ELABORACION DE UN PERFIL DE CARGO BASADO EN COMPETENCIAS PARA EL

CARGO DE COORDINADOR PEDAGOGICO

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección Educacional

Autores:
Marcela Luz Torrejón Fernández
Edita Paredes Veloso
Profesor tutor:
Ricardo Carbone Bruna
Profesor Informante:
Mirentxu Anaya

1
 Santiago de Chile, diciembre del 2008

Universidad Alberto Hurtado

Universidad Jesuita de Chile
Facultad de Educación

ELABORACION DE UN PERFIL DE CARGO BASADO EN COMPETENCIAS PARA EL

CARGO DE COORDINADOR PEDAGOGICO

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección Educacional

Autores:
Marcela Luz Torrejón Fernández
Edita Paredes Veloso
Profesor tutor:
Ricardo Carbone Bruna
Profesor Informante:
Mirentxu Anaya

Santiago de Chile, diciembre del 2008

2
 Universidad Alberto Hurtado
Universidad Jesuita de Chile
Facultad de Educación

ELABORACION DE UN PERFIL DE CARGO

BASADO EN COMPETENCIAS PARA
EL CARGO DE COORDINADOR PEDAGOGICO

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección Educacional

Autores:
Marcela Luz Torrejón Fernández
Edita Paredes Veloso
Profesor tutor:
Ricardo Carbone Bruna
Profesor Informante:
Marientxu Anaya

Santiago de Chile, diciembre del 2008

3
 Dedicatoria

Este trabajo y esfuerzo se lo dedico a mis hijas, Amanda, Constanza y Andrea,

quienes me apoyaron, alentaron y acompañaron.

Marcela Torrejón

A Cristián mi gran compañero de viaje por la vida, por su constante apoyo y a

mis queridos hijos Felipe y Soledad.

Edita Paredes

4
 Agradecimientos

Cada desafío necesita un trozo de tiempo, y este lo robamos a quienes amamos,

por eso gracias a quienes con paciencia y colaboración nos alentaron y nos
dieron fuerzas a cada momento.

Agradecemos especialmente a Anita Luisa por su colaboración, la que nos

permitió concluir con éxito esta tarea, también a Felipe que nos ayudó mucho
con su buena disposición y conocimientos.

5
ÍNDICE DE CONTENIDOS

Dedicatoria y Agradecimientos

I RESUMEN EJECUTIVO Páginas.

Resumen ejecutivo 7
Executive Summary 11
Introducción 15

II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Qué es lo que se estudiará? 17

III Relevancia del problema

Justificación, ¿por qué es importante el estudio? 19
a. Antecedentes generales del Establecimiento 21
b. Relevancia del estudio para el Colegio 26

IV Objetivos generales y específicos 29

V Marco Teórico
a. Origen y surgimiento del concepto de competencia 30
b. Características de las competencias 31
c. Gestión por competencias 36
d. Modelos de competencias 37
e. Estructuras organizacionales 41

VI Metodología 45

6
VII Análisis
Presentación descriptiva y analítica de los resultados de la investigación 50

VIII Perfil de competencias: producto de la tesis 70

a. Perfil de cargo 71
b. Matrices de competencias 73

IX Conclusiones 87

X Aprendizajes y Recomendaciones 91

XI Anexos 96

XII Bibliografía 121

7
I- RESUMEN EJECUTIVO

La necesidad de realizar una investigación concreta, que detectará las necesidades

según las demandas de la educación en el siglo XXI; en lo que da comienzo al
principal objetivo de esta tesis, donde se elaborará un Perfil de Cargo basado en
competencias para el Coordinador Pedagógico del Colegio Alemán de Valparaíso.

El Coordinador Pedagógico, es un cargo clave, de nivel medio en la jerarquía

organizacional, fundamental para llevar a cabo los planes operativos de cada
departamento de asignatura. Estos planes operativos son elaborados anualmente
por cada departamento de asignatura, contemplan objetivos generales, objetivos
específicos, actividades y metas. El Coordinador Pedagógico, quién también se
desempeña como docente de aula, está en permanente contacto con los docentes a
su cargo teniendo la posibilidad de retroalimentar el trabajo, facilitar la ejecución de
actividades programadas, así como supervisar las acciones realizadas. Además, el
Coordinador Pedagógico trabaja en estrecha relación con el Jefe de Departamento.

Este cargo existe hace más de diez años y tiene una función importante de apoyo
técnico en la organización. Sin embargo no existe una descripción clara de sus
funciones ni un procedimiento de selección ni de evaluación del desempeño.

En los últimos tres años, el Colegio Alemán ha generando cambios importantes a

nivel organizacional, motivados por la necesidad de mejorar el funcionamiento
pedagógico general y el rendimiento académico de los alumnos. Por esto, parece
importante elaborar un perfil de cargo basado en competencias para el Coordinador
Pedagógico, ya que es un recurso humano relevante involucrado en el quehacer
pedagógico diario. El perfil basado en competencias permitiría elevar la calidad del

8
desempeño de este cargo, puesto que la gestión sustentada en competencias
impacta positivamente en los resultados de una organización.

Contar con una descripción de competencias con niveles de desarrollo definidos

permitirá tener claridad respecto al desempeño que debe tener el profesional que
ocupe dicho cargo y lo que la organización necesita de él. Ello produce una mayor
alineación de la gestión del recurso humano con los objetivos estratégicos de la
organización, lo que contribuye, además, al desarrollo profesional, favorece la toma
de decisiones objetiva y transparente, posibilitando una mejor asignación del recurso
humano.

El soporte técnico de este trabajo está basado en el modelo de competencias

distintivas de José María Saracho, (2005) ya que éste es aplicable a la capa jerárquica
media de una organización.

Como metodología de trabajo se desarrolló una línea de investigación bibliográfica y

otra de investigación empírica. Se recopiló y analizó información actualizada referente
a la gestión por competencias, perfiles de competencias y perfiles de cargo. Se indagó
ampliamente en las prácticas cotidianas y efectivas de los coordinadores pedagógicos
actuales. Se utilizaron encuestas, entrevistas para recopilar información. Se trabajó
con Panel de Expertos para validar y someter a análisis la información. Esta
metodología permitió establecer Lo que se hace y lo que debiera hacer quién está
en el cargo.

Finalmente se diseñó la matriz para cada competencia seleccionada, con sus

respectivos patrones conductuales y niveles de dominio. Una vez que la matriz fue
aprobada por el Panel de Expertos se construyó el perfil de cargo basado en
competencias para el Coordinador Pedagógico del Colegio Alemán de Valparaíso.

9
Las áreas de las cuales se desprendieron las competencias fueron: gestión, capacidad
de análisis y habilidades personales. Las competencias resultantes de este análisis
son las siguientes:

1. Gestión y organización pedagógica del nivel.

2. Reflexión de las prácticas pedagógicas.
3. Desarrollo de sí mismo y de los otros.
4. Resolución de conflicto orientada al logro de los objetivos pedagógicos.
5. Trabajo de coordinación en equipo.
6. Compromiso ético e institucional.

El coordinador pedagógico desarrolla su trabajo con un grupo humano, lo que implica

la necesidad de poseer habilidades personales para poder liderarlo en forma
armónica, también tener la capacidad de gestionar los procesos pedagógicos,
contribuir al crecimiento personal y profesional de los docentes a su cargo y además,
tener conocimientos amplios de materias pedagógicas. Ser un profesional capaz de
coordinar a su equipo de trabajo y transmitir valores e integridad personal.

Al finalizar la investigación se concluyó que implementar un perfil de cago basado en

competencias para el coordinador pedagógico aseguraría la concreción de los planes
operativos porque está en permanente contacto con la acción en el aula. Se constató
además, la disonancia entre las funciones realizada por un Coordinador Pedagógico y
las expectativas de lo que se espera que realice, por tanto, dicho perfil sería un
instrumento muy práctico para clarificar sus tareas y funciones.

Entre de los aprendizajes más relevantes de esta investigación se puede destacar que
la gestión del recurso humano basado en competencias es una herramienta efectiva
que asegura el desempeño superior, pues los cargos son ocupados por profesionales

10
idóneos que reúnen las competencias necesarias que requiere la organización para
lograr los objetivos propuestos.

Contar con perfiles de competencias para todos los cargos estratégicos de una
organización permitiría seleccionar y realizar una evaluación del desempeño en forma
más objetiva. Así como también, generar un plan de capacitación orientado al
desarrollo de competencias específicas. Un enfoque de gestión basado en
competencias modernizaría la dinámica organizacional.

11
I- EXECUTIVE SUMMARY

The objective of this thesis was to research about a concrete educational reality,
identifying needs based on educational demands of the XXI’st century, elaborating a
Job Position Profile based on competencies for the Pedagogical Coordinator of Colegio
Alemán of Valparaíso.

This is a key medium level position, in the basic organizational hierarchy for the
implementation of operational plans of each subject matter department. These
operational plans are annually elaborated by each subject matter department; they
include general and specific objectives, activities and goals. The Pedagogical
Coordinator, who also performs as a classroom teacher, is in permanent contact with
the teachers under his supervision, having the possibility to provide performance
feedback, facilitating the execution of programmed activities, as well as supervising
executed actions. Additionally, the Pedagogical Coordinator works in close
relationship with the Department Head.

This job position has been in existence for more than ten years providing an important
technical support function within the organization. Nonetheless, there is no clear
distinction of its role, or a selection procedure, or performance evaluation.

In the last three years Colegio Alemán has generated important changes at
organizational level, motivated by the need to improve the general Pedagogical
functioning and the academic performance of the students. This is why it seemed
important to us to develop a job position description based on the competencies of the
Pedagogical Coordinator since this is an important human recourse involved in the
daily Pedagogical activities. The profile based on competencies would enhance the

12
quality of the performance of this position, since management based on competencies
impacts positively on the results of an organization.

Having a description of competencies, with defined levels of development will permit

clarity with regards to the performance that the professional in such a position must
have, in what the organization needs from him. This produces a better alignment of
the human recourse management, with the strategic objectives of the organization,
additionally contributing to the professional development; it promotes objective and
transparent decision-making, making possible a better human recourse allocation.
Technical support of this effort is based on the José María Saracho’s distinctive
competency model, since this applies to the middle levels within an organization.

As working methodology a line of bibliographical research was developed and another

of empirical research. Up-to-date Information concerning competency management,
competency profiles and job profiles was gathered and analyzed . A broad study was
conducted concerning the daily and effective practices of the current Pedagogical
Coordinators. Surveys and interviews were used to compile this information. We
worked with a panel of experts to validate and analyze the information. This
methodology allowed us to establish What is being done and what should be done
by the person in the position.

Finally a matrix for each selected competency was designed, together with its
respective behavioral patterns and levels of expertise. Once the matrix was approved
by the panel of experts the job profile was developed based on the competencies for
the Pedagogical Coordinator of Colegio Alemán of Valparaíso.

The competencies considered as relevant for this profile were those related to aspects
such as: management, capacity for analysis, and personal skills.

13
 1. Management and Pedagogical organization of the level.
2. Consideration of the Pedagogical practices.
3. Self development and that of others.
4. Conflict resolution oriented towards Pedagogical goal achievement.
5. Team-based coordination activities.
6. Ethical and institutional commitment.

The Pedagogical Coordinator conducts his work with a human group, which implies the
need to posses personal skills, so that the group can be lead harmoniously, also to
have the capability to manage the Pedagogical process, to contribute to the personal
and professional growth of the teachers under his supervision, and additionally to have
broad knowledge on Pedagogical matters. To be a professional able to coordinate his
team and to transmit values and personal integrity.

At the end of the research it was concluded that to implement a job description profile
for the Pedagogical Coordinator, based on competencies it would ensure the
achievement of the operating plans because he is in permanent contact with classroom
activities. Additionally, it was confirmed the dissonance between the functions
performed by the Pedagogical Coordinator and the expectations of what is expected of
him; therefore, said profile would be a very practical instrument to clarify his tasks and
functions.

Among the most relevant learning of this research, we can highlight that the human-
recourse management based on competencies is an effective tool that ensures
superior performance, because the positions are filled by well- qualified professionals,
that posses the needed competencies that the organization requires in order to achieve
the proposed objectives.

14
Having competency profiles for all strategic positions of an organization would permit
selection and performance evaluation in a more objective manner. As well as, to
generate a training plan aimed to the development of specific competencies. A
management approach based on competencies would modernize the organizational
dynamic.

15
INTRODUCCIÓN

La Educación como un factor principal en el desarrollo de un país, es un tema de

relevancia y actualidad. Por tanto, mejorar cada vez más los sistemas educativos,
incorporando herramientas de la gestión moderna en su dinámica interna, permitiría
avanzar significativamente hacia el logro del fin último de la educación; que los niños y
jóvenes logren mejorar sustancialmente sus resultados académicos y se desarrollen
como personas integrales.

Si el recurso humano disponible se potencia y optimiza se podrían lograr los resultados

esperados propuestos en el Proyecto Educativo Institucional y con ello elevar la calidad
educativa.

Actualmente los modelos de gestión por competencia se aplican tanto en empresas

productivas o de servicio, por lo que en las instituciones educacionales se hace cada
vez más interesante y necesario el desafío de aplicar estos elementos de la gestión
moderna.

Esta investigación es una propuesta piloto e innovadora aplicada a un solo estamento

de la organización y se utilizó como referente el modelo de gestión de competencias
que plantea José María Saracho (2005).

Como objetivo general del estudio se pretende “Elaborar un perfil de cargo basado
en competencias para el Coordinador Pedagógico del Colegio Alemán de
Valparaíso”.
Para lograr este resultado se realizaron las siguientes acciones.
• Análisis y selección de bibliografía sobre la gestión por competencias para la
elaboración del marco teórico,

16
 • Se Investigaron las prácticas de los coordinadores del Colegio para realizar un
levantamiento de las acciones propias de la coordinación,
• Se generaron competencias a través del análisis de la información teórico-
práctica recogida.
• Finalmente se diseñó una matriz de competencias para el perfil de cargo del
Coordinador Pedagógico.

En primer lugar se realizó un exhaustivo análisis de la bibliografía sobre gestión

organizacional, modelos de gestión por competencias, perfiles de cargo, descripción de
competencias y otros. Luego se procedió a investigar las prácticas reales y de
desempeño superior que los coordinadores pedagógicos realizaban, mediante
entrevistas y cuestionarios a diversos docentes, coordinadores y panel de expertos. Se
realizaron reuniones con el panel de expertos para validar y analizar la información
que se extrajo a través de la investigación, para finalmente diseñar una matriz de
competencias.

Desde el punto de vista de la educación formal, es interesante mirar profundamente

qué se hace y cómo se están llevando a cabo las prácticas pedagógicas, para dilucidar
comportamientos que lleven a un desempeño superior. Es así, que el producto final de
esta tesis es una herramienta efectiva, práctica y pertinente, puesto que responde a
las necesidades reales del contexto en que se realizó la investigación, por lo que sin
duda otorga un valor agregado a la gestión organizacional para la institución en
estudio.

17
II- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ¿QUÉ ES LO QUE SE ESTUDIARÁ?

Actualmente y en base a diversos diagnósticos y evaluaciones realizadas con la

finalidad de acreditarse como un colegio de calidad según los estándares alemanes, ha
quedado en evidencia que carece de una formalización de los procesos en el área de la
gestión de recursos humanos.

