarlos para lograr de ellos la
actitud que la empresa requiere para el logro de sus objetivos.
Pero además de lograr desarrollar y mantener un clima de actitud positiva en la

organización, para el logro de sus objetivos, es imprescindible lograr que la empresa
como un todo sea también apta, para desarrollar en forma eficiente y eficaz las
actividades requeridas para alcanzar tales propósitos, lo cual será una tarea
imposible sin la aptitud requerida del personal que la conforma.
En conclusión, se necesita que los colaboradores de la empresa, no sólo tengan las

competencias necesarias para el desempeño de sus responsabilidades, sino
también la actitud requerida para mostrar su satisfacción e involucramiento con el
cargo y compromiso con la empresa, en otras palabras, para alcanzar el éxito
organizacional se requiere de aptitud más actitud.
Por lo anterior es importante resaltar que tanto la actitud como la aptitud del
individuo pueden ser trabajadas desde la empresa, así:
 Actitud: mediante la motivación, información, comunicación, aprecio, y

satisfacción en el trabajo.
 Aptitud: con capacitación, información, desarrollo y comunicación.

Lo recomendable es incorporar y/o mantener las personas que tengan la aptitud y
actitud positiva necesarias, en caso que solo cuenten con la primera, se deben
emprender procesos de motivación para alcanzarla.
En los casos en que se deba contratar personas sin las aptitudes (competencias)
específicas requeridas por la empresa, se deben incorporar a procesos de
capacitación hasta formarlas, es decir, hasta que logren dichas competencias. Si
tampoco tienen la actitud, se debe considerar su no incorporación, reubicación, o
despido, según sea del caso.
2.3. Diseño de un modelo y aplicación gerencial del comportamiento

organizacional
El Diseño Organizacional (DO) básicamente puede entenderse en dos sentidos: por

un lado, como la construcción de la organización en su entorno y por otro, como la
forma, o la estructura que adquieren las organizaciones.
Para este curso se entenderá por DO la definición y establecimiento de funciones,

procesos y relaciones formales de la organización, para todo lo cual deben
analizarse una amplia variedad de factores que influyen en su desempeño, y de los
que se ha hecho mención en apartes anteriores, todos los cuales se presentan en
el medio ambiente (entorno) de la empresa.
Estos factores tienen que ver con la economía: salarios, tasas de interés, inflación
y de cambios, crisis o bonanzas, etc.; legislación: laboral, comercial, etc.; tecnología:
comunicaciones y relativa a procesos productivos por ejemplo; política: tipos de
gobierno, en todos sus matices, de derecha, centro o izquierda; público, mercados,
competencia, proveedores, etc.
No se debe olvidar que el análisis de los factores que influyen en el comportamiento

de la organización incluye también la demografía, el medio ambiente (naturaleza) y
el análisis de la empresa misma; es decir, de sus recursos, incluido el humano entre
otros.
De lo anterior, se deduce que el diseño de la empresa implica la intervención de

conocimientos de diferentes disciplinas, es decir, interdisciplinariedad, se basa en
la gestión, organización y diseño, que puede considerarse como un área específica
dentro del estudio organizacional y la administración del cambio de personas y
grupos aplicado al diseño, que tiene lugar en la organización.
Como se indica en párrafos anteriores, el DO desarrolla y genera la infraestructura

en la que suceden las actividades de la empresa y permite que sus competencias
se lleven a cabo cumpliendo los procesos y procedimientos establecidos, todo en

procura del objeto básico de las empresas, mantener y mejorar su estructura para
honrar su promesa de valor en el mercado.
Hoy el aporte de las TIC permite un espacio muy favorable para la creatividad en
busca de la creación y mantenimiento de un clima organizacional favorable de
satisfacción, productividad y éxito, plasmado en el diseño de una estructura de
organización efectiva.
El proceso de desarrollo organizacional sugiere varios pasos o etapas, como:
 Diagnóstico inicial
 Integración de información
 Retroalimentación y confirmación de la información
 Diagnóstico de la situación
 Definición de objetivos y estrategias
 Planeación de la acción y solución de problemas
 Construcción de equipos de trabajo
 Evaluación y seguimiento de los grupos
Los administradores deben implementar y ejercer procesos de control adecuados

para garantizar que el desempeño de los grupos de trabajo cumpla con las
expectativas planteadas y determinar si se requieren cambios para ser más
eficientes y eficaces; es decir, para predecir los ajustes requeridos para que la
organización siga siendo competitiva en el mercado.
(Robbins, S., 2004, pág. 481) define la estructura organizacional como la “forma en
que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente” y
plantea que los administradores deben considerar seis elementos clave al diseñar
esta estructura de la organización:
Especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del

tramo de control, centralización y descentralización y formalización.
La especialización del trabajo corresponde al grado en el que las tareas en la
organización se distribuyen en cargos o puestos separados, la
departamentalización es la base según la cual se agrupan los puestos de trabajo.
Una vez que los cargos se han dividido debido a la especialización, estos se
agrupan para poder coordinar las tareas comunes.
Por cadena de mando se entiende la línea de mando o de autoridad, que va desde

el nivel superior de la organización hasta el inferior y define quién reporta a quien y
a quién debe acudirse en caso de dificultad. La autoridad, es el derecho inherente
a un cargo superior (jefe) para dar órdenes y esperar que sean cumplidas.

