La Gestion Del Conocimiento en Las Relac PDF

Informe de Investigaciones Educativas.
Número Especial: Emprendimiento y Gestión del

Conocimiento
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS RELACIONES ENTRE

UNIVERSIDAD Y EMPRESA3
José Luis Solleiro
Resumen
A partir de un estudio previo basado en el análisis de centros de investigación de

Brasil, Chile y México y una revisión amplia de las mejores prácticas reportadas en
la literatura, se presenta en este artículo, de carácter analítico, una serie de
recomendaciones relacionadas con un sistema de buenas prácticas de gestión y
comercialización del conocimiento en las relaciones entre Universidad y Empresa.
Entre otros aspectos, se incluye un marco conceptual que permite identificar las
funciones asociadas a las dimensiones que determinan la gestión y
comercialización de conocimiento la gestión, así como un conjunto de
planteamientos relacionados con una adecuada gestión de la propiedad
intelectual, como un proceso clave para que las instituciones avancen en la
construcción de capacidades de transferencia de tecnología. En términos de las
buenas prácticas, las universidades deben contar con una oferta tecnológica
actualizada periódicamente con base en sus fortalezas científicas y técnicas y en
los requerimientos de clientes potenciales.
Palabras clave: Gestión del conocimiento, comercialización del conocimiento,

propiedad intelectual, transferencia de tecnología, innovación.
Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol XXVII, N° 1, año 2013, Número Especial,
págs. 45- 81.ISSN: 1316-0648. Depósito Legal Pp. 198504DF11. Solleiro, José Luis. ARTÍCULOS.
3 Este artículo es resultado parcial de un proyecto de investigación auspiciado por el Programa de Apoyo a
Proyectos de Investigación e Innovación Tecnológica (PAPIIT) de la UNAM.
45
Informe de Investigaciones Educativas. Número Especial: Emprendimiento y Gestión del
Conocimiento
KNOWLEDGE MANAGMENT IN THE UNIVERSITY-INDUSTRY

RELATIONSHIPS
José Luis Solleiro
Abstract
From a previous study based on the analysis of research centers in Brazil, Chile
and Mexico , and a comprehensive review of best practices reported in the
literature, a number of related recommendations presented in this analytical article,
a system of best management practices and marketing knowledge in relations
between academia and industry . Among other things, a conceptual framework to
identify the functions associated with the dimensions that determine the
management, as well as a set of approaches related to the proper management of
intellectual property as a key process for institutions to move ahead with building
included technology transfer capabilities. In terms of good practices, universities
must have a regularly updated based on their scientific and technical strengths and
requirements of technology of their potential customers.
Keywords: knowledge management, knowledge marketing, intellectual property

(IP), technological transfer, innovation.
Revista Informe de Investigaciones Educativas, Vol XXVII, N° 1, año 2013, Número Especial,
págs. 45- 81.ISSN: 1316-0648. Depósito Legal Pp. 198504DF11. Solleiro, José Luis. ARTÍCULOS.
46
Conocimiento
Introducción
Sin pretender evaluar detalladamente las capacidades de las universidades

latinoamericanas para transferir tecnologías, a partir de la experiencia del autor
puede concluirse que éstas son aún incipientes. Si tomamos como marco de
referencia las buenas prácticas identificadas en países desarrollados (OECD,
2003), los siguientes serían los rasgos comunes de la mayoría de las instituciones
de nuestra región:
x Las capacidades de investigación son aún pequeñas y localizadas en pocos

temas, fundamentalmente porque en estas instituciones la prioridad ha sido
la docencia.
x Existe muy poca experiencia en vinculación con clientes externos y no se

cuenta con estructuras específicas para vinculación con el sector productivo
basada en la prestación de servicios técnicos e investigación.
x La vinculación con el entorno se basa principalmente en mecanismos

académicos tradicionales y se nota una marcada orientación hacia dentro
en las instituciones, lo cual denota falta de apertura a la cooperación con la
industria.
x Se cuenta con políticas básicas, pero no hay evidencia de que se fomente

con claridad la participación de los académicos en proyectos con la
industria.
x Se le asigna poca importancia a los aspectos económicos de la vinculación,

lo cual limita la efectividad de este tipo de incentivos.
x Es notable el bajo nivel que se otorga a la oferta de servicios.
x En las instituciones se busca estar bien informado, pero no se manejan

técnicas estructuradas de vigilancia tecnológica que se traduzcan en
oportunidades de colaboración con la industria.
47
Conocimiento
x Los proyectos de investigación parten de iniciativas de académicos y se da

muy poca importancia a las relaciones con el sector privado.
x Se da muy poca importancia a las colaboraciones tecnológicas

internacionales más allá de los mecanismos de intercambio académico
x Hay sistemas de estímulos, pero estos no tienen una relación directa con la
transferencia de tecnología.
x Se da muy poca atención a asuntos de propiedad intelectual relacionados

con la generación, protección y licenciamiento de tecnologías resultantes
del trabajo de los académicos.
Ante esta situación, queda claro que hay que avanzar en la identificación de
buenas prácticas de gestión y comercialización del conocimiento y evaluar la
viabilidad de su adopción por las universidades. Dicha adopción depende en gran
medida de la capacitación de especialistas en gestión, con componentes teóricos
y prácticos adaptados a la realidad institucional y empresarial de cada región.
En este artículo se presenta una serie de recomendaciones relacionadas

con un sistema de buenas prácticas de gestión y comercialización del
conocimiento, la cual deriva del estudio realizado por el autor basado en el análisis
de centros de investigación de Brasil, Chile y México (Solleiro, 2009) y una
revisión amplia de las mejores prácticas reportadas en la literatura (Solleiro y
Terán, 2012).
La gestión y comercialización del conocimiento y la innovación
En esta sección se presenta el marco conceptual que permite identificar las

funciones asociadas a las dimensiones que determinan la gestión y
comercialización del conocimiento, de acuerdo con el estudio de Solleiro et al.
(2009).
48
Conocimiento
Gestión del conocimiento
El conocimiento es una forma de alto valor de la información que está lista

para ser aplicada a decisiones y acciones (Davenport y De Long, 1998). Esta
definición otorga un valioso carácter operativo al conocimiento en tanto lo asume
como dinámico. Desde esta perspectiva, HO FRQRFLPLHQWR HV XQ ³HVWDGR´ TXH
sólo se alcanza en tanto es útil a las decisiones, y que al dejar de serlo vuelve
D ³GHJUDGDUVH´ HQ LQIRUPDFLyQ Muchas opiniones coinciden en que el
conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es
REWHQHU LQIRUPDFLyQ VLQR FyPR GHVGH VX VXSHUDEXQGDQFLD ³ILOWUDU´ DTXella
realmente útil a las decisiones del negocio. Estamos convencidos de que las
universidades pueden apoyar a las comunidades empresariales en su entorno
para que avancen en la gestión del conocimiento.
/DJHVWLyQGHOFRQRFLPLHQWRKDVLGRGHILQLGDFRPR³..el proceso constante

SDUDFDSWXUDUODH[SHULHQFLDFROHFWLYDGHXQDHPSUHVD´+LEEDUG)HDUQOH\
y Horder (1997) la definen como la utilización colectiva de conocimiento,
experiencia y competencias disponibles interna y externamente para atender
requerimientos de la organización en cualquier momento y lugar. Así, el
conocimiento representa el recurso estratégico de más valor en la organización.
La gestión del conocimiento tiene perspectivas tácticas y operativas

relativas a la planeación, implantación, operación y supervisión de todas las
actividades y programas relacionados con los conocimientos requeridos para la
conformación y gestión del capital intelectual (Solleiro, 2011).
La gestión del conocimiento y la del capital intelectual son procesos

coPSOHPHQWDULRV /D SULPHUD ³VH FHQWUD HQ OD RUJDQL]DFLyQ \ JHVWLyQ GH ODV
RUJDQL]DFLRQHV FUHDWLYDV KDFLpQGRODV PiV HILFDFHV \ IOH[LEOHV´ *ULQGOH\ \
Sullivan, 2001: 135). La gestión del capital intelectual se centra en la extracción
de valor del conocimiento, lo cual requiere, en primer lugar, que las instituciones
alineen internamente sus procesos de generación de conocimiento con su visión y
estrategia para impactar el entorno socioeconómico en el que operan (Solleiro,
49
Conocimiento
2011) a través de la comercialización de los conocimientos resultantes de sus

actividades. Por ello es fundamental que la comunidad de las universidades
asuma la importancia de la aplicación de sus conocimientos como elemento
integral de la estrategia de desarrollo de su institución y de financiamiento de sus
actividades sustantivas.
Así, la gestión del conocimiento contempla no sólo definir la forma en la que

se adquiere y comparte la información y el conocimiento dentro de la organización
sino también cómo se difunde al exterior (Ver Tabla 1).
Tabla 1. Diferencias entre un proyecto de gestión del conocimiento y uno de

gestión de la información
Gestión del conocimiento Gestión de la información
El objetivo enfatiza el valor agregado para El objetivo enfatiza la accesibilidad y los

los usuarios mecanismos de entrega de la información
Apoya la mejora operativa y la innovación Apoya las operaciones existentes
Agrega valor a los contenidos al filtrar, Entrega contenidos existentes con poco
sintetizar, interpretar y pulir valor agregado
Usualmente requiere contribuciones y Enfatiza la transferencia unidireccional de

retroalimentación continua del usuario información
Enfoque balanceado en aspectos Fuerte enfoque tecnológico

tecnológicos y culturales al crear impactos
La variedad de insumos al sistema hace Asume que la captura y difusión de

que los sistemas automáticos sean información pueden automatizarse
insuficientes para capturar los procesos
Fuente: Adaptada a partir de Davenport et al. (1998)
Por otra parte, cabe mencionar que, de acuerdo con Accenture (2007), para
asegurar el éxito de una implantación de gestión del conocimiento en una
organización es necesario que vaya acompañada de los siguientes factores y
procesos:
50
Conocimiento
x Planeación: vincular la estrategia de GC con la estrategia institucional para

que se convierta en un valor claro.
x Procesos: los procesos de GC deben estar integrados con los procesos

institucionales.
x Colaboración: conseguir involucramiento y compromiso de las diferentes