Algunas señales que demuestran lo antes señalado:

- El Colegio Alemán de Valparaíso carece de un documento oficial que contenga

la descripción de funciones de los diferentes cargos.
- No existen perfiles de cargos que se basen en competencias.
- Se aprecian superposiciones de roles y funciones de algunos cargos, entre ellos
el de Coordinador Pedagógico.
- No hay un consenso de criterios ni de procedimientos respecto a la selección de
los profesionales que ocupan los cargos.
- No ha habido una línea estratégica para seleccionar y programar las
capacitaciones para el desarrollo profesional de los docentes.
- El proceso de evaluación ha sido cuestionado, pues no se adecua ni se adapta a
los distintos niveles o cargos.
- El proceso de evaluación no se ha realizado a los profesionales que ocupan
cargos técnicos pedagógicos, como el de Coordinador Pedagógico.
- Se han creado cargos sin tener una visión sistémica del conjunto de cargos
existentes y cómo se coordinan entre ellos.
Este conjunto de señales hacen significativo este estudio y orientan algunos aspectos a
considerar.

18
Esta investigación responde entonces, a la necesidad de definir el cargo del
Coordinador Pedagógico del Colegio Alemán de Valparaíso, a través de la elaboración
de un “PERFIL DE CARGO BASADO EN COMPETENCIAS” para orientar su acción a
un desempeño superior y hacer más efectiva su gestión. Las prácticas de gestión que
optimizarían este cargo se relacionan con las áreas de planificación, coordinación,
supervisión y evaluación de los planes operativos de asignaturas y niveles.

La elaboración de dicho perfil, será un aporte a la Institución puesto que el buen

funcionamiento de este cargo implicaría desarrollar efectivamente las tareas asignadas
y para ello es fundamental poseer las competencias necesarias. Esta investigación
también impactará en el mejoramiento del proceso de selección del cargo, su
evaluación y la orientación de la capacitación. Además, será un aporte al mejoramiento
en la calidad de los aprendizajes esperados y de la gestión pedagógica del Colegio,
orientando de manera más eficiente los recursos humanos para el logro de los
objetivos definidos en el Proyecto Educativo Institucional.

19
III-RELEVANCIA DEL PROBLEMA: JUSTIFICACIÓN, ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE
EL ESTUDIO?

En los últimos años la sociedad se ha globalizado en forma acelerada, lo que ha

producido cambios muy profundos y diversos, especialmente en el área de la
tecnología, la comunicación y la economía, cambios que han repercutido, también, en
el ámbito de la educación, donde actualmente un universo de niños y jóvenes cada
vez mayor, tienen acceso a ella y permanecen por más tiempo en el sistema escolar.
Sin embargo, de acuerdo a los resultados obtenidos a través de diferentes estudios y
mediciones, esta mayor cobertura y permanencia en el sistema escolar, no ha
impactado significativamente en la calidad de los aprendizajes. Estos insatisfactorios
resultados han motivado una creciente reflexión y análisis acerca de las variables que
influyen en la calidad de la educación.

La tendencia de la educación en Chile, ha sido invertir recursos económicos en

capacitación docente orientada al perfeccionamiento en las áreas de metodología,
conocimientos técnicos, curriculares y evaluativos, en infraestructura, equipamiento y
en mejoras salariales. Sin embargo, esta inversión de recursos no ha reflejado
necesariamente un mejor resultado en los aprendizajes obtenidos (Pisa, por sus siglas
en inglés, Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos). Por esta razón, en
la Fundación Chile 1 se inició un trabajo investigativo para abordar esta temática desde
una perspectiva diferente, orientada al mejoramiento de la gestión educativa que
incorpora la gestión por competencias.

1
Institución pionera en el aporte concreto en el ámbito de la gestión educacional, adaptando y
transfiriendo esquemas y procedimientos de la gestión del mundo empresarial a las organizaciones
educativas.

20
Los estudios realizados a nivel nacional por esta Institución, confirman la importancia
de la gestión por competencias “… es posible observar que los directivos y
profesores del país, hacen importantes esfuerzos por realizar gestión y docencia,
no siempre en las condiciones más adecuadas, demostrando un alto grado de
compromiso y responsabilidad por su trabajo, por lo tanto se puede concluir que
no está en juego la vocación, entusiasmo y el sentido de entrega a la profesión
docente, sino que queda en evidencia una debilidad en competencias que, bien
identificadas, son perfectamente superables a través de la capacitación y
desarrollo…” 2

Más adelante, el mismo estudio indica: “Encontrar la respuesta a la pregunta

acerca de cuáles son, cómo definir y cómo utilizar las competencias docentes
necesarias para lograr los aprendizajes esperados y cumplir con las expectativas
de mejorar la calidad de la educación, se hace una demanda impostergable.”

Por lo anteriormente citado, la Fundación Chile creó un modelo de gestión de calidad

escolar para mejorar debilidades notables del sistema educativo, como lo son la
confusión y poca claridad de las funciones, carencias que inducen a que las
responsabilidades sean difusas. Dicho modelo contempla una diversidad de perfiles de
cargos donde se señalan claramente competencias de tipo funcionales y conductuales.
Este modelo se ha aplicado preferentemente en Establecimientos Educacionales
Municipalizados, con el objetivo de elevar la calidad en la educación chilena.
Si bien los resultados académicos de los colegios particulares son mejores que los
obtenidos por los colegios municipalizados, también existe en ellos un creciente interés
por mejorar la gestión escolar y la calidad de los aprendizajes. Por lo tanto, realizar una
investigación en el ámbito de los perfiles de competencias para el cargo de

2
Manual de Gestión de Competencias para directivos, docentes y profesionales de apoyo en
Instituciones Escolares. Programa Educación-Gestión Escolar Fundación Chile. Página 3.

21
Coordinador Pedagógico en el Colegio Alemán de Valparaíso, permitirá identificar las
competencias necesarias, implementar estrategias para su desarrollo, a través de
programas de capacitaciones específicas y así poder optimizar los procesos de gestión
pedagógica que realicen los profesionales que ocupen este cargo.
“La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la
tecnología e información la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella
participa” 3. Por lo tanto, el centro de esta investigación se focaliza en un recurso
humano que es clave por su interrelación con cargos estratégicos en el área técnica
pedagógica de la institución.

a) Antecedentes generales del Establecimiento

El Colegio Alemán de Valparaíso es una Institución de carácter particular, cuyo

financiamiento proviene principalmente de la colegiatura y de una subvención del
gobierno de Alemania. Posee una larga trayectoria educativa de 151 años y sus
directivos son nombrados y enviados por el gobierno alemán cada cinco años.

A continuación la visión del colegio Alemán de Valparaíso.

“Constituirse en el establecimiento de vanguardia en la V región, reconocido en el

ámbito nacional por la excelencia de la educación que imparte en los niveles
Parvulario, Básico y Medio y por los resultados académicos, culturales y sociales de
sus egresados, los que se incorporarán en forma activa, positiva y exitosa al desarrollo
de la sociedad en la que se encuentra inserto el colegio.” 4

3
www. Monografías.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml.
4
www.dsvalpo.cl.

22
Breve reseña histórica
En la década de los 80, el Colegio Alemán de Valparaíso contaba con tres sedes;
Quilpué, Viña del Mar y Valparaíso. La sede de Quilpué tenía prebásica, básica,
primero y segundo de enseñanza media (500 alumnos aproximadamente) La sede de
Viña del Mar; nivel prebásico y básico (400 alumnos aproximadamente). La sede
principal estaba en Valparaíso y contaba con todos los niveles escolares, recibiendo a
los alumnos de Quilpué y de Viña del Mar, para concluir allí sus estudios secundarios
(800 alumnos aproximadamente).

El rendimiento académico en alemán era un requisito para la permanencia en el

Colegio, y varias asignaturas eran dictadas en el idioma extranjero, matemáticas, física,
música y deportes. La sede principal era la de Valparaíso, donde se encontraba la
rectoría y vicerrectoría, las otras dos sedes contaban con Dirección pedagógica
independiente.

En lo organizacional cada sede tenía una estructura simple, compuesta por una
Dirección de nivel, un equipo numeroso de docentes bilingües y con uno o dos cursos
por nivel. A raíz del terremoto de 1985 y debido a los daños que éste ocasionó al
edificio de Valparaíso, se inicia la construcción del nuevo Colegio en el Salto en la
ciudad de Viña del Mar, al cual son trasladaos los alumnos de Viña del Mar y de
Valparaíso el año 1988.
Actualmente el Colegio Alemán de Valparaíso cuenta solamente con la sede El Salto
con un total de 1198 alumnos, 85 profesores, 20 auxiliares y 18 administrativos. Es una
institución educacional de alto rendimiento con una formación trilingüe. Las aptitudes y
conocimientos que poseen los alumnos egresados, les permite acceder a los estudios
superiores de pre y post grado, tanto en Chile como en Alemania o a un país de lengua
anglosajona.

23
A continuación un cuadro informativo de la cantidad de alumnos por cursos y niveles:
Año Escolar 2008
Media A B C Nº al.

3 cursos IV. 24 26 21 71

3 cursos III. 25 23 21 69

3 cursos II. 21 24 25 70

3 cursos I. 24 22 25 71

total12 cursos E. Media 94 95 92 281

Básica A B C D

3 cursos 8. 22 24 23 22 91

3 cursos 7. 22 22 23 67

4 cursos 6. 21 16 19 20 76

4 cursos 5. 22 21 23 23 89

4 cursos 4. 21 21 21 22 85

4 cursos 3. 21 22 20 23 86

4 cursos 2. 18 19 21 21 79

4 cursos 1. 25 25 26 25 101

Total:30 cursos E. Básica 172 170 176 156 674

Total: 42 cursos E.B y E. M

Total alumnos E.B y E.M 955

E. Prebàsica A B C D E F G H Nº al

Kindergarten 8 cursos 16 14 16 13 16 16 11 11 113

Prekindergarten 6 cursos 15 14 13 15 15 14 86

Medio mayor 3 cursos 15 14 15 44

Total cursos 17 46 42 44 28 31 30 11 11 243

Total als. del Establecimiento 1198

24
La matrícula se ha mantenido relativamente estable durante los últimos cinco años,
entre 1.150 y 1.250 alumnos. Es en el nivel de prebásica donde se produce la
incorporación masiva de alumnos nuevos, dado que en los niveles superiores, el
conocimiento del idioma alemán es un requisito esencial para ingresar al
establecimiento.
No existe cuota de incorporación al Colegio y la matrícula tiene un valor de $130.000 y
la colegiatura para el año 2009 se fijó en $207.000 mensuales.

Respecto a la adecuación organizacional la fusión de las distintas sedes generó la

necesidad de incorporar cambios relevantes con el objetivo de optimizar la gestión
pedagógica y administrativa de la Institución. Tradicionalmente la línea pedagógica
alemana se ha caracterizado por la autonomía entregada al profesional de educación,
por lo que las estructuras organizacionales de los colegios en Alemania han sido
simples existiendo pocos cargos técnicos.
Para mejorar los resultados académicos obtenidos en el transcurso de los 10 últimos
años, como estrategia de mejora se han creado algunos cargos orientados al
mejoramiento curricular y de las prácticas docentes, tales como: Coordinador
Académico, Equipo de Gestión y Apoyo Pedagógico (EGAP), Grupo de Monitoreo, Jefe
de Unidad Técnica Pedagógica (J.UTP), y Jefe de Unidad Técnica Formativa (J.UTF).
Estos dos últimos conforman la Dirección Académica Formativa, y en el transcurso del
presente año, se crea los cargos de Coordinadores del programa del Bachillerato
Internacional (I.B) para Enseñanza Básica y Enseñanza Media. Todos estos cargos
funcionan actualmente en forma paralela a los ya existentes: Rector, Directores de nivel
(prebásica, básica y media), Jefes de Departamentos y Coordinadores Pedagógicos de
nivel.
En esta adecuación organizacional los cargos cuentan con una descripción de
funciones, sin embargo, carecen de un perfil basado en competencias.

25
ACTUAL ORGANIGRAMA DEL COLEGIO ALEMÁN DE VALPARAISO

Esta estructura de funcionamiento está representada en el actual organigrama, donde

cada cargo sólo tiene su respectiva descripción de funciones, no obstante, la sola
descripción no basta. Para el buen funcionamiento de un cargo es necesario desarrollar
efectivamente las tareas asignadas, para lo cual se requiere contar con las
competencias necesarias y así lograr los exigentes objetivos definidos por el Proyecto
Educativo Institucional. Por esta razón, la creación de perfiles de cargo, basados en
competencias y su desarrollo sería un aporte a la calidad de la gestión educativa en el
Colegio, lo que impactaría, además, en la calidad de los aprendizajes esperados.

26
b) Relevancia de esta investigación para el Colegio

La utilización del perfil de competencias busca modificar el proceso de selección y

elección para ocupar el cargo de Coordinador Pedagógico, pues quienes
desempeñan la labor de coordinación no necesariamente poseen las competencias
requeridas para llevar a cabo esta importante tarea.
El perfil de competencias permitirá la profesionalización del cargo, a través de su
validación técnica realizando un proceso de selección más objetivo y certero, que
permita detectar a los profesionales más adecuados. Además, facilitará realizar un
plan de capacitación que permita mejorar debilidades detectadas en el desempeño,
para así desarrollar mejor el recurso humano. Junto con ello, se podrá implementar un
sistema de evaluación de desempeño preciso y objetivo, de acuerdo a las
necesidades de la institución.

Un Coordinador Pedagógico que cumpla con las competencias requeridas para el

cargo logrará un alineamiento curricular más efectivo de las asignaturas,
generando un hilo conductor gradual y de complejidad creciente, tanto de contenidos
como de las habilidades a desarrollar por los alumnos, así como también, optimizar la
articulación de contenidos, habilidades, metodologías y procedimientos entre los
niveles, pues posee una mirada integral del proceso de enseñanza- aprendizaje de su
nivel.

Otro aspecto a considerar es el aporte que significa para el mejoramiento de la

gestión y resultados del colegio, puesto que el Coordinador Pedagógico tendría
competencias en gestión pedagógica, responsabilizándose de los procesos y
resultados de su nivel y asignatura.
Históricamente, los resultados obtenidos en la Prueba de Selección Universitaria
(PSU), han estado en un rango medio (620-640). Los promedios PSU han

27
incrementado lentamente en siete puntos en los últimos cinco años, sin embargo, en
los rankings nacionales, el Colegio Alemán de Valparaíso es superado ampliamente
por colegios particulares de similares características, considerando que los alumnos se
someten a un proceso de selección, provienen de un nivel sociocultural medio-alto y
cuentan con una buena infraestructura para desarrollar las actividades académicas y
extra curriculares.

A continuación se presentan cuadros de resultados obtenidos por el Colegio Alemán de

Valparaíso.

El primero corresponde al SIMCE del año 2007, que evidencia niveles aceptables pero
que distan bastante de los puntajes máximos esperados.

En el segundo se observan los resultados en la PSU de los últimos cinco años, donde
se puede apreciar que los lugares obtenidos en los rankings nacionales ubican al
colegio en los últimos lugares de los primeros cien rankeados.

