3.

1 modelo idea

Aceptar nuestros errores o defectos, no siempre es suficiente. La voluntad de cambio es

básica, pero antes que esta, debe existir la conciencia sobre lo que nos lleva a actuar
como actuamos, de manera que podamos detectar en donde se originan nuestros
patrones negativos de conducta.

El modelo IDEA es un acrónimo que hace referencia a cuatro elementos fundamentales

que nos ayudaran a generar los cambios que buscamos.

1. Interpretación

Existen sucesos en la vida que determina la manera en que observamos el mundo.

Alguna situación dolorosa; una perdida; un cambio; el logro de algún sueño. Según la
interpretación que le demos a dichos sucesos, será la calidad de la experiencia. Si le di
un sentido positivo y funcional o disfuncional y restrictivo.

2. Decisión

A partir de la interpretación que le doy a los acontecimientos de mi vida, decidiré cual

será mi postura: puedo convertirme en victima; vengador; critico; bienhechor, etc. Esta
postura será el común denominador de mis acciones y decisiones. Es el filtro a través del
cual se colarán mis emociones.

3. Estado de ánimo

Nuestras emociones influyen en la manera que observamos las cosas y a su vez, esta
última también influye en nuestras emociones. De acuerdo con la postura que hayamos
decidido adquirir alimentaremos estados de ánimos restrictivos como: enojo, frustración,
resignación, resentimiento o emociones que nos empoderen como confianza, ambición,
agradecimiento, etc.

4. Acciones

Nuestras interpretaciones, decisiones y emociones anteceden a nuestras acciones, las

cuales con el tiempo se convertirán en patrones de comportamiento y serán estos los que
determinarán los resultados que genere para mí, así como la calidad de las relaciones
que mantengo con los demás.
3.2 modelo de investigación-Acción

EL MODELO DE INVESTIGACION ACCIÓN

La investigación acción es en esencia una mezcla de tres ingredientes: la naturaleza

altamente participativa del DO, el papel de colaborador y coaprendiz de consultor, y el
proceso iterativo del diagnóstico y la acción.

La investigación-acción es una forma de indagación introspectiva colectiva emprendida

por participantes en situaciones sociales que tiene el objeto de mejorar la racionalidad y
la justicia de sus prácticas sociales o educativas, así como su comprensión de esas
practicas y de las situaciones en que éstas tienen lugar. Por otro lado, esta, al paso del
tiempo, se dividió en ramas: la primera de ellas se da en el marco del fin de la segunda
guerra mundial.

Características

Se trata de una forma de investigación para enlazar el enfoque experimental de la ciencia

social con programas de acción social que respondan a los problemas sociales
principales. Dado que los problemas sociales emergen de lo habitual, la investigación-
acción inicia el cuestionamiento del fenómeno desde lo habitual, transitando
sistemáticamente, hasta lo filosófico.

Mediante la investigación-acción se pretende tratar de forma simultánea conocimientos y

cambios sociales, de manera que se unan la teoría y la práctica.

En esencia, Kurt Lewin sugería que las tres características más importantes de la
investigación acción moderna eran:

Su carácter participativo, su impulso democrático y su contribución simultánea al

conocimiento en las ciencias sociales.

Investigación participativa

Es una metodología que se ubica en el paradigma crítico-positivo que, a diferencia del

positivista o interpretativo requiere de la participación de los afectados por la
preocupación temática estudiada. De este modo, los actores implicados se convierten en
los protagonistas del proceso de construcción del conocimiento e intervención sobre la
realidad.
Preocupación temática

Define al área en la que el grupo decide centrar su estrategia de mejora, o sea que se
refiera a la formulación de la naturaleza problemática de una determinada preocupación
educativa.

Desarrollo profesional

Algunos autores conciben a la investigación-acción como un camino para el desarrollo

profesional. En esta línea se argumenta que es posible que los docentes (o también otros
profesionales prácticos) mejoren sus habilidades o competencias para la ejecución de
sus tareas en el campo donde se desempeñan. Dadas las características connaturales
de los escenarios escolares, el educador encuentra ahí un espacio propicio para
identificar temas y problemas inmediatos, comprenderlos, recrearlos y transformarlos.

