Hoja de Ruta

Día Semana Tema Sesión Clase PPT Actividades Tareas

Fundamentos TOC . Hoja de Ruta Selección de Trabajo Grupal:
Lunes 1 . Rubrica de Evaluación ¿Qué cambiar? (Diagnóstico
1. TLS - Fundamentos Fundamentos Lean
18/03/2019 1 1. TLS - Fundamentos del problema)
Fundamentos Six Sigma
7 pm 2
Fundamentos TLS
Lunes 2. TLS - Restricciones, 3 Operaciones: DBR Entrega Digital (Word, Excel) Ejercicios 1: Diablo
2. TLS - Restricciones - DBR y Selección de Trabajo Grupal: Problema Electronics
25-03-19 2 Operaciones-DBR, Portafolio de Productos: TA
4 Portafolio Productos TA
7 pm Portafolio Productos -TA Análisis de Decisiones: TA
Lunes 5 Toma de Decisiones: TA Entrega Digital (Word, Excel) Ejercicios 2: Aceros Latinos
3. TLS - Restricciones, 3. TLS - Restricciones, Ejercicios 1: Diablo Eectronics
01/04/2019 3
Decisiones TA 6 Taller 1: Dice Simulation Velocidad (TOC) Decisiones TA
7 pm
Filosofía, Principios y Metodología Lean Entrega Digital (Word, Excel) Ejercicios 3: OEE
Lunes 7 Ejercicios 2: Aceros Latinos
4. TLS - Lean Manufacturing Liderazgo, Estabilidad y Estandarización 4. TLS - Lean Manufacturing
08-04-19 4 Trabajo Aplicativo Integrador Parte 1
Metodología Velocidad: Justo a Tiempo Metodología
7 pm 8
Nivelación: Heijunka
5. TLS - Lean Manufacturing Prevención del Error: Jidoka 5. TLS - Lean Manufacturing Entrega Digital (Word, Excel) Ejercicios 4: TT, TCP y EPEC
9 Ejercicios 3: OEE
Lunes Herramientas Excelencia Operacional y Mejora Continua Herramientas
15/04/2019 5 Filosofía, Organización y Proyectos Ejercicios 5: Estadística
7 pm 6. TLS - Six Sigma Descriptiva
10 DMAIC: Fase Definir 6. TLS - Six Sigma Despliegue
Despliegue
DMAIC: Fase Medir
DMAIC: Fase Analizar Entrega Digital (Word, Excel) Ejercicios 6: Estadística
11 Ejercicios 4: TT, TCP y EPEC Inferencial
Lunes DMAIC: Fase Mejorar
22-04-19 6 7. TLS - Six Sigma DMAIC DMAIC: Fase Controlar 7. TLS - Six Sigma DMAIC Ejercicios 5: Estadística Descriptiva
7 pm 12
Taller 2: Kanban Lego Education
Modelo SDAIS – TOCLSS (2010) Entrega Digital (Word, Excel) Ejercicos 7: Gráficas de
Lunes 13 Ejercicios 6: Estadística Inferencial Control
8. TLS - Focalización y Modelo iTLS (2010) 8. TLS - Focalización y
29/04/2019 7
Apalancamiento Modelo UIC – The Ultimate Improvement Cycle (2009) Apalancamiento
7 pm 14
TLS: Focalización y Apalancamiento
Lunes 15 Presentación y entrega del Entrega Digital (Word, Excel)-Exposición
Presentación Trabajos Ejercicios 7: Gráficas de Control
06-04-19 8 Presentación de Grupos Trabajo Aplicativo Integrador
Finales 16 Trabajo Aplicativo Final
7 pm grupal, versión final
TLS: TOC – Lean – Six Sigma
1. TLS-TOC, Lean, Six Sigma: Fundamentos
MPM, MBA, MSc, Ing. Luis Mayo Álvarez
Contenido

1. Fundamentos TOC

2. Fundamentos Lean

3. Fundamentos Seis Sigma

4. Fundamentos TLS
Mejoras y Cambios

“Todas las MEJORAS provienen de un CAMBIO….

…pero NO todo CAMBIO resulta en una MEJORA…”

“Sin embargo, el nombre del juego es:

PROCESO DE MEJORA CONTINUA”

5
La Empresa como Sistema
La organizaciones funcionan Cambiar una parte del sistema puede tener
como sistemas, y no como un implicancias significativas (positivas o
conglomerado de departamentos negativas) en las otras partes del sistema.
y procesos.