áreas de la organización en las fases de generación y aplicación del
conocimiento e integrar los procesos de GC con su cultura.
x Hay que gestionar el conocimiento como un cambio organizativo, aplicando

planes, liderazgo, facilitadores y compromiso colectivo.
x Hay que contemplar el proyecto de GC con un enfoque integral de la

organización, revisando las experiencias históricas y proyectando el futuro
deseado.
x Hay que incentivar y supervisar el uso de los procesos de GC.
x Tomar en cuenta que la gente tarda en aceptar los procesos de GC, por lo
que el proyecto de introducción debe tener un horizonte de mediano plazo.
x Dadas las dificultades para su introducción, hay que crear la necesidad en

los colaboradores.
x La implantación de procesos de GC requiere soporte tecnológico con

plataformas ya existentes o nuevas.
x Medición: para alcanzar los resultados deseados, es importante vincular

indicadores de medición con incentivos y objetivos (Accenture, 2007).
Algunas acciones a considerar antes de la implantación de un sistema de

gestión del conocimiento son (Accenture, 2007):
x Crear la cultura en la que el conocimiento pueda fluir libremente
x Incluir la GC en las evaluaciones del personal.
x Incluir referencias al proceso de GC en los procesos de comunicación.
51
Conocimiento
x Requerir el uso del sistema de GC en los cursos de formación.
x Reconocer e incentivar el uso y las aportaciones de los empleados al

sistema de GC.
x Decidir la estrategia de implantación del sistema de GC.
x Identificar el tipo de conocimiento que aporta valor.
x Establecer los sistemas de seguridad para evitar fugas de conocimiento:

passwords, clasificación de conocimiento (de acceso libre o restringido) y
manejo de bases de datos.
x Hacer accesible el conocimiento relavante para todos los que lo requieran

para la ejecución de sus actividades.
x Manejar la resistencia al cambio generando incentivos.
x Medir el uso y los resultados del sistema de GC.
x Asegurar el liderazgo y el apoyo del equipo de dirección, dando ejemplo.
x Ser paciente: la GC es una forma de gestionar, no una acción a corto plazo
Para que las funciones destinadas a la GC se implanten en un centro de

investigación es necesario contar con el respaldo de las autoridades y de un
presupuesto específico. El análisis costo-beneficio debe realizarse periódicamente
y será posible observar que, en la medida en que se adquiere mayor experiencia
en su manejo, se harán más evidentes los beneficios de su aplicación; finalmente,
su eficiencia deberá ser evaluada por su impacto dentro y fuera de la
organización, especialmente en lo que se refiere al desarrollo de negocios y de
capital cliente.
Hacia dentro de las universidades visitadas, es importante la definición de

una política que regule la interrelación y las obligaciones de los actores
involucrados pues ésta brindará mayor seguridad a las acciones y servirá de
guía para definir procedimientos de generación, protección y difusión del
conocimiento.
52
Conocimiento
Por otra parte, un subsistema de captación de ideas, apoyado en un

esquema de incentivos que promueva la creatividad y la inventiva, permitirá la
captación de nuevo conocimiento con posibilidades de ser explotado en el marco
de nuevos proyectos, ya sea para la educación o para la difusión, o bien,
idealmente, para la captación de recursos financieros y/o materiales.
El manejo de la información y el resultado del conocimiento valioso para un

centro, requiere la selección adecuada de las fuentes de adquisición, un buen
proceso de clasificación y almacenamiento y, finalmente, la difusión selectiva de la
información, con la aspiración de que el personal objetivo domine su uso. Es de
especial relevancia contar con la infraestructura y herramientas para el análisis de
la información, como los sistemas de minería de datos y textos, y manejadores de
bases de datos ágiles que permitan la obtención de distintas vistas y gráficos con
distintos niveles jerárquicos a efectos de trazar mapas de tendencias, redes de
colaboración y otras representaciones que facilitarán la toma de decisiones.
La identificación de activos intelectuales comercializables deberá apoyarse

en un proceso de difusión interna que cree conciencia sobre la importancia de los
mismos para la institución y debe regirse por su carácter estratégico o crítico, que
contribuya a crear o incrementar una ventaja competitiva. Esto exige la aplicación
rigurosa de métodos ágiles para la protección de activos sujetos de registro de
propiedad intelectual.
Otro elemento de impacto en la GC es el proceso de evaluación del

desempeño del personal y de la difusión pertinente de sus resultados, lo que debe
incluir un esquema de retroalimentación dirigida. Este es un punto crítico, ya que
el sistema de estímulos al personal incide directamente en la motivación de los
recursos humanos y, si no está adaptado a la organización, puede inhibir la
creatividad o el acto de compartir la información y la generación de nuevo
conocimiento explícito. Las universidades deben tener incentivos claros para
los académicos que se involucran en la transferencia de conocimientos al
sector productivo.
53
Conocimiento
Difundir el conocimiento y participar en foros académicos y empresariales

promueve la difusión de la universidad. La colaboración de actores externos en
reuniones sobre proyectos estratégicos y toma de decisiones, así como la
participación del personal en eventos externos permite no sólo llevar ideas con
pares y organismos de gobierno, sino que además habilita la llegada de
información nueva al mismo centro. Por ello es aconsejable que los
departamentos académicos cuenten con consejos asesores externos (no
gobiernan, sólo aconsejan) y que los profesores participen en grupos asesores de
empresas y asociaciones empresariales.
Finalmente, el resultado de la GC también tiene una importante presencia

en el desarrollo de negocios y la formación de capital cliente, ya que permite, entre
otras cosas, conocer la satisfacción de este durante y al final de cada proyecto, los
tiempos y la calidad de respuesta que tiene el centro para atender demandas
específicas del mercado en que participa, y brinda información precisa de la oferta
de servicios que permiten armar un portafolio adecuado a la posición que tiene y
que pretende la dirección del centro de investigación.
Identificación de activos intelectuales comercializables
La identificación de activos intelectuales permite vislumbrar los

conocimientos susceptibles de explotación económica y los elementos que son
fuente de valor para su transferencia. Entre los elementos que agregan valor
destacan:
x Patentes y otros títulos de propiedad intelectual.
x Información técnica propietaria (notas de laboratorio, bitácoras, manuales

no publicados, planes de proyecto, presentaciones gerenciales,
compendios de información publicada) que sea pertinente para la
tecnología a ser comercializada.
x Gente (individuos seleccionados que pueden acompañar temporal o

definitivamente a la tecnología cuando ésta es transferida).
54
Conocimiento
x Equipo y materiales de I+D (modelos, prototipos de investigación, muestras

de prueba).
x Instalaciones especiales (plantas piloto, instalaciones de seguridad, etc.).
x Software especializado.
x Representaciones y garantías.
x Clientes (transferencia de cuentas comerciales o listas de clientes)
x Proveedores de insumos o equipo especializado.
x Contratos externos (con fuentes de recursos para I+D, compromisos de

terceras partes, etc.)
x Licencias externas (permisos de operación, aprobaciones gubernamentales,

y otras licencias críticas para la libertad de operación comercial)
x Mecanismos de combate a la invasión de la propiedad intelectual.
x Servicios de I+D y consultoría.
x Servicios de apoyo para cumplir regulaciones.
6H GHILQH XQ DFWLYR LQWHOHFWXDO FRPR ³OD SRVHVLyQ GH FRQRFLPLHQWRs,
experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones con clientes y destrezas
profesionales que proporcionan una ventaja competitiva en el mercado que posee
XQYDORUGHFDPELR´6ROOHLURHWDO
Gestión de la propiedad intelectual
La adecuada gestión de la propiedad intelectual (GPI) es un proceso clave