3.3 Herramientas y técnicas.

Herramientas

Propósitos y valores

La consecución de los objetivos es fundamental en todo equipo de alto rendimiento. Los

valores compartidos son el anexo entre los actuantes y el cumplimento de esas metas.
Como ocurre en una gran orquesta, todos los músicos han de tocar la misma pieza al
mismo tiempo.

Empoderamiento

Para explicar este término, es obligatorio citar al escritor estadounidense Ken Blanchard,
experto en management. En su best seller “Liderazgo de máximo nivel”, lo define como
“permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo para proporcionarles la posibilidad
de utilizar su conocimiento, su experiencia y su motivación para lograr los resultados
esperados. Hay que crear un clima empresarial que libere el conocimiento, la experiencia
y motivación que residen en las personas”. Si los participantes del equipo de alto
rendimiento confían en sí mismos y sus capacidades, son autónomos y saben adecuarse
a cada momento; incluso, delegando el liderazgo a la persona del equipo que tenga la
mejor capacidad para llevar a cabo una labor, alcanzar el objetivo está prácticamente
asegurado. Es lo que comúnmente se conoce como “la organización que aprende”.
Relaciones y comunicación
Es primordial que la comunicación fluya libremente, aprendiendo a escuchar y, sobre
todo, a compartir. De esta manera, es posible establecer lazos de compañerismo (que no
hay que confundir con amistad) respaldados en el respeto mutuo.
Flexibilidad

Esta es una de las características que garantiza el éxito de un equipo de alto rendimiento.
Al ser un modelo multifuncional, los interlocutores pueden intercambiar los papeles para
llevar a cabo otros cometidos y conseguir hacer propia la visión del otro. El equipo de alto
rendimiento ha de ser autodirigido y establecer amplios márgenes con el fin de fijar sus
líneas de actuación con autonomía para ejecutarlas. Se asumen colectivamente los éxitos
y fracasos para identificar lo que ha fallado.

Óptima productividad
Adaptar nuestro equipo de trabajo a las exigencias de un equipo de estas características
sería económicamente inviable, si no obtuvieran resultados extraordinarios avalados por
el cumplimiento de las fechas y los objetivos.

Reconocimiento y aprecio
La retroalimentación es esencial para el correcto funcionamiento de un equipo de alto
rendimiento. El empleo de feedback rápido y sistemático garantiza la primera ley básica
de la comunicación: la comprensión del mensaje.

Moral Con el cumplimiento de estos puntos se consigue elevar la moral del equipo. Los
participantes se sienten motivados, al tener el convencimiento de que el desempeño de
su papel es un engranaje clave para que la maquinaria funcione. Los miembros se
muestran ilusionados con el trabajo del equipo y se sienten orgullos de pertenecer a él.
Como factores determinantes para adoptar practicas de alto rendimiento en lar
organizaciones, se señalan, por ejemplo, los entornos competitivos elevados y las
culturas organizativas enfocadas a las personas.

Fases por las que debe transcurrir el desarrollo de un equipo de trabajo de alto
rendimiento. Cuando se forma un equipo de trabajo, los individuos no se conocen entre
sí o desconocen su nueva misión. La cautela caracteriza la fase primigenia en la
formación de nuevos equipos de trabajo. por el contrario, la motivación es relativamente
alta, ya que los miembros tienen expectativas positivas acerca del nuevo equipo.
Formación
En esta fase, se evalúan las normas del equipo para intentar definir los limites de sus
tareas. Las relaciones son cordiales y todas las personas del equipo ponen de su parte
para evitar conflictos. Cuando se precisa reunir equipos de trabajo de rendimiento alto,
por lo general, el personal no dispone de preparación enriquecer intelectualmente para
dar más facultad a los empleados. De este modo, se aumentan las posibilidades para
alcanzar el éxito del equipo y de la empresa. El compromiso en el aprendizaje y en la
capacitación de todos los integrantes genera un impacto positivo en el comportamiento,
la motivación y el rendimiento de los empleados.

Agitación
En esta segunda etapa, aparecen fricciones, debido a que cada integrante intenta
posicionarse en el equipo. Surgen las primeras complicaciones y surgen las primeras
diferenciaciones de carácter entre sus miembros y las tenciones entre ellos.

Normalización
Es la fase del cambio. En ella, se desarrolla la interdependencia dentro del grupo y los
miembros muestran buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas
constructivamente. Los participantes están obligados a entenderse, si quieren sacar el
proyecto adelante. El proyecto va avanzando, lo que posibilita recuperar el optimismo.