Muchas mejoras locales no Hay infinitos lugares que puede

mejoran el rendimiento de la mejorarse pero las actividades de
empresa como un TODO. mejora requieren recursos que
son limitados (tiempo, dinero,
personas…)

Debemos identificar las partes del sistema en los que los

esfuerzos de mejora se deben enfocar. Tal identificación
requiere una comprensión sistémica/holística.
6
El Proceso de Mejora Continua

“Todo aquello que nos acerca a nuestra META”

En Empresas con fines de lucro

Ganar Dinero hoy y en el

Futuro

Para lo cual la empresa necesita :

Asegurar un satisfactorio
Proveer satisfacción al
medio ambiente para
mercado, socios y sociedad
empleados hoy y en el
hoy y en el futuro
futuro

7
¿Qué es TOC (Theory of Constrains)?
Metodología sistémica de gestión y mejora que se basa en las siguientes ideas:

• Lo que impide que se alcance la meta de cualquier empresa son sus

restricciones.

• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden alcanzar la meta.

• Las restricciones, son en general criterios de decisión erróneos.

8
¿Cómo Lograr la Meta?

• La única manera de mejorar es identificar y gestionar las restricciones de forma

sistemática. TOC propone un proceso de focalización para gestionar una empresa y
enfocar los esfuerzos de mejora.

• Como la Meta es ganar dinero en empresas lucrativas, no ahorrarlo, la pregunta

fundamental es:

"¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que
tenemos?”

En lugar de :

"¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo

mismo que estamos haciendo ahora?”.

9
Principio Básico de TOC
El caudal se puede definir como la utilidad generada Entre más rápido pasan los productos o servicios a
en un tiempo determinado. través del sistema de una empresa hasta llegar a
Throughput = velocidad con la que se gana dinero. los clientes y convertirse en ventas, mayores son
las utilidades generadas por la misma.
RESTRICCIONES COMO LIMITANTES DE CAUDAL
Caudal

Recurso

Proveedores Empresa Mercado

R1 R2 R3

Ventas
perdidas

Restricción

Caudal Máximo = =

Las restricciones existentes limitan el caudal de un sistema. Puesto que reducen

el potencial de utilidades.

10
Principio Básico de TOC
La meta ideal es lograr un flujo equilibrado desde los
proveedores hasta el mercado a través de los sistemas de La prioridad mas importante es aumentar el flujo a
operaciones (producto-servico) y distribución, utilizando través del sistema hasta alcanzar el punto de máxima
los recursos de forma optima. utilidad.
FLUJO SINCRÓNICO O IDEAL
Caudal

Proveedores Empresa Mercado

R1 R2 R3

100% 100% 100%

Suministro de Utilización de Satisfacción de la
materia prima recursos demanda

Para conseguirlo las restricciones deben gestionarse hasta obtener un grado máximo de
sincronización del caudal.

11
Cuellos de Botella en Producción

A E
12 / h 8/h

Cuello de RCR
Botella
C
4/h

B RCR =
6/h recurso de
capacidad D
restringida 6/h

12
Cuellos de Botella Administrativos

Cuello de
RCR
Botella

RCR = recurso de
capacidad restringida

13
Tipos de Restricciones

Ejemplos:
Externas
• Leyes y normas
• Mercado • Economía
• Competencia • Condiciones
• Proveedores ambientales
• Financiación

Causa Restricciones
mayor
Internas

Políticas Físicas
Ejemplos:
• Objetivos y metas • Equipos
• Normas y procedimientos • Infraestructura
• Poder y celos • Personal
14
Proceso de Focalización: Restricciones Físicas

Encontrar el “eslabón más débil”

Cuidado con la Inercia, 1. IDENTIFICAR ¿Porqué la restricción limita el
revisar los procedimientos adoptados en los las restricciones logro de la meta…?.
pasos 3 y 4, pues ellos han sido establecidos
en función de la anterior restricción.

5. VOLVER Sacar el máximo provecho de la

2. EXPLOTAR
al paso 1 y no dejar que restricción (sin inversión).
la inercia se convierta las restricciones ¿Porqué el costo es muy importante..?.
en una restricción
Pensamiento
Sistémico

Hacer lo necesario para explotar la

Identificar formas de obtener más
4. ELEVAR
3. SUBORDINAR restricción en todas partes (aumenta
Throughput (con inversión) y el throughput) y NO haga nada más
todo lo demás a la
seleccionar la mejor alternativa. las restricciones
decisión anterior (aumenta el costo).
• Transferir parte de la carga de la
restricción a otros elementos.
• Aumentar la capacidad de la Desviaciones al Plan de Explotación
restricción con inversión. • No hacer lo que se suponía había que hacer.
• Hacer lo que se suponía no había que hacer.

