Metodologias Isa Cahm

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE LIBRES
INGENIERÍA EN SISTEMAS AUTOMOTRICES

Carlos Aurelio Hernández Mora
INGENIERIA EN SISTEMAS AUTOMOTRICES
METODOLOGÍAS
Juse
Juran
Ford
Seis Sigma
5W + 2H
Las 8 Disciplinas
Diagrama de las 6M
Metodología de Shainin
Manufactura Esbelta
Análisis de falla
5 S´
Presenta.
Mtro.
 METODOLOGÍA JUSE
La JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) nació en 1946 y su objetivo es

promover los estudios sistemáticos necesarios para el avance de la ciencia y la tecnología,
de modo que contribuyan al desarrollo de la cultura y de la industria. El proceso de mejora
que propone es el siguiente:
1º. Encontrar los puntos problemáticos Se inicia el proceso definiendo oportunidades de
mejora genéricas como “reducción costes de calidad”, “reducción de número de defectos”,
“disminución de reclamaciones”, etc. Utilizando herramientas de priorización se averigua
qué problemas son los más importantes (los que mayor medida contribuyen al efecto en
estudio) y, a continuación, se recogen datos relevantes relacionados con estos problemas
que permitan un conocimiento adecuado para centrar el problema elegido.
2º. Hacer una lista con las posibles causas Aplicando el propio conocimiento y experiencia,
se elabora un diagrama causa-efecto. En vez de centrarse en una única posible causa, el
método propone reunir tantas personas como sea posible para que expongan sus ideas en
una sesión de tormenta de ideas. Se debe recordar que el diagrama causa-efecto
simplemente muestra todas las posibles causas y no identifica cuáles son las principales.
3º. Identificar las causas principales del problema Utilizar la estratificación, muestreo,
diagrama de dispersión y otros métodos estadísticos para identificar las causas principales.
4º. Idear medidas para corregir el problema Como no siempre es factible económicamente
atacar varias causas, se debe empezar por decidir en cuáles merece la pena gastar tiempo
y dinero para eliminarlas. A partir de esta selección se definen las acciones que minimizan
o eliminan las causas detectadas y seleccionadas.
 METODOLOGÍA JURAN
La metodología desarrollada por el Juran Institue, Inc., se basa en los trabajos del Doctor
Joseph Juran (1904- ), considerado uno de los pioneros y grandes maestros de la calidad.
Al igual que Deming, Juran fue invitado a Japón a principios de los años 50 por la JUSE
para conducir seminarios para ejecutivos de medio y alto nivel. Las ideas de Juran asocian
la gestión de calidad a la gestión financiera, mediante lo que se denomina la "trilogía de
Juran":
- Planificación de la calidad - Control de la calidad - Mejora de la calidad
El proceso de mejora que propone es el siguiente:
1º. Identificación del problema El primer paso para resolver un problema debe ser tomar
conciencia de que dicho problema existe y, para ello, lo mejor es cuantificarlo en dinero.
Este es el lenguaje que entiende todo el mundo, en particular los directivos. Cuando
tengamos simultáneamente varios problemas y nuestras limitaciones nos impidan
enfrentarnos con todos ellos a la vez, deberemos establecer prioridades. Para esto se
pueden emplear varios criterios:
· Rendimiento de la inversión Este factor tiene gran peso cuando el resto son iguales. ·
Magnitud de la mejora potencial Un proyecto grande tiene prioridad sobre varios pequeños.
· Urgencia Puede haber necesidad de reaccionar con rapidez frente a ciertas presiones.
Equipos de mejora y herramientas 43
· Facilidad de solución técnica Los proyectos para los cuales la tecnología está ya
desarrollada tendrán prioridad frente a aquellos que requieren investigación para descubrir
la tecnología necesaria. · Salud de la línea de productos Los proyectos que afectan a la
líneas de productos prósperas tendrán preferencia sobre los proyectos que afecten a líneas
de productos obsoletos. · Probable resistencia al cambio Los proyectos que tengan una
recepción favorable tendrán preferencia respecto a aquellos que puedan encontrar fuerte
resistencia.
2º. Organización del equipo que abordará el problema La resolución de problemas debe
tratarse como una tarea de equipo. El tamaño y la constitución del equipo depende, en cada
caso, del problema que se trate. Será necesario contar con un responsable que convoque
y dirija las reuniones, levante actas y comunique a la Dirección los avances que se van
realizando.
3º. Recorrido del diagnóstico Este recorrido nos lleva desde el síntoma a la causa. Tiene
tres etapas principales:
· Análisis de los síntomas Comienza por el conocimiento preciso de los signos externos
del problema y del entorno en el que este se produce. · Formulación de teorías Una vez se
adquiera un conocimiento profundo sobre los síntomas y el entorno del problema se deben
formular teorías sobre las causas de los síntomas. Para ello se utiliza el brainstorming y el
diagrama de causa- efecto. · Ensayo de las teorías Es la etapa final del diagnóstico.