para que las instituciones avancen en la construcción de capacidades de
WUDQVIHUHQFLD GH WHFQRORJtD ³/D *3, HV XQ FRQMXQWR IXQGDPHQWDO GH FRQFHSWRV
métodos y procesos diseñados específicamente para alinear las propiedades
LQWHOHFWXDOHVGHODLQVWLWXFLyQFRQVXVHVWUDWHJLDV\REMHWLYRV´6XOOLYDQ
La GPI implica ejecutar un conjunto de actividades planificadas y

estratégicas que permitirá a las universidades:
55
Conocimiento
x Incidir deliberadamente en acciones generadoras de valor, tanto a partir de

tecnologías existentes como de desarrollos propios.
x Asegurar la traducción de sus derechos de propiedad intelectual en activos

intelectuales que pasarán a formar parte de su patrimonio tecnológico que a
su vez podrá traducirse en ingresos propios.
Los elementos que conforman la gestión de la propiedad de las

universidades parten de su política de propiedad intelectual y son:
x Promoción de la creatividad y la inventiva para que paulatinamente se

genere un portafolio de invenciones que puedan licenciarse a empresas.
x Selección y administración de proyectos. La información de patentes debe

ser usada para diseñar los proyectos de desarrollo tecnológico de las
instituciones, a efectos de evitar la invasión de derechos de terceros y, al
mismo tiempo, tomar dicha información como guía para reconocer aspectos
críticos del desarrollo.
x Inteligencia tecnológica competitiva para identificar los elementos del

entorno que representan oportunidades o amenazas para las actividades de
innovación de las universidades.
x Protección de invenciones
x Uso de información de dominio público para evitar la repetición de trabajo.
x Valuación de activos intangibles para conocer el precio aproximado de las

tecnologías que han de ser comercializadas.
x Licenciamiento hacia dentro y hacia fuera para contar con los contratos
adecuados
x Auditoria de la propiedad intelectual para reconocer todo aquello que deba

ser protegido.
x Vigilancia de su patrimonio intelectual para reaccionar ante posible

infringimiento de derechos por parte de terceros.
56
Conocimiento
Auditoría de la propiedad intelectual
&K¶DQJ\<DVWUHERIIKDQSURSXHVWRXQVHQFLOORFXHVWLRQDULRSDUDORV

directivos de empresas de conocimiento, de manera que puedan identificar si
requieren mejorar su gestión de la propiedad intelectual. El cuestionario se
presenta en el Cuadro 1. Sus autores sugieren que, si más de cuatro preguntas
son respondidas negativamente, debe hacerse un diagnóstico más detallado para,
a partir de él, elaborar un programa de desarrollo de capacidades de gestión en
esta materia.
Cuadro 1. Cuestionario de evaluación de la gestión

de la propiedad intelectual
¿Sabe usted qué propiedad intelectual posee su institución?
¿Está plenamente seguro de que todos los conocimientos que se usan en su
institución le pertenecen o de que tiene el derecho legal de usarlos para cualquier
aplicación que convenga a sus intereses?
¿Se contempla en el presupuesto de su institución una dotación de recursos para
registrar y mantener su propiedad intelectual?
¿Cuenta con mecanismos formales para identificar los conocimientos que requieren
protección por su importancia técnica y potencial comercial?
¿Ha realizado alguna vez una revisión completa de los activos intelectuales que posee
o usa su institución?
¿Tiene un inventario o registro de sus activos intelectuales?
¿Está adecuadamente identificada y protegida toda la propiedad intelectual
desarrollada o adquirida por su institución?
¿Sus activos intelectuales son considerados por su institución tanto desde el punto de
vista legal como el comercial?
¿Sabe usted qué porcentaje representan sus activos intelectuales respecto de los
activos totales de la institución?
¿Conoce usted el valor aproximado de los activos intelectuales de su institución?
¿Incluye activos intelectuales en sus informes financieros?
¿Comunica a la comunidad interesada en su institución el valor de sus activos
intelectuales?
¿El personal de la institución entiende el papel de los activos intelectuales para generar
ingresos y beneficios para la institución?
Fuente: Adaptado de &K¶DQJ\<DVWUHERIf (2003)
57
Conocimiento
Administración de Proyectos (AP)
Las unidades de investigación suelen organizarse a través de proyectos en

los que se precisan objetivos, metas y tiempos de realización. Todo proyecto se
realiza en un contexto de recursos humanos, físicos y monetarios limitados, por lo
que su gestión consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos
y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos.
Así, podemos decir que la AP es, en sí misma, una función de vital

importancia para el éxito de la gestión del conocimiento, y tiene como principal
característica la transversalidad respecto al resto de las funciones que realiza la
universidad. En este sentido, se debe definir políticas que sirvan de guía para
formular adecuadamente los proyectos, evaluar sus avances e incorporar
exitosamente sus resultados. En el siguiente cuadro se especifican, además de las
actividades involucradas con la AP, las herramientas con las cuales se llevan a
cabo.
Tabla 2. Características de la administración de proyectos tecnológicos
Actividades Herramientas
- Establecer un procedimiento - Metodologías de selección de proyectos

normalizado de formulación,
- Vigilancia tecnológica
evaluación y aprobación de
proyectos. - Integración de cartera de proyectos
- Integrar el mejor equipo humano - Seguimiento y control: diagrama de Gantt,
posible para que la ejecución de los ruta crítica, uso de software especializado
proyectos sea eficiente y que haya - Manejo de grupos interdisciplinarios e
una alta probabilidad de logro de sus interinstitucionales
objetivos.
- Negociación y manejo de conflictos
- Documentar los proyectos en curso
(objetivos, alcance, costos, - Análisis técnico, económico y financiero
participantes, resultados esperados, - Evaluación de resultados y transferencia
etc.). de tecnología
- Evaluar los resultados alcanzados
vs. los comprometidos.
- Identificar posibles fuentes de
financiamiento.
58
Conocimiento
- Identificar la compatibilidad de los

proyectos en curso con las áreas
tecnológicas y las oportunidades de
mercado prioritarias.
- Identificar la mejor ruta posible para
transferir los resultados al usuario o
cliente.
Fuente: 6ROOHLUR ³0DQXDO GH JHVWLyQ WHFQROyJLFD´ >'RFXPHQWR GH WUDbajo]. México:
CamBiotec.
Una de las metodologías de vanguardia para la gestión de proyectos es el

marco lógico, el cual fundamenta la planificación en una cascada de objetivos que
parte de los estratégicos para llegar al nivel de actividades concretas, generando
una coherencia vertical. El análisis causa-efecto entre los diferentes niveles de
objetivos garantiza su alineación estratégica. Parte importante es que indica una
métrica de desempeño, al implicar el desarrollo de indicadores para todos los
niveles, lo cual facilitará la evaluación, seguimiento y control de planes, programas
y proyectos.
Las columnas del cuadro de marco lógico permiten alcanzar una lógica
horizontal que facilita la administración en todos los niveles de decisión: la primera
describe la lógica causal de los diferentes niveles de objetivos (del estratégico al
de las actividades tecnológicas específicas); la segunda identifica los indicadores
de desempeño para cada nivel de objetivos; la tercera establece el proceso,
eventos, personas y fuentes de información que se requerirán para generar los
datos que permitan verificar el logro de objetivos, de acuerdo con los indicadores
específicos; la cuarta describe las condiciones de las que depende la
implementación del proyecto estratégico, el proyecto tecnológico y las actividades,
para que sean exitosos, junto con los diferentes niveles de riesgo (ver Tabla 3).
Por otra parte, la documentación es parte indispensable de la AP, pues

permite la generación y el acopio de la información necesaria para la operación,
mantenimiento y comprensión cabal de las actividades del proyecto, así como de
59
Conocimiento
sus costos y resultados, lo cual será un aspecto clave para facilitar la transferencia
de las tecnologías desarrolladas en la universidad.
Los documentos integrarán una memoria de aprendizaje que garantice que

se transfiera al usuario del desarrollo tecnológico el cúmulo de conocimientos
completo y pertinente para su asimilación. También servirá para el registro de
experiencias a partir de las cuales la organización tenga una mayor capacidad de
ejecución de nuevos proyectos.
60
Informe de Investigaciones Educativas. Número Especial: Emprendimiento y Gestión del Conocimiento
Tabla 3. La matriz de marco lógico para proyectos tecnológicos
Resumen de Indicadores objetivamente Medios de verificación de Premisas importantes y

objetivos/actividades verificables cumplimiento riesgos
Objetivo estratégico Indicadores reconocidos de Sistema de evaluación de Riesgos relacionados con el
Objetivo superior al que debe valor económico y social impacto socioeconómico. impacto estratégico.
contribuirse Información estadística, Elementos del entorno
encuesta
Objetivo tecnológico Impacto esperado Personas, eventos, procesos y Condiciones para la ejecución
El cambio necesario para Logros técnicos verificables fuentes de datos para verificar del proyecto tecnológico.
lograr el objetivo estratégico Valor, beneficio y retorno sobre cumplimiento de objetivos: Eventos amenazantes
la inversión en el proyecto mediciones, encuestas y datos Marco institucional
tecnológico sobre hechos
Resultados esperados: Indicadores de desempeño Sistema de supervisión y Condiciones y riesgos para el
entregables del proyecto técnico: control para la ejecución del diseño y ejecución
tecnológico Rendimiento, calidad, proyecto Arreglos institucionales
Lo que debe lograrse para que duración, etc. Medición de desempeño
se cumpla el cambio deseado
Actividades tecnológicas Presupuesto por actividad Personas, eventos, procesos y Factores de éxito para
concretas (proyectos) Recursos requeridos para fuentes de datos para el diseño realización de actividades
El conjunto de acciones realizar las actividades de actividades concretas y su específicas
necesarias para generar los Indicadores para verificar seguimiento.
resultados entregables avance
Fuente: Elaboración propia
61
Conocimiento
Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva
La Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP) define la