15
Consideraciones Iniciales
• Tomamos decisiones buscando que mejorar.

• Pero ¿mejorar qué?.

• Mejorar es cumplir, cada vez más y mejor, la meta de la

empresa.

• Es necesario juzgar el impacto que tienen las acciones sobre la

meta de la empresa.

• Para esto, necesitamos mediciones.

• Pero no cualquier medición, sino aquellas que permitan

cuantificar el impacto que tienen las acciones sobre el
desempeño global.

16
Tres Preguntas Sencillas

• La rentabilidad es simplemente vital para cualquier negocio con fines de lucro.

• Hay tres preguntas que tenemos que responder:

• ¿Con qué rapidez la empresa genera dinero?

• ¿Cuánto hay de dinero retenido en la empresa?

• ¿Cuánto tenemos que gastar para hacer que la empresa funcione?

17
Evaluando Decisiones Operacionales
• TOC sostiene que se puede evaluar el impacto de cualquier decisión sobre el logro de
la meta de la empresa, solo a través de estos tres indicadores globales de
desempeño:

• T : Throughput

• I : Inversión

• GO : Gasto Operacional

18
Throughput (T)
• T = Tasa de generación de “unidades de meta”.

• Para empresas con fines de lucro: la tasa de generación de dinero a través de las
ventas.

T = VE - CTV

VE : Ingreso de Ventas
CTV : Costo Totalmente Variable

19
Throughput (T)
• T puede ser medido y evaluado en términos de unidad
del producto y de la empresa como un todo.

• CTV es el dinero pagado por unidad de producto a

entidades externas, es decir: los costos que varían en
proporción directa con el volumen de unidades vendidas.
Ejemplos:
• Monto pagado o por pagar a proveedores (materia prima, insumos, embalaje,
servicios, etc.).
• Comisiones de venta.
• Impuestos, tasa de aduana.
• Desechos, …

• T solo es generado cuando se concreta una venta (ni un minuto antes).

• Producto parado en stock no cuenta.

20
Inversión (I)
• I = Todo el dinero que el sistema invierte (inversiones e inventarios) con el
propósito de generar ventas.

• Es el dinero retenido en el sistema (edificios, equipos, inventario de materia

prima, en proceso y terminados).

21
Gasto Operacional (GO)
• GO = Todo el dinero que la empresa gasta para convertir I en T.

• GO abarca todos los gastos que no son CTV. Ejemplos:

• Sueldos (del Presidente al Obrero)

• Alquiler
• Energía
• Transporte
• Publicidad
• Intereses Bancarios
• Depreciación
• Seguridad
• Capacitación
• Servicios… etc., etc.

• Para visualizar mejor el GO, considere los pagos que tenemos que hacer, aún no
produzcamos nada en un determinado mes.

22
Relación entre T, I y GO
T = VE - CTV
Throughput (Tasa de generación de “unidades de meta”)

Empresa
CTV Inventario I VE
Gastos total y Ingreso de Ventas
absolutamente Variables
(Incorporado en el producto ya
vendido)

GO
Gastos de Operación

• Para empresas con fines de lucro T se mide en unidades monetarias.

• En los demás casos se mide en “unidades de meta”.

23
Mediciones Financieras Tradicionales
ROI = NP / I
RETORNO SOBRE LA
INVERSIÓN

NP = T - GO
UTILIDAD NETA

IT = T / I
T / GO
CONVERSIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD
INVERSIÓN

I T = VE - CTV GO
INVERSIÓN THROUGHPUT GASTOS OPERATIVOS

Inventarios (materia Sueldos. alquiler,

VE
prima, productos en publicidad, intereses
PRECIO DE VENTA
proceso y terminados) depreciación, etc.

Activos Fijos CTV

Propiedad, planta y COSTO TOTALMENTE
equipos VARIABLE

24
¿Cuales Deberían ser Nuestras Prioridades?

Gestión
Tradicional
Mejora Continua
Gestión
Japonesa
Gestión de las
Restricciones
∞
(Límite
de Procesos Lean-Six Sigma TOC Teórico)
(TQM)
Potencial de
mejoramiento

1. GO ↓ 1. I ↓ 1. T ↑

mejoramiento
Potencial de
Práctico
T

Límite
2. I ↓ 2. T ↑ 2. I ↓
CTV
0
(Límite GO I
Teórico)
3. T ↑ 3. GO ↓ 3. GO ↓

25
Beneficios TOC

Pérdidas vs Ahorros: Una hora perdida

Capacidad vs Flujo: No equilibre la Local vs Global: La suma de los óptimos
en la restricción es una hora perdida en
capacidad equilibre el flujo locales no es igual al optimo global
todo el sistema.