Algunas teorías se pueden ensayar fácilmente, haciendo uso de la información que ya se
tiene disponible. Por otro lado, puede haber casos en que el ensayo de las teorías requiera
la realización de experimentos muy laboriosos, pero todas deben ser probadas de forma
objetiva hasta identificar la causa o causas raíz del problema.
4º. Recorrido de corrección El recorrido del diagnóstico nos puede llevar a una gran
variedad de causas origen de los síntomas. La solución a las causas detectadas debe
diseñarse de forma completa. Las acciones correctoras se deben implantar teniendo en
cuenta que lo que se quiere es optimizar los costes de la empresa y los costes de los
clientes. Por eso, es necesario cuantificar, para cada alternativa, el impacto sobre el coste
a nivel de toda la empresa.
44 Equipos de mejora y herramientas
Una vez las alternativas han sido ponderadas, el equipo de trabajo hace sus
recomendaciones a la Dirección de la empresa para su aprobación. De aquí en adelante,
la acción queda en manos del departamento o departamentos implicados, aunque es
corriente que el equipo conserve el tema en su agenda hasta que la acción haya sido
aplicada y comprobada su efectividad.
5º. Resistencia cultural al cambio En el momento de la aplicación de la solución a un
problema suele aparecer un obstáculo popularmente llamado "resistencia al cambio". Los
cambios, en general, tienen una doble componente:
· Un cambio tecnológico. · Una consecuencia social del cambio tecnológico.
La consecuencia social es la que presenta más problemas. Si se quiere entender la
resistencia al cambio, primero se debe analizar la naturaleza de esa consecuencia social.
Por lo tanto, el que esté tratando de realizar un cambio tecnológico debe también realizar
una evaluación anticipada sobre cuál será el impacto de ese cambio en la sociedad humana
afectada.
6º. Mantenimiento de lo conseguido Todos estos pasos serán inútiles si no nos
preocupamos de perpetuar la mejora lograda. Para ello, es necesario conseguir que las
nuevas formas de trabajar sean aceptadas por el personal como el modo habitual de operar.
Realizar acciones correctivas sin contar con el personal nos conducirá con seguridad a un
fracaso a largo plazo.
 METODOLOGÍA FORD
El enfoque de las Ocho Disciplinas (8D), también conocido como equipos orientados a la
Solución de Problemas (TOPS), es el método que emplea Ford Motor Company para atacar
problemas o deficiencias susceptibles de mejora. Dicho proceso consiste en:
1º. Utilizar enfoque de equipo Establecer un grupo pequeño de gente con conocimiento del
producto o servicio, tiempo asignado, autoridad y habilidad en las disciplinas técnicas
requeridas para resolver el problema e implantar acciones correctivas. El grupo debe tener
un facilitador designado.
2º. Describir el problema Especificar el problema del cliente interno/externo identificando,
en términos cuantificables: quién, qué, cuándo, dónde, por qué, cómo y cuánto.
3º. Implantar y verificar acciones contenedoras Definir e implantar acciones que aíslen el
efecto del problema de cualquier cliente interno/externo hasta que se implante la acción
correctiva. Hay que verificar la efectividad de este tipo de acciones.
Equipos de mejora y herramientas 45
4º. Definir y verificar causas reales Identificar todas las causas potenciales que pudieran
explicar por qué ocurrió el problema. Posteriormente se debe aislar y verificar la causa real
probando cada causa potencial contra la descripción del problema e información de prueba.
Por último, hay que identificar acciones correctivas alternativas para eliminar la causa real.
5º. Verificar acciones correctivas A través de programas de prueba, confirmar
cuantitativamente que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema del
cliente, y no generarán efectos secundarios no deseados. Si es necesario, habrá que definir
acciones de contingencia basadas en la valoración del riesgo.
6º. Implantar acciones correctivas permanentes Consiste en definir e implantar las acciones
correctivas permanentes. Es necesario implantar controles para asegurarse de que la causa
real ha sido eliminada. Una vez iniciada la actividad, hay que vigilar los efectos a largo plazo
y eliminar las acciones contenedoras si fuera posible.
7º. Prevenir la reincidencia Modificar los sistemas de administración y operación, las
prácticas y los procedimientos, para prevenir la reincidencia del problema analizado o de
otros similares.
8º. Felicitar al equipo Como último paso de esta metodología de resolución de problemas,
es recomendable reconocer y valorar, en su verdadera medida, los esfuerzos colectivos del
equipo.
 La metodología Six Sigma
Una de las metodologías que desarrolla la mejora continua de los procesos es Six
Sigma, que se centra en reducir y eliminar los defectos o fallos en los procesos.
Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la