Realización
el quipo ya está acoplado, controla su trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar
juntos. Es una fase muy productiva, en la que empieza a aplicar el sentido de unidad en
la ejecución de las tareas, se desarrollan soluciones y se efectúan progresos reales.

Agotamiento
se empieza a perder ilusión en el proyecto, lo que implica un receso en el rendimiento.
Es el momento de cerrarlo y mantener solamente a las personas necesarias para acabar
el trabajo.

Las ventajas del trabajo en equipo

La sinergia, término muy utilizado en medicina, se define como la suma de energías
individuales, que se multiplica paulatinamente y se refleja sobre la totalidad del grupo.
En el trabajo en equipo, se aumenta la motivación, hay un mayor compromiso, las ideas
aumentan (al disponer todos de un mayor nivel de información), hay más creatividad
estimulada con la combinación de los esfuerzos de los individuos mejora la comunicación
entre los participantes y se obtienen mejores resultados.

Técnicas
1. Establecer la urgencia y la dirección:

Todos lo miembros del equipo quieren creer que tiene un propósito urgente y valioso, y
desean saber cuáles son las expectativas.

2. Seleccionar a los miembros:

Basándose en las capacidades y en el potencial de desarrollo (no tanto en las

“personalidades”): los equipos requieren competencias complementarias para realizar el
trabajo. al menos tres categorías de competencias: a) técnicas y funcionales, b) de
resolución de problemas, c) interpersonales. La clave está en el equilibrio.

3. prestar atención a las primeras reuniones y acciones:

En especial a lo que el líder hace su actitud, su claridad y dedicación a esas reuniones,

puede ser un muy buen indicador si allí se constituirá un equipo de alto rendimiento.

4. Establecer algunas reglas claras de comportamiento:

Asistencia, discusión, confidencialidad, enfoque analítico, orientación al resultado final,

confrontación constructiva y contribuciones reales.

5. Establecer y dimensionar unas pocas y urgentes tareas y metas:

Orientadas al rendimiento: accesibles metas que puedan ser realizadas cuanto antes
(medibles cualitativa o cuantitativamente).

6. Desafiar al grupo regularmente con información y hechos recientes:

Esto provoca que enriquezca su entendimiento del rendimiento, ayuda a moldear su
propósito común, a fijar metas más claras y perfeccionar su enfoque común.

7. Invertir un buen tiempo junto:

No es necesario que sea cara a cara; están las telecomunicaciones. Alentar la mutua
prioridad y claridad de los propósitos y metas del equipo.
8. Maximizar el poder de la retroalimentación positiva:
Y del reconocimiento y la recompensa. Huelga explicarlos… ¿quién no se potencia
recibiendo un oportuno feedback o un necesario reconocimiento?

3.3.1 Caso Nissan y Cementos del Yaqui.

Desarrollo para empleados de alto desempeño Nissan.

Nissan ofrece programas exclusivos de desarrollo especial acelerado para empleados de
alto desempeño. Estas grandes oportunidades son talleres intensivos que duran varios
días y que ofrecen la oportunidad de expandirse u hacer crecer sus propias habilidades
de liderazgo para prepararse para un papel de liderazgo en el futuro. Muchos de estos
talleres intensivos brindan oportunidades de desarrollo con seguimiento, como
oportunidades de evaluación, retroalimentación, preparación y mentoría. La capacidad
de una empresa para reclutar, desarrollar y retener a los mejores talentos es el principal
factor para el logro del máximo rendimiento posible de la misma. Para las empresas
multinacionales, el desarrollo de liderazgo es un trabajo continuo.

La alianza Renault-Nissan tiene tres reglas de oro:

Contrata a los mejores, y desafíalos: hace unos meses Roland Krüger comenzó su
nuevo trabajo como director de Infiniti. Anteriormente, como vicepresidente de BMW
Group, Roland demostró tener un historial sólido en los mercados mundiales, europeos
y asiáticos. Krüger es responsable de alcanzar la meta Infiniti de llegar al 10 por ciento
de participación de mercado en el segmento Premium a nivel mundial.