Enfoca correctamente los esfuerzos de mejora

Apalancamiento de los esfuerzos de mejora

A veces se le conoce como:

“99% - 1% de enfoque”
(mayor enfoque que el principio 80/20 de Pareto)

26
Contenido

1. Fundamentos TOC

2. Fundamentos Lean

3. Fundamentos Seis Sigma

4. Fundamentos TLS
Enfoque Lean

Encuentre las diferencias:

• Velocidad de entrega (Lead Time)

• Valor Inventario si $ 10/pza.
• Tiempo para cambiar a Azul
• Espacio requerido

28
Tiempo del Ciclo de Manufactura
Tiempo del Ciclo de Manufactura

Recepción de
Materiales Producto Entrega
Valor Valor
del
Valor Agregado Agregado Terminado Producto
Agregado

Materia Prima Producto en Proceso

Tiempo
El área bajo la curva representa los días inventario. Objetivo:
retorno
rápido
de la
Inversión
Tiempo de
Ciclo de
Manufactura

Valor Valor
Valor Entrega
Entrega de Agregado del
Agregado Agregado
Materiales Producto
Producto en Proceso

Tiempo
Se reduce el inventario reduciendo el tiempo del ciclo
29
Objetivo: Reducir el Tiempo de Entrega

Tiempo de Entrega
Desarrollo de Cuentas
Producto Plan Producción Distribución
Por Cobrar

Desarr. Plan
Producción Distr. C/C
de Prod.

Tiempo de Entrega

30
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)

Mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio

(acciones que no agregan valor al producto y por las cuales el cliente no
está dispuesto a pagar).

31
Exceso de Inventario = Desperdicio

32
Herramientas Lean y Desperdicios

7+1 Desperdicios
Tiempo sin
Secuenciación Estandarización Tack Time 4 Ms valor añadido

Planta
5S´s Visual
Heijunka Jidoka Sobreproducción
JIT Kanban
Mapa de
Layout
Procesos
Células de
LEAN
One Manufactura VSM
Piece Kaizen
Flow
SMED TPM

Balanceo de
Mix Modeles Andon Poka Yoke Líneas
Tiempo con
• Sobreproducción valor añadido
• Esperas
• Transporte
• Exceso de Inventario
• Defectos
• Exceso de movimientos
• Sobreprocesamiento
• RR.HH. mal utilizados
33
Principios de Lean Thinking
Creación de Valor
1. Definir el valor agregado desde el
punto de vista del cliente
Eliminación de Muda
2. Identificar como fluye el valor
agregado
Crear Flujo Continuo

3. Hacer que el valor agregado fluya

Velocidad del Cliente + Pull

4. Dejar que el cliente “jale” el valor

(pull)
Mejora Continua-Perfección

5. Buscar la perfección en forma

permanente

34
Fabricación por Lotes vs. One Piece Flow
Fabricación por Lotes (Producción Desacoplada)

• Falta de transparencia
• Problemas ocultos por el stock
• Defectos descubiertos tarde (afectando a grandes volúmenes)
• Esperas
• Falta de comunicación entre puestos
• Falta de enfoque al cliente interno
• Plazos de entrega largos

Desacoplado

Fabricación en Flujo de Una Pieza (Producción Acoplada)

• El proceso se vuelve transparente

• Operaciones y procesos acoplados (incremento de productividad)
• Gran reducción del stock
• Mayor dependencia de la eficiencia de los equipos
• Mayor flexibilidad requerida
• Cadencia equilibrada
Acoplado • Plazos de entrega cortos
• Los defectos se detectan de inmediato

35
Pasos de Implementación del Sistema Lean
Flujo Continuo
Kaizen
Poka Yoke 9 Mejora Continua

Heijunka
8 Jidoka: Prevención
del Error

Kanban 7 Nivelación

Balanceo de Líneas
6
JIT: Justo a Tiempo
SMED 5
Especialización: Materiales Necesarios
Trabajo
Estandarizado 4

TPM
3 Estandarización Fundamental: Proceso Optimizado

5S 2

1 Estabilidad
Básico: Máquinas Fiables

Liderazgo, Respeto, Confianza y Cooperación (Involucramiento: Trabajo en Equipo, Sistema de Sugerencias)