década de los años ochenta. Fue así como la compañía denominó a su propuesta
de reducción radical de defectos en los productos. Luego experimentó un nuevo
impulso hacia fines del siglo XX, al ser aplicada por General Electric en toda su
organización, tanto para la fabricación como para los servicios, logrando
espectaculares resultados.
En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que examina los
procesos repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta
niveles cercanos a la perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o
defectos por millón de oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho
de que corrige los problemas antes que se presenten.
Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como
DMAIC, siglas de las palabras en inglés: define, me asure, analyze, improve y
control. En español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco
fases que se han de aplicar en cada proceso.
Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de
evaluación por parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo de
trabajo que realizará el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de mejora.
Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que
atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y
evaluada, identificándose las variables relacionadas con el mismo y se procede a
medirlas.
Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la
situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las
causas del problema.
Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el
proceso.
Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad
del proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.
¿Qué es Seis Sigma?
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad,

ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las
necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero
¿qué es exactamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad

hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también
corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de
un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.

Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo
entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades
de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere
el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto,
inversión económica.
Seis Sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de

reducción radical de defectos en productos. Renació, hacia finales del siglo pasado,
con un brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplicó en
toda su organización (fabricación y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares
resultados que logró.
 Metodología 5W + 2H
La matriz 5W2H es una herramienta de gestión de las más eficientes que existen y
curiosamente, una de las más simples y fáciles de aplicar. No es nada más que un
plan de acción cualificado y estructurado en etapas prácticas y bien definidas.
En un universo dinámico y altamente competitivo como el mundo empresarial, tanto

las actividades como las comunicaciones corporativas tienen que ser rápidas y
ágiles, y los errores en la transmisión de cierta información pueden generar
numerosas pérdidas.
Y es precisamente para asegurar que no ocurra eso que la matriz 5W2H fue creada,
pues esclarece plenamente todas las posibles dudas que puedan surgir en
cualquier proceso de negocio implementado en la empresa.
¿Por qué la matriz 5W2H tiene este nombre?
Al principio puede parecer complicado, pero es todo lo contrario. La matriz
5W2H se llama así para simplificar las directrices que intervienen en cada
etapa del plan de acción que se propone.
Consulte en la tabla a continuación una breve explicación de cada etapa, en
el orden en que se deben analizar:
¿Qué? ¿Qué se hará? Acción, etapas, descripción
¿Por qué? ¿Por qué se hará? Justificación, motivo
¿Dónde? ¿Dónde se hará? Lugar
¿Cuándo? ¿Cuándo se hará? Tiempo, fechas, plazos

¿Quién? ¿Quién lo hará? Responsabilidad de la acción
¿Cómo? ¿Cómo se hará? Método, proceso
¿Cuánto? ¿Cuánto costará hacerlo? Costo o gasto que supone
Como se habrán dado cuenta, cada etapa de la matriz 5W2H se refiere a una
cuestión diferente y la respuesta a cada pregunta es el gatillo de la siguiente
pregunta.
En definitiva, es una herramienta de gestión eficaz que, debido a su sencillez, puede

ser utilizado por empresas pequeñas, medianas y grandes que deseen registrar en
una forma ordenada y sistemática, sus acciones y flujos de trabajo, desde la
programación de reuniones a las más complejas implementaciones de proyectos.
Vea cómo utilizar la matriz 5W2H correctamente
Para la aplicación correcta de la matriz 5W2H, antes de comenzar a llenar la planilla,

el gerente tiene que indicar las respuestas al problema que quiere resolver a través
de una planificación estratégica preparada con anterioridad.
Si es necesario, el gerente puede pedir ayuda a los empleados y colaboradores

involucrados directa o indirectamente en su equipo de trabajo o cotidiano
profesional, a través de actividades tales como la contribución de ideas, por ejemplo.
Pero es necesario tener en cuenta tres temas esenciales:
 El horizonte de las acciones siempre debe ser la causa de los problemas, y

no los posibles efectos que hayan causado. Es decir, intente crear soluciones
duraderas en vez de paliativos.