SIMCE 4º BÁSICO 2007 COLEGIO ALEMÁN DE VALPARAÍSO

Nº de Lectura Matemáticas Naturaleza

Alumnos
82 311 302 309

28
SIMCE 8º BÁSICO 2007 COLEGIO ALEMÁN DE VALPARAÍSO
Nº de Lenguaje Matemáticas Sociales Naturaleza
Alumnos
70 314 320 306 325

PSU COLEGIO ALEMÁN DE VALPARAÍSO

2003 2004 2005 2006 2007
Lenguaje y 637 615 631 639 627
Comunicación
Matemática 622 627 617 631 645
Historia 620 602 609 634 628
Ciencias 603 602 629 630 643
Promedio 629 621 624 635 636
PSU

Ranking 65 80 95 102 94
Nacional

Por lo tanto, una coordinación más efectiva y eficiente en las asignaturas que
comprenden tanto la PSU como el SIMCE, permitirá gestionar planes estratégicos
tendientes a mejorar los resultados. Un coordinador acorde al perfil elaborado puede
mejorar sustancialmente el apoyo técnico a los docentes, ya que lograría coordinarse
mejor con su equipo de trabajo y con sus superiores, desarrollar habilidades en su
equipo y evaluar sistemáticamente los procesos pedagógicos e incorporar estrategias
de mejora continua.

29
IV- OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS

Objetivo general
Elaborar un perfil de cargo basado en competencias para el Coordinador Pedagógico
del Colegio Alemán de Valparaíso.

Objetivos Específicos

1-Analizar y seleccionar bibliografía sobre la gestión por competencias para la

elaboración del marco teórico.

2-Investigar las prácticas de los coordinadores del Colegio para realizar un

levantamiento de las acciones propias de la coordinación.

3- Generar competencias a través del análisis de la información teórico-práctica

recogida.

4- Diseñar una matriz de competencias para el perfil de cargo del Coordinador

Pedagógico.

30
V- MARCO TEÓRICO

La experiencia internacional muestra que la mayor parte de las empresas que han
tenido éxito en poner el desempeño individual de sus trabajadores como su ventaja
competitiva, son aquellas que han usado el enfoque de las competencias laborales
como pilar de su gestión de Recursos Humanos. De ahí la importancia que hoy en día
tienen en el management local los modelos basados en competencias (Saracho 2005).

Chile ha generado experiencias interesantes y variadas con un número creciente de

organizaciones, especialmente multinacionales, que están liderando la implementación
de estos modelos como una aplicación de buenas prácticas laborales. Es así, como
actualmente existen consultoras que ofrecen asesorías en modelos de competencias
como un plus de sus servicios a las empresas e instituciones. Las universidades
también ofrecen versiones muy actualizadas de cursos y diplomados de Gestión de
Competencias.

El tema de la gestión basada en competencias también ha traspasado los ámbitos

educativos, por lo que es posible encontrar, especialmente en la Fundación Chile,
investigaciones y aportes importantes para el sistema escolar. Como una forma de
contribuir al mejoramiento de la calidad educativa en Chile, habrá que detenerse en
investigar cómo potenciamos el recurso humano responsable de la calidad de la
enseñanza, para ir alcanzando así un desempeño más exitoso y competente en la
labor que desarrollan los docentes.

a. Origen y surgimiento del concepto competencia

La gestión por competencias surge del área de la psicología organizacional, desde las
investigaciones del ámbito de la motivación que buscaban explicar el desempeño
laboral exitoso. Complementariamente aparecen los procesos de diseño de perfiles de

31
cargos que tienen como referentes las características personales que debe tener el
candidato al puesto para garantizar una ejecución exitosa.

En la década de los 60, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David

McClelland propone un nuevo enfoque para comprender el concepto de motivación:
“Performance/Quality”, entendiendo el primer término como necesidad de logro
(resultados cuantitativos) y el segundo como calidad en el trabajo (resultados
cualitativos). Es así como este enfoque vincula las necesidades de logro con el éxito en
el desarrollo del trabajo (Mc Clelland, 1989).

McClelland llevó a la práctica su teoría en la India, el año 1964, realizando acciones

formativas a través de las cuales consiguió que dos tercios de los participantes lograran
desarrollar innovaciones en su actividad laboral, las que impactaron positivamente
posibilitando mejorar los resultados en sus respectivos negocios.

El concepto de competencia aparece en los años 70, especialmente a partir de los

trabajos de David McClelland. En el año 1973, éste demuestra que los expedientes
académicos y los test de inteligencia por sí solos no eran capaces de predecir con
fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana y, en
consecuencia, el éxito profesional. Este hallazgo lo conduce a identificar variables que
denominó “competencias”, las cuales permitirían predecir con mayor exactitud el
rendimiento laboral. No obstante, para poder lograr esta predicción era necesario
observar a las personas directamente en su trabajo, comparando las características de
quiénes son especialmente exitosas en el desempeño de su trabajo con aquellas que
presentan un desempeño medio.

32
b. Características de las competencias
Las competencias se relacionan directamente con los factores que causan un
rendimiento superior en el trabajo. Mc Clelland (1982) y su equipo de investigación
identificaron tres características claves como antecedentes del comportamiento
superior:

 Sensibilidad interpersonal: Se define como la habilidad para comprender el

tipo de situaciones o relación de la que están participando otras personas, cuyo
lenguaje o cultura es diferente a la del observador, a fin de captar el clima
emocional de la situación y la red de relaciones en que está operando.
 Expectativas positivas acerca de los otros: Se basan en la confianza y el
respeto hacia los demás que permiten empatizar e interpretar el sentido positivo
de la conducta manifestada.
 Rápido aprendizaje de las redes políticas: Se refiere a la pronta interpretación
de las tramas de poder en las que el participante debe desenvolverse,
identificando las personas influyentes, con quienes resulta imprescindible contar
para lograr acuerdos, obtener modificaciones o influir sobre los otros.

De acuerdo al enfoque de Lawshe y Balma (1996) una competencia supone una

capacidad real y actual, potencial para aprender y disposición para realizar un trabajo.
Los dos autores plantean que la competencia posee un componente interno importante
que moviliza los recursos personales que son observables a través del
comportamiento.

Boyatzis (1982), realizó investigaciones focalizadas en comportamientos, analizó las

competencias de directivos a través del análisis de incidentes críticos. De su
investigación se concluye que existen características personales que deberían tener a
modo general los líderes, no obstante, existen otras carácter particulares que las tenían
sólo aquellos que desarrollaban en forma sobresaliente sus tareas.

33
Boyatzis enunció una definición de competencia indicando que son “las
características de fondo de un individuo que guardan una relación causal con el
desempeño efectivo o superior en el puesto” 5

A través de la bibliografía revisada se deduce que el concepto de “competencia” es

complejo de definir pues aglutina elementos distintos, tales como, rasgos de
personalidad, actitudes, valores y conocimiento, y se refiere al dominio de destrezas
técnicas, interpersonales y emocionales que una persona manifiesta en el buen
desempeño profesional en un determinado puesto.

Una característica esencial de la competencia es su observabilidad, por lo tanto,

puede ser evaluada, se puede determinar si se posee o no, y establecer el grado de
dominio o desarrollo que presenta. Ésta se define como un desempeño actual y no una
capacidad para desarrollar a futuro. En el ámbito de lo observable se encuentran los
conocimientos, las habilidades y actitudes, y en el área no observable, el auto
concepto, los rasgos y los motivos que constituyen elementos centrales de la
personalidad. Estas características suelen representarse utilizando la imagen del
iceberg que se muestra a continuación (Saracho, 2005).

5
www.gestiopolis.c

34
Habilidades

Conocimientos VISIBLE

Actitudes

......................................

Autoconcepto

Rasgos de carácter

Motivos

NO VISIBLE

Desde los años 70 han existido diferentes miradas o matices del concepto de
competencia. Por ejemplo, David Mc Clelland (1973) vincula las competencias a una
forma de evaluar lo que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo” y

35
no “a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las
características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén
6
asociadas con el éxito en el trabajo”.

Spencer & Spencer (1993), plantea que una competencia tiene una parte subyacente
en la profundidad del ser, sirve de predictor del comportamiento humano y de su
desempeño profesional y es posible que sea comparada con un estándar de
comportamiento superior.

Dalziel, Cubiero & Fernández (1996), señala que una competencia es un conjunto de
destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros atributos,
los cuales, correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen un
desempeño superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los
normales y que se observan directamente a través de las conductas de cada ocupante
en la ejecución cotidiana del cargo. La competencia también es considerada como el
resultado de una combinación de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades o
aptitudes) y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros), los
que al movilizarse logran un desempeño superior Leboterf (1998).

En el año 2001 Vargas incluye en términos generales, que las competencias son
características permanentes de la persona, se manifiestan al ejecutar una tarea o
trabajo, se relacionan con la ejecución exitosa de una actividad, sea laboral o de otra
índole. Están relacionadas causalmente con el desempeño laboral promedio y con el
exitoso y, además, son generalizables a más de una actividad.

En la actualidad el planteamiento sobre las competencias incluye tres ámbitos

precisos: el conceptual, un saber, que se refiere a los conocimientos adquiridos, el

6
David McClelland, Artículo “Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia”.

36
procedimental, un saber hacer, que implica la capacidad de aplicar los conocimientos
en las distintas situaciones, y el actitudinal, un saber estar, que moviliza actitudes y
motivaciones como predisposiciones a actuar de un modo determinado, y el poder
hacer, que implica contar con los recursos para desarrollar la competencia en un
entorno determinado.

En síntesis, entendemos por competencia la combinación de recursos personales que

se manifiestan en el comportamiento laboral al desempeñar una tarea con resultados
sobresalientes o exitosos.

Por la observabilidad de las competencias, es posible realizar una investigación sobre

desempeño laboral exitoso en un determinado contexto. Por esto, la identificación de
comportamientos exitosos en los Coordinadores Pedagógicos permitirá identificar las
competencias que están a la base de ellos.

c. Gestión por competencias

Elevar la calidad educativa en una institución pasa, necesariamente, por la gestión del
recurso humano e identificación de aquellas personas que tengan las competencias
deseables para ejercer un cargo en forma exitosa.

Leboterf definió la Gestión por Competencias como “una forma de organizar el

capital humano en una empresa u organización, identificando y gestionando el
valor que aportan las personas, desde su cargo, a los resultados esperados por
la organización”. 7 Esto implica una gestión integrada y alineada con la estrategia
institucional de todos los sistemas y procesos de gestión de personas, según perfiles
de competencias tanto específica como transversales, validados corporativamente.

7
Guy Leboterf, Conferencia “Enfoque de gestión por competencia”, 1996.

37
d. Modelos de Competencias
Según lo planteado por José María Saracho “...cada vez que una organización
decide implantar gestión por competencias lo hace porque ha decido realizar un
cambio. El presupuesto básico, cuando se decide implantar gestión por
competencias, es que los resultados organizacionales son causados por el
desempeño de las personas, que dicho desempeño es causado por los
comportamientos que realizan las personas para lograr esos resultados, y que
dichos comportamientos están causados por ciertas características de las
personas que les permiten llevar a cabo determinadas conductas (habilidades,
conocimientos, actitudes y motivaciones o recursos, entre otras características).
Por lo tanto, la gestión por competencias es siempre una herramienta que afecta
indirectamente a los resultados organizacionales.” 8

Los modelos de competencia ilustran los comportamientos en cada nivel del desarrollo
de las competencias, de manera que quede reflejado, por una parte, las conductas
requeridas, y por la otra, la medida en que las mejoras que se llevan a cabo son
efectivas para alcanzar el nivel deseado.

A continuación un esquema general de los modelos clásicos de gestión por

competencias (Saracho, 2005):

Tipo de modelos de gestión Características principales

Modelo funcional Análisis de las funciones claves
Énfasis en los resultados
Mide competencias técnicas
Permite procesos de certificación de

8
José María Saracho, “Un modelo general de gestión por competencias”

38
 competencias.

Modelo conductual Identifica los desempeños superiores

Identifica características personales
asociadas al buen desempeño.
Aplicable a cargos ejecutivos
Se utiliza en la gestión del recurso
humano.

Modelo constructivista o integrativo Alinea el desempeño con las metas

organizacionales.
Valora la educación formal, y el
contexto.
Da la importancia al conocimiento y a la
experiencia.
Se utiliza en la gestión del recurso
humano.

Al revisar la bibliografía relacionada con la gestión de competencias, pareció pertinente,

con el objetivo de esta investigación, basarse en el planteamiento de José María
Saracho, por ello, se hará referencia a su propuesta.

Este autor propone una nueva distinción de modelos de competencias los que
denomina como:

• El modelo de competencias distintivas, creado y desarrollado por David Mc

Clelland (1989).

39
 • El modelo de competencias genéricas, creado y desarrollado por William Byham.
(1992)
• El modelo de competencias funcional, creado y desarrollado por Sydney Fine
(1955).

Según Saracho (2005), tanto los modelos conductivista como los que caen en la
categoría “funcional” son conductistas. En ambos casos, las características se
expresan generalmente como una “capacidad para”, que se hace observable a través
de comportamientos que las personas realizan o deben realizar en un puesto
determinado.
Estos comportamientos o “capacidades para” reciben diferentes denominaciones según
el modelo de que se trate.
Características/Denominación Modelo Modelo Modelo
competencias competencias competencias
distintivas genéricas funcionales
Denominación de Incidentes Conductas claves Criterios de
comportamientos conductuales desempeño

Premisas básicas Talento Mejores Competencias

La prácticas técnicas
identificación Conductas típicas Resultados
de las que permiten un mínimos que se
características desempeño deben obtener
que permiten correcto en un en un puesto
desempeñarse puesto determinado.
exitosamente. determinado.

40
Variables destacadas Personas Comportamientos Desempeños
Características Conductas Resultados

“Mientras que los modelos conductistas se centran en la descripción de los

comportamientos para alcanzar un desempeño superior (competencias
distintivas) o estándar (competencias genéricas), los modelos llamados
funcionales se centran en la descripción de los resultados que deben obtener los
ocupantes de un puesto determinado, y por lo tanto, en los comportamientos
mínimos necesarios para un desempeño aceptable (competencias funcionales).

En los tres casos la competencia se refiere a unos comportamientos

determinados que las personas realizan para lograr resultados superiores,
estándar o mínimos; lo que intentamos remarcar aquí una vez más, es que los
tres modelos expresan las competencias a través de conductas y por lo tanto los
tres se enmarcan dentro del paradigma conductista.” 9

e. Estructuras organizacionales
Cada modelo de gestión por competencia considera las estructuras organizacionales
de distinta forma.
El orden coordinado que asume la institución se denomina estructura organizacional,
y se caracteriza por la asignación de las actividades estratégicas a determinadas
funciones, las que se agrupan generalmente en departamentos o divisiones.
Una estructura organizacional no es la suma de departamentos al interior de la
institución, sino que integra, además, la organización de los canales de comunicación y
la coordinación interdepartamental, como una forma de producir las sinergias
9
José María Saracho (2005), “Un modelo general de gestión por competencias”.

41
necesarias dentro de la organización. En síntesis, la estructura organizacional de una
institución educativa se basa principalmente en la organización de roles, funciones y
niveles jerárquicos.

En el contexto de la institución donde se realizó esta investigación, el rol de

Coordinador Pedagógico tiene una función estratégica a nivel jerárquico medio en la
estructura organizacional. La función y tareas de este profesional, están estrechamente
vinculadas con los objetivos del área de la gestión pedagógica y entre ellos se
destacan los siguientes:

1. Asegurar la calidad de las estrategias didácticas en el aula, cuyas metas son las
siguientes:
a. Mejorar e intervenir las estrategias didácticas del nivel Nivel Básico 3/4/5/6
en los subsectores de lenguaje y matemáticas.
b. Implementación del modelo anfitrión de visitas a clases entre colegas.