,QWHOLJHQFLD &RPSHWLWLYD &, FRPR ³XQ SURFHVR VLVWHPiWLFR \ pWLFR SDUD OD
recopilación, el análisis y la gestión de la información externa que pueda afectar los
SODQHVODVGHFLVLRQHV\ODVRSHUDFLRQHVGHODVHPSUHVDV´6DD\PDQHWDO
En cuanto al proceso de inteligencia tecnológica, hay coincidencia entre los

autores en señalar que incluye, al menos, las siguientes fases (ver Gráfica 1)
(Castañón, 1996; Solleiro y Castañón, 2008; Escorsa y Maspons, 2004; Rodríguez y
Escorsa, 1998; Dou, et.al. 2007):
x Identificación de un objetivo que conduzca los esfuerzos de vigilancia
x Determinación de las fuentes de información
x Establecimiento de estrategia de búsqueda
x Recuperación de la información
x Análisis
x Difusión.
62
Conocimiento
Gráfica 1. Esquema del proceso de vigilancia tecnológica
Opinión, estrategia y preguntas de los responsables de la toma de decisiones

(instituciones, empresas, responsables políticos)
Recomendaciones a los
Análisis de las fuentes responsables de la toma de
de información decisiones
Plataforma de trabajo
cooperativo
Estrategias para la
recopilación de información Procesos para crear
i i t i bl Análisis de información y
comprensión del análisis DAFO
Gestión de la Expertos
información
Fuente: Dou, H, Damayanty, M, Dou HJM (2007). Inteligencia competitiva, alianzas públicas y
privadas, innovación, política de cluster y desarrollo regional. En: Pere Escorsa (ed.) INTEC, La
inteligencia competitiva, factor clave para la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones.
Comunidad de Madrid, Fundación Madrid para el conocimiento. Pp. 25.
Integración de una cartera de servicios
La cartera de servicios tecnológicos especializados busca definir la forma en la

que se conforma la oferta de valor (relación entre las necesidades de los clientes
versus capacidades tecnológicas de las universidades).
De acuerdo con la World Association of Industrial and Technological Research

Organizations (WAITRO, 1996), existen diversas prácticas relacionadas con el
manejo de la cartera de servicios que favorecen un desempeño adecuado en ellos.
63
Conocimiento
Por un lado, se identifica que la experiencia muestra que es mejor tener una
cartera reducida de servicios especializados que una diversidad excesiva. El análisis
de la demanda es la mejor forma de determinar el tipo de servicios a ser ofrecidos,
privilegiando los de mayor valor agregado que le generen más ingresos y prestigio a
la institución.
Es importante tener sistemas internos de control de calidad, pero más lo es

tener mecanismos formales para recibir la retroalimentación del cliente. En este
orden de ideas, se ha comprobado que es mejor identificar y buscar la aplicación de
tecnologías apropiadas a la necesidad del usuario que desarrollar tecnologías
completamente nuevas.
Los centros que buscan atender a las empresas pequeñas y medianas deben
contemplar una cartera de servicios tecnológicos como pruebas, diseminación de
información y consultoría, por encima de los de investigación. En cambio, cuando se
busca atender a clientes más grandes y más desarrollados tecnológicamente es
mejor concentrar la cartera en investigación aplicada y desarrollo experimental que
se realicen por pedido.
En términos de buenas prácticas, es importante que las universidades cuenten

con una oferta tecnológica actualizada periódicamente con base en sus fortalezas
científicas y técnicas y en los requerimientos de clientes potenciales. Para esto último
es importante que las oficinas de vinculación y las divisiones académicas realicen
análisis de demanda local y regional y que estén a la expectativa de los
requerimientos de la industria. Esta actividad implica preguntar directamente a
clientes potenciales y obtener información valiosa que sea capturada en el sistema
CRM (Customer Relationship Management).
En materia de promoción de su oferta tecnológica, es aconsejable que las

universidades realicen diversas actividades que van desde el desarrollo de
seminarios industriales, organización de visitas de empresas a las instalaciones del
centro, pertenencia y colaboración de investigadores y funcionarios con asociaciones
industriales locales, regionales e internacionales.
64
Conocimiento
En cuanto al establecimiento de precios, es importante que la universidad

adopte procedimientos documentados para estimarlos, incluyendo el cálculo de las
horas del personal directamente involucrado, lo que corresponde al gasto
administrativo, así como el uso de la infraestructura. Este mecanismo debe
contemplar también la situación de mercado (clientes y competidores) de manera
que los precios por los servicios no se disparen de forma tal que se ahuyente a los
posibles demandantes.
Los centros exitosos suelen realizar acciones de capacitación en temas

particulares solicitados por los clientes y relacionados con su área de especialidad.
Esta es una actividad muy importante para la universidad, pues permite detectar
nuevas oportunidades de negocio, además de que los clientes pueden conocer más
sobre la experiencia tecnológica de la organización y con esto fomentar la confianza
y favorecer la demanda de nuevos productos y proyectos.
Transferencia de resultados de investigación
La transferencia de resultados determina la forma de definir los activos

intelectuales susceptibles de ser transferidos, el mecanismo de búsqueda y
acercamiento a los clientes, la organización interna para llevar a cabo las
transferencias, y el desarrollo y seguimiento de contratos.
La transferencia de tecnología se realiza de varias maneras, ya sea a través

de la comunicación oral, de la transferencia física de un resultado de investigación
tangible o del licenciamiento de la propiedad intelectual. Así entendida, la
WUDQVIHUHQFLD GH WHFQRORJtD HV SDUD 3DUNHU \ =LOEHUPDQ ³cualquier proceso por el
cual el conocimiento básico, la información y las innovaciones se trasladan de una
universidad, instituto o de un laboratorio gubernamental hacia un individuo o
empresas en los sectores privados y semi-SULYDGRV´ (Parker y Zilberman, 1993, p.
89).
Así, en este contexto específico, entendemos la transferencia de tecnología

como el proceso caracterizado por el paso de conocimientos generados por la
universidad a una empresa, de manera que ésta pueda innovar y ampliar su
65
Conocimiento
capacidad tecnológica, posibilitándosele obtener una ventaja competitiva en el

mercado. En sentido amplio, la transferencia de tecnología incluye:
Actividades de prestación de servicios: a) servicios tecnológicos: análisis,

ensayos, calibraciones, mediciones, informes técnicos, certificación de
conformidad, pruebas y verificaciones, consultorías tecnológicas y otros; b)
servicios de capacitación: cursos in company, pláticas y capacitación, otros; c)
servicios de información: búsquedas en bases de datos nacionales e
internacionales, búsquedas en bancos de patentes, información tecnológica en
general; d) proyectos de I+D: investigación básica, investigación aplicada,
desarrollo experimental y otros; e) proyectos de incubadoras de empresas.
Transferencia de conocimientos por medio del licenciamiento de títulos de

propiedad intelectual: patentes, software y otros, y de la transferencia de
conocimientos no protegidos (know-how) a empresas ya consolidadas en el
mercado (establecidas independientemente o en incubadoras de empresas y
parques tecnológicos).
Transferencia a través de la creación de empresas start-ups
Evaluación y motivación al personal
La evaluación y motivación al personal busca conocer la forma en la que se

evalúa y retribuye el desempeño del personal, en general, y en específico, cómo
se estimula y premia la generación de soluciones tecnológicas y la consecución
de nuevos clientes. Las universidades deben contar con un marco institucional
que establezca claramente los estímulos a sus académicos por la participación en
proyectos contratados generadores de ingresos propios, así como en las regalías
por licenciamiento.
Una universidad no puede crear conocimiento sin individuos (Nonaka &