 Las soluciones implementadas por medio de la matriz 5W2H deben ser las
más objetivas posibles, evitando efectos secundarios que pueden requerir
nuevas medidas para suprimirlos.
 Nunca se conforme con la primera buena idea: proponga diversos enfoques

para las diferentes situaciones analizadas, lo que aumenta sus opciones y su
ámbito de actuación.
 Metodología las 8 Disciplinas
8 Disciplinas, también conocidas como 8D´s es una metodología para el análisis y

solución de problemas, pero también es una filosofía y una parte de la mejora
continua. Su meta final es prevenir la recurrencia de los problemas, y de esta
manera:
 Reducir el costo de manufactura e Impulsar la calidad y la productividad.
Su antecedente es la norma militar MIL-STD-1520 “Corrective action and
disposition system for noncoforming parts”, editada por primera vez en 1974. La
última edición se publicó en 1986, y finalmente fue cancelada en 1995. En los años
1980´s Ford sistematizó e hizo popular la metodología de 8 Disciplinas, con
los objetivos de:
 Identificar, corregir y eliminar problemas de calidad
 Mejorar los productos y procesos
Otras organizaciones desarrollaron metodologías similares, pero finalmente ha
prevalecido la metodología de Ford, a veces también referida como Global 8 D o
TOPS 8D.
TOPS por sus siglas en inglés “Team Oriented Problem Solving” es
una metodología que se aplica en una gran variedad de situaciones, derivadas
principalmente de:
 Quejas de clientes
 Problemas recurrentes
 No conformidades mayores
En el caso específico de la industria automotriz, la especificación ISO/TS
16949:2009 requiere:
8.5.2Acción correctiva
La organización debe tomar acción para eliminar las causas de las no

conformidades, con el fin de prevenir su recurrencia. Las acciones correctivas
deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas. Se debe establecer un procedimiento documentado.
8.5.2.1 Resolución de problemas
La organización debe tener un proceso definido para la solución de problemas que
conduzca a la identificación y eliminación de la causa raíz.
8.5.3 Acción preventiva
La organización debe tomar acción para eliminar las causas de no
conformidades potenciales, con el fin de prevenir su ocurrencia. Las acciones
preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Se
debe establecer un procedimiento documentado.
 En la siguiente tabla se resumen las relaciones entre la metodología 8
Disciplinas y el Ciclo de mejora continua de Deming.
 8D es una metodología Sistemática para identificar, corregir y eliminar problemas.

8D significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D), que Permite desarrollar
ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los problemas,
mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los productos que se
proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la organización.
El gobierno de los EEUU primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la
segunda guerra mundial, refiriéndole como el estándar militar # 1520 (sistema de
acción correctiva y disposición del material no conforme). Ford Motor Company
primero documento el método 8D en 1987 en una resolución de problemas
orientada “equipo titulado manual” del curso. Este curso fue escrito a petición de la
alta gerencia de la organización de autogestión Power Train, que estaba frustrada
por tener problemas recurrentes año tras año.
 Metodología las 6M
Las empresas hoy en día deben no solo buscar que el proceso tenga cero defectos
o en verificar los procesos sino en manejar adecuadamente las 6 M´s:
Materia prima: esto es buscar que los proveedores sean los adecuados, que estén
certificados de manera tal que ellos también nos ayuden a lograr la calidad
Mano de obra: preocuparse por dar la capacitación sea dada, lo cual nos llevara a
tener gente calificada que nos ayude a cumplir con el proceso satisfactoriamente
Maquinaria: estar constantemente dando mantenimiento preventivo de modo tal
que no lleguemos a tener alguna contingencia o problema
Medio ambiente: buscar que nuestra gente se identifique con la organización, con
la cultura de la empresa, Moral, Valores, etc.
Medición: contar con un adecuado control de la calidad, equipos, calibración,
planes de muestro, aseguramiento de la calidad.
Métodos: Documentación adecuada de los procesos, por ejemplo 'ISO'
''Esto los llevara a que el proceso no solo sea adecuado sino eficiente''
 Metodología de Shainin
La metodología propuesta por Shainin está basada en la reducción de la variabilidad

en un proceso como medio clave para el mejoramiento de un proceso productivo.
Su filosofía plantea que en la mayoría de los casos, la variabilidad de un proceso
está principalmente influenciada por tres causas principales (Denominadas:
Red X, Pink X y Pale Pink X) y que sí éstas son identificadas y controladas cerca
del 80% de la variabilidad del proceso será reducida (Bhote, 1991).
La metodología de Shainin está basada en siete herramientas del Diseño