36
Beneficios de la Implantación de Lean

Reducción de inventarios

Reducción de retrabajos

Reducción de pérdidas de calidad

Reducción de tiempos de entrega

Reducción de costos

Mayor flexibilidad

Mejora de conocimiento de los procesos

Aumento de productividad

37
Contenido

1. Fundamentos TOC

2. Fundamentos Lean

3. Fundamentos Seis Sigma

4. Fundamentos TLS
Six–Sigma
Filosofía:
Enfoque de Gestión
para la mejora de
Proceso, productos
y servicios Estrategia de negocio para satisfacer los requerimientos
del cliente, representa una métrica, una filosofía de
Métrica:
Meta Variación del trabajo y una meta
3.4 DPMO
Proceso

• Métrica: representa una manera de medir el desempeño de un proceso en

cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificación.

Six Sigma
• Filosofía: mejoramiento continuo de procesos y productos, la cual incluye
principalmente el uso de herramientas estadísticas para reducir la variación
de los procesos que generan los defectos.

• Meta: procesos de clase mundial al no producir servicios o productos

defectuosos. Equivale a no más de 3.4 DPMO.

39
Situaciones Adversas

Distribución LI LS
LI LS
23 min. 32 min.
23 min. 32 min.

Alta Alta Baja Baja

probabilidad Tiempo (minutos) probabilidad probabilidad Tiempo (minutos) probabilidad
error de error de error de error

El tiempo que un cliente esta dispuesto esperar por una pizza esta entre 23
y 32 minutos

40
Six–Sigma
Un proceso es 3σ porqué hay 3 desviaciones estándar
entre el objetivo y la especificación
Antes
Promedio Especificación
3s del cliente

1s

2s 6.6% Defectuoso

3s
8 10
Especificación
del cliente
Promedio

Después
1s
2s Sin Defectos!
Reduciendo la Variabilidad, podemos 6s ! 3s
4s
robustecer un Producto o un Proceso. 5s
¡La variación es el enemigo! 6s

41
Calidad Six–Sigma
697,700 dpmo
99 % bueno (3.8 sigma)
• 20,000 artículos perdidos/hr en el correo
• Agua potable contaminada durante 15 minutos/día
• 5,000 operaciones quirúrgicas incorrectas por
semana
• 2 aterrizajes defectuosos en los principales
aeropuertos cada día
• 200,000 recetas medidas equivocadas cada año.
305,537 dpmo 3.4 dpmo
99.9997 % (6 sigma)
• 7 artículos perdidos/hr en el correo
• Agua potable contaminada durante un minuto/siete
meses
• 1.7 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana
• Un aterrizaje defectuoso cada 5 años
• 68 recetas médicas erróneas cada año
42
Niveles Sigma: Z
Sigma DPO Costo de Nro. Palabras
(Capacidad de Situación (Defectos por millón % defectos % buenas Clasificación
Proceso) de oportunidades) Calidad equivocadas
1 en una pequeña
6 Nuevo Estándar 3.4 0.00034 % 99.9997 % < 10 % ventas
librería
Clase Mundial
5 233 0.023 % 99.977 % 10 – 15 % ventas 1 en varios libros

4 Compañías USA 6210 0.62 % 99.38 % 15 – 20 % ventas 1 en 31 páginas

Promedio
3 Estándar histórico 66,807 6.7 % 93.3 % 20 – 30 % ventas 1.35 por página

2 308,537 30.9 % 69.1 % 23 por página

30 – 40 % ventas No competitivo
1 690,000 69.1 % 30.9 % 159 por pagina

Six Sigma significa mejorar procesos por

medio de resolver problemas (Snee, 2001)

43
Six–Sigma: DMAIC
Define Measure Analyze Improve Check

D M A I C
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
• Identificar a los • Determinar cómo • Determinar las • Identificar los • Determinar cómo
clientes y sus medir el proceso y causas más medios para manejar las
prioridades. cómo se ejecuta. probables de los eliminar las causas mejoras.
• Iidentificar un • Iidentificar los defectos. de los defectos. • Fijar herramientas
proyecto adecuado procesos internos • Entender porqué se • Confirmar las para que las
basado en los claves que influyen generan los variables clave y variables clave se
objetivos, las en las defectos cuantificar sus mantengan dentro
necesidades y en la características identificando las efectos. de los límites
retroalimentación cruciales para la variables clave que • Identificar los máximos de
de los clientes. calidad y medir los tienen más márgenes máximos aceptación en el
• Iidentificar las defectos que se probabilidades de de aceptación de proceso
características que genera producir las variables clave modificado.
el cliente considera actualmente en variaciones en los y medir las • Establecer estándar
que influyen más relación con esos procesos. desviaciones de para mantener
en la calidad. procesos. • Desarrollar dichas variables. desempeño
• Definir • Validar problema y hipótesis causales y • Modificar los
requerimientos y proceso. validarlas procesos para estar
Establecer objetivo • Refinar problema y dentro de los
objetivo. límities apropiados