Takeuchi, 1995), por lo tanto, si hablamos de gestionar el conocimiento, se debería
dejar de pensar en términos de control y hacerlo en términos de liderazgo, facilitación
y comunicación. A medida que las organizaciones crecen, cobra más importancia
incentivar y motivar a los recursos humanos para que codifiquen su conocimiento y
66
Conocimiento
experiencias, y convertirlo así en activos intelectuales susceptibles de transferencia a

clientes externos. Ésta es una cuestión que debe ser abordada en las universidades
para sensibilizar a su personal sobre la importancia que tiene generar ingresos
propios a partir del conocimiento.
Hay una positiva correlación entre el uso de incentivos basados en trabajo en

equipo y la investigación aplicada. La dirección del recurso humano en una
organización de conocimiento demanda condiciones específicas para trabajo
cooperativo, un ambiente organizacional determinado, una definición clara de
esfuerzos dedicados a la investigación básica, a la formación de recursos, a la
investigación aplicada y a la comercialización de conocimientos, así como una
recompensa acorde con cada tipo de responsabilidad.
Desarrollo de negocios y formación de capital cliente
De acuerdo con Edvinsson y Malone (1997), el capital intelectual es un

conjunto de elementos como conocimientos, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales, que posee una
organización y que le dan una ventaja competitiva en el mercado.
El capital cliente (capital clientela o capital relacional) está constituido por la

información relacionada con los clientes pasados, actuales y futuros de la institución
y, por supuesto, incluye las relaciones que mantiene a lo largo de la cadena de valor,
las cuales son de importancia esencial para su valor 4. También están comprendidos
aspectos como las marcas, imagen, prestigio y visibilidad social.
Edvinsson (1998) dice que el capital cliente es la probabilidad de que nuestros

clientes sigan trabajando con nosotros. El hecho que determina que los clientes
sigan trabajando para nosotros es el grado o capacidad con que cuenta la institución
para proporcionarle al cliente lo que quiere, en el momento justo, el tiempo correcto y
al mejor precio, de tal forma que con nuestro producto o servicio también se le
4
Muchos productos y servicios que han sido lanzados al mercado, a pesar de que cuentan con una buena
calidad en su elaboración y han sido innovadores, además de que sus dueños se han esforzado en demostrar
sus ventajas y han proporcionado las mayores facilidades para adquirirlo, no han podido venderse, pues el
mercado no los acepta. Sin la aceptación del mercado, la generación de valor no dará lugar a beneficios para la
empresa.
67
Conocimiento
proporcione solución a sus problemas y quede satisfecho. Es así como la relación

con los clientes hace que el capital intelectual se convierta en beneficio y
rentabilidad.
Por ello es fundamental que las universidades, a través de sus departamentos

de vinculación o sus oficinas de transferencia de conocimientos, cuenten con un
grupo de desarrollo de negocios que se haga cargo de la planeación estratégica y la
alerta de mercado. Los jefes de proyecto deben apoyar estas actividades, pero su
responsabilidad debe relacionarse con aspectos de calidad técnica. Las necesidades
de los clientes deben identificarse combinando la experiencia del personal
académico con la organización de reuniones regulares con grupos industriales.
También, como se ha mencionado, debe planificarse un conjunto de actividades para
crear conciencia en la comunidad empresarial sobre la oferta de servicios y
tecnologías (emisión de boletines, seminarios industriales, visitas industriales, visitas
a empresas, pertenencia a asociaciones industriales).
La determinación de precios debe estar guiada por el mercado y no por costos

internos inflados mediante la aplicación de tasas para la cobertura de indirectos. Por
supuesto que es necesario controlar los costos, pero el cliente se inclinará por un
precio de mercado. En cuanto al precio de las licencias sobre activos intelectuales,
propios de las relaciones de transferencia tecnológica, es importante abordar la
valuación de los intangibles comprometidos en la licencia.
La experiencia muestra que los premios y estímulos por el desarrollo de

negocios son efectivos en este tipo de organizaciones, donde en muchos de los
casos el enfoque principal está relacionado con la generación y difusión de
conocimiento, así como la formación de recursos humanos.
Construcción de redes
Es aconsejable para las universidades desarrollar redes con otros

proveedores de tecnología, intercambiando personal con otras universidades y
centros de investigación (clases, seminarios, estancias temporales), apoyando la
68
Conocimiento
pertenencia a asociaciones profesionales e industriales, organizando conferencias e

incorporando expertos externos a proyectos específicos.
También es fundamental reforzar redes en la industria, para mejorar la

comprensión de sus necesidades y establecer relaciones duraderas a través de la
participación mutua en comités asesores, organización de seminarios, capacitar
personal de las empresas en técnicas específicas, participar en exposiciones de la
industria e integrar miembros de ella en los consejos directivos de los centros.
Innovación, emprendedurismo y creación de empresas
Las instituciones de investigación tecnológica más fuertes afirman que la

creación de empresas spin-off constituye una vía de importancia creciente para
traducir resultados de investigación en productos y servicios comercializables.
La política institucional de vinculación
Una política es la concatenación de actividades, decisiones o de medidas

coherentes por lo menos en su intención, y tomadas principalmente por los actores
del sistema político-administrativo de un país o sistema institucional con la finalidad
de resolver un problema colectivo. Estas decisiones dan lugar a actos formalizados,
de naturaleza más o menos coercitiva, con el fin de modificar el comportamiento de
grupos que conforman objetivos de actuación, los cuales se encuentran
supuestamente en el origen del problema por resolver. Las políticas son estrategias,
derivadas de los procesos de toma de decisiones frente a determinados problemas
públicos. Debidamente formuladas, contendrán una descripción de la condición de
estado deseada y del conjunto de los instrumentos con los que se buscará alcanzar
sus metas. Una política puede implicar regulación, distribución de diversos tipos de
recursos (incentivos o subsidios, en efectivo o en especie, presentes o futuros, libres
o condicionados), intervención redistributiva directa, o dejar en libertad de toma de
decisiones a los ciudadanos.
Una política se presenta bajo la forma de un conjunto de prácticas y normas

que emanan de uno o varios actores públicos. Hemos observado que un inhibidor de
69
Conocimiento
las actividades de transferencia de conocimiento de las universidades al sector

productivo es precisamente la ausencia de políticas institucionales adecuadas.
En el caso de las políticas institucionales de vinculación y transferencia de

conocimientos al sector productivo, es común encontrar que las mismas descansan
en los pilares ilustrados en la Tabla 4, la cuál se muestra a continuación.
Tabla 4. Las políticas institucionales necesarias para la comercialización de

conocimientos
Elemento de política Documento (s) de soporte (por ejemplo: un reglamento,

lineamientos, etc.)
Política de vinculación Un pronunciamiento explícito sobre la legitimidad de las
con el sector productivo actividades de colaboración con la industria. Pueden ser
acuerdos de la rectoría, plan rector o bien un reglamento interno
de vinculación y transferencia de tecnología
Manejo de ingresos Reglamento de ingresos extraordinarios, acuerdo sobre
extraordinarios distribución de recursos económicos derivados de actividades de
vinculación y transferencia de tecnología.
Pagos adicionales a Reglamento de ingresos extraordinarios, reglas internas para
académicos pago de compensaciones a académicos, normas para reparto de
participantes en remanentes distribuibles.
proyectos
Evaluación académica Declaración sobre actividades reconocidas para promoción y
de la participación de ascenso en la carrera académica, esquemas de puntaje
profesores en proyectos reconocido por solución de problemas del sector privado,
de vinculación comisiones evaluadoras especiales.
Participación de Reglamento sobre las aportaciones intelectuales de alumnos,
estudiantes en proyectos normas para tratar la propiedad intelectual de estudiantes,
vinculados con sectores acuerdos sobre distribución de beneficios económicos con
externos estudiantes, reglas para el manejo de información confidencial en
tesis, acuerdos para facilitar la graduación de estudiantes que
desarrollan tecnología contratada.
Manejo de conflictos de Reglamento interno sobre participación de académicos y
interés funcionarios universitarios en actividades empresariales, normas
sobre uso del tiempo contratado y un marco para la autorización
de la participación en empresas.
Propiedad intelectual y Manejo de la información confidencial por académicos,
secreto industrial estudiantes y funcionarios, regulación de tiempos máximos para
mantener el secreto sobre información de interés comercial y
académico.
70
Conocimiento
Los requisitos para concretar la transferencia de tecnología de las

universidades al sector productivo
El concepto de transferencia de tecnología se relaciona con un proceso
voluntario y activo para diseminar o adquirir nuevas experiencias o conocimientos
con el fin de mejorar productos, servicios y procesos productivos de las empresas.
Comúnmente, esta transferencia se realiza mediante acuerdos de naturaleza
comercial, por lo que la tecnología es tratada como una mercancía.
De acuerdo con la experiencia de instituciones universitarias y de

investigación de países desarrollados, la comercialización de tecnología requiere un
proceso complejo de análisis que comprende, entre otros, procesos de evaluación,
estudios de patentabilidad y protección, valorización, evaluación tecnológica con
especial énfasis en el mercado, en el análisis financiero y su rentabilidad, y en el
estudio de las ventajas técnicas comerciales en relación a la tecnología existente.
Las instituciones tienen que hacer cambios organizacionales importantes. En