Experimental, mediante las cuales se lograrán el objetivo básico buscado por el
experimento (Reducción de Variabilidad):
• Cartas Multivariables.
• Búsqueda de Componentes.
• Comparaciones Apareadas.
• Búsqueda de Variables.
• Factoriales Completos.
• B vs C.
• Diagramas de dispersión.
La adecuada utilización de estas herramientas, según Shainin, promueve o facilita

la disminución en la variabilidad de un proceso y por ende el aumento de la eficiencia
de éste en el logro de sus objetivos (producir la mayor cantidad de ítems dentro de
las especificaciones con mínima variabilidad y a un costo aceptable).
Una característica clave de esta filosofía es su enfoque en el estudio de las variables

controlables, sin involucrar el análisis de las variables ruido del sistema.
EL OBJETIVO DEL SISTEMA ES... Permitir a cualquier persona resolver problemas

sin necesidad de grandes conocimientos técnicos ni el uso de software de alta
especialidad.
Reducción de la variabilidad en un proceso como medio clave para mejorar su
eficacia y desempeño
ETAPAS...
1. Definir el problema
2. Buscar causas potenciales
3. Validar las causas más importantes
4. Optimizar
5. Salvaguardar la optimización
La variabilidad de un proceso está principalmente influenciada por tres causas

principales y que si éstas son identificadas y controladas
cerca del 80 por ciento de la variabilidad del proceso será reducida.
*1914 +2000
Aportes importantes en la disciplina de la calidad, aunque no es tan conocido como
Juran o Deming, desarrolló el sistema de solución de problemas que fue dado a
conocer por Keki Bhote.
La variabilidad de un proceso está influenciada por tres causas principales:
Red X
Pink X
Pale Pink X
Si estas son identificadas y controladas cerca del 80% de la variabilidad del proceso
será reducida
7 Herramientas de diseño experimental
Cartas multivariables
Búsqueda de componentes
Búsqueda de variables
Comparaciones aparejadas
Desarrollo de factoriales completas
Análisis Better vs. Curret
Diagramas de dispersión
RED X
PINK X
PALE PINK X
Cartas Multivariables
Búsqueda de Componentes
Comparaciones Apareadas
Búsqueda de Variables
Factoriales Completos
B vs C
 Diagramas de Dispersión
El objetivo de estas herramientas es localizar y neutralizar las causas de variabilidad.

Su principal propósito es reducir las posibles causas inmanejables de variación a una
familia más pequeña de variables que contenga la principal causa de variación (Red
X).
Su objetivo es el mismo que el de las cartas multivariables, reducir el conjunto de
variables que contengan a Red X a uno menor que todavía la contenga e incluso
identificarla.
Tiene los mismos objetivos que las dos herramientas anteriores.
Esta búsqueda tiene como objetivo:
Señalar con precisión las variables Red X, la Pink X.
Separar las variables importantes de las poco relevantes, con el propósito de abrir
las tolerancias de todas las variables poco importantes para reducir costos.
Sus objetivos son señalar las variables principales, separar y cuantificar los efectos y
las interacciones de los factores, y facilitar el incremento de las tolerancias de
operación en las variables poco importantes con la disminución de los costos como
principal consecuencia.
El análisis B vs C busca:
1. Validar la superioridad de un tratamiento nuevo (B) sobre un tratamiento existente
(C), con el nivel de confianza deseado generalmente (95%).
2. Evaluar los cambios realizados.
3. Reducir costos.
Por medio de estos diagramas, determinar los valores óptimos para Red X y para
Pink X y las máximas tolerancias permitidas.
Metodología de Manufactura esbelta
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta nació en
Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota:
William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia

demanufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• Mejora continua: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad
OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de

Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y

mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en

un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio
y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
BENEFICIOS
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que

se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción

 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
 Sobreproducción
 Tiempo de espera (los retrasos)
 Transporte
 El proceso
 Inventarios
 Movimientos
 Mala calidad
Una Definición de Manufactura Esbelta
Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por...
• Producción integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo) con
inventarios mínimos en cada etapa del proceso de producción.
• Capacidad de producción en lotes pequeños que esté sincronizado con la

programación de embarque.
• Prevención de defectos en lugar de inspección y re trabajo al crear calidad en el

proceso e implementar procedimientos de retroalimentación con tiempo real.
• Planeación de producción impulsada por la demanda del cliente o “Jalar” y no para

satisfacer la carga de la máquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de
producción. Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y
habilidades múltiples autorizadas a tomar decisiones y mejorar las operaciones con
poco personal indirecto.
• Participación activa de los trabajadores en la depuración y solución de problemas

para mejorar la calidad y eliminar desechos.
• Integración cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta producto
terminado a través de las relaciones orientadas a la cooperación con los proveedores
y distribuidores.
 Metodología de Análisis de fallas
Metodología Análisis de Falla
Modelo de Solución de Problemas
Identificación
Describir la situación actual del problema.

Definir la deficiencia en término de los síntomas (o indicaciones).
Determinar el impacto de la deficiencia en el componente, producto, sistema o el
cliente.
Establecer una meta.
Colectar datos que provean una medición de la deficiencia.
Determinar la causa raíz.
Analizar el problema e identificar la causa.
Desarrollar acciones correctivas.
Realizar una lista de las posibles soluciones que mitiguen y prevengan la recurrencia
del problema.
Generar alternativas.
Desarrollar la implementación de un plan.
Validar y verificar las acciones correctivas.

Probar las acciones correctivas en un estudio piloto.
Medir la efectividad de los cambios. Validar las mejoras.
Verificar que el problema sea corregido y mejorado, para la satisfacción del cliente.
Estandarización.
Incorporar la acción correctiva dentro del sistema de estándares documentados de la

compañía, organización o industria, para prevenir la recurrencia en productos o
sistemas similares. El monitoreo del cambio asegura la efectividad.
Análisis de Fallas
Diseño Inadecuado
Es necesario tener en cuenta las condiciones a las cuales se expone una pieza
durante su funcionamiento. Condiciones como: Medio ambiente, tipo y magnitud de
la carga, temperatura de operación, vida útil, etc.
Material Inadecuado y/o defectuoso.
Selección de un material inadecuado, sustitución deliberada o accidental de un

material o la presencia de un material defectuoso (afectado por segregación,
contenido excesivo de inclusiones y cavidades de contracciones.
Nuevo material no probado
Materiales (compuestos) que no tienen el suficiente historial de su comportamiento y

se utilizan en aplicaciones críticas.
Negligencia.
Cuando no se respetan las condiciones de operación de un equipo o pieza y se sobre-

utilizan, cuando no se cumple con los mantenimientos adecuados o desactivan los
sistemas de seguridad.
Manufactura defectuosa.
En las piezas pueden presentarse sucros de mecanizado, sobre todo en zonas de

esfuerzo que conllevan a la ruptura de los componentes y acortan su vida útil.
Montaje defectuoso
El montaje defectuoso puede provenir tanto de errores del ensamble original de una
máquina, después de los procesos de mantenimiento de la misma, y/o en el
ensamblaje después de realizado el mantenimiento de las partes móviles y montajes
ambiguos o incompletos.
Tratamiento térmico defectuoso
Los TT defectuosos pueden generar micro-grietas en los componentes después del

tratamiento o al poco tiempo de servicio
Mecanismos de Falla
Son factores inherentes al material que influyen en la aparición de anomalías y son

elemento clave para futuras correcciones.
Fatiga
El material es sometido a esfuerzos alternados con la presencia de fallas progresivas
como grietas que se incrementan al paso del tiempo y uso. En el caso de la fatiga por
esfuerzo cíclico de contacto y que es causado por desalineamiento de las superficie
y una fuerza excesiva de empuje y contacto se da rotura o desprendimiento de las
partículas de la superficie provocando depresiones superficiales.
Desgaste
Se refiere al daño superficial que se manifiesta con la pérdida progresiva de material

ocasionada por el contacto mecánico. En el interviene factores como la intensidad de
la carga, compatibilidad, dureza del material, lubricación, tiempo de operación y
puede ser abrasivo, con la pérdida progresiva de material superficial y adhesivo con
deformación superficial.
Corrosión
Es el deterioro de un material metálico a consecuencia de un ataque electroquímico

por su entorno, el ambiente, el oxígeno, las ferrobacterias, entro otros, son factores
incidentes que originan este fenómeno.
Creep o termofluencia
Es una deformación dependiente del tiempo y de carácter permanente, a alta

temperatura que se presenta con carga constante o con esfuerzo constante.
Evidencia Documental
Certificados de composición química