Cuando el subordinado tiene solo un jefe al cual reportar y responder existe unidad
de mando.
Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando, son cada vez
menos relevantes debido a los desarrollos de la tecnología de computación, TIC y
la tendencia creciente de delegación de poder de decisión en y dar autonomía a los
colaboradores.
El Tramo de control, hace referencia al número de subordinados que un jefe puede

dirigir eficaz y eficientemente y permite establecer el número de niveles y
administradores que tiene una organización. Si todos los otros factores permanecen
constantes, mientras más amplio o grande sea el tramo de control, más eficaz será
la organización, pues se necesitarán menos jefes.
De otro lado, la concentración o no de la toma de decisiones, determina si la

organización es centralizada o descentralizada. Se consideran centralizadas
aquellas, en donde los cargos de mayor jerarquía toman todas las decisiones y los
de nivel inferior se limitan a cumplirlas, y descentralizadas en las que las decisiones
se delegan en los jefes más cercanos a los colaboradores.
Como se puede inferir, la centralización se refiere al grado en el que la toma de

decisiones se concentra en un solo punto de la organización y sólo a la autoridad
formal, es decir, al derecho inherente en un cargo en particular.
Si la dirección superior asume las decisiones clave con poca o nula participación
del personal de nivel inferior, la organización es centralizada, si por el contrario, el
personal de nivel inferior tiene mayor autonomía y discrecionalidad para opinar y
decidir, es descentralizada. Entre mayor sea este nivel de autonomía y
discrecionalidad, mayor será la descentralización.
La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los cargos o

puestos de trabajo dentro de la organización. En la medida en que un cargo esté
muy formalizado, el responsable tendrá poca o ninguna discrecionalidad sobre lo
que se debe hacer, cuándo y cómo hacerlo. Esto facilita y permite lograr una
producción uniforme y consistente.
En este caso, es común encontrar, manuales de procedimientos que describen al

detalle los cargos y normas organizacionales en forma clara y específica.
Cuando la formalización es baja, los colaboradores tienen mayor libertad para

desempeñar sus labores (discrecionalidad en su trabajo) pues el comportamiento
en el desempeño del cargo no está programado tan detalladamente.

Es claro entonces, que a mayor discrecionalidad en el desempeño del cargo, mayor
será la posibilidad de que el colaborador, aporte a su propia gestión y desempeño.
La estandarización (formalización) elimina la posibilidad de que los colaboradores
se comporten en formas alternativas e induce a que ignoren estas posibilidades.
Según Robbins S. (2004) los diseños organizacionales más usuales, son: las
estructuras simple, burocrática y matricial:
 Estructura simple. Se caracteriza por tener un bajo grado de

departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una
sola persona y escaza formalización.
 Estructura burocrática. Se caracteriza por tener operaciones muy rutinarias que

se alcanzan mediante especialización, normas muy formalizadas, alta
departamentalización, autoridad centralizada, tramos cortos de control y toma de
decisiones delineada en la cadena de mando establecida.
 Estructura matricial. Se caracteriza por tener líneas dobles de autoridad, en

otras palabras, por combinar la departamentalización funcional con la de
producto; es decir, rompe el concepto de unidad de mando, en este caso, los
empleados tienen dos jefes: el de su departamento funcional y el del producto.
Todas estas estructuras tienen sus respectivas ventajas y desventajas, y por sí

mismas no representan el ideal para una empresa en particular, de lo que se deduce
que el administrador debe estar en capacidad de analizar el caso específico de su
organización y elegir cuál de estos diseños se acomoda mejor a su misión y visión
empresarial.
Robbins también identifica otros modelos de organización menos comunes y más

nuevos: las estructuras de equipo, virtual, sin fronteras y femenina, todas las cuales
se describen a continuación:
 Estructura de equipos de trabajo. Se han convertido en un medio muy común

para organizar las actividades de trabajo. Cuando los equipos de trabajo se
convierten en el eje de coordinación central, se tiene una estructura de equipo.
Rompe la barrera departamental y delega la toma de decisiones al nivel del
equipo de trabajo.
Este tipo de estructura exige que los colaboradores sean tanto especialistas
como generalistas.
 Estructura de organización virtual. Se cuenta con una organización central,

pequeña, que incorpora a la mayoría de sus colaboradores para trabajar

externamente en el cumplimiento de sus responsabilidades, es decir para
desarrollar desde fuera de su sede las principales funciones de negocios.
 Estructura de organización sin fronteras. Busca eliminar la cadena de mando,

tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos por equipos de
trabajo en que se delegan facultades.
 Estructura de organización femenina. Se caracteriza por otorgar un

tratamiento humanista a los colaboradores, limitar o eliminar el oportunismo,
definir la carrera laboral por el servicio a los demás, crear una comunidad
preocupada por y participativa del poder, y comprometerse con el crecimiento del
empleado.
En este caso, tampoco es posible sugerir una de estas estructuras como la ideal o
mejor para una determinada organización. Es preciso analizar cada caso a la luz de
los postulados consignados a lo largo de esta obra, para definir el diseño
organizacional más apropiado y conseguir que la empresa en estudio, sea efectiva,
es decir competitiva en el mercado.
De esta manera, no sólo será posible atender las necesidades del mercado en forma
competitiva (mejor que la competencia), sino que se logrará responder de la mejor
manera a las expectativas e intereses de todos los grupos de interés de la
organización (consumidores, clientes, accionistas, colaboradores, público,
sociedad).
El texto Comportamiento organizacional expone los conceptos de comportamiento

organizacional, conducta individual y grupal. Lea los capítulos 2 y 8, destacando
las acciones de las conductas individuales y grupales que influyen para mejorar la
efectividad en una organización. Esta lectura es útil para desarrollar la actividad
de aprendizaje de la presente unidad.
Tema 3. Los procesos de comunicación y motivación en

la organización
¿Cuáles procesos apoyan y cuál es su importancia para el desarrollo
organizacional?