un estudio encargado por la Comisión Europea a Regions for Research en 2007
(Friis Konst, 2008), se concluyó que las condiciones mínimas para aumentar las
posibilidades de transferencia de tecnología son la visión compartida, colaboración
estrecha, compromiso para estimular el espíritu emprendedor en el ambiente de
investigación la voluntad y apertura para cooperar con otras instituciones, la
orientación a resultados y la disponibilidad de capital semilla.
Asimismo, un estudio de buenas prácticas realizado por el autor del presente

documento (ver Tabla 5) reveló que los factores de éxito para las organizaciones de
investigación en este contexto de transferencia son:
x Contar con una masa crítica de investigaciones de alta calidad.
x Selectividad estratégica para estructurar la oferta de tecnologías.
x Un enfoque integrado para valorizar la investigación.
x Políticas e incentivos claros para motivar a los grupos de investigación.
71
Conocimiento
x Creación de un clima propicio al emprendedor dentro del ambiente de

investigación.
x Mecanismos diversos para favorecer el intercambio de información con la

industria.
x Un marco legal favorable para la explotación de los resultados académicos.
x Desarrollo de instrumentos y redes para fortalecer la profesionalización.
x Proximidad entre investigadores, emprendedores y empresarios.
x Generación de oferta conjunta de conocimientos entre varias instituciones.
x Evidencias de transferencias exitosas previas
x Fortaleza de los mercados de capital de riesgo.
x Flexibilidad.
Tabla 5. Las mejores prácticas para la gestión y comercialización de conocimientos
Mejores prácticas reportadas en la Recomendaciones para las

literatura universidades
Gestión del conocimiento Hay que reforzar la difusión del sistema de

documentación de proyectos y trabajar
Se cuenta con el convencimiento del personal
para que los empleados perciban el
de que el uso del sistema de GC agrega valor
beneficio de usarlo.
a las funciones internas.
Las comunidades de práctica deberían
Se cuenta con mecanismos formales de
contar con participación de personas de las
promoción de la creatividad y la generación de
empresas cliente, aunque el liderazgo
ideas es fomentada, dando cauce a las
recaiga en investigadores propios.
mejores para que se traduzcan en nuevos
productos o servicios. Debe incrementarse el intercambio de
información con otras instituciones como
Las comunidades de práctica se administran
universidades y empresas
flexiblemente e incluyen a participantes
tecnológicamente sofisticadas.
externos, notablemente personal de las
empresas cliente. Hay que mejorar la familiaridad de los
académicos con los sistemas de
Se cuenta con mecanismos claros de
evaluación y recompensa de la universidad
generación de ideas innovadoras y con un
procedimiento establecido para su análisis y El flujo de conocimiento no debe centrarse
apoyo. exclusivamente en lo técnico y debe darse
acceso a información sobre el entorno y
72
Conocimiento
Los mecanismos de evaluación de desempeño sobre los objetivos estratégicos.

se consideran clave para formar capital
humano y son claros y bien difundidos entre
todo el personal.
El personal técnico del centro cuenta con
apoyo de un área específica para interpretar la
información derivada de estudios de minería
de datos y textos.
El intercambio de experiencias e información
se realiza de manera interinstitucional.
Se maneja una función explícita de contacto y
colaboración con universidades, centros y
laboratorios líderes y esto contribuye a formar
una cultura de innovación.
Se genera conciencia en todos los empleados Es importante que el personal se

sobre el valor del conocimiento y cómo se sensibilice respecto a conceptos de capital
constituye un activo intelectual. intelectual y tenga claro cuáles son los
elementos que generan valor al
Se establecen reglas claras y formatos para el
conocimiento.
manejo de la información, particularmente la
confidencial. No debe hacerse equivalente el término
conocimiento al de capital intelectual, pues
Las instituciones definen, alinean y difunden
este último se refiere a conocimiento que
sus estrategias de formación de activos
tenga valor para un cliente.
intelectuales
Para los proyectos de innovación es
Se impulsan procesos de valorización del
importante seguir una ruta de valorización
conocimiento basados en posicionamiento de
que aumente la posibilidad de
mercado, evaluación de la competitividad de la
comercialización. Esto debe ser asesorado
solución técnica o del producto y protección de
por el departamento de vinculación o la
la propiedad intelectual en mercados que
oficiana de transferencia de tecnología.
representan una oportunidad.
Debe obtenerse capacitación en materia de
Se utilizan métodos de valuación de tecnología
valuación de tecnología y difundir los
basados en el mercado y en el potencial de
métodos entre los gerentes de proyecto.
generación de ingresos.
Administración de proyectos Debe ponerse mayor atención al mercado,

pues las universidades han tenido más
Aplicación de auditorías de innovación a los
experiencias de colaboración con
clientes para conocer sus capacidades e
instituciones públicas que con empresas.
identificar los factores críticos de éxito en los
proyectos. El impulso de alianzas con centros
académicos de excelencia, otros institutos
Se cuenta con mecanismos internos de
y empresas potenciaría las capacidades de
priorización y selección de proyectos, usando
las universidades.
criterios claros y decisiones colegiadas.
La universidad debe realizar inteligencia
Se busca un balance entre proyectos con un
tecnológica competitiva y utilizarla para la
73
Conocimiento
usuario definido y un plan de negocio, con planeación estratégica; es aconsejable que

proyectos que buscan innovaciones radicales la aplique también a nivel de la definición
con base en investigación fundamental con de proyectos que logren mayor alineación
resultados a mediano plazo. con la prospectiva tecnológica del área
específica.
Se desarrolla una cartera óptima de inversión
balanceando proyectos de corto y largo plazos. Es importante establecer métricas de
desempeño en proyectos para que la
La capacidad de ejecución de proyectos
evaluación final sea más objetiva y
aumenta cuando se adopta un enfoque de
contribuya al aprendizaje
alianzas.
Los sistemas de medición del desempeño de
proyectos deben ser posicionados como
sistemas de aprendizaje que permitan a las
personas y a los equipos entender cómo el
rendimiento de su organización se puede
mejorar.
Equipos interdisciplinarios e
interdepartamentales.de evaluación de
proyectos
Gestión de riesgos: evaluaciones externas y
consecución de subsidios gubernamentales
para proyectos de alta incertidumbre
Formación de redes de colaboración Es importante que la práctica de

inteligencia tecnológica y de negocios sea
Los centros líderes mantienen redes de
adoptada por niveles gerenciales e
intercambio de información con universidades
investigadores.
y otros centros que hacen que mantengan
actualidad y puedan anticipar desarrollos de La unidad de vinculación debe ofrecer
vanguardia. servicios integrales de inteligencia, no sólo
basados en búsquedas de patentes.
Introducción de herramientas nuevas basadas
en algoritmos semánticos para facilitar el Existen nuevas herramientas de análisis de
análisis de información. información que pueden apoyar a los
OtGHUHVGHSUR\HFWRD³UHXWLOL]DU´HO
Uso de sistemas de información para facilitar el
conocimiento disponible.
diseño de soluciones creativas.
La evaluación de la información estratégica
Fuerte interacción entre especialistas en
debería realizarse en conjunto con clientes,
manejo de información y especialistas técnicos
a efectos de identificar oportunidades y
para generar reportes de inteligencia para uso
definir proyectos conjuntos.
interno y el de clientes
Definición de cartera de servicios Las universidades cuentan con

capacidades genéricas importantes que les
Se busca la generación de ingresos mediante
permitirían diversificar su oferta de
servicios de alto margen, basados en un
servicios, pero se requiere una estrategia
desempeño superior y diferenciado del centro.
de promoción.
La cartera de servicios se actualiza en función
La diversificación de clientelas requiere un
de las capacidades existentes. Hay una
74
Conocimiento
estrategia de diversificación. enfoque más proactivo y competitivo.

Se realizan análisis de demanda revisando las
cadenas de valor de procesos dominantes en
la industria.
Se hace una revisión periódica de las
condiciones del mercado, incluyendo los
precios de servicios competidores.
Se establece una articulación entre servicios
de capacitación especializada, prestación de
servicios, consultoría y asistencia técnica.
Se generan unidades de negocio para oferta
de servicios
Gestión de la propiedad intelectual Las universidades deben hacer mayor

difusión sobre sus activos intelectuales
x Protección de las sus ventajas respecto a
para proyectar una imagen de institución
la competencia, tanto para el instituto como
innovadora y atraer la atención de clientes.
para sus clientes. La decisión sobre qué
proteger debe responder a criterios de Las patentes deben pasar por un proceso
negocio y proceder a proteger sólo lo que de valorización que apoye las
es medular. negociaciones de licenciamiento.
x Imagen de ser un organismo de A veces es mejor dejar que el cliente se
investigación orientada a la aplicación haga cargo de la propiedad intelectual,
sobre todo por sus costos y complejidad.
x Uso de las patentes para ganar dinero
mediante licencias y generación de La unidad de vinculación debe involucrarse
empresas spin-offs. activamente en generar planes de negocio
para el licenciamiento.
x Uso de patentes para la transferencia de
los resultados científicos a la industria La creación de alianzas y empresas spin-
off puede ser un mecanismo efectivo para
x Evitar la violación de patentes de terceros llevar al mercado las invenciones de la
x Motivación a los empleados universidad.
x Monitoreo de los activos intelectuales del Debe prepararse paulatinamente a la