Certificado de propiedades mecánicas
Planos
Garantías: de materiales y de equipos.
Fotografías:
Al sistema completo en el sitio, del componente antes y después de ser movido, vistas
cercanas al área de falla del componente, de otros componentes que puedan mostrar
daños relacionados con la falla.
Condiciones de Servicio
Información sobre la operación actual del equipo o componente:

Niveles de temperatura, presión, velocidad de operación, datos de mantenimiento e
inspección, condiciones ambientales, humedad, revisión de bitácora de
mantenimiento y bitácora de inspección, revisión de planes y programas de
mantenimiento e inspección, etc.
Entrevistas.
Testimonio de operadores, persona de planta.
Selección de Muestras
Durante la remoción de un componente que falló se debe procurar no ocasionar otros

daños, por ejemplo, si se requiere cortar una pieza, usa un método que no cambie
las características del área de falla o simplemente, no tocar la superficie de la fractura
con los dedos.
Preservación de Muestras
La parte afectada debe conservarse intacta para analizarla en conjunto con los
residuos existentes (oxido, polvo, etc.), pueden ser relevantes en el análisis y causa
de la falla. Sin embargo estas sustancias puede dificultar el trabajo de análisis por lo
que la "limpieza" debe realizarla un especialista, utilizando pruebas y sustancias
especiales según el caso-thinner y acetona u otros solventes-, hasta que la pieza o
componente revele su brillo original.
Ensayos No Destructivos.
Son herramientas auxiliares para determinar la causa de falla de un componente,

haciendo posible verificar la correspondencia entra las posibles discontinuidades y la
falla ocurrida. Entra ellas están las inspecciones con Líquidos penetrantes, las
partículas magnéticas, el ultrasonido y la radiografía.
Ensayos Mecánicos
Son útiles en la medición del servicio y el tipo de material, para lo cual se usan
probetas para ensayo de:
Tensión
Compresión,
Dobles,
Dureza
Impacto
Todas las pruebas con el mismo material que presento falla.
Análisis Macroscópico
Fractográfico en la superficie de la fractura

Es un análisis visual en el que se emplea un estereoscopio para determinar cambios
en la coloración o textura asociados con oxidación, contaminantes (amoniaco o
ácidos) o productos de corrosión y revela características superficiales en la falla, que
dan patrones de dirección de propagación y de origen de la factura como la marca
de playa, marcas de sargento y labios de cizallamiento, progresión de la rotura y
marcas de Chevron, aspecto frágil o dúctil de la ruptura y condición de la superficie
fallada.
Análisis Microscópico de la estructura
Realizado con microscopios ópticos o electrónicos de barrido (SEM)-más potentes

que los estereocopios- que ofrecen una resolución hasta de un millón de aumentos y
una mayor profundidad.
El cual puede arrojar información tal como: tamaño de grano, tipo y porcentaje de
fases, tipo de productos intermetálicos, así como diagnóstico de sanidad
micreostructural de aleaciones y materiales
Revisión del aspecto, color y morfología de los productos de corrosión.
Análisis de composición química
El material o parte que fallos se analiza para verificar si cumple con las
especificaciones, eventualmente se analizan también los residuos de corrosión para
identificar los agentes agresores o contaminantes.
Análisis de composición química
Los resultados obtenidos en las etapas anteriores se sintetizan y relacionan en las

conclusiones. A patir de las evidencias y pruebas se elabora un informe que, en
términos generales contiene:
Descripción del componente que falló