3.1. Comunicación y motivación en la organización
Según Fernández, C. (2002), la comunicación organizacional puede entenderse de

formas distintas.
En primer término, se concibe la comunicación, como el proceso social más

importante, que ha permitido el desarrollo de la sociedad humana y sus formas de
cultura, de hecho, es consustancial a cualquier forma de relación humana y por lo
mismo a la organización sin importar su tipo o tamaño, en donde se da como un
fenómeno natural.
Es imposible imaginar una organización que no haga uso de la comunicación. Ésta

se compone del conjunto total de mensajes que por diferentes medios se
intercambian entre sus integrantes, y entre ésta y sus grupos de interés
(stakeholders).
Los mensajes que se intercambian al interior de una organización o entre esta y sus
stakeholders, se trasmiten a través de varios tipos de canales, así:
 Informales: constituyen la red natural de relaciones al interior de la

organización, que siempre existirán y por lo cual es fundamental conocerlas y
aprender a utilizarlas para canalizar cierto tipo de mensajes y obtener
retroalimentación.
 Interpersonales: es la forma de comunicación que se da entre dos personas

que están físicamente próximas y que producen y transmiten mensajes que
responden a los mensajes que han sido generados por la otra u otras personas
implicadas en la relación o conversación.
 Medios de comunicación: se refieren a los instrumentos o formas de contenido

a través de los cuales se desarrolla el proceso de comunicación, que están en
permanente evolución y pueden ser masivos como los mensajes de texto, la
radio, etc., o interpersonales como el teléfono o impersonales como los
manuales, por ejemplo.
 Formales: según el origen y la dirección que sigan entre emisor y receptor

pueden ser descendentes, ascendentes u horizontales. Los primeros se
generan desde cargos de mayor jerarquía para enviar mensajes a los demás
niveles de la organización, los segundos van en vía contraria y permiten que la
dirección reciba retroalimentación desde la base. Los horizontales se dan entre
compañeros de un mismo nivel.
También puede entenderse la comunicación organizacional como la disciplina que

estudia, la forma en que se produce o desarrolla el fenómeno de la comunicación

dentro de las organizaciones, y entre éstas y su entorno, para aportar a la
identificación de las formas más eficientes para lograr los objetivos, compartir
información corporativa clave y proyectar la imagen empresarial deseada al público
externo.
De igual forma, por comunicación organizacional también es entendida como el

conjunto de procesos, técnicas y actividades que buscan facilitar el flujo de
mensajes entre los miembros de la organización, o entre ésta y su entorno; o influir
en las percepciones, opiniones, actitudes, conductas y comportamientos del público
objetivo (interno y externo) para alcanzar en forma efectiva sus objetivos.
Así las cosas, la comunicación organizacional puede ser interna o externa.
Como su nombre lo indica, la comunicación interna es la que se da al interior de la

empresa y se compone del conjunto de actividades desarrolladas por esta para
crear y mantener las buenas relaciones con y entre sus colaboradores, mantenerlos
debidamente informados, motivados y con sentido de pertenencia a la organización.
Se considera que la comunicación es externa, cuando se produce entre la

organización y su entorno. Se conforma del conjunto de mensajes dirigidos por la
empresa a los stakeholders distintos de sus empleados: clientes, proveedores,
distribuidores, autoridades, accionistas, etc.), con quienes en general se busca
mantener o mejorar las relaciones.
De otro lado, es evidente que la comunicación en la organización es una

responsabilidad compartida entre los emisores y los receptores de los mensajes
intercambiados.
En la medida en que todos los funcionarios de la organización, sin importar su rango,

participan en uno o más de los procesos de comunicación que tienen objetivos
predeterminados, el que estos procesos se realicen en forma adecuada y oportuna,
es sin duda, responsabilidad de todos, sin importar el rol que desempeñen y el nivel
de responsabilidad que les corresponda.
Por otra parte, las necesidades de comunicación organizacional son variadas, dado
que existe un amplio abanico de asuntos que hacia y desde el interior y exterior de
la misma se deben compartir, y que se pueden clasificar en tres categorías:
 Información relacionada con la organización en general. Se refiere a todo lo
relacionado con lo que la organización es y hace, incluye: misión, visión, valores
objetivos, estrategias, políticas, planes organizacionales, marcas, productos,
etc., y otros aspectos corporativos, tales como incorporaciones o salidas de
personal por ejemplo.

 Información acerca del trabajo. Comprende toda la información relacionada con
el trabajo que las personas desempeñan, es decir con lo que se espera de ellas
como: funciones, procesos, horarios, parámetros de evaluación de su
desempeño, remuneración, incentivos, reconocimientos, etc.
 Información relacionada con asuntos que afectan a la vida personal y familiar. Se

refiere a toda información de interés para los colaboradores y que tenga que ver
con su bienestar personal y familiar: pensiones de jubilación, salud, capacitación,
vivienda, seguridad e higiene, actividades culturales, sociales y deportivas, etc.
Para atender las múltiples necesidades de comunicación empresarial, facilitar los

procesos de comunicación y hacer que esta responsabilidad compartida sea
cumplida efectivamente, cada vez un número mayor de organizaciones está
creando áreas y contratando profesionales especializados para apoyar estas
actividades.
El cumplimiento de tales responsabilidades por parte de dichas áreas y

profesionales está orientado principalmente a apoyar el logro de los objetivos
organizacionales, en lo cual debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
 Garantizar que los funcionarios de la empresa reciban en forma oportuna y

confiable toda la información respectiva, (sobre la empresa, trabajo, personas,
entorno, etc.) de manera que como se menciona atrás, en todo momento, sepan
lo que necesitan para el mejor desempeño de sus labores.
 Promover la identificación de los colaboradores con la organización, con su

misión, visión valores, políticas, productos, etc., es decir coadyuvar a desarrollar
y consolidar su sentido de pertenencia, básicamente mediante la difusión de
estos elementos de la cultura empresarial que les facilitan hallar sentido y
dirección, y orientan su acciones y decisiones.
 Promover la integración entre la empresa y sus funcionarios, y entre estos