2. Mejorar estrategias de acuerdo a los resultados obtenidos, donde se plantean las

siguientes metas:
a. Mantener un registro actualizado con los resultados obtenidos por alumnos de
cada nivel.
b. Identificar contenidos que requieren ser reforzados tras resultados de Sistema
de medición de la calidad de la enseñanza (SIMCE), PSU, Comprensión lectora
progresiva (CLP).
c. Reforzar contenidos que aparecen deficientes en pruebas de medición externa.
d. Aplicación de pruebas estándar y análisis de resultados.

3. Gestionar proyectos de innovación pedagógica cuyas metas son las siguientes:

a. Priorizar las necesidades que requieren respuestas innovadoras.

42
 b. Gestionar proyectos en el subsector de lenguaje.
c. Gestionar proyecto de integración curricular en el Nivel Básico 1/2/3/4/5/6

Resulta interesante exponer una nueva perspectiva respecto a estructuras

organizacionales basadas en competencias desde la visión de José María Saracho
(2005).
Este autor plantea tres modelos de gestión basados en competencias en los cuales se
distinguen las siguientes ideas fuerza respecto a una estructura organizacional.

Desde la perspectiva del modelo de competencias distintivas

• La organización funciona como un “cerebro”.
• Se aplica a la capa jerárquica responsable de la toma de decisiones.
• Los pequeños grupos son capaces de reproducir las competencias distintivas de
la organización.
• Identifica las características sobresalientes para ser desarrolladas en otros.
• Las competencias organizacionales deben representarse en las capas
jerárquicas más altas.
• Es el modelo más adecuado para aplicar a los roles que concentran la toma de
decisiones estratégicas.

Desde la perspectiva de un modelo de competencias genéricas

• La organización funciona como organismo.
• Se aplica a la capa jerárquica media que es la que ejecuta la toma de
decisiones.
• Las competencias genéricas son comportamientos efectivos que pueden replicar
quienes ejerzan un mismo rol.

43
 • Las competencias son previstas en términos de acción para cumplir metas y
objetivos.

Desde la perspectiva de un modelo de competencias funcionales

• La organización se asocia al funcionamiento de una máquina.
• Se aplica a la capa jerárquica inferior que corresponde al nivel productivo.
• Las competencias se focalizan en desarrollar estándares mínimos de
producción, seguridad y calidad.
• Se crea para estandarizar resultados.
• Las personas son medios o recursos que deben seguir reglas claras y precisas
sobre como obtener resultados esperados.

“Poner el acento en la gestión significa que las competencias son una

herramienta, un medio para que las organizaciones alcancen sus metas y no un
fin en sí mismo. Sean cuales fueren los objetivos que se planteen para
implementar gestión por competencias estos sí o sí deben responder a una
necesidad de cambio originada por la visión y su consecuente estrategia.” 10

Consideramos un aporte para la institución a nivel de gestión escolar basarse en el

modelo de gestión por competencias distintivas propuesto por Saracho (2005), pues
este modelo se orienta a la identificación de conductas destacadas que pueden ser
desarrolladas en otros. Es aplicable, además, a los roles que concentran la toma de
decisiones en las capas jerárquicas de la organización. Por lo tanto, la identificación de
competencias para un rol clave como lo es el de Coordinador Pedagógico, contribuirá a

10
José María Saracho (2005), “Un modelo general de gestión por competencias”.

44
optimizar la efectividad en las tareas orientadas al logro de los objetivos declarados en
el Proyecto Educativo Institucional.

La aplicación de los modelos de gestión por competencias tienen como fin último el
logro de los objetivos organizacionales y las competencias de las personas están al
servicio de la organización en su totalidad. Por tanto, realizar una investigación
focalizada sólo en una parte de la capa jerárquica y basada en un solo modelo es un
aporte inicial para dicho logro.

45
VI- METODOLOGÍA

Esta investigación es un estudio exploratorio con un enfoque cualitativo, pues se

investigó una temática a través de la revisión de antecedentes disponibles en la
literatura y se indagó en las prácticas pedagógicas de coordinación realizadas en el
Colegio Alemán de Valparaíso. Se desarrolló una línea investigativa conceptual y otra
de investigación empírica, la que se realizó como una investigación-acción en la
dinámica real del contexto Institucional. Esta línea metodológica es aplicable a la
investigación, pues el objetivo de ésta es reflexionar respecto a las prácticas
pedagógicas para elaborar un perfil de cargo basado en competencias para el
Coordinador Pedagógico.

A continuación se hará una breve reseña de las técnicas utilizadas en esta

investigación.

La investigación cualitativa. Se utiliza preferentemente en el área de las ciencias

sociales y describe científicamente a personas, acontecimientos y/o situaciones
permitiendo indagar en percepciones y visiones de otros, para obtener información
importante que pueda ser contrastada, clasificada y jerarquizada. Algunas
características indicadas por Sherman y Webb (1988) son:

• La interpretación de los hechos debe considerarse dentro de un determinado

contexto.
• La investigación se realiza en un contexto natural.
• Es un proceso interactivo en el cual el investigador aprende algo acerca de los
participantes.
• La meta de la investigación es comprender la experiencia como un todo y no en
forma parcelada.

46
 • El propósito de la investigación consiste en interpretar la experiencia del modo
más parecido a como la sienten o viven los participantes.

A continuación algunas definiciones de investigación –acción:

“La investigación – acción es una forma de indagación autorreflexiva

desarrollada por participantes en situaciones sociales (incluyendo las
educacionales), con el objetivo de mejorar la racionalidad y justicia de a) sus
propias prácticas sociales o pedagógicas, b) su comprensión respecto de esas
prácticas y c) de las situaciones en las que se llevan a cabo. Resulta
intelectualmente más fecunda cuando los participantes la emprenden en
conjunto, aunque, a menudo se hace individualmente, y algunas veces con
personas ajenas a la situación”11

“La investigación - acción se ha convertido en un enfoque cada vez más

popular entre los investigadores en pequeña escala perteneciente a las ciencias
sociales, particularmente para aquellos que trabajan en áreas como la
educación, la salud y la asistencia social. Se adapta muy bien a las necesidades
de los que conducen la investigación en sus lugares de trabajo y que se
interesan además por mejorar aspectos de su propia práctica y la de sus
colegas. Sin embargo, también es posible adoptarlas en otros ámbitos como en
la empresa comercial.” 12

La metodología de investigación – acción. Pareció adecuada para el tipo de

investigación realizada, pues lo medular del trabajo era investigar las prácticas que

11
L. Blaxter (2005), “Cómo se hace investigación”.
12
L. Blaxter (2005), “Cómo se hace investigación”.

47
realizan los coordinadores en su lugar de trabajo y las conductas observables en su
desempeño eficiente en su contexto laboral real.

A continuación se hará referencia a la recolección de datos, donde se utilizaron

diferentes técnicas como la revisión de documentos, las encuestas y las entrevistas.
La revisión de documentos es una técnica en la cual se analizan diversos
documentos de tipo primario como libros y documentos secundarios como extractos,
resúmenes y publicaciones en Internet.
La encuesta es una averiguación o indagación, es una reunión de opiniones
recogidas por medio de un cuestionario para aclarar un asunto (Larousse).
La entrevista es una técnica que sirve para recolectar datos imposibles de obtener
mediante la observación y los cuestionarios. A continuación, algunas características
de esta técnica:
• Se pueden realizar en forma personal o a distancia.
• Pueden ser estructuradas o semiestructuradas.
• Pueden participar dos o más personas.
• Deben incluir instrucciones muy precisas para permitir la información necesaria.
• Pueden ser grabadas o escritas.

Toda investigación requiere de una selección de individuos o entidades que interesa

investigar. Esta selección de individuos o entidades se realiza con un criterio para
obtener una muestra significativa para el estudio. En esta investigación la muestra se
seleccionó en forma aleatoria.

Para recoger información sobre comportamientos, selección de competencias y

definición de ellas, se realizaron entrevistas semi estructuradas y encuestas a
docentes, coordinadores seleccionados y Panel de Expertos.

48
La muestra estuvo conformada por Coordinadores Pedagógicos, docentes y directivos
técnicos pedagógico (Jefes de Departamentos) de los distintos niveles.

Se seleccionaron los siguientes Coordinadores Pedagógicos: tres coordinadoras de

enseñanza preescolar: de Spielgruppe (Medio Mayor), Prekindergarten (Transición
uno) y Kindergarten (Transición dos). De enseñanza básica: cinco coordinadores de
asignaturas, dos de lenguaje y comunicación, uno de alemán, uno de historia y uno de
ciencias integradas y de enseñanza media, uno de matemáticas.

Se trabajó con una muestra aleatoria de veintiún docentes, quiénes fueron

encuestados sobre las prácticas actuales de los Coordinadores Pedagógicos de su
nivel.

Fueron escogidos seis docentes directivos para conformar el Panel de Expertos ya

que por sus cargo son las personas que poseen bastos conocimientos técnico
pedagógico, conocimientos de los planes operativos y programas de asignaturas,
conocimiento del quehacer del Coordinador Pedagógico y de las necesidades
pedagógicas que requiere la institución. El Panel de Expertos fue integrado por tres
jefes de departamentos, dos directores de ciclo y el asesor técnico pedagógico,
quiénes colaboraron tanto en la validación de los instrumentos como de la información.

Nivel Nº Coordinadores Nº Docentes por nivel Nº Panel de Expertos

Prebásica 3 7 1

Básica 5 10 3

Media 1 4 2

Total 9 21 6

49
VII ANÁLISIS: PRESENTACIÓN DESCRIPTIVA Y ANALÍTICA DE LOS
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Las primeras encuestas tenían por objetivo indagar en las prácticas cotidianas y
efectivas realizadas por los Coordinadores Pedagógicos. Las prácticas efectivas se
definieron como aquellas que fueron evaluadas en forma sobresaliente por el jefe
técnico pedagógico pues superaron los resultados esperados.
Luego se entrevistó a docentes y coordinadores obteniendo como resultado una amplia
gama de comportamientos, tareas y funciones, donde se apreciaron diferencias en las
prácticas entre el grupo de coordinadores. Estas diferencias se centraban
principalmente en el nivel de gestión que realizaban, así como en la amplitud de tareas
que abarcaban.
A continuación, se presenta un cuadro resumen de las respuestas de los docentes
sobre las actividades realizadas por el Coordinador Pedagógico, las que fueron
recopiladas a través de uno de los instrumentos aplicados y que se clasificaron en los
tres componentes que una competencia debe integrar.

Del saber Del hacer Del ser

Asistir a coordinaciones
de su nivel
Asistir al proyecto de
lenguaje
Recibir y revisar pruebas
del nivel
Traspasa información a
UTP y docentes del nivel
Conocer funciones de Transmitir información

50
las educadoras precisa de la dirección a
los docentes del nivel
Asesora a las Dirigir planificaciones del Promover ambiente de
educadoras en nivel respeto
entrevistas
Conocer los objetivos Manejar en forma
del nivel eficiente el tiempo
Conocer contenidos Visitar a las educadoras Apoyar a las educadoras
temáticos de nivel en su trabajo en sala frente a alguna dificultad
Aconsejar a las Supervisar el orden de Generar un ambiente
educadoras frente a las salas grato
alguna dificultad
Realizar trámites Crear instancias para la
administrativos (salidas) convivencia grupal
Informar decisiones Apoyar al grupo frente a
dificultades
Coordinar tareas o
actividades
Asignar tareas y
responsabilidades
Supervisar que se
cumplan deberes y
acuerdos
Aconsejar a las Asistir a reuniones de su Generar un clima de
educadoras frente nivel trabajo armonioso
situaciones
problemáticas con

51
apoderados
Coordinar reuniones, Reflexionar y analizar en
actividades, fechas y forma individual o grupal
horarios frente a algún equívoco
o mal procedimiento
Supervisar el Mediar para resolver
cumplimiento de plazo y conflictos internos de
planes programados grupo
Presidir reuniones de
coordinación
Informar sobre
decisiones tomadas
Delegar actividades en
forma equitativa

Canalizar inquietudes de
las educadoras del nivel
Supervisar la realización
de las tareas delegadas
Solicitar y repartir
material de trabajo
Asignar tareas
específicas a cada
educadora en la
planificación
Supervisar el
cumplimiento de los

52
 acuerdos
Realizar actividades
administrativas
Representar al nivel
frente a la dirección
Coordinar reuniones de
apoderados (fechas y
temas)
Coordinar la
planificación de las
temáticas a trabajar
Revisar y actualizar
planes, programas y
metodologías
Planificar unidades de Dirigir reuniones y Mediar conflictos
trabajo actividades internos
Comunicar información Respetar opiniones de
las educadoras del nivel

Solucionar problemas Apoyar a las educadoras

prácticos
Representar al nivel Favorecer el ambiente
frente a dirección positivo
Organizar actividades y Respetar el estilo de
eventos trabajo
Trabajar en equipo

53
A continuación otro cuadro que recoge las respuestas a las preguntas realizadas al
Panel de Expertos para identificar lo que se espera realice un Coordinador Pedagógico.
¿Cuáles son las tareas y ¿Cuáles serían las tareas y
responsabilidades actuales del responsabilidades necesarias, del
coordinador pedagógico de su nivel? coordinador pedagógico de su nivel,
para responder a los cambios
pedagógicos futuros del Colegio?
Coordina y organiza reuniones con los Realizar reuniones periódicas de
profesores de su nivel o asignatura. reflexión.
Planificar las reuniones de su nivel,
elaborar los protocolos y enviárselos al
jefe de Departamento.
Realizar reuniones de coordinación
semanales con el fin de hacer ajustes
necesarios a la planificación anual y
comunicarlos a todos los profesores que
integran el equipo.
Entrega pequeñas capacitaciones para Capacitar de manera permanente a las
el uso de nuevas metodologías.
profesoras del nivel en metodologías.
Gestionar perfeccionamientos
orientados a mejoramiento del
aprendizaje.

Profundizar en el desarrollo de
Promueve acuerdos por nivel en torno a
habilidades y competencias
los contenidos, habilidades a enseñar y
a las evaluaciones.

Realiza evaluación final del año para

54
planificar adecuadamente el año Evaluar sistemáticamente la aplicación
siguiente en conjunto con su equipo de de las nuevas metodologías y
profesores. herramientas pedagógicas que hayan
sido enseñadas.

Establece acuerdos con el jefe de Trabajo conjunto con la Unidad Técnica

Departamento Pedagógica (UTP).
Es nexo directo entre sus colegas y el
jefe de departamento.
Difunde entre los docentes, políticas del
departamento y acuerdos de reuniones
de jefes de departamento.
Asesora al jefe de departamento

Recibe inquietudes de los profesores y Canalizar las inquietudes de los

colabora en la resolución de sus profesores.
conflictos. Colaborar en la resolución de conflictos
de los profesores.

Elaborar proyectos.
Organiza eventos de la asignatura o
nivel.
Estar en conocimiento de material
Coordinar tareas administrativas.
Propone ideas para mejorar el significativo para la asignatura
Promover la aplicación del Modelo
desempeño académico del nivel
Anfitrión para el aprendizaje y
respectivo.
evaluación entre pares.
Realizar visitas periódicas a clases de
sus colegas.