instituto y ejecución de acciones legales en unidad de vinculación para la defensa de la
caso de infringimiento por parte de propiedad intelectual.
terceros. Debe capacitarse a investigadores y líderes
x Concientizar a los empleados con respecto de proyecto en gestión de la propiedad
a que la PI incluye títulos legales, pero intelectual en el sentido amplio del
también secretos industriales que protegen concepto.
el know-how y el show-how Debe reforzarse y difundirse el esquema de
incentivos a la inventiva y la generación de
soluciones innovadoras relevantes para
clientes.
Transferencia de tecnología Se requiere fortalecer y ampliar las

actividades de las unidades de vinculación,
La transferencia de resultados es concebida
75
Conocimiento
desde la elaboración del plan de negocios y teniendo mayor protagonismo y

una unidad de desarrollo de negocios participación con las áreas técnicas y en
acompaña el proyecto. grupos de revisión de proyectos.
Se construyen redes de promotores de Es importante utilizar mecanismos diversos
transferencia de tecnología y se buscan para propiciar la transferencia de
mercados globales. conocimientos (licencias, empresas
conjuntas, empresas spin-off, intercambios
Se busca también la construcción de redes y
tecnológicos, etc.).
alianzas para desarrollar y transferir
tecnologías con universidades, otros centros y Es importante tener procedimientos
empresas. expeditos de contratación con las
empresas.
La formación de empresas spin-off es un
mecanismo promovido por institutos Debe avanzarse en el uso de diferentes
avanzados. métodos para determinar el valor de la
tecnología de las universidades.
Motivación al personal Es muy importante que las universidades

definan el perfil de competencias científicas
Se cuenta con un proceso de planeación de
y técnicas que requiere para cumplir sus
las competencias requeridas para responder a
objetivos de negocio de largo plazo.
las demandas de los clientes y a los retos
futuros para que la investigación siga siendo Los planes de carrera deben realizarse en
relevante. función de esos perfiles.
Una política clara y explícita de promoción y Todo el personal debe compartir el mismo
recompensa para los empleados. conocimiento sobre la forma en que se
realizan las evaluaciones, la métrica de
El personal cultiva relaciones con el sector
desempeño y el tipo de promociones y
empresarial, pero también con el académico.
recompensas.
Es esencial entrenar a los empleados para
Debe capacitarse a todo el personal
trabajar más allá de las fronteras del instituto.
técnico para establecer equipos con
Se genera un ambiente para el trabajo en profesionales de otras instituciones.
equipo, compartir información y el
establecimiento de relaciones
interorganizacionales.
Se recompensa a los empleados que
encuentran tecnologías relevantes en otros
entornos
Desarrollo de negocios Es fundamental el trabajo en el nivel de

cultura organizacional, pues el modelo de
La estrategia de desarrollo de negocios del
negocio a partir de la investigación requiere
centro de investigación es generada en
que el personal asuma su potencial.
conjunto con sus clientes.
La apertura a nuevas formas de
El negocio se basa en el desarrollo de una
colaboración es esencial para ampliar el
propuesta de valor que apreciará el cliente.
capital cliente de las universidades.
Se busca romper lazos de dependencia de
Las universidades deben difundir sus
clientes específicos con posición de poder.
logros en comunidades más amplias para
76
Conocimiento
Due dilligence para seleccionar nuevos trascender los sectores de clientela

clientes y socios para proyectos tradicional.
Fuerte énfasis en asociaciones. Debe darse mayor atención y prioridad a la
función de relaciones públicas para que las
Construcción planificada y sistemática de
universidades puedan aumentar sus redes
reputación basada en calidad y superioridad
de relaciones de alto nivel en el sector
técnica.
empresarial y en el gubernamental.
Función consolidada de relaciones públicas
La adecuada gestión de la propiedad intelectual (GPI) es un proceso clave

para que las instituciones avancen en la construcción de capacidades de
transferencia de tecnología. Como se observa en la Gráfica 2, de acuerdo con la
experiencia del autor y el estudio de caso de universidades brasileñas (Ritter dos
Santos, 2006), las actividades relevantes de GPI se ejecutan desde la concepción
misma de un proyecto y no se refieren solamente a la protección legal, sino a un
amplio espectro de actuación sobre la cadena de valorización del
conocimiento.
Gráfica 2. Las actividades de gestión de la propiedad intelectual a lo largo de una

cadena de valorización del conocimiento
Selección y Estrategia de Avalúo de

administración de protección tecnología
proyectos
Investigación Ingeniería de Mercadotecnia Servicio

Promoción producto
y Desarrollo
inventiva
Manufactura Distribución
y ventas
Adquisición de Licenciamien Vigilancia del

Inteligencia licencias para to de la patrimonio
tecnológica investigación tecnología tecnológico
77
Conocimiento
Conclusiones y reflexiones finales
Introducir procesos efectivos de gestión del conocimiento con un enfoque de

negocios es un imperativo para la actuación de la universidad en el mercado de
tecnología. Esto involucra la preocupación por los resultados y un control de calidad
de la investigación centrado en los usuarios del conocimiento; el manejo de la
relación con clientes; y una estrategia de comercialización de servicios.
Las experiencias exitosas en materia de mecanismos institucionales para la

transferencia de tecnología revelan que uno de sus puntos fuertes ha sido la
introducción de prácticas empresariales en la gestión para el efectivo alcance de sus
objetivos en la interfaz universidad-empresa-gobierno. En este contexto las buenas
prácticas de gestión presuponen un alto grado de profesionalización, principalmente
para poder ligar adecuadamente la gestión del conocimiento con la del capital
intelectual.
Entre los factores organizacionales más importantes está la definición y la

estabilidad de las políticas institucionales en el marco de la definición de la estrategia
de vinculación con el sector productivo y el gobierno. No obstante, no basta que las
políticas estén escritas en normativas, sino que deben ser dadas a conocer a la
comunidad universitaria y estar bien articuladas con todos los niveles operacionales.
El desempeño de las organizaciones es producto y el reflejo de cómo actúan

las personas que ponen en marcha las actividades. En América Latina hay mucho
que avanzar en cuanto a la profesionalización en el ejercicio de las actividades de
transferencia de tecnología. Es por ello necesario hacer un esfuerzo por documentar
las experiencias y buenas prácticas, lo cual contribuirá a la profesionalización y a la
construcción de una teoría latinoamericana de gestión de la transferencia de
tecnología, adaptada a las condiciones de la región y sus instituciones.
En cuanto a la estrategia de negocios, hay nichos aún inexplorados por las

universidades, que podrían representar fuentes de ingresos adicionales al ampliar la
cartera de servicios. Las opciones son múltiples y una gestión adecuada debe estar
78
Conocimiento
ligada a su explotación selectiva y sistemática, en función de las capacidades propias

y de las demandas de los mercados.
No podemos dejar de lado el papel del Estado. En todos los casos exitosos de
países donde se ha impulsado la transferencia de tecnología de universidades a las
empresas, la política pública ha sido decisiva para el progreso y consolidación de los
mecanismos institucionales. Esta actuación pública no debe limitarse a la definición
de leyes, pues ésta debe estar acompañada con acciones de formación de
competencias, promoción y financiamiento de actividades cooperativas entre
universidades, centros de I+D y empresas.
Referencias
$FFHQWXUH ³)DFWRUHV GH p[LWR SDUD OD LPSODQWDFLyQ GH OD JHVWLyQ GHO
FRQRFLPLHQWR´GHIHEUHURGHO0DGULG
Castañón, Rosario (1996). Sistema de monitoreo tecnológico como herramienta para
la planeación empresarial: una propuesta metodológica basada en el estudio de
casos. Tesis de maestría, Facultad de Ingeniería, UNAM: México.
&K¶DQJ6 \ <DVWUHERII 0 ³'LVFRYHU \RXU LQYLVLEOH DGYDQWDJH´ Les
Nouvelles, March 2003, pp. 32-37.
Davenport, T., De Long, D. y Beers, M. (1998). ³Successful Knowledge Management
Projects´6ORDQ0DQDJHPHQW5HYLHZ39 (2): 43-57.
Dou, H., Damayanty, S., y Dou. H. Jr. ³,QWHOLJHQFLDFRPSHWLWLYDalianzas
público-privadas, innovación, política de clusters \GHVDUUROORUHJLRQDO´(Q
Escorsa, P. (Ed.), Intec. La inteligencia competitiva, factor clave para la toma de
decisiones estratégicas en las organizaciones (pp. 25-39). Madrid: Comunidad de
Madrid, Consejería de Educación Dirección General de Universidades e
Investigación y Fundación Madrid para el Conocimiento,
http://www.madrimasd.org/informacionidi/biblioteca/publicacion/doc/35_intec.pdf
Edvinsson, L. y Malone, M. (1997). ,QWHOOHFWXDO &DSLWDO 5HDOL]LQJ \RXU &RPSDQ\¶V
True Value by Finding its Hidden Brainpower. Nueva York: Harper Collins.
(VFRUVD 3 \ 0DVSRQV 5 ³/D YLJLODQFLD WHFQROyJLFD XQ requisito
LQGLVSHQVDEOHSDUDODLQQRYDFLyQ´(RLDPpULFD
http://docencia.udea.edu.co/ingenieria/semgestionconocimiento/documentos/Mod
8IntelgComptInnv.pdf Fecha de consulta: 11 de agosto del 2011.
Fearnley, P. and Horder, M. (1997), What is knowledge management? Knowledge
Management in the Oil and Gas Industry, London Conference proceedings Notes,
London, p. 2
79
Conocimiento
Grindley, P.C. y Sullivan, P.H. (2001) ¿Diferencias irreconciliables? Gestión de las