mismos, a través de una mejor comunicación (vertical y horizontal), trabajo
colaborativo (en equipo), superación de barreras entre personas, niveles y áreas,
desarrollo de un clima laboral de apoyo mutuo para el logro de los objetivos y
metas comunes e institucionales.
 Promover y facilitar la creación de la imagen organizacional pública deseada, lo
cual obviamente deberá ser soportado por el comportamiento general, productos,
servicios, etc., de la organización.
Junto con la comunicación, de la que se acaba de hablar, el liderazgo y el trabajo

en equipo, de los cual se hablará más adelante, la motivación juega un papel
fundamental para el logro de los objetivos organizacionales, de hecho, es difícil

concebir o encontrar una organización exitosa en la que sus colaboradores no
ostenten un alto grado de motivación.
Según Woolfolk, Anita (2006), la motivación puede entenderse, como la señal o

énfasis que una persona revela o refleja hacia una forma determinada de satisfacer
una necesidad y con lo cual genera o incrementa su impulso para llevarla o no a
cabo. Así las cosas, la motivación es ese estado interno de ánimo que activa, dirige
y mantiene la conducta de un individuo.
De la definición anterior, se infiere que la motivación es esa característica humana

que influye decididamente sobre el nivel de compromiso del individuo o grupo de
personas, e incluye todos aquellos factores que generan, encausan y soportan su
conducta de una manera específica. Es decir, que en términos generales la
motivación trata del esfuerzo humano requerido para lograr una meta.
Por su lado y en relación con las organizaciones, Robbins, P. (2004), define la

motivación como la voluntad de comprometer altos niveles de esfuerzo para lograr
las metas de la empresa y que se encuentra condicionada por la capacidad que
tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual de quienes participan
en el mismo.
En el planteamiento anterior, se destacan tres conceptos claves en íntima

interrelación: metas organizacionales, necesidades del individuo y esfuerzo
requerido para comprometerse y trabajar en la consecución de tales metas.
Es evidente entonces, que las directivas deben concentrarse en conocer las

necesidades de sus colaboradores, para desde la empresa permitir o facilitar el que
puedan satisfacerlas, de una manera tal, que les comprometa hasta el punto en que
decidan hacer su máximo esfuerzo individual y colectivo, para alcanzar las metas
organizacionales, en otras palabras, que se sientan suficientemente motivados.
Según Robbins para dinamizar la motivación en la organización, los directivos o

administradores deben tomar en cuenta que el comportamiento humano:
 Tiene causas que responden a estímulos internos y externos (herencia y medio).
 Es motivado: está orientado hacia algún objetivo, tiene una finalidad (satisfacer
una necesidad).
 Se origina en algo: impulso, necesidad, deseo, tendencia.
Ahora bien, si se acepta que el esfuerzo individual y de grupo de los colaboradores

de la organización es una condición básica para acometer las labores o acciones

que conlleven al logro efectivo de los objetivos corporativos, es indispensable
entonces comprender en qué consiste la motivación laboral (organizacional) y cómo
lograrla:
La motivación laboral, se puede entender como el conjunto de estímulos,

intencionales o no, a los que están expuestos los colaboradores de una
organización y que hacen que tengan un mejor o peor desempeño en sus labores.
Estos estímulos son de diverso origen: personal, familiar, organizacional, social,
ambiental, etc.
Como se cita atrás, es importante que los administradores sean capaces de

identificar los individuos que son o no sensibles a los estímulos que desarrolla y
ofrece la organización y validar su efectividad en conseguir que en conjunto den lo
mejor de sí para el logro de los objetivos corporativos, también para con base en tal
diagnóstico definir las estrategias a seguir con este objetivo.
A continuación se detallan algunas de las estrategias que se pueden implementar

para motivar a los colaborares.
 Identificar la(s) persona(s) que se necesita y quiere motivar.
 Conocer sus hábitos y su conducta frente a otros e intentar saber sobre su vida
familiar, en lo posible con personas que le sean allegadas.
 Definir su personalidad, para establecer sus necesidades y entender su

comportamiento en lo personal y colectivo
 Con base en los diagnósticos anteriores definir el estímulo apropiado para influir
positivamente en su compromiso y rendimiento hacia los objetivos corporativos
trazados.
 Los estímulos pueden ser de diversa índole: aumento salarial, ampliación de las
vacaciones, prestaciones extralegales, bonificaciones, regalos, apoyo a la
familia, capacitación, teletrabajo, instalaciones deportivas, etc. La idea es
escoger el o los que mejor estimulen o motiven a los colaboradores para que
comprometan decididamente su mejor esfuerzo.
 El estímulo seleccionado (o el conjunto de ellos) debe ser adecuada y

oportunamente comunicado a los colaboradores, e implementado de manera tal
que honre la promesa de valor hecha a los colaboradores.
 Finalmente debe ponerse en práctica el ejercicio del control requerido para

hacer el seguimiento sobre el comportamiento de los colaboradores y constatar
si están o no respondiendo al estímulo y determinar los ajustes a que haya lugar.