44
Ruta Metodológica
C
I Control y aseguramiento
del desempeño alcanzado

A Implementación de
mejoras o
transformación del
Análisis proceso
M del
proceso
Medición del
D desempeño
del proceso
Definición
del
proyecto

Managemt Equipo Six Sigma + Dueño Proceso con el apoyo del Sponsor Dueño de
Team y la guía del Master Black Belt / Black Belt Proceso

45
DMAIC y PHVA
1.- Definir el Problema, definir objetivos D: Definir
Planear
2.- Definir y Describir el proceso

3.- Evaluar Sistema de medición M: Medir

4.- Evaluar Capacidad del proceso

Hacer 5.- Determinar las causas del problema

A: Analizar
6.- Determinar variables significativas

7.- Optimizar y robustecer

I: Mejorar
Verificar 8.- Validar Mejora

9- Controlar y dar seguimiento al proceso

Actuar C: Controlar
10.- Mejorar continuamente

46
Metodología DMAIC
Cambio y
Control

LIE
Monitoreo

KPIV X1 • Calidad
• Costo
X2 • Entrega
Proceso a
ser mejorado
X3 KPOV CTQ

Controles
X, X,X…
6 7 8
KPIV X4

KPIV
X5 Libre de
defectos

LSE
KPOV: Key Process Output Variable
KPIV: Key Process Intput Variable

47
Enfoque de Proceso y Metodología DMAIC
Establecer CONTROLES para las Se usa el producto para
Xs críticas de tal manera que se Check evaluar el proceso
mantengan las mejoras.
Métricas (Ys) ligadas a
Se usa el proceso para CTQs (Critical to Quality)
controlar el producto X1 y1 DEFINIR el Problema,
X2 y2 objetivo del proyecto y su
PROCESO
Identificar formas de X3 y3 meta
MEJORAR el proceso X4
y validar la solución Define
MEDIR y ANALIZAR datos y el
Improve Analyze desempeño del proceso para Measure
determinar las variables críticas
y la causa raíz del problema

Problema Práctico Problema Estadístico

Para resultados sustanciales hay

Six Sigma define los problemas
estadísticamente y = f( X1, X2, X3, … Xk ) Proceso que focalizar los esfuerzos de
mejora en el control del proceso
Producto, Dependiente Independiente y no en la inspección del servicio
Servicio o Salida, Efecto Entrada, Causa
Transacción Síntoma, Monitoreo Problema, Control

Solución Práctica Solución Estadística

48
Six–Sigma: Herramientas Analíticas - DMAIC

Entrevistas, Talleres,
Encuestas, Diagrama de
Flujo, QFD, Diagrama de
Definir Pareto, Scorecards

Control Estadísticos de Gráficas de Tendencia

Procesos, Gráficas de
Control, 7 Herramientas
Controlar Medir Diagrama de Dispersión
Diagrama de Pareto, Histograma
de la Calidad

Mejorar Analizar

Diseño Experimental Factorial, Diagrama Causa -Efecto

Diagrama de Flujo, Diagrama Pruebas de Hipótesis, Estudios
Robusto, Metodología de Superficie Muti-Vari, Estudio de
de Respuesta, EVOP, FMEA Correlación, Regresión, FMEA

49
Six–Sigma: Principales Beneficios

Reducir el nivel de defectos.

Incrementar la productividad Viejo

Estándar

UCL

Reducir el tiempo de proceso.

Variación del Proceso

Nuevo
Estándar
Six
Sigma

Mejora en la satisfacción del cliente LCL

UCL

LCL
Reducir los costos a través de la eliminación de errores Tiempo

internos Six Sigma alcanza mejoramiento substancial

Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento

de nuevos productos.

Mejorar el nivel de resultados de los procesos de apoyo.

50
Contenido

1. Fundamentos TOC

2. Fundamentos Lean

3. Fundamentos Seis Sigma

4. Fundamentos TLS
¿Qué es TLS?

Combinar los mejores aspectos y aportes de TOC, Lean y Six Sigma para
lograr el mejor desempeño global del sistema.