55
 Preparase para los cambios
pedagógicos futuros.
Conocer muy bien el trabajo de sus
colegas
Motivar de manera positiva a los
cambios.

¿Cómo describiría el desempeño ¿Cuáles serían las expectativas de

actual del coordinador pedagógico de desempeño futuro para quien ocupe
su nivel? este cargo?
Moderado No se señalaron
Colaborar con el jefe de Departamento en
los objetivos planteados para la asignatura.
Demuestran capacidad de desempeño
(práctica).
Colaboradores y abiertos a efectuar
cambios (moldeables).
Desempeño aceptado por sus pares.
Demuestra capacidad para generar
acuerdos.
El actual coordinador a desarrollado un
trabajo excelente.
¿Cuál es el nivel de formación y/o ¿Cuáles estima Ud. que serían
conocimiento del actual coordinador necesarios en el futuro?
pedagógico de su nivel?

Son profesores especialistas en la Tener conocimientos de las

asignatura innovaciones pedagógicas del Ministerio

56
Profesora de Estado en Castellano, Estar capacitado con nuevas estrategias
Licenciada en Lenguaje y Literatura de trabajo para apoyar a su grupo.
Es profesor con mención en la Conocimientos y habilidades en
especialidad. gestión.
Conocimientos sobre el Bachillerato
Internacional
Trabajo interdisciplinario.
Pensamiento estratégico
Ser bilingüe
Conocimiento profundo del currículo.
¿Qué habilidades y destrezas posee ¿Cuáles cree Ud. que debería
el coordinador pedagógico actual? desarrollar?

Buena comunicación. Gestionar la planificación de todas las

Metódicos.
Capacidad de convocatoria
Capacidad de convencimiento de las Liderar,
metas que se desea alcanzar.
Empatía, liderazgo, reflexivo, proactivo.
actividades, el monitoreo y su posterior
evaluación,
Trabajar en equipo,
Responsabilidad,
Eficiencia pedagógica,
Capacidad de innovación.
Trabajo colaborativo y coordinado
Capacidad de reflexión.
Articular proyectos propios del nivel,
Ser proactivo.
Tener buena relación con los pares y
jefes.

57
 Trabajar interdisciplinariamente
¿Qué actitudes y motivaciones ¿Cuáles considera Ud. esenciales
resultan esenciales para el para el desempeño futuro del cargo?
desempeño actual del coordinador
pedagógico?
Espíritu de superación Promover intercambios entre los
Motivación. distintos niveles.
Buena disposición. Entusiasmo contagioso para el logro de
Compromiso, los objetivos.
Disposición de trabajo colaborativo. Incentivar la innovación;
Actitud proactiva, Establecer un clima de cooperación
Vocación por la labor pedagógica entre los profesores,
Ayudar a los profesores de su nivel a
involucrarse responsablemente.
Tener autonomía profesional.
Identificarse con el colegio
Ser empático
Identificarse con el colegio y sus
proyectos.
Ser leal.
¿Qué diferencia fundamentalmente a
un coordinador de desempeño
sobresaliente de uno de desempeño
promedio?
La capacidad de gestión, innovación,
buena comunicación.
Habilidad de anticipación, el preveer

58
escenarios complejos y aplicar
remediales oportunos.
Predicar con el ejemplo.
Motivar permanentemente a los
integrantes del equipo para el logro de
un trabajo de calidad.
Cumplir con todas sus tareas siempre
en forma extraordinaria.
Estar en permanente perfeccionamiento.
El desempeño promedio se limita a
cumplir tareas, sin mayor compromiso.

El nivel de compromiso.
Preveer cambios necesarios en la
dirección correcta.
Innovador.
Ser un líder reconocido por sus pares.

Para identificar las competencias actuales de los Coordinadores Pedagógicos se

clasificaron los comportamientos recogidos a través de instrumentos y de la
observación.
En el cuadro nº 1 se señala “lo que se hace” y se identifican las competencias a través
de los siguientes colores:
Gris Liderazgo pedagógico
Rosado Gestión pedagógica
Verde claro Administración pedagógica
Verde oscuro Desarrollo de otro

59
Celeste Conocimientos técnicos pedagógicos
Azul rey Comunicación efectiva
Azul marino Relaciones interpersonales
Rojo Negociar y resolver conflictos
Café Reflexión pedagógica
Negro Auto aprendizaje y desarrollo profesional
Morado Trabajo en equipo
Anaranjado Compromiso ético-social

Cuadro Nº 1
Comportamientos actuales Competencias actuales
Coordina y organiza reuniones con los Liderazgo pedagógico
profesores de su nivel o asignatura
Capacidad de convocatoria
Capacidad de convencimiento de las
metas que se desea alcanzar
Proactivo

Organiza eventos de la asignatura o Gestión pedagógica

nivel
Promueve acuerdos por nivel en
torno a los contenidos, habilidades a
enseñar y a las evaluaciones
Planifica el año siguiente en
conjunto con su equipo de
profesores
Realiza evaluación final del año

60
Metódico

Coordinar tareas administrativas Administración pedagógica

Entrega pequeñas capacitaciones Desarrollo del otro

para el uso de nuevas metodologías

Promueve acuerdos por nivel en Conocimientos técnicos pedagógicos

torno a los contenidos, habilidades a
enseñar y a las evaluaciones
Propone ideas para mejorar el
desempeño académico del nivel
respectivo
Asesora al jefe de departamento

Establece acuerdos con el jefe de Comunicación efectiva

Departamento
Es nexo directo entre sus colegas y el
jefe de departamento
Difunde entre los colegas políticas
del departamento y acuerdos de
reuniones de jefes de departamento
Buena comunicación

Recibe inquietudes de los profesores Relaciones interpersonales

Buena disposición

61
Colabora en la resolución de Negociar y resolver conflictos
conflictos

Empatía

Realiza evaluación final del año Reflexión pedagógica

Reflexivo

Espíritu de superación Autoaprendizaje y desarrollo

Motivación profesional

Disposición de trabajo colaborativo

Trabajo en equipo

Compromiso
Vocación por la labor pedagógica Compromiso ético social

62
El cuadro nº 2 entrega información de la recopilación de comportamientos deseados
para el Coordinador Pedagógico señalados por el Panel de Expertos, en él se observan
distintos colores que se utilizaron para identificarlos.

Púrpura Liderazgo pedagógico

Negro Gestión pedagógica
Verde oscuro Desarrollo del otro
Café Administración pedagógica
Celeste Conocimientos técnicos pedagógicos
Azul marino Comunicación efectiva
Anaranjado Relaciones interpersonales
Fucsia Negociar y resolver conflictos
Rojo oscuro (burdeo) Reflexión pedagógica
Verde oscuro Trabajo en equipo

CUADRO Nº 2
Comportamientos deseados Competencias requeridas
Entusiasmo contagioso para el logro Liderazgo pedagógico
de los objetivos.
Motivar de manera positiva a los
cambios
Liderar
Responsabilidad,

Planificar las reuniones de su nivel Gestión pedagógica

Realizar reuniones de coordinación

63
semanales. Hacer ajustes necesarios
a la planificación anual y
comunicarlos a todos los profesores
que integran el equipo.

Evaluar sistemáticamente la
aplicación de las nuevas
metodologías y herramientas
pedagógicas que hayan sido
enseñadas.
Elaborar proyectos
Gestionar la planificación de todas
las actividades, el monitoreo y su
posterior evaluación

Articular proyectos propios del nivel

Eficiencia pedagógica,

Capacitar de manera permanente a Desarrollo del otro

las profesoras del nivel en
metodologías.
Gestionar perfeccionamientos
orientados a mejoramiento del
aprendizaje

Promover la aplicación del Modelo

Anfitrión para el aprendizaje y
evaluación entre pares.

64
Realizar visitas periódicas a clases
de sus colegas.
Ayudar a los profesores de su nivel a
involucrarse responsablemente

Administración pedagógica
Elaborar los protocolos y enviárselos
al jefe de Departamento

Conocimientos técnicos pedagógicos

Hacer ajustes necesarios a la
planificación anual
Profundizar en el desarrollo de
habilidades y competencias
Estar en conocimiento de material
significativo para la asignatura
Conocer muy bien el trabajo de sus
colegas

Comunicación efectiva
Canalizar las inquietudes de los
profesores.

Tener buena relación con los pares y Relaciones interpersonales

jefes
establecer un clima de cooperación
entre los profesores
Ser empátIco

65
Colaborar en la resolución de Negociar y resolver conflictos
conflictos de los profesores.

Realizar reuniones periódicas de Reflexión pedagógica

reflexión.
Capacidad de reflexión.

Trabajar en equipo, Trabajo en equipo

Trabajar interdisciplinariamente
Trabajo conjunto con la Unidad
Técnica Pedagógica (UTP).
Trabajo colaborativo y coordinado
Promover intercambios entre los
distintos niveles.

Preparase para los cambios Iniciativa e innovación

pedagógicos futuros
Capacidad de innovación.
Ser proactivo,
Incentivar la innovación
Ser autónomo

Identificarse con el colegio y sus Compromiso ético social

proyectos
Ser leal

66
Una vez realizado este primer análisis se procedió a clasificar los comportamientos, las
tareas y/o funciones en los primeros ámbitos de competencia surgiendo así, las diez
competencias iniciales de esta investigación, las que se señalan a continuación:
1. Conocimiento técnico- pedagógico
2. Desarrollo del otro
3. Comunicación efectiva
4. Coordinación de reuniones técnicas
5. Relaciones interpersonales
6. Liderazgo pedagógico
7. Gestión pedagógica
8. Administración pedagógica
9. Trabajo en equipo
10. Reflexión pedagógica

Se sometió al Panel de Expertos las nominaciones y los comportamientos de estas diez

competencias iniciales. De acuerdo a su opinión, la cantidad de competencias
extraídas eran numerosas, algunas muy específicas y otras demasiado amplias. Por
tanto, al realizar un nuevo análisis se concluyó que el profesional para este cargo debía
poseer competencias claves, tanto técnicas, como ejecutivas, personales e
interpersonales.

Para llevar a cabo una gestión pedagógica efectiva se requiere, claramente, de un

profesional que no se centre solamente en el aspecto técnico y administrativo, sino,
además, en las relaciones humanas y en el desarrollo de los demás.
Se pudo constatar que los Coordinadores Pedagógicos que propiciaban un clima de
trabajo armónico y participativo lograban ejercer un liderazgo más efectivo que daba
como resultado el logro de actividades exitosas.

67
A continuación, las tesistas con la colaboración del Panel de Expertos, acuerdan que
las competencias de “administración pedagógica”, “liderazgo pedagógico”,
“conocimientos técnicos pedagógicos” y “coordinación de reuniones técnicas” podían
fundirse en una sola competencia, la de “Gestión Pedagógica”.
Las competencias de “comunicación efectiva” y “relaciones interpersonales” dieron
como resultado la generación de una nueva competencia, “Negociación y resolución
de conflicto”, ya que los comportamientos asociados eran compatibles y
complementarios. Además, la “comunicación efectiva” y las “relaciones interpersonales”
son habilidades que están a la base de la capacidad de “Negociar y resolver conflictos”,
capacidad que actualmente se requiere para lograr un buen trabajo colaborativo.
De los comportamientos actitudinales orientados al compromiso, identificación
institucional y la integridad ética fueron asociados a una nueva competencia;
“compromiso ético”.

Para las seis competencias finalmente seleccionadas se elaboraron las primeras

denominaciones y sus respectivas definiciones en conjunto con el Panel de Expertos.
Luego se procedió a clasificar nuevamente los comportamientos de dichas
competencias en los tres componentes clásicos; actitudinal, cognitivo y procedimental,
con el objetivo de resguardar que en cada competencia coexistan dichos
componentes.
Las competencias seleccionadas finalmente para elaborar el perfil fueron las
siguientes:
1. Gestión y organización pedagógica del nivel.
2. Reflexión de las prácticas pedagógicas.
3. Desarrollo de sí mismo y de los otros.
4. Resolución de conflicto orientada al logro de los objetivos pedagógicos.
5. Trabajo de coordinación en equipo.
6. Compromiso ético e institucional.

68
Estas competencias no están jerarquizadas por orden de importancia, pues el Panel de
Expertos consideró que todas eran de igual relevancia, opinión que se compartió
plenamente luego de un análisis conjunto.
A continuación, se esbozaron las matrices para cada competencia, donde un paso
fundamental en este procedimiento fue la elaboración de definiciones que reflejaran los
comportamientos seleccionados, así como también, que dichos comportamientos se
pudiera ver en la definición de cada competencia para poder así, generar indicadores
observables. Para desarrollar esta fase fue necesario indagar en perfiles propuestos
como los de la Fundación Chile, el Diccionario de competencias de Martha Alles (2002)
y otros, para posteriormente cruzar y complementar esta información.

Luego para cada una de las competencias se definieron patrones conductuales, ejes de
comportamientos fundamentales para que la competencia se evidencie en la conducta.
Para cada patrón conductual se establecieron los siguientes niveles de dominio; básico,
intermedio, dominio y experto. Para la gradiente de desarrollo del dominio se utilizó el
criterio de impacto organizacional. Además, se incorporaron cuidadosamente
elementos de gestión, tales como la planificación, coordinación, supervisión y
evaluación.

A través de las encuestas y entrevistas se buscaba identificar aquellos

comportamientos que llevaban a un desempeño laboral superior, es decir, el
desempeño que logra resultados más allá de lo esperado en el ámbito del aprendizaje
y que impacten positivamente a la dinámica de la organización.
Para poder extraer las competencias a partir de un análisis, tanto de la información del
contexto real de las prácticas como del bibliográfico y de la información obtenida de
profesionales expertos en el ámbito educacional, los resultados de esta investigación–
acción permitieron la elaboración de un perfil por competencias que respondiera a las
necesidades específicas de la institución.

69
VIII- PERFIL DE COMPETENCIAS: PRODUCTO DE LA TESIS

Al mirar la institución investigada, desde el punto de vista organizacional, se apreció

que por tener una estructura jerárquica con una gran variedad de cargos, requiere
necesariamente de una efectiva coordinación entre los distintos estamentos y cargos
existentes. Actualmente se aprecia que la labor de coordinación no refleja los
resultados que se esperan, tales como, la supervisión de la concreción de los planes
operativos de asignatura o nivel, y la evaluación de los resultados de estos.

Al focalizar esta investigación en el cargo clave de Coordinador Pedagógico quedó en

evidencia, a través del análisis de las respuestas entregadas por docentes,
coordinadores y panel de expertos, que éste necesariamente debe movilizar un
conjunto de recursos y poseer competencias que integren la gestión, habilidades
sociales e interpersonales, cualidades de tipo ético-moral y cognitivas, para poder así,
lograr un desempeño superior en el cargo.

El objetivo central de este estudio ha sido la construcción de un perfil de cargo basado

en competencias, focalizado en un cargo específico como lo es el de Coordinador
Pedagógico para mejorar efectivamente la gestión del recurso humano en la
institución.

a- continuación se presenta el perfil de cargo basado en competencias para el

Coordinador Pedagógico del Colegio Alemán de Valparaíso:

70
 IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo Coordinador Pedagógico de Nivel
Área de desempeño Técnica – Pedagógica
Dependencia jerárquica Jefe de Departamento
Personas a cargo Docentes de su Nivel

OBJETIVO DEL CARGO

Planificar, coordinar, supervisar y evaluar las acciones pedagógicas de los
docentes a su cargo, las actividades y proyectos planificados en el Nivel,
para lograr los resultados académicos esperados y elevar la calidad de los
aprendizajes.