Para concluir, se puede afirmar que a menos que existan buena comunicación y
motivación suficiente, los colaboradores de la empresa no se esforzarán en la forma
requerida para desempeñar sus actividades en forma tal que se logren las metas y
objetivos organizacionales.
3.2. Liderazgo
En las organizaciones la gerencia o administración están íntimamente relacionadas

con el liderazgo, al punto que es muy difícil hablar de uno de estos conceptos sin,
de alguna forma, hacer referencia al segundo. En general el liderazgo es definido
como la habilidad de los seres humanos o las empresas para comunicar y hacer ver
a otros su potencial y ponerlo en práctica de manera efectiva.
Se considera como un líder a quien influye en otras personas y logra integrarlos

como sus seguidores en el logro de un objetivo común, para lo cual debe, estar en
capacidad de conocerlos y especialmente entenderlos para ejercer una influencia
tal que les motive, inspire y desarrolle su potencial. Un liderazgo adecuado y efectivo
puede llevar al éxito de la organización, caso contrario, a un desempeño mediocre
o al fracaso empresarial.
Así las cosas, a nivel empresarial, se puede definir el liderazgo como las habilidades
administrativas o gerenciales que, permiten al directivo influir en la forma de ser y
comportarse de las personas a su cargo, logrando que desarrollen sus actividades
y responsabilidades laborales con entusiasmo (motivados) y eficiencia hacia el logro
de las metas y objetivos, determinados por la empresa.
También se puede asumir como esa capacidad personal o grupal de tomar la

iniciativa, motivar, promover, convocar, integrar, conducir, incentivar y evaluar un
grupo o equipo de trabajo; es decir, es el ejercicio efectivo de la actividad ejecutiva
de directivos, mandos medios u otros colaboradores en una actividad o proyecto
concreto a cargo de la organización.
Richard L. Daft (2006), define el liderazgo como “la relación de influencia que ocurre
entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar
a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten”; y los
elementos básicos de esta definición: líder, influencia, intención, responsabilidad,
cambio, propósito compartido y seguidores.
3.2.1 Tipos de Liderazgo
Existen varios tipos de liderazgo, que deben ser considerados para escoger cuál
ejercer, dado que ninguno de ellos por sí solo puede considerarse como el mejor,
por lo que la organización deberá –entre otras cosas, según el tipo de personas que

la componen y sus motivaciones, y los recursos existentes- escoger cuál o cuáles
de los siguientes tipos de líder, le resultan convenientes:
 Carismático. Es elegido por su capacidad para generar entusiasmo en sus

seguidores.
 Tradicional. Hereda el poder sea por pertenecer a un grupo élite (familiar o

amigo de los dueños o directivos), por costumbre o por provenir de un cargo
importante.
 Autocrático. El típico generador de órdenes que no admiten discusión y que no

pregunta mucho, suele ser eficiente en momentos de crisis cuando se requiere
de decisiones inmediatas.
 Emprendedor. Es aquel que asume un estilo participativo, consulta previamente

para luego practicar su liderazgo, toma las decisiones finales y emite las
directrices generales y específicas a sus colaboradores.
 Liberal. Delega en sus subordinados autoridad para tomar ciertas decisiones.
 Proactivo. Promueve el desarrollo del potencial de sus colaboradores, para

utilizarlo en las áreas y actividades adecuadas.
 Democrático. Consulta, discute con y agradece los aportes de sus subalternos,

cumpliendo criterios de evaluación y normas claras y explícitas
convenientemente compartidas. Generalmente pone a consideración las
diferentes soluciones que existan para un problema específico y el grupo decide.
 Transformacional. Ostenta la capacidad de modificar creencias, valores y

actitudes en sus colaboradores, está en contra de lo establecido, desea
cambiarlo, asume riesgos personales, propone nuevas alternativas y utiliza
medios innovadores, no convencionales para lograr sus propósitos de cambio.
En general el líder organizacional debe destacarse del resto del grupo, generar
credibilidad y confianza, tener visión de largo plazo, perseguir objetivos claramente
determinados, contagiar su entusiasmo, tener capacidad de mando, ser muy buen
comunicador y negociador, comprometido, convincente, auto-controlado, exigente,
coherente, dedicado y trabajador.
Concluyendo, el liderazgo organizacional, son todas aquellas actividades de la

empresa enfocadas a su crecimiento y el de su entorno económico, político y social,
de modo que no solo, le permitan obtener una ventaja competitiva en el mercado,
sino influir de manera positiva en el crecimiento y desarrollo económico de un país
y la sociedad humana en su conjunto.

3.3. Creatividad e innovación
En el tercer tema de la primera unidad se habló acerca de la cultura y la innovación

en las organizaciones enfocándonos en su relación con el cambio organizacional,
por lo cual en este aparte lo harás mirándola desde la perspectiva del liderazgo.
Cuando se piensa en un líder empresarial, se puede pensar en un capitán de un

barco en altamar, que se encarga de guiar coordinar, motivar e inspirar a su
tripulación (colaboradores), y que su capacidad o competencias para desarrollar
exitosamente esta labor es el resultado de conjugar, entre otras cosas, valores,
creencias, habilidades, actitudes y conductas específicas.
El tipo de liderazgo requerido en la actualidad es uno que por un lado, se alimenta

de y por otro promueve el desarrollo de la creatividad y la innovación. A este
respecto se han identificado algunos obstáculos a la creatividad y la innovación
empresarial, algunos de los cuales son creencias o mitos fácilmente encontrados
en muchas organizaciones actuales:
 La empresa puede y debe funcionar siempre en forma estable y perfecta.
 El líder es un ser todopoderoso, capaz no solo de ver el futuro sino de hacer

maravillas.
 El líder siempre es analítico y totalmente auto-controlado.
 La función del líder es principalmente la supervisión y el control de procesos,

actividades, personas, recursos, etc.).
 El líder solo se puede hallar en los niveles superiores de la organización.
 El líder solo ocupa posición de alto nivel en la empresa.
De otro lado el liderazgo creativo tiene que ver con la capacidad de, en la práctica,
liderar la propia vida, en este caso la de la organización, de modo que no basta con
conocer, analizar o aprender cuáles son los atributos o características de un líder
creativo, o memorizar o recitar las potenciales estrategias, planes o actividades de
motivación que se tendrían que desarrollar.
Es necesario que el dirigente o administrador, realice una autoevaluación personal

interna profunda para verificar su capacidad real de para conducir, guiar u orientar
a sus colaboradores hacia la visión de empresa que ha sido seleccionada y que
representa el logro de sus objetivos y metas.