TOC Enfoque

TLS

Six
Lean Sigma

Mejora y Apalancamiento

52
TLS: Enfoque y Apalancamiento
Concentrarse en el 1% de sistema que determina el 99% de su desempeño, facilita
resultados que no solo son importantes y visibles en el estado financieros, sino que
son logrados rápidamente

• Enfocar las actividades Lean y Six Sigma en la restricción del sistema que impacta
directamente en su desempeño global. El retorno de la inversión de estos esfuerzos son
altos.

• Este método elimina la desmotivación que aparece cuando las no restricciones son
mejoradas sin impacto en el desempeño global del sistema.

53
Resumen de Enfoques Metodológicos
Programa TOC Lean Six Sigma

Teoría Gestionar las Restricciones Eliminar el desperdicio Reducir la variación y defectos

Directrices de 1. Identificar la Restricción 1. Identificar Valor 1. Definir

aplicación 2. Explotar 2. Identificar Flujo de Valor 2. Medir
3. Subordinar 3. Fluir 3. Analizar
4. Elevar 4. Jalar 4. Mejorar
5. Repetir 5. Perfección 5. Controlar
Enfoque En la restricción del Sistema En el flujo En el problema de variación

Asunciones • Énfasis en la velocidad y el volumen. • La eliminación de desperdicios mejorará • Existe un problema

• Usa el sistema existente
• Interdependencia de procesos
Efecto primario Rápido Rendimiento Económico
el desempeño del negocio.
• Pequeñas mejoras son mejores que un
análisis del sistema
Reducción del tiempo de flujo
• Las cifras y números son de valor.
• La salida del sistema mejora si la
variación en todos los procesos se
reduce
Producción uniforme del proceso

Efectos • Menor Inventario y desperdicio. • Menor variación • Elimina desperdicio

Secundarios • Contabilidad del Throughput. • Salida uniforme • Rápido rendimiento
• Medición del desempeño de los gerentes • Menor inventario • Menor Inventario
basado en el rendimiento económico. • Nuevo sistema contable • Medición del desempeño de los gerentes
• Mejora la calidad • Medición del desempeño de los gerentes basado en la fluctuación.
basado en el flujo. • Mejora de la calidad
• Mejora la calidad
Critica • Mínima contribución del trabajador. • Análisis estadístico y del sistema no • No considera la interacción del
• Análisis de datos no evaluados evaluado. Sistema.
• Mejora de Procesos Independientes
54
Principales Contribuciones y Brechas
Criterio TOC
Meta Incrementar Rendimiento
Organizacional mediante el enfoque en la
restricción del sistema.
Contribución Ningún otro desarrollo realiza esto con
tanta precisión, enfoque y efectividad.
Es por esto que TOC debería servir de
guía metodológica para la
implementación de Lean y Six Sigma
Brechas Tiende a orientarse a la “alta dirección”,
carece de la participación generalizada
de la gente. Toma la variación del
proceso como un hecho, no lo enfrenta
directamente, sólo lo compensa. Se
centra en el dinero, carece de atención
de los valores y la misión.
Lean
Reducir el tiempo de efectivo mediante
el enfoque en la eliminación de
desperdicios en el flujo del proceso.
Lean contribuye con conceptos poderosos
y herramientas probadas para el control
visual, rápida realimentación y
constante mejora en la cadena de
creación de valor.
Tiende a enfocarse internamente en el
flujo de valor de la compañía, no
considera las restricciones del mercado,
enfoque típico limitado solo al
inventario y la reducción de costos.
Six Sigma
Incrementar la satisfacción del cliente
mediante el enfoque en la reducción de
la variabilidad de los principales
parámetros de los productos y procesos.
Ninguna otra metodología hereda gran
parte de los valores, conceptos y
herramientas desarrollados a lo largo de
80 años de vigencia del movimiento de
la Calidad Total.
Tal como se practica actualmente en la
mayoría de las empresas, también es
afectado por la mentalidad de la
reducción de costos a corto plazo,
desviándose del verdadero valor del TQM
que es el enfoque en el cliente
55
Tendencias de Integración
• Lean - Six Sigma (Rubrick 2001, George 2002) es un método estándar hoy en
día.
• Recientemente esta ganando notoriedad la integración de TOC + Lean + Six
Sigma:
• Artículo APICS: Continuous Improvement Trio: The top elements of TOC, Lean and Six Sigma
make beautiful music together (Pirasteh R. y Farah K. 2006)

• UIC: “The Ultimate Improvement Cycle” (Sproull 2009)