FUNCIONES PRINCIPALES
 Gestionar las actividades y acciones pedagógicas del Nivel.
 Reflexionar y analizar las prácticas pedagógicas para la toma correcta de
decisiones.
 Gestionar capacitaciones para perfeccionar a los docentes de su Nivel.
 Trabajar coordinadamente con su nivel y articular efectivamente la acción
pedagógica con los otros niveles.

REQUISITOS
Formación Profesional Título Profesional:
Educadora de Párvulos
Profesor(a) General Básico(a) con
especialización en asignatura
Profesor(a) de Enseñanza Media
Cursos de especialización De preferencia post grado en gestión

71

Experiencia profesional
escolar.
Post grado en educación
Conocimientos del idioma alemán
5 años de experiencia docente
Tres años de experiencia laboral en el
colegio.

Se identificaron los patrones conductuales para cada una de las matrices, lo que
permitió iniciar la elaboración del perfil general.

Para el diseño de la matriz de competencias se consideraron las siguientes variables:

• Nombre de la competencia: Nominación de cada una de las competencias.

• Definición de la competencia: Especificación de conductas observables que

componen cada competencia.

• Patrones conductuales: Rasgos conductuales que se definen como

indicadores y orientan el comportamiento deseado.

• Niveles de dominio: Rangos de desarrollo que alcanza cada patrón

conductual.

72
b- Matrices de Competencias

Primera Competencia

GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN PEDAGÓGICA DEL NIVEL

El coordinador pedagógico planifica eficazmente las acciones para el logro de las

metas y objetivos de su nivel, estipula la acción, los plazos y los recursos requeridos.
Establece procedimientos de supervisión y evaluación de las acciones, tareas y/o
proyectos desarrollados en su nivel. Se anticipa a diferentes escenarios para responder
oportunamente a las necesidades pedagógicas del Proyecto Educativo.
• Cree firmemente que el buen desarrollo de una planificación permite el logro de
metas y objetivos.
• Hace cumplir rigurosamente los plazos y gestiona oportunamente los recursos
que sean necesarios.
• Establece una supervisión que promueva la orientación correcta de las acciones
en pro de los objetivos definidos.
• Desarrolla procesos de evaluación que mejoran las prácticas pedagógicas de los
docentes del nivel.
• Gestiona proyectos innovadores en pro de las necesidades educativas de la
institución.

73
Patrones NIVEL BÁSICO NIVEL INTERMEDIO NIVEL DOMINIO NIVEL EXPERTO
conductuales
Planifica Planifica la Planifica todas las Planifica y delega Verifica en forma
efectivamente ejecución de actividades y adecuadamente la sobresaliente que la
para obtener logros proyectos que proyectos, motivando ejecución de las planificación de las
pedagógicos. respondan a e involucrando en su actividades y /o actividades para la
necesidades desarrollo en forma proyectos y realización de proyectos,
detectadas en su permanente a los controla los pasos estén debidamente
nivel, motivando a docentes de su nivel. para asegurar su coordinadas con las de
su equipo para cumplimiento. otras áreas contribuyendo
lograrlos. así al logro pedagógico de la
institución.
Organiza recursos Identifica con su Gestiona y busca Organiza y Gestiona en forma
para optimizar equipo de trabajo recursos en diferentes optimiza en forma destacada los recursos
resultados. los recursos estamentos o en efectiva los materiales y humanos,
necesarios para la Instituciones externas recursos materiales motivando a su equipo para
realización de para la ejecución de y humanos el desarrollo eficiente de su
tareas y proyectos. tareas e disponibles, trabajo, reconociendo
implementación de logrando los públicamente los logros
proyectos. resultados alcanzados.
esperados de los
proyectos del nivel.
Evalúa Realiza un plan de Supervisa y Evalúa y Se destaca por utilizar
efectivamente evaluación de las monitorea supervisa en eficazmente los resultados
acciones y actividades con los rigurosamente el forma oportuna del proceso de evaluación
necesidades docentes de su cumplimiento de las resultados y anticipándose a los
pedagógicas Nivel. actividades de los productos, requerimientos y
futuras. proyectos desarrollando necesidades de la institución
retroalimentando el estrategias de
proceso en forma mejora continua
permanente

74
Segunda Competencia

REFLEXIÓN DE LAS PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS.

El coordinador reflexiona sobre el quehacer pedagógico del nivel y de la institución, en

la perspectiva del mejoramiento permanente de la calidad educativa, en coherencia con
los objetivos del PEI. Es un profesional actualizado en el ámbito pedagógico y propicia
permanentemente el análisis y discusión del quehacer educativo en beneficio de la
calidad de los aprendizajes.

• Orienta su reflexión al mejoramiento permanente de las prácticas pedagógicas.

• Tiene amplio conocimiento sobre innovaciones pedagógicas.
• Dirige su reflexión y acción a mejorar la calidad de los aprendizajes de los
alumnos.
• Reflexiona y analiza las necesidades de cambios pedagógicos futuros para una
correcta toma de decisiones.

75
Patrones NIVEL BÀSICO NIVEL INTERMEDIO NIVEL DOMINIO NIVEL
conductuales EXPERTO
Orienta la reflexión al Realiza con Realiza reuniones Realiza reuniones Promueve la
mejoramiento de los frecuencia reuniones sistemáticas de reflexión sistemáticas de reflexión
aprendizajes. de reflexión para para analizar y discutir reflexión orientadas a entre los
identificar sobre las prácticas identificar las diferentes
debilidades y pedagógicas más causas de los bajos niveles para
fortalezas en las efectivas, que rendimientos establecer
prácticas contribuyen al desarrollo académicos de los estrategias
pedagógicas de las habilidades y alumnos, y genera articuladas
desarrolladas en el conocimientos de los con su equipo que mejoren
nivel. alumnos del nivel. estrategias para los bajos
mejorarlos. rendimientos
académicos.
Orienta la reflexión Realiza reuniones de Genera debates y Reflexiona con su Reflexiona
pedagógica a la toma reflexión para análisis respecto a las equipo sobre la sobre las
correcta de analizar las necesidades de cambio correcta selección de necesidades
decisiones. prácticas en las prácticas los cambios de cambio,
pedagógicas pedagógicas del nivel. pedagógicos a toma las
actuales del nivel. implementar en su decisiones
nivel. correctas y
logra la
aprobación
de los
recursos
necesarios
para ello.
Tiene conocimientos Propicia jornadas Realiza reuniones Realiza reuniones de Se destaca por
amplios y de análisis sobre sistemáticas para análisis para definir modernizar el
actualizados sobre temas actualizados analizar temáticas en conjunto sistema
materias en materias metodológicas de metodologías y metodológico y
pedagógicas. pedagógicas vanguardia que sistemas de evaluativo de
pertinentes a su nivel. favorezcan el aprendizaje evaluación su nivel,
activo y significativo de actualizados para ser logrando elevar
los alumnos de su nivel. aplicados en su nivel. los resultados

76
académicos de
los alumnos,
contribuyendo
así a la calidad
educativa de la
institución.

77
Tercera Competencia

DESARROLLO DE SI MISMO Y DE LOS OTROS

El Coordinador Pedagógico se orienta constantemente al mejoramiento de la

formación y el desarrollo profesional y personal de sí mismo como de los miembros de
su equipo. Basándose en un análisis previo, tanto de las necesidades
organizacionales, como de las necesidades de las personas.
• Gestiona capacitaciones que respondan a necesidades personales e
institucionales.
• Orienta eficazmente el desarrollo de sí mismo y de los otros al logro del Proyecto
Educativo Institucional.
• Promueve en forma destacada acciones para el autoaprendizaje y el intercambio
de experiencias pedagógicas.

78
Patrones NIVEL BÁSICO NIVEL INTERMEDIO NIVEL DOMINIO NIVEL EXPERTO
conductuales

Fomenta en forma Indaga y realiza un Gestiona un plan de Promueve y supervisa Logra un clima de
permanente el diagnóstico de las capacitación de la aplicación de los trabajo más
desarrollo reales necesidades desarrollo personal y conocimientos y productivo y
personal y de desarrollo profesional dirigido a habilidades adquiridas entusiasta, como
profesional de su personal y generar competencias en por los docentes en las resultado de las
equipo. profesional, tanto de los docentes de su nivel, capacitaciones capacitaciones de
sí mismo como de los coherentes con las implementadas. desarrollo personal y
demás, para necesidades de PEI. profesional que
seleccionar las gestiona en su nivel,
capacitaciones más obteniendo mejores
adecuadas. prácticas docentes.
Potencia el trabajo Entrega confianza y Entrega autonomía, Empodera efectivamente Logra que los
del otro y entrega autonomía a su confianza y orienta los el recurso humano para miembros de su equipo
los recursos equipo de trabajo esfuerzos de su equipo que desarrolle proyectos se comprometan con
necesarios para para la realización de de trabajo al nuevos orientados a el trabajo pedagógico
ello. sus tareas y mejoramiento de los mejorar la calidad de eficiente, entregando
funciones. aprendizajes. los aprendizajes. las herramientas
necesarias para su
desarrollo y
reconociendo
públicamente sus
logros.
Implementa el Monitorea las visitas de Evalúa con su equipo el Logra mejorar las
Entrega modelo anfitrión * y pares en aula, y entrega impacto en el prácticas docentes Comentario [SV1]: Falta explicación
retroalimentación establece reuniones en forma permanente mejoramiento de las producto de la
para el desarrollo sistemáticas para el sugerencias a los prácticas pedagógicas implementación,
profesional. feedback profesional. docentes para mejorar producto de la supervisión y
prácticas pedagógicas. experiencia anfitrión y evaluación del modelo
focaliza aspectos a anfitrión, Instalando la
. mejorar. retroalimentación
como una práctica
habitual para el
desarrollo profesional
de su nivel.

79
Cuarta Competencia

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORIENTADA AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

PEDAGÓGICOS.

El Coordinador Pedagógico facilita el logro de acuerdos que cuenten con el apoyo y

aprobación de todos los involucrados en el conflicto. Posee capacidad de comunicar
con claridad, coherencia y objetividad ideas que promuevan la resolución de conflictos.
Propone vías de solución a problemáticas que surjan de necesidades personales,
como de los obstáculos que puedan interferir con los objetivos Institucionales.
• Promueve acuerdos en su equipo de trabajo.
• Mantiene canales de comunicación claros y expeditos.
• Promueve la resolución de conflictos.
• Genera climas armónicos facilitando el logro de los objetivos institucionales.

80
Patrones NIVEL BÁSICO NIVEL NIVEL DOMINIO NIVEL EXPERTO
conductuales INTERMEDIO
Logra acuerdos en pro Comprende las Persuade a los Desarrolla Logra acuerdos sobre
de objetivos actitudes, docentes para que diversidad de asuntos pedagógicos
institucionales. emociones e logren acuerdos estrategias para con la participación de
intenciones de los que promuevan que los miembros todos los miembros de
demás y las orienta una convivencia de su equipo su equipo, obteniendo
al logro de acuerdos. democrática tomen decisiones un clima de trabajo
entre los consensuadas, que armónico y productivo
miembros de su beneficien el logro de trabajo, favoreciendo
equipo. de los objetivos así a la organización.
pedagógicos.
Comunica en forma Mantiene una Mantiene y Informa y comunica Comunica
clara y objetiva comunicación clara promueve una a su equipo en asertivamente ideas,
información relevante. y oportuna con los comunicación forma permanente, acuerdos y/ o
docentes de su clara y oportuna objetiva y oportuna, requerimientos de su
equipo. con docentes, acuerdos, equipo a los distintos
alumnos, decisiones y estamentos,
apoderados y con políticas favoreciendo así la
los distintos emanadas de la buena comunicación y
estamentos del Dirección, un clima armónico en
Colegio. propiciando así un la organización.
clima favorable de
trabajo.
Promueve la resolución Analiza objetivamente Establece Desarrolla Se destaca por su
de conflictos. las alternativas y procedimientos estrategias capacidad de
posiciones, llegando claros e efectivas para la negociar, resolver
a acuerdos con el informados para resolución de conflictos, capacidad de
apoyo y aceptación resolver conflictos conflictos que escuchar a los demás
de todas las partes. y toma de interfieren en el y de generar un clima
acuerdos entre desarrollo de las laboral democrático y
los docentes de su actividades productivo propicio
nivel. planificadas. para el logro de
objetivos institucionales

81
Quinta Competencia

TRABAJO DE COORDINACIÓN EN EQUIPO

El Coordinador Pedagógico promueve y propicia en forma constante el trabajo en

equipo colaborativo y coordinado, orientado a un objetivo común, subordinando los
intereses personales a los objetivos del equipo y de la Institución.
Armoniza y orienta las potencialidades y competencias de cada integrante de su nivel
para lograr un trabajo coordinado y efectivo.

• Propicia el trabajo colaborativo y coordinado entre los docentes de su equipo.

• Orienta el trabajo en equipo a los objetivos comunes.
• Potencia capacidades personales en beneficio del trabajo en equipo.
• Promueve el desarrollo de habilidades y competencias en los docentes de su
equipo.

82
Criterios NIVEL BÁSICO NIVEL INTERMEDIO NIVEL DOMINIO NIVEL EXPERTO
conductuales
Potencia el Identifica a las Organiza las tareas según Organiza en forma Logra que los docentes de
desarrollo y personas claves para las competencias de los destacada a los miembros su equipo desarrollen sus
competencias ejecutar proyectos y miembros de su equipo, de su equipo según competencias para el
de su equipo. las involucra en las entregando los recursos competencias, logrando trabajo colaborativo y
acciones para ello. necesarios para su así los resultados generen proyectos
realización. esperados de las innovadores que
actividades y/ o proyectos beneficien a la
planificados. organización.
Retroalimenta Valora y reconoce en Acompaña y realiza Promueve y entrega Reconoce públicamente
el trabajo en forma permanente el seguimiento del herramientas a los los resultados logrados por
equipo. trabajo en equipo bien funcionamiento del equipo, docentes para la auto el trabajo realizado en
logrado. entregándole evaluación y evaluación del equipo en su nivel,
retroalimentación funcionamiento del equipo, promoviendo esta
permanente sobre su para detectar debilidades modalidad de trabajo en
desempeño. y mejorarlas. la organización.
Favorece el Favorece el trabajo Logra que todos los Lidera y coordina Obtiene mejores
trabajo colaborativo en su miembros de su equipo proyectos de trabajo resultados en los
colaborativo y equipo, orientándolo al trabajen en forma interdisciplinario con aprendizajes de los
coordinado. logro de objetivos colaborativa y coordinada. otros departamentos, alumnos, a través de los
comunes. trazándose objetivos proyectos
comunes y alcanzables. interdisciplinarios que
lidera y coordina.

83
Sexta Competencia

COMPROMISO ETICO E INSTITUCIONAL

El coordinador pedagógico obra consecuentemente con valores morales, con las

buenas costumbres y las buenas prácticas profesionales. Actúa en forma coherente
con los valores que sustentan el Proyecto Educativo Institucional y procura en todo
momento el cumplimiento de deberes y el respeto por los derechos de los demás. Se
compromete responsablemente con el logro y metas del establecimiento.
• Actúa en coherencia con los valores del Proyecto Educativo Institucional.