Lo anterior tiene que ver, conque el líder haga conciencia de sus fortalezas y
debilidades tanto personales, como empresariales, en otras palabras, conque
conozca profundamente sus talentos y limitaciones para orientarse y orientar a sus
colaboradores, como una extensión de sí mismo en la dirección concreta del logro
de las metas y objetivos organizacionales.
La idea es que, en primer término, se debe estar en capacidad de liderarse a sí

mismo, soportado en la autoconciencia descrita en el párrafo anterior, para
desarrollar y ejercer la capacidad para liderar a los demás, dentro de un clima de
sinergias, que se fundamente en el ejemplo y en el trabajo colaborativo, de cual se
hablará a continuación.
3.4. Trabajo en equipo
“Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar

en equipo asegura el éxito”. Henry Ford.
Trabajar en equipo (en forma colaborativa) es trabajar en cooperación con los

demás integrantes de un equipo de trabajo o empresa, en forma coordinada,
armónica y dirigida al logro de los objetivos que la institución ha definido
previamente. Para estos efectos los equipos de trabajo deben, entre otras, con las
siguientes características:
Roles, estatus y normas definidas y aceptadas, integrantes que se profesen

aceptación y respeto mutuo; decisiones tomadas en consenso; objetivos claros,
debidamente discutidos, aceptados y asumidos; decisión para responder a las
dificultades y problemas que puedan presentarse; capacidad de autoevaluación y
autocrítica constructiva; y un liderazgo compartido.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para la persona y equipo

involucrados, sino para la organización como un todo, dado que puede generar
relaciones provechosas y satisfactorias entre sus integrantes, haciéndolos más
sociables, tolerantes, y cooperativos, incrementando su sentido de pertenencia e
identificación con la empresa.
De igual forma, dada la característica de socialización, discusión y consenso a su

interior, incrementa: la calidad del trabajo individual y de grupo, el conocimiento e
información colectivos, las alternativas para solucionar un problema, tomar,
comprender y aceptar decisiones, la inclusión y el sentido de pertenencia; y reduce
tiempos de investigación, gastos institucionales y la deserción entre otras cosas.
Para el éxito del trabajo colaborativo y el fomento del sentido de pertenencia y

compañerismo entre los integrantes de los equipos de trabajo y la empresa en
general, es vital, que la función de los líderes, contemple además de lo citado

previamente, propiciar que se llegue a los acuerdos necesarios en relación con los
objetivos y el nivel de compromiso requerido de sus miembros a este respecto.
Finalmente, para asegurar el éxito, la empresa debe establecer, incentivos que

motiven a las personas y grupos de trabajo en forma suficiente para trabajar como
se espera tras las metas establecidas, revelando su importancia y recompensando
los esfuerzos realizados; de igual modo, sistemas de evaluación para detectar e
implementar oportunamente los ajustes que sean necesarios.
3.5. Administración del conflicto
(Thomas K., 1992) define el conflicto como el “proceso que comienza cuando una
parte percibe que otra ha afectado negativamente algo que le interesa a la primera,
o que está a punto de afectarla”, que puede ser percibido como algo negativo a
evitarse, o algo natural e inevitable en un grupo de personas, o como una fuerza
positiva para éste e indispensable para su desempeño eficaz.
Según Robbins P. (2004), el conflicto ocurre en cuatro niveles de la organización:

intrapersonal, interpersonal, intragrupal e intergrupal. El intrapersonal ocurre al
interior del individuo, el interpersonal surge cuando se percibe que los intereses de
alguien están en oposición con los de otro, el intragrupal ocurre entre miembros del
grupo y el intergrupal, como su nombre lo indica, se da entre grupos o equipos.
Ahora bien, en el normal accionar de un equipo de trabajo es frecuente el

surgimiento de conflictos personales entre su integrantes, lo cual no es
necesariamente un problema, siempre y cuando se evite que escale a
enfrentamientos insolubles, lo cual implica una respuesta inmediata por parte de los
líderes involucrados.
Así las cosas, el líder sin importar su nivel, debe ocuparse de:
Conocer muy bien a sus colaboradores para tratar de conseguir que se sientan
cómodos, garantizar el buen trato y comunicación personal entre ellos, para
mantener o mejorar sus relaciones personales y profesionales, generar y dar
confianza a sus colaboradores, mostrarse accesible a sus ideas, inquietudes, evitar
las injusticias en el trato o en las condiciones, etc., también las comparaciones
ofensivas.
Pero como en algún momento sucederá, cuando surja el conflicto, el líder debe
actuar, primero dando oportunidad para que los protagonistas por sí mismos salven
sus diferencias y si el asunto persiste, dialogar con ellos para exigirles terminar con
el enfrentamiento dejando claro los riesgos para el desempeño del equipo y que no
se aceptará que esta situación continúe.