Historial de fabricación
Resultados de análisis metalúrgicos y mecánicos
Determinación de los mecanismos y causas de la falla
Recomendaciones para evitar una nueva ocurrencia de falla.
Metodología 5S’s
Para que las personas adopten la estrategia de mejora continua – kaizen- , es preciso
crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo,
aplicando técnicas como por ejemplo las 5s’s; y por otro lado eliminar todos los demás
factores que causan desmotivación. El término 5's se deriva de la primera letra de las 5
palabras japonesas que se utilizaron al describir un programa sistemático para
organizar, limpiar y uniformar el piso de trabajo.
La idea básica del programa es la sencillez: conservar las cosas limpias y en orden
aumentará la eficiencia y moral del empleado, permitiendo que las actividades
operativas y administrativas se realicen de una forma organizada y que se alcance las
metas de productividad y seguridad.
La metodología 5's permite establecer una cultura de disciplina la cual es indispensable
para otros tipos de sistemas de calidad.
La metodología 5’s
Los cinco pasos de 5s’s o llamado también housekeeping son los siguientes:
• • Clasificar (seiri)
• • Orden (seiton)
• • Limpieza (seiso)
• • Estandarizacion (seiketsu)
• • Disciplina (shitsuke)
La metodología 5’s
Los cinco pasos de 5s’s o llamado también housekeeping son los siguientes:
Seiri
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios
y que no se requieren para realizar labor alguna. Frecuentemente se satura de
elementos tales como herramientas, cajas con productos, útiles y elementos personales
y cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin ellos. Se busca tener
alrededor elementos o componentes pensando que harán falta para el próximo trabajo.
Con este pensamiento se crea verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan,
quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo,
impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo
de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el
trabajo.
La primera S de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la

presencia de elementos innecesarios. El seiri consiste en:
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
• Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible.
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos que pueden conducir
a averías.
• Eliminar información innecesaria que puede conducir a errores de interpretación o de
actuación.
Beneficios del Seiri. El primer y más directo impacto del seiri está relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es
tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo que el área de trabajo sea más insegura.
La práctica del seiri además de los beneficios en seguridad permite:
• Liberar espacio útil en planta y oficinas.
• Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
• Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas
con información, planos, etc.
• Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer
unos largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo,
material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.
• Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren
para un proceso en un turno, etc.
• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones
existentes en los equipos y que frecuentemente quedan
ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
Normas para Seiri. Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el sitio de
trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.
• Tarjetas de Color Rojo: para destacar objetos que no pertenecen al área y deben
colorarse lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse.
• Tarjetas de Color Azul: pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo
realizado, que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor
para colocarlo.
|Control e Informe Final. Es necesario llenar el formato de Evaluación SEIRI para tener
un mejor control de los datos arrojados por la inspección hecha.
Aplicaciones de las Metodologías

Cada tipo de metodología fue usada en diferentes áreas de control, pero la similitud
es que siempre tienen por objetivo corregir problemas, por medio de una
identificación, un análisis, y por consiguiente tratar de solucionar cada error o
problema que se presente e impida que un proceso y al resultado de este, no se
vean afectados por la falta de calidad, haciendo de un proceso más eficiente y que
en la totalidad se logre que siempre existan cero defectos y siempre perdure la
Calidad en absoluto.
Se ha hecho referencia a que la característica fundamental de la etapa tres consiste
en poner a trabajar el conocimiento en el conocimiento mismo. Para que el
conocimiento sea productivo se requiere que se aplique a tres niveles, ninguno de
ellos debe faltar:
• Mejora continúa, ya sea del proceso, producto o servicio.
• Explotación del conocimiento. Se refiere al desarrollo del conocimiento obtenido.
• Innovación, es decir producir conocimientos nuevos.
Las sociedades actual y futura deben preocuparse por la producción de los
recursos, es decir, la producción del conocimiento ya que éste se ha vuelto el
recurso más importante y del que mayores ventajas se pueden obtener. Para que
exista una mayor productividad en el conocimiento se requiere la aplicación
organizada y sistemática del mismo, encaminar los esfuerzos enfocados hacia el
logro de la misión y visión de la organización, así como a la explotación de las
oportunidades de cambio. Podemos ver que el concepto de calidad ha cambiado
junto con el cambio de la etapa dos a la tres:
a) Significado de la calidad en la etapa dos: En esta etapa calidad se refiere a
productos que cumplen con normas, las cuales fueron determinadas por los
diseñadores de los productos. Dentro de este concepto de calidad se tenía la idea
de que un producto que cumple con las normas cuesta
mucho dinero, por lo que su precio sería mayor, es decir, más calidad igual a mayor
costo.
b) Significado de la calidad en la etapa tres: La idea básica de este nuevo concepto

de calidad es la mejora y superación constante para satisfacer de manera más
amplia, las necesidades cambiantes del mercado al que se está atendiendo, aun
conociendo necesidades ocultas y latentes de los clientes, adelantándose a
proporcionarles creativa e innovadoramente mayor valor contra su competencia.
Los objetivos de este concepto de calidad son, entre otros, convertirse en una
organización más competitiva, ofrecer bienes o servicios de mayor calidad
considerando lo que el mercado considera de mayor calidad, reducción de precios,
es decir, producir artículos y/o servicios de mayor valor.

Metodologias Isa Cahm

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