interfaces de creación de conocimiento; en Patrick H.Sullivan (2001) Rentabilizar
el capital intelectual. Técnicas para optimizar el valor de la innovación, Paidos
Empresa, Barcelona, pp.131-151.
Hibbard, J. (1997), Knowing what we know, Information Week, Vol. 653, pp. 46-64
Nonaka, I. and H. Takeuchi (1995). The Knowledge Creating Company: How
Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University
Press, New York.
2&'(³Turning Science into Business ± Patenting and Licensing at Public Research
2UJDQL]DWLRQV´ Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico. París,
Francia.
Parker, D. y Zilberman, D. (1993). ³University Technology Transfers. Impacts on
Local and U.S. Economies´. Contemporary Policy Issues, 11: 87-99.
Ritter dos Santos M. (2006). ³/D *HVWLyQ GH OD 7UDQVIHUHQFLD GH 7HFQRORJtD GH OD
8QLYHUVLGDGDO6HFWRU3URGXFWLYR8Q0RGHORSDUD%UDVLO´7HVLVGH'RFWRUDGRHQ
Ciencias de la Administración. Facultad de Contaduría y Administración. UNAM,
México.
5RGUtJXH] 0 \ (VFRUVD 3 ³7UDQVIRUPDFLyQ GH OD LQIRUPDFLyQ D OD
inteligencia tecnológica en la organización empresarial: instrumento clave para la
WRPDGHGHFLVLRQHVHVWUDWpJLFDV´Recitec, 2 (3): 177-202.
Saayman, A., Pienaar, J., de Pelsmacker, P. J., Viviers, W., Cuyvers, L. Muller, M-L.
y Jegers, M. (2008). Competitive intelligence: construct exploration. Validation and
equivalence. Aslib Proceedings: New Information Perspectives, 60(4): 383-411.
Solleiro, J. L ³0DQXDO GH JHVWLyQ WHFQROyJLFD´ >'RFXPHQWR GH WUDEDMR@
México: CamBiotec.
Solleiro, J. L. y Castañón, R. (2008). ³/D LQWHOLJHQFLD WHFQROyJLFD FRPSHWLWLYD FRPR
KHUUDPLHQWD EiVLFD GH JHVWLyQ WHFQROyJLFD´ (Q - 6ROOHLUR Gestión tecnológica:
conceptos y prácticas (pp. 91-132). México: Plaza y Valdés.
Solleiro, J. et al. (2009). Gestión del conocimiento en Centros de Investigación y
Desarrollo de México, Brasil y Chile; Programa de Investigación sobre Economía
del Conocimiento en América Latina y el Caribe, Facultad Latinoamericana de
Ciencias Sociales, FLACSO- IDRC, México
6ROOHLUR³5HWRV\RSRUWXQLGDGHVHQODSURWHFFLyQLQWHOHFWXDOGHOFRQRFLPLHQWR´
En 1ra. Feria de Innovación Tecnológica. México: CID-UNAM.
Solleiro, J.L. y Terán, A. (2012). Buenas prácticas de gestión de la innovación en
centros de investigación tecnológica, Universidad Autónoma de México e Instituto
de Investigaciones Eléctricas, México, D.F.
Sullivan, P.H. (2001). Definiciones y conceptos avanzados, en Patrick H.Sullivan
(2001) Rentabilizar el capital intelectual. Técnicas para optimizar el valor de la
innovación, Paidos Empresa, Barcelona, pp. 67-76
80
Conocimiento
World Association of Industrial and Technological Research Organizations (1996).

Best Practices for Management of Research and Technology Organizations.
Summary of Results for Participating RTOs. Saskatchewan, Canada
81

La Gestion Del Conocimiento en Las Relac PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La Gestion Del Conocimiento en Las Relac PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Informe de Investigaciones Educativas.

Número Especial: Emprendimiento y Gestión del

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS RELACIONES ENTRE

A partir de un estudio previo basado en el análisis de centros de investigación de

Palabras clave: Gestión del conocimiento, comercialización del conocimiento,

Proyectos de Investigación e Innovación Tecnológica (PAPIIT) de la UNAM.

KNOWLEDGE MANAGMENT IN THE UNIVERSITY-INDUSTRY

Keywords: knowledge management, knowledge marketing, intellectual property

Sin pretender evaluar detalladamente las capacidades de las universidades

x Las capacidades de investigación son aún pequeñas y localizadas en pocos

x Existe muy poca experiencia en vinculación con clientes externos y no se

x La vinculación con el entorno se basa principalmente en mecanismos

x Se cuenta con políticas básicas, pero no hay evidencia de que se fomente

x Se le asigna poca importancia a los aspectos económicos de la vinculación,

x Es notable el bajo nivel que se otorga a la oferta de servicios.

x En las instituciones se busca estar bien informado, pero no se manejan

x Los proyectos de investigación parten de iniciativas de académicos y se da

x Se da muy poca importancia a las colaboraciones tecnológicas

x Se da muy poca atención a asuntos de propiedad intelectual relacionados

En este artículo se presenta una serie de recomendaciones relacionadas

La gestión y comercialización del conocimiento y la innovación

En esta sección se presenta el marco conceptual que permite identificar las

Gestión del conocimiento

El conocimiento es una forma de alto valor de la información que está lista

/DJHVWLyQGHOFRQRFLPLHQWRKDVLGRGHILQLGDFRPR³..el proceso constante

La gestión del conocimiento tiene perspectivas tácticas y operativas

La gestión del conocimiento y la del capital intelectual son procesos

2011) a través de la comercialización de los conocimientos resultantes de sus

Así, la gestión del conocimiento contempla no sólo definir la forma en la que

Tabla 1. Diferencias entre un proyecto de gestión del conocimiento y uno de

Gestión del conocimiento Gestión de la información

El objetivo enfatiza el valor agregado para El objetivo enfatiza la accesibilidad y los

Apoya la mejora operativa y la innovación Apoya las operaciones existentes

Usualmente requiere contribuciones y Enfatiza la transferencia unidireccional de

Enfoque balanceado en aspectos Fuerte enfoque tecnológico

La variedad de insumos al sistema hace Asume que la captura y difusión de

Fuente: Adaptada a partir de Davenport et al. (1998)

x Planeación: vincular la estrategia de GC con la estrategia institucional para

x Procesos: los procesos de GC deben estar integrados con los procesos

x Colaboración: conseguir involucramiento y compromiso de las diferentes

x Hay que gestionar el conocimiento como un cambio organizativo, aplicando

x Hay que contemplar el proyecto de GC con un enfoque integral de la

x Hay que incentivar y supervisar el uso de los procesos de GC.

x Dadas las dificultades para su introducción, hay que crear la necesidad en

x La implantación de procesos de GC requiere soporte tecnológico con

x Medición: para alcanzar los resultados deseados, es importante vincular

Algunas acciones a considerar antes de la implantación de un sistema de

x Crear la cultura en la que el conocimiento pueda fluir libremente

x Incluir la GC en las evaluaciones del personal.

x Incluir referencias al proceso de GC en los procesos de comunicación.

x Requerir el uso del sistema de GC en los cursos de formación.

x Reconocer e incentivar el uso y las aportaciones de los empleados al

x Decidir la estrategia de implantación del sistema de GC.

x Identificar el tipo de conocimiento que aporta valor.

x Establecer los sistemas de seguridad para evitar fugas de conocimiento:

x Hacer accesible el conocimiento relavante para todos los que lo requieran

x Manejar la resistencia al cambio generando incentivos.

x Medir el uso y los resultados del sistema de GC.

x Asegurar el liderazgo y el apoyo del equipo de dirección, dando ejemplo.

x Ser paciente: la GC es una forma de gestionar, no una acción a corto plazo

Para que las funciones destinadas a la GC se implanten en un centro de

Hacia dentro de las universidades visitadas, es importante la definición de

Por otra parte, un subsistema de captación de ideas, apoyado en un

/DJHVWLyQGHOFRQRFLPLHQWRKDVLGRGHILQLGDFRPR³..el proceso constante

&K¶DQJ\<DVWUHERIIKDQSURSXHVWRXQVHQFLOORFXHVWLRQDULRSDUDORV