• Se compromete con el cumplimiento de sus deberes y con las metas

institucionales.

• Se responsabiliza por los resultados académicos obtenidos.

• Actúa en consecuencia a los valores y principios éticos universales.

84
Patrones NIVEL BÁSICO NIVEL INTERMEDIO NIVEL DOMINIO NIVEL EXPERTO
conductuales
Se compromete con Motiva y lidera en su Planifica integrando a Realiza efectivamente el Es reconocido por la
la dimensión valórica equipo la orientación los objetivos seguimiento y la comunidad educativa
del PEI. de las acciones transversales la evaluación cualitativa por su alto grado de
pedagógicas en dimensión valórica del nivel de desarrollo compromiso con la
coherencia con la declarada en el PEI y de los valores Institución, sus
dimensión valórica del promueve su integrados en la principios y valores,
PEI. aplicación. planificación del nivel. siendo un ejemplo para
los docentes.
Es responsable y Se responsabiliza y Se responsabiliza y Se compromete en Se compromete en
comprometido en su compromete con el compromete con su forma destacada con forma destacada y
actuar. quehacer pedagógico. equipo a alcanzar los tareas y proyectos de su responsable junto a su
objetivos propuestos área y se equipo, a colaborar en
para su nivel. responsabiliza de los proyectos institucionales
resultados obtenidos. que se orienten al
mejoramiento de la
calidad del aprendizaje.
Promueve deberes y Valora y respeta las Establece procesos Reconoce en los demás Es reconocido como
derechos. opiniones y derechos de monitoreo y los deberes bien líder por ser
de los demás y control del realizados y respetuoso de deberes
promueve el cumplimiento de los representa en forma y derechos, por ser
cumplimiento de los deberes, respetando correcta y justa los consecuente en su
deberes. los acuerdos intereses y actuar y por generar un
tomados. necesidades de su clima de trabajo
equipo ante las transparente y
autoridades del Colegio. armónico.

85
IX- CONCLUSIONES

1. La implementación del perfil elaborado para el Coordinador Pedagógico

aseguraría de forma más efectiva la concreción de los planes operativos
del nivel.

• A través del desarrollo de una planificación coherente y ordenada.

• A través de la supervisión sistemática de los procesos pedagógicos.
• A través de la evaluación de resultados.
• A través de la generación de estrategias de mejora continua.
• Por el cumplimiento de los plazos preestablecidos.
• Por la destacada coordinación de las distintas actividades pedagógicas.
• Por la realización oportuna de seguimiento de las actividades planificadas.

2. Se constató disonancia entre las funciones que realiza un Coordinador

Pedagógico y las expectativas de lo que se espera y necesite que realice.

Al analizar la información sobre las prácticas de los Coordinadores Pedagógicos, se

pudo constatar por una parte, que entre los docentes existe un nivel de
desconocimiento de las funciones y tareas reales que éstos realizan y por otra, tienen
altas expectativas respecto a funciones y tareas que éstos deben realizar, abarcando
desde lo administrativo hasta el dominio técnico pedagógico. Algunas de las tareas
esperadas son; mayor retroalimentación, visitas a salas para recibir sugerencias
metodológicas, gestionar capacitaciones que respondan a las necesidades del nivel o
asignatura, coordinar en forma eficiente las actividades planificadas. Por tanto, el
perfil de cargo sería un instrumento clave para clarificar las funciones y tareas que el

86
Coordinador Pedagógico debe realizar, evitando confusiones, falsas expectativas y
superposición de roles.
Al analizar la información entregada por los Coordinadores Pedagógicos respecto a las
tareas y funciones que realizaban, se pudo comprobar que éstas variaban de unos a
otros y dependían de la iniciativa y características personales de cada uno. En
consecuencia, el perfil de cargo por competencias unifica directrices en relación a
tareas, funciones y deberes para el cargo de Coordinador Pedagógico, lo que permitirá
que las acciones pedagógicas se orienten a los mismos objetivos de forma armónica y
coherente.

3. Al construir el perfil de cargo basado en competencias, se comprobó

que “el deber ser” del desempeño de un Coordinador Pedagógico dista mucho
del funcionamiento que actualmente tiene en la estructura organizacional.

La institución carece de un perfil de cargo para el Coordinador Pedagógico, por lo

tanto, no existe una descripción clara de sus tareas, funciones, deberes y desempeños
esperados. La carencia de este perfil genera distancia en la percepción colectiva entre
lo que debería hacer y lo que realmente hace, de acuerdo a la ubicación que tiene en
la organización y al tiempo que se le asigna.
A partir del perfil de competencias elaborado se podrán definir las tareas y desempeños
del cargo, puesto que las conductas se encuentran operacionalizadas en aspectos bien
concretos y se indican niveles de dominio para cada patrón conductual seleccionado.
Este perfil responde a las necesidades institucionales, pues las competencias
seleccionadas fueron extraídas a partir de la realidad.
Si se utiliza este perfil de cargo las tareas y funciones que abarcaría el Coordinador
Pedagógico serían claras y conocidas por todos, favoreciendo así la transparencia en
la gestión del recurso humano.

87
 4. Al analizar la gestión que se espera de un Coordinador Pedagógico se
puede deducir que no habría una diferencia sustancial con la labor que realiza el
jefe de departamento.

La elaboración del perfil permitió constatar la importancia estratégica que tiene la labor
de un Coordinador Pedagógico, quién jerárquicamente se encuentra actualmente
subordinado al jefe de departamento.
Para realizar una gestión efectiva de coordinación, de acuerdo a los requerimientos
planteados en el perfil, es necesario que el coordinador sea validado en la estructura
de la organización y se le asigne una carga horaria acorde a las exigentes demandas
del cargo. Además se haría necesario definir las tareas y funciones del jefe de
departamento para prevenir posibles superposición de roles y funciones.

5. Se constató que el desempeño de los Coordinadores Pedagógicos no es

evaluado, pues no hay pauta de evaluación de desempeño para su gestión.

La construcción del perfil de cargo basado en competencias es un aporte sustantivo

porque entrega patrones conductuales muy precisos y observables lo que facilita mirar
los comportamientos que se despliegan y el nivel de dominio que tienen. La claridad de
información que entregan las matrices de competencias permite diseñar un instrumento
de evaluación del desempeño y así entregar una retroalimentación oportuna que
oriente sus acciones hacia los patrones conductuales esperados para alcanzar el
desempeño superior y por tanto, optimizar los resultados en la gestión de coordinación
pedagógica.
Otro valor que agrega la creación de este perfil es la factibilidad de diseñar un
instrumento de evaluación coherente a la función que contribuya a la transparencia de
los procesos de evaluación del desempeño. Como también, favorecer a un clima
organizacional más armónico y productivo.

88
 6. Se concluye que el cargo de Coordinador Pedagógico debería ser
ejercido por un profesional idóneo que posea competencias en variadas áreas.
Al hacer el análisis de la amplia gama de comportamientos que eran necesarios que el
Coordinador Pedagógico realizara, se organizaron comportamientos en competencias
del dominio técnico y ejecutivo, habilidades personales e interpersonales, pues la
integración de estas competencias aseguran la gestión exitosa del cargo,
profesionalizándose así la gestión de personas.
Para que la institución en estudio, logre mejorar los resultados académicos es un
requerimiento fundamental que cuente con profesionales idóneos para ocupar cargos
estratégicos.
La utilización de este perfil de cargo por competencias es un aporte concreto, más aún,
si éstos son elaborados a partir de la realidad y necesidad de la misma institución.

7. El perfil de cargo diseñado permite por la claridad y pertinencia de la

información que entrega alinear las acciones pedagógicas con los objetivos
institucionales.
El Colegio Alemán de Valparaíso actualmente se encuentra en una etapa de
reestructuración organizacional y replanteamiento de los lineamientos pedagógicos con
el objetivo de mejorar los resultados académicos. Un primer paso para efectuar los
cambios estructurarles y pedagógicos con una base sólida, sería la incorporación al
PEI del perfil del cargo diseñado. Así se iniciaría, la modernización de la gestión
organizacional de una institución que se sustenta en prácticas tradicionales y que
requieren en forma urgente un cambio para romper el statu quo. De esta forma lograría
proyectarse como una organización de vanguardia en la gestión de los recursos
humanos y obtener los resultados de excelencia académica declarados en el Proyecto
Educativo Institucional.

89
X- APRENDIZAJES Y RECOMENDACIONES

1. Al profundizar en la temática de gestión, se pudo constatar que la gestión del

recurso humano basada en competencias es una herramienta efectiva que
asegura el desempeño superior, pues los cargos son ocupados por profesionales
que reúnen las competencias necesarias para lograr los resultados esperados por la
organización. Las organizaciones educativas en general poseen sólo descripciones
amplias de los cargos, careciendo de perfiles de competencias. Al parecer, la tendencia
es esperar sólo desempeños estándares, lo que puede ser riesgoso ya que se tiende a
nivelar los desempeños al promedio y no a los desempeños superiores. Por tanto, si el
colegio está focalizado en mejorar en forma urgente los resultados académicos de los
alumnos, sería fundamental que iniciara un camino hacia la gestión del recurso humano
basado en competencia y como un proyecto inicial podría utilizar el perfil de
Coordinador Pedagógico producto de esta investigación.

2. La selección de cargo a través de perfiles de competencias hace más objetiva

y certera la elección del profesional idóneo.
Actualmente el procedimiento de selección de un profesional del colegio, contempla
pasos tradicionales como la entrevista personal, test psicológico y en el caso de
docentes además, la presentación de una clase.
Si se implementa en el Colegio Alemán de Valparaíso la selección de cargo por
competencias, habría que modificar considerablemente los procedimientos utilizados y
diseñar instrumentos que planteen situaciones en que efectivamente se pudiese ver el
despliegue de recursos personales de quién postula. De esta forma sería certero que el
recurso humano seleccionado tenga un desempeño superior en el cargo.

90
3. Contar con un perfil de competencias permite mejorar el proceso de selección
actualmente utilizado en el Colegio.
Ya que la competencia se puede observar en la acción, en un instrumento de selección
se debería considerar la aplicación de las competencias en la resolución de una
situación en un contexto determinado. La situación a resolver o mejorar debiera
considerar claramente los elementos de gestión para poder evaluar si se despliegan y
en que grado.

4. Se considera fundamental que se implemente la evaluación del desempeño

para todos los profesionales que ocupan cargos técnicos pedagógicos, ya que
ellos son los responsables de orientar los procesos de enseñanza aprendizaje.
La evaluación del desempeño realizada hasta el momento en la institución, se ha
centrado en el nivel docente y directivo, quedando excluidos de este proceso todos los
cargos del equipo técnico pedagógico, jefe de unidad técnica pedagógica, coordinador
académico, asesor técnico pedagógico, profesionales de apoyo; (orientadores,
psicólogos, psicopedagogos), jefes de departamentos y coordinadores pedagógicos de
nivel.
Al no ser evaluados los resultados de la gestión de estos cargos estratégicos que
deben asegurar el logro de resultados académicos, es muy difícil tener un diagnóstico
de las reales debilidades y poder gestionar los resultados y establecer estrategias
concretas de mejoras y orientar el desempeño de los cargos.
Contar con perfiles de cargo por competencias para todos los cargos estratégicos antes
señalados permitiría tener claridad respecto de su ámbito de acción, competencias
necesarias y su nivel de desarrollo. Y así evaluar, si los profesionales realizan la labor
que la institución requiere para el logro del Proyecto Educativo Institucional.

91
5. Teniendo como base el perfil de competencias es posible elaborar una pauta
de evaluación del desempeño.
Como base para el diseño se propone lo siguiente:
- Considerar ámbitos o áreas a evaluar, en relación a cada una de las
competencias.
- Identificar indicadores conductuales relacionados con los patrones conductuales
específicos para cada competencia.
- Establecer un sistema de calificación basándose en los niveles de dominio para
cada uno de los patrones conductuales seleccionados para la elaboración de la
pauta de evaluación.
Como parte del procedimiento considerar la evaluación de los 360 grados, ya que
permite una mayor objetividad al considerar a distintos estamentos (pares,
subordinados y jefes).

6. Para mejorar el desempeño de los cargos técnicamente estratégicos, sería

necesario implementar un plan de capacitación orientado al desarrollo de
competencias específicas.
Hasta el momento la capacitación se ha orientado preferentemente a los docentes,
dirigida a aspectos metodológicos, manejo de la tecnología y profundización curricular.
Al contar con perfiles de cargos basados en competencias permitiría dirigir
capacitaciones a los profesionales claves que orientan las directrices técnicas
pedagógicas. Lo que sería una forma acertada y efectiva de desarrollar la calidad del
recurso humano, ya que los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las
competencias necesarias para desempeñar su puesto de trabajo con éxito.

92
7. La aplicación de un modelo de gestión por competencias a nivel de toda la
organización, orientaría las acciones de cada uno de sus integrantes, al logro de
un objetivo común.
Con esta modalidad de gestión cada individuo tendría mayor claridad de sus
responsabilidades contribuyendo así al éxito de la tarea institucional, produciéndose
una sinergia positiva y potente dentro de la organización.

Considerar perfiles basados en competencias como un recurso necesario para el

funcionamiento efectivo de los cargos, modernizaría a la institución en el área de
gestión, optimizando sin duda los resultados. Implementar un modelo de gestión por
competencias supone una profesionalización de la organización educativa donde
existiría una visión estratégica al valorar la fundamentación técnica en la toma de
decisiones en el área de recursos humanos.

“El objetivo fundamental de la implementación de un sistema de gestión por

competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la empresa
a través del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada
persona” 13

13
Manual del Director de Recursos Humanos “Gestión por competencias”, Ernst & Young Consultores,
página 15.

93
ANEXOS

94
ANEXO Nº 1
Esta investigación - acción tuvo como referencia los pasos que plantea José María
Saracho (2005) en el modelo de Gestión de Competencias Distintivas.

Pasos para la implementación de competencias distintivas

1 Análisis estratégico: determinación de brechas.
2 Identificación de personas de desempeño superior.
3 Determinación de criterios para la diferenciación de desempeño
superior.
4 Entrevista de Eventos Conductuales para la identificación de conductas
que llevan al desempeño superior.
5 Análisis de las características que permiten realizar las conductas que
llevan al desempeño superior.
6 Formulación de competencias: características asociadas a
comportamientos y resultados sobresalientes.
7 Elaboración del perfil de competencias deseables.
8 Comparación de las competencias de cada uno con el perfil deseable.
9 Entrenamiento para el desarrollo de las características y los
comportamientos.

Observación: Este cuadro no fue aplicado ya que sus pasos, fueron adaptados para la
presente investigación, como se indican en el anexo 2.

95
ANEXO Nº 2

Considerando que esta investigación se focalizó sólo en un nivel de la capa jerárquica

de la organización, a saber los Coordinadores Pedagógicos de nivel, adecuamos los
pasos para ajustarnos al objetivo central del estudio.