• iTLS: ”Profitability with no Boundaries” (Reza Pirasteh, 2010)

• TOCLSS: “Velocity” ( Susan and David Bergland, AGI 2010)

• TLS: “Epiphanized” (Sproull, 2012)

• TLS: “Focus and Leverage” (Sproull, 2015)

56
Integración TOC, Lean y Seis Sigma: TLS
TQM = JIT + TQC + TPM Esta antigua abstracción humana obedece a tratar de
TQM: Gestión de la Calidad Total
enfrentar tres novedosos grandes problemas
JIT : Justo a Tiempo empresariales como son: los excesos, las mermas y
TQC: Control de la Calidad Total
TPM: Mantenimiento Productivo Total los desbalances.

Con esta novedosa propuesta se pretende

TLS = TOC + Lean + 6σ
enfrentar los viejos y eternos tres problemas de la
TOC: Teoría de Restricciones
Lean: Producción Esbelta empresa que son: los cuellos de botella, los
6σ : Six Sigma (Seis Sigma) desperdicios y la variabilidad.
TOC
(Focalización,
Restricciones)

SIX SIGMA
TOCLSSLEAN
(Flujo de
(Variabilida Valor,
d) Restriccion
es)

Enero 2012 Setiembre 2009

57
Principales Interacciones Sinérgicas

Lean
• TOC facilita la priorización (focaliza) de las implementaciones de Proyectos Lean.
• Los conceptos y herramientas TOC facilita una mejor gestión del flujo en los
cuellos de botella.
• La Cadena Crítica de TOC mejora la gestión de complejos proyectos lean.

TOC Six Sigma

• TOC facilita la priorización (focaliza) de las implementaciones de Proyectos de
mejora e innovación Six Sigma.
• Los arboles lógicos de TOC pueden ser usados para soluciones innovadoras de
problemas técnicos o gerenciales.
• La Cadena Crítica de TOC mejora la gestión de complejos proyectos Six Sigma.
• El Throughput Accounting de TOC facilita una mejor evaluación del impacto
financiero de los proyectos de mejora Six Sigma

58
Principales Interacciones Sinérgicas

TOC
• Conceptos y herramientas de Lean facilitan la implementación de soluciones TOC,
mediante el aporte de mayor control visual, menor dependencia en sistemas
computacionales en la operación diaria y mayor involucramiento de la gente.

Lean Six Sigma

• Conceptos y herramientas Lean ayuda a Six Sigma a centrarse en la disminución de
la variación del proceso y una mayor satisfacción del cliente, al atender los
residuos y proporcionar procesos más estables y tiempo de respuesta más rápidos

59
Principales Interacciones Sinérgicas

TOC
• Six Sigma se centra en el valor de la satisfacción del cliente proponiendo equilibrio
y reforzando la visión de largo plazo que TOC enfatiza en su desempeño
financiero.
• Las herramientas estadísticas de Six Sigma ayuda a un mejor análisis,
configuración y ajuste de tiempo para los inventarios de material y producto
terminado y gestión de amortiguadores

Six
Sigma Lean
• El enfoque en la reducción de la variabilidad de Six Sigma ayuda a Lean a lograr
procesos mas estables y confiables, a través del estudio y optimización de las
variables de los procesos.

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Lecciones Aprendidas
• TLS es un desarrollo sistémico y sinérgico.

• La correcta combinación de TOC, Lean y Six

Sigma completa las brechas individuales de
cada una de estas metodologías.

• Con el uso apropiado de TLS se puede entregar

mayor valor a los clientes.

Lean Velocidad: Gestión del Flujo de Valor Eficiencia

6 Sigma Estabilidad: Gestión de la Variación Eficacia

TOC Enfoque y Apalancamiento: Gestión de las Restricciones Efectividad

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Las Buenas Noticias…
• Se cuenta con las herramientas para:

• Saber donde enfocarse en el sistema (TOC)

• Reducir los desperdicios y aumentar el flujo de valor del sistemas

(Lean).

• Reducir la variación del sistemas (Six Sigma)

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Pero hay que tener cuidado!
• Todo tipo de integración de métodos y herramientas es sólo “saber
hacer” (Know-How)...

• Y el “saber hacer” (Know How) no es suficiente para sostener la

mejora de largo de la organización.

• Como dato, alrededor del 70% de las iniciativas de mejora de la

organización fracasan debido a la “estrechez de mente”:
enfoque orientado al uso de herramientas ...

• Otros dos elementos son necesarios

• Saber Que (Know What)

• Saber Porque (Know Why)

63