Si aun así no se logra que el conflicto sea subsanado, se encargará de tomar la
decisión a que haya lugar después de haberse empapado en detalle de lo sucedido.
El mensaje es claro, el líder no puede ignorar el conflicto simplemente dejándolo

pasar y esperando a ver qué sucede, dado que es común que el tiempo juegue en
contravía y en lugar de una solución lo que puede presentarse es la polarización de
los involucrados, el agravamiento de la situación, y el potencial involucramiento de
otros miembros del grupo.
Por el contrario, una adecuada y oportuna participación, le permitirá sostener y

profundizar su liderazgo y autoridad, en la medida en que dé a y genere confianza
en sus colaboradores, de lo contrario, su posición frente al grupo perderá solidez y
consistencia, lo que a la postre le dificultará el manejo del grupo.
Si el conflicto se torna insoluble (se vuelve un problema) y se detecta que uno(s) de

los miembros del grupo, definitivamente no cede o se abre a la solución, la decisión
más recomendable es apartarlo(s) del grupo a la mayor brevedad
reemplazándolo(s) por un(os) nuevo(s) integrante(s) que se ajuste(n) mejor al
equipo y le permitan trabajar como se espera hacia los objetivos de la empresa.
Por otra parte, dependiendo de la naturaleza del conflicto, se sugiere revisar la

posibilidad de que quien(es) resulten apartados puedan ser transferidos a otra área
o responsabilidades, en donde a lo mejor puedan desarrollar y entregar todo su
potencial a la empresa y a sus objetivos.
El texto Comportamiento organizacional: En busca del desarrollo de ventajas

competitivas los conceptos de conflictos, negociación, trabajo en equipo,
comunicación y liderazgo. Fíjese en el desarrollo conceptual de cada tema
presentado en los capítulos 7, 8 y 9. Esta lectura es útil para desarrollar la actividad
de aprendizaje de la presente unidad.
Resumen
En la presente unidad se considera que las organizaciones están afectadas por

fuerzas internas y externas las cuales generan la necesidad de adoptar cambios
que permitan mantenerlas competitivas y vigentes en el mercado, lo que implica
tanto saber administrar el recurso humano para fomentar una capacidad adaptativa
y de toma de decisiones, como usar el aprendizaje organizacional para lograr los
objetivos propios de cada cambio implementado.
En consonancia, se establece que para incrementar el potencial de los empleados,

mejorar la efectividad en la organización, responder a las necesidades del mercado
y las expectativas de los stakeholders, es oportuno reconocer el comportamiento

organizacional (CO) donde se estudia la influencia del hacer de los individuos,
grupos y colectivo, además de identificar el diseño de un modelo del CO que se
acomode a la empresa.
De otro lado, se precisa que fomentar una buena comunicación es fundamental a

fin de obtener un objetivo esperado en cada organización, para tal efecto, también
se debe promover la motivación laboral, un liderazgo que alimente y promueva la
creatividad e innovación, un trabajo en equipo donde prime la colaboración en forma
coordinada y armónica, además de tener conocimientos y habilidades sobre
administración de conflictos.
Glosario
Clima Organizacional: (adm.) Grupo de propiedades y características que
describen el ambiente de trabajo en una organización, y que influyen en la conducta
de los miembros de la misma, distinguiéndola de otras organizaciones similares.
Este término se utiliza para describir la estructura psicológica de las organizaciones.
Cultura organizacional: sistema de significados compartidos en donde personas,

estructura organizacional, procesos de toma de decisiones y sistemas de control
interactúan y determinan reglas de juego o normas de comportamiento.
Gestión del conocimiento: en las organizaciones es un proceso o una situación

que permita trasferir los conocimientos o experiencias de una persona o grupo de
personas a otras personas pertenecientes a una misma organización u empresa.
Polarización social: resultado de la desigualdad extrema de ideologías entre los

grupos. La polarización social ha fracturado de forma profunda la sociedad
creándose así dos grupos polarizados (que no incluyen a toda la sociedad) y en
continuo conflicto.
Sinergias: pueden surgir en el momento en el que dos o más empresas unen sus
esfuerzos para crear valor para sus accionistas. Ese esfuerzo común procedería de
una operación de fusión y adquisición, una alianza estratégica o una joint venture.
Stakeholders: (grupos de interés) todos aquellos individuos u organizaciones que

influyen y participan de manera directa o indirecta en el comportamiento y las
decisiones organizacionales.
Teoría dinámica organizacional: área de estudio de las ciencias sociales que

analiza la interacción de las estructuras, procesos, los sistemas de información y las
relaciones humanas en el contexto de las empresas. Describe la cultura de la
organización y su impacto en las personas.

Lecturas complementarias
Aguirre M., Sánchez J., Gómez, J., Fernández L. ( ).Comportamiento
organizacional. Veracruz: Universidad Veracruzana. Rescatado de:
http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20ADMI
NISTRATIVAS%20Y%20ECON%C3%93MICAS/CARRERA%20DE%20ADMINIST
RACI%C3%93N%20DE%20EMPRESAS/09/9-
2%20Comportamiento%20Organizacional/Comportamiento%20Organizacional%2
0-%20Universidad%20Veracruzana.pdf
Quirant A. & Ortega A. (2006). El cambio organizacional: la importancia del factor

humano para lograr el éxito del proceso de cambio. Costa Rica: Revista empresa.
Rescatado de:
http://enriquecetupsicologia.com/costarica/wp-content/uploads/2011/11/Para-mis-
amigos-l%C3%ADderes-en-Costa-Rica.pdf
Bibliografía de la unidad
Amorós E. (2007). Comportamiento organizacional. Perú: USAT.
Burke, W. (1994). Organization Development: A Process of Learning and Changing.

Estados Unidos: Addison-Wesley.
Burke, R. (1987): “Burnout in police work: An examination of the Cherniss model”.

Group and Organization Studies, nº12, pp.174-188.
Chiavenato I. (2009). Comportamiento Organizacional. La Dinámica del éxito en las

organizaciones. México: Mc Graw Hill. Interamericana editores, S.A.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos92/sobre-el-comportamiento-

organizacional/sobre-el-comportamiento-organizacional.shtml#ixzz2hukwxfv4
Daft, K. (1992). Organizaciones: El comportamiento del individuo y de los grupos

humanos. México: Limusa.
Daft R. (2006) La experiencia del liderazgo. México: Thomson.