A continuación los pasos realizados en la investigación:

Pasos para la implementación de competencias distintivas

1 Revisión, análisis y selección de bibliografía.
2 Identificación de las prácticas de coordinación (lo que se hace) y lo que
se hace en forma destacada, a través de cuestionarios aplicados a una
muestra de docentes.
3 Identificación de las prácticas de coordinación (lo que hace) y lo que
hace en forma destacada, a través de cuestionarios aplicados a los
coordinadores en ejercicio.
4 Determinación de conductas de desempeño superior de coordinación a
través de encuestas y entrevistas semi estructuradas realizadas al Panel
de Expertos.
5 Contrastación entre lo que se hace, lo que se debe hacer y la referencia
bibliográfica.
6 Clasificación de comportamientos en ámbitos de competencias .
7 Elaboración de predefiniciones de las diez primeras competencias
extraídas.
8 Análisis de la información entregada por el Panel de Expertos y las
tesistas para la selección de seis competencias consideradas
fundamentales para el cargo.

96
9 Elaboración y validación de las definiciones definitivas de las
competencias seleccionadas.
10 Diseño de matriz para cada competencia considerando niveles de
dominio, criterios de impacto organizacional y elementos de gestión.
11 Elaboración del perfil de cargo basado en competencias.

97
ANEXO N º 3
CRONOGRAMA
A continuación el cronograma de trabajo indicando los pasos y su realización en el
tiempo.

MESES/ MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NV

ACCIONES 1234 1234 1 2 34 1234 1234 1234 1234 1234 1234

1.-Revisión, análisis xxxx xxxx xx xx xx xx

y selección de
bibliografía.

2- Identificación de xxxx xx
las prácticas de
coordinación (lo que
se hace) y se hace
en forma destacada,
a través de
cuestionarios
aplicados a una
muestra de docentes.

3- Identificación de xxx xx xx xx
las prácticas de
coordinación (lo que
hace) y hace en
forma destacada, a
través de
cuestionarios
aplicados a los
coordinadores en
ejercicio.

4- Determinación de xxx xx xxxx

conductas de
desempeño superior
de coordinación a

98
través de encuestas
y entrevistas semi
estructuradas
realizadas al Panel
de Expertos.

5- Contrastación: xxxx
entre lo que se hace,
lo que se debe hacer
y la referencia
bibliográfica.

6- Clasificación de xx xxxx
comportamientos en
ámbitos de
competencias.

7- Elaboración de xx xxxx
predefiniciones de
las diez primeras
competencias
extraídas.

8-Análisis de la Xxxx
información
entregada por el
Panel de Expertos y
las tesistas para la
selección de seis
competencias
consideradas
fundamentales para
el cargo.

9- Elaboración y xxxx
validación de las
definiciones
definitivas de las
competencias
seleccionadas.

99
10- Diseño de matriz xx xxxx
para cada
competencia
considerando niveles
de dominio, criterios
de impacto
organizacional y
elementos de
gestión.

11- Elaboración del xx xxxx

perfil de cargo
basado en
competencias.

100
ANEXO Nº 4

Proyecto de tesis “Elaboración de un perfil de competencias para el cargo de

Coordinador Pedagógico”
Instrumento Nº 1
Entrevista a Profesores(as) y Educadoras

Estimados (as) colegas:

Solicitamos responder las siguientes preguntas en relación al cargo de Coordinación
Pedagógico de su nivel.

1. Identifique las funciones más relevantes que realiza el Coordinador de su

nivel.

101
2. Identifique al menos 10 actividades específicas que realiza el Coordinador.

3. Jerarquice según grado de importancia las actividades antes señaladas.

102
 4. Mencione tareas, funciones o comportamientos que, según su opinión,
el Coordinador de nivel realiza en forma destacada.

5. Clasifique las actividades mencionadas en los siguientes ámbitos:

Del saber Del saber hacer Del saber ser
(Conocimientos) (Procedimientos, (Actitudes, motivaciones ,
acciones) valores)

Agradecemos su valiosa colaboración.

Viña del Mar, abril 2008

103
ANEXO Nº 5
Proyecto de tesis “Elaboración de un Perfil de Competencias para el cargo
de Coordinador Pedagógico”.
Instrumento Nº 2
Entrevista a Coordinadores Pedagógicos en ejercicio

Estimados (as) colegas:

Solicitamos responder las siguientes preguntas en relación a la labor que Ud. desempeña.

1. Identifique las funciones más relevantes que realiza como Coordinador de

su nivel.

2. Identifique al menos 10 actividades específicas que realiza en su gestión

como Coordinador Pedagógico.

104
3. Jerarquice según grado de importancia las actividades antes señaladas.

4. Mencione tareas, funciones o comportamientos, que según su opinión,

Ud. cree que realiza en forma destacada.

105
 5. Clasifique las actividades mencionadas según los siguientes ámbitos:
Del saber Del saber hacer Del saber ser
(conocimientos) (procedimientos, (actitudes, motivaciones,
acciones) valores)

Agradecemos su valiosa colaboración.

Viña del Mar, abril 2008

106
ANEXO Nº 6

Proyecto de tesis “Elaboración de un Perfil de Competencias para el cargo

de Coordinador Pedagógico”

Instrumento Nº 3

Entrevista al Panel de Expertos

Estimados(as) colegas:
Solicitamos responder las siguientes preguntas en relación a las tareas y funciones
que realiza el Coordinador Pedagógico de su nivel.

1¿Cuáles son las tareas y responsabilidades actuales del Coordinador Pedagógico

de su nivel?

107
2-¿Cuáles serían las tareas y responsabilidades necesarias del Coordinador
Pedagógico de su nivel para responder a los cambios pedagógicos futuros del Colegio?

3-¿Cómo describiría el desempeño actual del Coordinador Pedagógico de su nivel

y cuáles serían las expectativas de desempeño futuro para quien ocupe este cargo?

108
4-¿Cuál es el nivel de formación y/o conocimiento del actual Coordinador Pedagógico
de su nivel y cuáles estima Ud. serían necesarios en el futuro?

5-¿Qué habilidades y destrezas posee el Coordinador Pedagógico actual y cuáles

cree Ud. que debería desarrollar?

109
6-¿Qué actitudes y motivaciones resultan esenciales para el desempeño actual del
Coordinador Pedagógico y cuáles considera Ud. esenciales para el desempeño futuro
del cargo?

7-Según su experiencia ¿qué diferencia a un Coordinador Pedagógico de desempeño

sobresaliente de uno de desempeño promedio?

Agradecemos su valiosa colaboración

Viña del Mar, junio 2008

110
ANEXO Nº 7

Proyecto de tesis “Elaboración de un perfil de Competencias para el cargo

de Coordinador Pedagógico”

Instrumento N º 4

Entrevista a Panel de Expertos

Estimados (as) colegas:

Nos interesa contar con su opinión y colaboración para el siguiente objetivo: “Someter
a la opinión de expertos esta selección de competencias realizada en conjunto
con ustedes para el cargo de Coordinador Pedagógico de nivel, en relación a la
nominación, predefiniciones, jerarquización y comportamientos señalados para
cada competencia”

1.- Ordenar jerárquicamente las competencias, que según su opinión, debería poseer
un coordinador pedagógico en el Colegio. La valoración va del 1 al 7, siendo el dígito 1
el que asigna importancia máxima, y así sucesivamente.
Además, hacer sugerencias de modificaciones respecto a la nominación de cada
competencia, a las definiciones de cada una y a su desglose en áreas de
comportamientos

COMPETENCIAS VALORACIÓN
Gestión pedagógica
Reflexión pedagógica
Desarrollo de los otros
Negociación y resolución de conflictos
Iniciativa y trabajo en equipo
Integridad ética

111
2.- Respecto a la definición de cada competencia, esperemos su comentario en
relación a la claridad y comprensión de su enunciado y descripción de cada una de
ellas. Si Ud. estima conveniente añadir, eliminar o modificar algún elemento, le
agradecemos indicarlo.

I.- GESTIÓN PEDAGÓGICA

Es la capacidad para determinar eficazmente las metas y prioridades de su
tarea/área o proyecto, estipulando la acción, los plazos y los recursos
requeridos. Incluye mecanismos de seguimiento, de verificación y la posterior
evaluación de la acción pedagógica.

Área cognitiva

• Planificar reuniones de su nivel

• Evaluar sistemáticamente la aplicación de las nuevas metodologías y

herramientas pedagógicas enseñadas a los docentes de su nivel.

• Elaborar proyectos para mejorar la calidad de los aprendizajes.

• Organizar la planificación de los eventos o actividades pedagógicas del nivel.

• Evaluar el resultado de los eventos y actividades pedagógicas realizadas.

• Monitorear el desarrollo de las actividades planificadas.

• Articular proyectos propios del nivel.

• Organizar actividades pedagógicas en coherencia con el Proyecto Educativo

Institucional.

• Conocer el área de la planificación estratégica.

• Organizar la estructura horaria de los docentes de su nivel.

112
Área actitudinal

• Promover la eficiencia pedagógica y administrativa.

• Promover el entusiasmo para el logro de los objetivos propuestos.

• Motivar de manera positiva los cambios pedagógicos.

• Demostrar liderazgo frente al equipo de trabajo.

• Promover la responsabilidad frente a tareas y compromisos.

Área práctica

• Realizar reuniones de coordinación semanales.

• Hacer ajustes necesarios a la planificación anual.

• Delegar tareas y/o responsabilidades a su equipo de trabajo.

• Comunicar a los profesores que integran su equipo acuerdos y/o decisiones.

• Monitorear el desarrollo de las actividades planificadas.

• Elaborar los protocolos de las reuniones y enviárselos al jefe de departamento.

• Realizar cotizaciones para la compra de material pedagógico.

• Evaluar y retroalimentar en forma permanente la aplicación de metodologías.

• Canalizar material pedagógico entregado por el jefe de departamento.

• Organizar a los profesores para que exhiban los trabajos de los estudiantes.

113
II – REFLEXIÓN PEDAGÓGICA

Capacidad para el análisis y profundización sobre el quehacer pedagógico, tanto

de su nivel como del institucional, en la perspectiva del mejoramiento
permanente de la calidad educativa en coherencia con los objetivos del Proyecto
Educativo Institucional.

Manifestación de un constante interés por la actualización pedagógica.

Área cognitiva

• Conocer el área de las habilidades y competencias a desarrollar en los alumnos.

• Conocer material pedagógico significativo para el nivel.

• Prever cambios pedagógicos futuros en la dirección correcta.

• Conocer las actualizaciones pedagógicas para mejorar prácticas docentes.

Área actitudinal

• Disposición positiva a la reflexión pedagógica.

• Promover intercambios pedagógicos entre los distintos niveles.

Área práctica

• Realizar reuniones periódicas de reflexión pedagógica.

• Alinear las expectativas pedagógicas individuales de los docentes con los

lineamientos del Colegio.

III- DESARROLLO DEL OTRO

Es la capacidad de orientarse constantemente al mejoramiento de la formación y

el desarrollo profesional y personal de los miembros de su equipo, basándose en
un análisis previo, tanto de las necesidades organizacionales, como de las
necesidades de las personas.

114
Área cognitiva

• Capacitar permanentemente en el área de la metodología y desarrollo de

habilidades a los profesores del nivel.

Área actitudinal

• Promover la aplicación del Modelo Anfitrión para el aprendizaje.

• Promover la evaluación entre pares.

• Incentivar el compromiso por la capacitación permanente en los profesores de

su nivel.

• Promover en los docentes de su nivel el reconocimiento de los trabajos de los

estudiantes.

• Reconocer el trabajo docente bien realizado.

• Promover un clima de cooperación entre profesores.

Área práctica

• Indaga sobre perfeccionamientos orientados al mejoramiento del aprendizaje.

• Realiza visitas periódicas a las clases de sus colegas.
• Entrega orientación a los profesores para mejorar su quehacer pedagógico.

IV- NEGOCIAR Y RESOLVER CONFLICTOS

El Coordinador Pedagógico facilita el logro de acuerdos que cuenten con el
apoyo y aprobación de todos los involucrados en el conflicto. Capacidad de idear
vías de solución que puedan dar clara satisfacción a las personas, atendiendo a
sus necesidades cuando lo requieran, y a los problemas que surjan para el logro
de los objetivos Institucionales.

115
Área cognitiva
• Propone estrategias de resolución de conflictos entre los profesores.

Área actitudinal
• Le da importancia al sentir del otro, es empático.
• Promueve un clima de armonía entre los profesores.
• Promueve en los otros una actitud positiva para rescatar lo valioso de las partes
en conflicto.
• Motiva en los demás la búsqueda de una solución consensuada.

Área práctica
• Tiene buena relación con los pares y jefes.
• Realiza intervenciones orientadas a la resolución de problemas.
• Escucha al otro y toma en cuenta lo que éste dice y propone.

V- INICIATIVA Y TRABAJO COLABORATIVO

Capacidad para formular nuevos planteamientos que se adecuen a los
requerimientos o cambios pedagógicos necesarios, tomando decisiones
oportunas. Promueve en forma constante el trabajo conjunto que propenda a un
objetivo común, subordinando los intereses personales a los objetivos del
equipo. Armoniza las potencialidades de cada integrante para el logro de los
objetivos comunes.

116
Área cognitiva
• Conoce los planes y programas de su asignatura y de asignaturas afines para
implementar el trabajo interdisciplinario.
• Conoce la realidad del trabajo que realiza cada uno de los colegas de su
asignatura y nivel.

Área actitudinal
• Incentiva en los demás la innovación pedagógica.
• Brinda a sus colegas seguridad frente a cambios o innovaciones pedagógicas.
• Motiva positivamente a sus colegas a trabajar en equipo.

Área práctica
• Trabaja efectivamente en equipo con los docentes de su nivel.
• Trabaja colaborativamente con jefe de departamentos y UTP.
• Trabaja coordinadamente con jefe de departamento y UTP.
• Trabaja interdisciplinariamente con otros departamentos.

VI- ETICA Y COMPROMISO

El coordinador pedagógico obra consecuentemente con los valores morales, las
buenas costumbres y las buenas prácticas profesionales. Actúa en forma
coherente con los valores que sustentan el Proyecto Educativo Institucional,
procura en todo momento el cumplimiento de deberes y el respeto por los
derechos de los demás.
Se compromete responsablemente con el logro y metas del establecimiento.

117
Área cognitiva
• Conoce profundamente la dimensión valórica del Proyecto Educativo
Institucional.

Área actitudinal
• Manifiesta su compromiso con el Colegio y sus proyectos.
• Se identifica con el Colegio y sus proyectos.
• Es leal con la Institución y con sus colegas.
• Promueve valores éticos en el equipo docente.
• Es tolerante, respetuoso, responsable y honesto en su quehacer profesional.
• Es consecuente con los acuerdos tomados.
• Representa correctamente la posición y petición de sus colegas ante las
autoridades del colegio.

Área práctica
• Actúa en coherencia con los valores fundamentales del Proyecto Educativo
Institucional
• Integra en el trabajo curricular los valores éticos de carácter universal.

3.- Respecto a los comportamientos indicados para cada competencia,

agradecemos indicar cuál o cuáles le parece a Ud. que podrían ser más claros y
comprensibles o deberían ubicarse en otra área. Indicar si agregaría o eliminaría
alguno (s) y fundamente por qué.

118
COMPETENCIA ÁREA COMPORTAMIENTOS
POSIBLES DE MEJORAR
Gestión Pedagógica
Reflexión Pedagógica
Desarrollo de los otros
Negociación y resolución de
conflictos.
Iniciativa y trabajo en
equipo.
Integridad ética

Agradecemos su valiosa colaboración.

Viña del Mar, octubre 2008

119
BIBLIOGRAFÍA

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