Aprovecha a los socios para garantizar una reserva amplia y profunda de talento:
recientemente Philippe Klein, quien había fungido como jefe del Grupo de Planeación en
Renault, fue nombrado director de planeación de Nissan. Esta será la tercera misión en
Nissan para el nativo francés, quien conoce la línea de productos de Nissan tan bien
como cualquiera.

Lo más importante, rompamos el techo de cristal: los profesionales de alto

desempeño deben trabajar para llegar a la cima. Nunca ilimitar su capacidad de lograr el
éxito con base en factores anticuados o irrelevantes como son género, edad, raza o
nacionalidad.

Caso cementos del Yaqui.

En cementos del Yaqui, promovemos una cultura de alto desempeño en todo el mundo
para que nuestros empleados se sientan motivados, necesitan herramientas y
oportunidades que incrementen su productividad y desarrollen nuevas habilidades.

Queremos propiciar el desarrollo de nuestros empleados, de manera que puedan crecer

en lo individual y contribuir a la constante reinvención de nuestro negocio. Asimismo, nos
esforzamos por atraer y conservar el talento y colocar a nuestros empleados en el puesto
apropiado en el momento adecuado. Esto incluye asegurarles una compensación
adecuada y competitiva por su trabajo, además de capacitación continua para que
desarrollen su competitividad y nivel de eficiencia.

Evaluación de talento.

La evaluación del talento es un mecanismo de desarrollo basado en el dialogo sobre el

desempeño del empleado, su potencial y sus intereses personales. Su desempeño y
potencial son evaluados por consenso por el supervisor directo y los pares, así como por
el líder del área. Este procedimiento abre un foro de discusión sobre nuestra gente,
genera un “lenguaje” común para identificar y evaluar el talento, detecta brechas y faculta
a la organización para participar en su desarrollo.

Capacitación

Brindamos a nuestros empleados oportunidades de capacitación y desarrollo continuos,

con el propósito de que puedan trabajar con inteligencia, seguridad y eficiencia.
Buscamos desarrollar sus habilidades mediante diversas iniciativas de aprendizaje y
capacitación sobre temas varios. Contamos con programas específicos para fortalecer
las habilidades y competencias en las personas que ascienden a ese nivel.

3.4 Plan de acción para lograr equipos de alto desempeño.

Los equipos de alto desempeño se caracterizan por que todos sus miembros se sienten
bien integrados, sin que el jefe tenga que decirles exactamente lo que tienen que hacer.
¿cómo podría formar un equipo de alto rendimiento en su empresa? De acuerdo a una
publicación de Linkkage, una firma consultora en desarrollo de líderes a nivel mundial,
los equipos de alto rendimiento están liderados por persona con una clara visión del futuro
de la empresa, capaces de trazar una ruta de acción y crear empatía y energía creativa
en el grupo.
Los líderes de equipos de alto rendimiento por lo general tienen un estilo de liderazgo
integrador, no autoritario, que se preocupa por entender la manera de trabajar de cada
uno de sus miembros y sus necesidades particulares (pues hay personas que trabajan
de forma más analítica y otras que se preocupen más por las relaciones interpersonales).

Además de tener un líder con estas características los equipos de alto rendimiento
deberían:

1. Establecer metas claras y priorizarlas. Todos los miembros deben entender bien
cuales son las metas, la importancia de cumplirlas y sentir un fuerte compromiso hacia
su logro. Mantener al equipo informado del progreso ayuda a mantener el equipo
motivado o anuente a reaccionar rápidamente.
2. Estar conformados por personas talentosas con habilidades complementarias.
La selección de los miembros del equipo es una de las bases del éxito. Es importante
tener a persona con habilidades diversas para poder desarrollar tareas diferentes.
3. Contar con normas y una estructura definida. Las normas sobre cómo debe
funcionar el equipo, cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno de los
miembros ayudará a evitar conflictos.
4. Hablar y escuchar. Es importante mantener comunicación abierta entre las personas
que conforman el equipo. A través de la comunicación, se genera más confianza,
sinergia, aparte que se pueden resolver conflictos. Los equipos de alto rendimiento
están conformados por personas que no temen hablar de las cosas difíciles,
encuentran manera para hacerlos asertivamente y sin atacar a los demás.
5. Tener autonomía. Para que los equipos de alto rendimiento trabajen de manera casi
autónoma, deben sentirse en capacidad de tomar decisiones y fijar la manera en que
trabajarán. No sólo deben de ser capaces de tomar sus propias decisiones, sino
sentirse responsables por las decisiones que toman y asumir el riesgo que ellas
conlleven.
6. Reconocer y recompensar los resultados. La mayoría de los equipos de alto
rendimiento trabaja por objetivos y al cumplirlos deberían ser reconocidos y
recompensados. La compensación no sólo a nivel sino para todo el equipo.
Un equipo de alto rendimiento es un grupo que está conformado por personas que tienen
una claridad perfecta en el QUÉ, el POR QUÉ, el CÓMO y que tienen una fuerte
predisposición a la ejecución.