Davis, K. Newstrom, J. (1990) El comportamiento humano en el trabajo:
comportamiento organizacional. México: Mc Graw Hill.
Delgado, L. & Castañeda, D. (2012). Psicología positiva y aprendizaje

organizacional. Berlín: LAP Lambert Publishing y Editorial Académica Española.
Drew, S. & Smith, P. (1995).The Learning Organization: Change Proofing and

Strategy. The Learning Organization, vol.2, nº1, p.4-14.
Ellis, A. & Wagner, E. & Longmire, W. (1999). Managing Web-based training: How
to keep your program on track and make it successful. Arlington: ASTD Press.
Fernández C. (2002). La comunicación en las organizaciones. México: Trillas.
Lewin, K. (1951). Field theory in social science: Selected theoretical papers. New
York, NY: Harper & Row.
Martínez, I. & Ruiz, J. (2002). Los proceso de creación del conocimiento: el

aprendizaje y la espiral de conversión del conocimiento. Alicante: Actas del XVI
Congreso Nacional AEDEM.
McCombs, B. (1992). What are parameters of a new paradigm of motivation? San

Francisco: Annual Meeting of the American Educational Research Association.
Nadler, D. (1982). La retroalimentación y el desarrollo organizacional. México:

Fondo Educativo Interamericano.
Nadler, D. (1998). Champions of Change. San Francisco: Jossey-Bass.
Robbins P. (2004), Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.
Slocum, J. & Hellriegel, D. (2009). Organizational behavior. USA: Thirteenth.
Thomas K. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations. Palo Alto:

Consulting Psychologists Press.
Woolfolk, A. (2006). Psicología educativa. México: Pearson educación.

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El cambio, el comportamiento y los procesos

relacionados con el desarrollo organizacional

En particular es necesario fomentar capacidades de adaptación, de toma de

Contenido temático de la unidad

1. Transformación y aprendizaje organizacional

1.1. Conceptos y modelos de cambio organizacional.

2.1. Conceptos sobre el comportamiento organizacional.

Autor: Rafael Martín Fisco Beltrán – versión 1.0 1

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3.1. Comunicación y motivación en la organización.

Tema 1. Transformación y aprendizaje organizacional

1.1. Conceptos y modelos de cambio organizacional

Por cambio organizacional se entiende la capacidad de adaptación de la

Los cambios organizacionales son inducidos por la interacción de las diversas

 Fuerzas internas: provienen del interior de la organización, se detectan en el

 Fuerzas externas: son externas a la organización y están por fuera de su

Autor: Rafael Martín Fisco Beltrán – versión 1.0 2

Copyright 2013: Universidad ECCI

Un entorno cambiante plantea variadas exigencias tanto a directivos como

El económico como su nombre lo indica, busca mejorar la condición financiera de la

Se han planteado varios modelos de cambio organizacional.

Burke, W. (1994) y Nadler, D. (1998) definen dos modelos de cambio

Lewin, K. (1951), analiza los fundamentos del cambio empresarial enfocado en el

La teoría dinámica de Lewin, considera que la conducta individual depende de su

Autor: Rafael Martín Fisco Beltrán – versión 1.0 3

Copyright 2013: Universidad ECCI

1.2. Gerencia del cambio organizacional

El diagnóstico de la situación organizacional debe ser válido, es decir, preciso y

La resistencia al cambio en la organización, suele originarse en la estructura y

Un análisis adecuado y oportuno de las fuerzas que influyen en el comportamiento

Se han identificado tres métodos para promover el cambio organizacional: el

El interpersonal se centra en el cambio de la conducta individual de los empleados,

Lo anterior, debe apoyarse en programas de capacitación a los empleados, para

El método de equipo, se concentra en la mejora del desempeño de los equipos de

Autor: Rafael Martín Fisco Beltrán – versión 1.0 4

Copyright 2013: Universidad ECCI

Nadler (1982), basado en el modelo de intervención de Lewin, plantea que el éxito

1. Reducción de la resistencia al cambio. El éxito de todo proceso de cambio

En segundo lugar, se debe permitir la participación de todos en el diseño del

2. Control de la transición. La transición de las viejas ideas y prácticas a las

3. Restablecimiento y reconfiguración de la dinámica política del poder. El

De lo anterior se infiere que el cambio organizacional implica cambios en las

Autor: Rafael Martín Fisco Beltrán – versión 1.0 5

Copyright 2013: Universidad ECCI

2. Permitir el acceso a las fuentes de información internas y externas.

3. Transferir el conocimiento a través de la capacitación o informalmente en

4. Representar el conocimiento en reportes, gráficas y presentaciones

5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles

6. Probar la validez del conocimiento actual

7. Facilitar los mecanismos para el establecimiento de una cultura que valore y

De otro lado, es importante que tanto directivos como colaboradores conozcan y

El capítulo 15 del libro Comportamiento organizacional en busca del desarrollo de

1.3. Naturaleza del aprendizaje organizacional

El aprendizaje individual es el proceso, que permite a los individuos adquirir nuevos

Autor: Rafael Martín Fisco Beltrán – versión 1.0 6

Copyright 2013: Universidad ECCI

El proceso de aprendizaje, según McCombs (1992) y Ellis, Wagner y Longmire

1. No ocurre en el vacío, sucede dentro y es filtrado por los pensamientos,

2. La personalidad influye en el aprendizaje (confianza en sí mismo, metas

3. La información previa en el individuo da sentido al nuevo conocimiento.

4. En general al individuo le gusta el desafío y frente al mismo, es más creativo.

5. Los aprendices desean aprender.

6. Las personas cuentan con niveles propios de desarrollo emocional, intelectual,