Principio #1: incluye sólo personas con fuerte predisposición a la ejecución y

posiciónalas correctamente.

El objetivo de un equipo es lograr un objetivo. Es decir, actuar hacia algo. Si quieres dar
resultados necesitas personas que tiene predisposición a la acción.

Existen personas que son lo que se llama “pensadores”. Estos individuos piensan,
filosofan, planean, evalúan, etc. Existe otro grupo de personas que son “actuadores”. Ellos
están siempre impulsados a actuar, a cometer una tarea, lograr un objetivo.

La verdad es que todos tenemos algo de “pensador” y algo de “actuador”. Lo importante

es que sólo incluyas en tu equipo a personas que tienen una tendencia a actuar más que
a pensar.

(En un equipo puede haber personas que hacen labor de consultores o mentores… ahí sí
podemos incluir los “pensadores”).

Nunca olvides que es mucho más fácil educar a un “actuador” que activar a un “pensador”.

El otro punto incluido en el principio #1 es que necesitas posicionar a las personas

correctamente. Hay que conocer a la persona, sus fortalezas, su pasión, sus debilidades
y sus ambiciones para posicionarla en el lugar teniendo que dé los mejores resultados.

Uno de los errores más comunes es dar mayor responsabilidad a un individuo que no ésta
listo para ella. Esto frustra al individuo y lo lleva al fracaso. Necesitamos darle el tiempo a
las personas de madurar para que puedan continuar teniendo éxito en el siguiente nivel.

Si existe algo quiero que recuerdes de este articulo es lo siguiente: incluye en tu equipo
sólo a personas que tienen predisposición a actuar.

Principio #2: claridad perfecta en el QUÉ:

El equipo necesita tener una claridad absoluta en QUÉ hace la organización en la cual
pertenece.
Una de las situaciones más comunes a las que me he enfrentado es cuando le pregunto
a distintos miembros del mismo equipo “qué” hace su organización, recibo diferentes
respuestas.

Equipos de alto desempeño tienen muy claro el “qué” hacen ellos para ganar.

En organizaciones deportivas de alto rendimiento es sencillo ver este concepto, pero en

otro tipo de organizaciones es un poco más complicado. Por ello es importante definir con
tu equipo “qué” hace para ganar y comunicarlo hasta el cansancio.

Principio #3: claridad perfecta en el POR QUÉ

Equipos de alto desempeño tienen también una claridad perfecta en el POR QUÉ. ¿Cuál
es la misión del equipo? ¿Qué dejaría de pasar si el equipo no existiera?

En organizaciones sin fines de lucro usualmente es fácil determinar el “por qué”. Darles
de beber y comer a los necesitados, descubrir la cura de alguna enfermedad, erradicar
algún problema del mundo, justicia social, etc. Sin embargo, en las organizaciones con
fines de lucro es un poco más complicado.

Muchas veces necesitamos ir a los fundadores para buscar el “por qué” ellos decidieron
crear la empresa o la organización. ¿Qué necesidad ellos vieron que decidieron suplir?

Descubrir el “por qué” es una magnífica fuente de motivación y le entrega un propósito a

la organización.

Principio #4: claridad en el CÓMO:

Los equipos de alto desempeño tienen claridad perfecta en “cómo” hacer las cosas y las
ejecutan de la manera esperada una y otra vez.

Los quipos deportivos de alto rendimiento practican las jugadas una y otra vez hasta que
las puedan ejecutar sin pensar. Los militares, los policías y bomberos tiene procedimientos
que son repetidos hasta el cansancio y ejecutados de manera perfecta una y otra vez. Las
salas de emergencia en los hospitales actúan de la misma manera.

Cuando eres parte de un equipo, necesitas estar seguro que los otros miembros actuarán
de la manera esperada. De la misma manera, ellos esperan que tu actúes de cierta
manera. Por ello, los equipos de alto rendimiento documentan todos los procesos claves
y se aseguran que los miembros los ejecuten a la perfección.

Un punto importante es que todo equipo, luego de documentar los procedimientos,

necesita evaluarlos constantemente para asegurarse de que estén actualizados (debido
a los constantes cambios de tecnología, cultura, metas, etc.)

3.5 monitoreo y evaluación del desempeño

Monitoreo

La teoría de la planificación del desarrollo define el seguimiento o monitoreo como un

ejercicio destinado a identificar de manera sistemática la calidad del desempeño de un
sistema, subsistema o proceso a efecto de introducir los ajustes o cambios pertinentes y
oportunos para el logro de sus resultados y efectos en el entorno. Así, el monitoreo permite
analizar el avance y proponer acciones a tomar para lograr los objetivos; identificar los
éxitos o fracasos reales o potenciales lo antes posible y hacer ajustes oportunos a la
ejecución. Con un extendido consenso sobre la finalidad del monitoreo, en la actualidad
existen dos tendencias sobre el significado y el alcance de los sistemas de seguimiento o
monitoreo. Una tendencia enfatiza la conciencia entre lo planificado y lo ocurrido. La otra
en el conocimiento que se deriva de las acciones de seguimiento. La primera tendencia
descansa en una visión racional del proceso de planificación. De este modo se asume
que dados ciertos insumos se obtendrán determinados resultados y efectos. En
correspondencia con esta tendencia, el acento del monitoreo es “el análisis sistemático
del proceso de implementación y el criterio de valoración es la mayor o menor coincidencia
entre lo planificado y lo ocurrido”. Así, el foco de atención es la verificación si se ha
cumplido lo panificado y sugerir cambios para reducir la discrepancia entre uno y otro
momento. En la otra tendencia con el monitoreo se busca “verificar la validez de una
hipótesis, retroalimentarla y consecuentemente, tomar decisiones estratégicas y
operativas fundamentadas sobre una base empírica, y por tanto el monitoreo se traduce,
“en un proceso de producción y gestión de conocimientos empíricos y en una fuente de
aprendizaje que contribuye a una mayor pertinencia y efectividad”.

Los procesos de monitoreo y de evaluación son complementarios entre sí, “ya que el
monitoreo permite describir y calificar el cumplimiento del plan de trabajo y la evaluación
permite ver si dicho cumplimiento, a su vez, ha conducido al logro de efecto e impactos
que dan una razón de ser al plan, programa o proyecto. En la medida en que la evaluación
revela un logro de mejoras en las condiciones de vida de la población objetivo, el
monitoreo genera valiosa información para analizar las relaciones causales entre las
actividades de la iniciativa que se evalúa y dicho cumplimiento (o falta de logro)”. Es en
este sentido que se habla de ellos como un todo o como un solo proceso, pues la
realización del uno sin el otro, conduciría a una visión parcial o incompleta de la ejecución
o los resultados del proyecto, dependiendo de cuál de ellos se adelantó.

La evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera
suele efectuarse en toda organización moderna. La evaluación del desempeño es un
instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos a nivel individual.

Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones:

si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el
desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

Principios de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos
que orienten su desarrollo. Entre estos principios podríamos destacar las siguientes:

 La evaluación del desempeño debe estar unidad al desarrollo de las personas en la

empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo.
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.
 Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
 El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Ventajas de la evaluación del desempeño

Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo como base
variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida
capaz de neutralizar la subjetividad.
Mejora el desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y
el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.

Políticas de compensación: la evaluación del desempeño ayuda a las personas que

toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas
compañías principalmente mediante evaluaciones de desempeño.

Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de
decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones
inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

Errores en el diseño de puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve fluido por factores externos, como

la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la
evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar
ayuda.

Elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño

todas las evaluaciones del desempeño deben tener unos elementos comunes:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que

constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas.

Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser
de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeño.

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la

calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales

Efecto de acontecimientos recientes

Tendencia a la medición central

Efecto de halo o aureola

Interferencia de razones subconscientes

Métodos para reducir las distorsiones