01 Manual Práctico de Logística - Pricecoopers PDF

MANUAL DE
INTRODUCCI Ó N
MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCION
El Presente material didáctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa de

Innovación Logística de Aragón (Programa PILOT) del Instituto Aragonés de Fomento, está
dirigido a los directivos y empresarios de las compañías aragonesas participantes en dicho
programa.
El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en la

elaboración e interpretación de la herramienta para el auto-diagnóstico logístico que los
acompaña.
MANUALES DE APOYO AL
AUTODIAGNÓSTICO LOGÍSTICO
1.- Manual de Introducción
2 . - M a n u a l d e F o r e c a s t i n g.
3.- Manual de Gestión de Aprovisionamientos.
4.- Manual de Gestión de Existencias.
5.- Manual de Gestión de Almacenes.
6.- Manual de Gestión de Pedidos y Distribución.
7.- Manual de Servicio al Cliente.
Estos manuales pretenden destacar algunos de los aspectos prácticos más significativos que, en
base a la experiencia acumulada de PricewaterhouseCoopers en el asesoramiento de empresas
de distinto tamaño y sector de actuación, deben tenerse en cuanta en la gestión de la cadena de
suministro. En la preparación de estos documentos hemos tenido presente la amplia gama y
tipología de las empresas a la que va destinado intentando cubrir con caracter general los temas
que hemos considerado más significativos.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
S E C T O R N Ú M E R O R A N G O D E R A N G O D E
EMPRESAS F A C T U R A C I Ó N E M P L E A D O S
Distribución 16,6% 103.000 - 10 250 - 10
Transporte y servicios 14,6% 12.000 – 1’2 880 - 1
integrales de logística
Ingeniería, consultoría y 10,2% 4.500 - 9 5.500 - 2
asesoría
Química y plásticos 8,9% 3.300 - 18 225 - 2
Automoción y componentes 8,3% 14.500 - 173 749 – 10
M etal 8,3% 10.500 – 60 700 - 6
Agroalimentario 7,6% 15.000 - 260 250 -10
Eléctrico y electrónico 7,6% 145.000 - 350 4342 - 10
Bienes de equipo 5,1% 8.000 – 1’9 190 - 11
Papel, madera y muebles 3,8% 2.650 – 116 500 - 12
Servicios 3,2% 30.000 – 10 1.225 – 7
Varios 3,2% 1.000 - 12 55 - 2
Confección y calzado 1,3% 500 - 380 50 - 30
M aterial de Construcción 1,3% 150 -
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF
Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados y

libros de texto que desarrollan muchos de los temas presentados con mayor detalle. Es más,
animamos al lector a profundizar en aquellos aspectos que más le pueden preocupar, por esto
hemos incluido una amplia bibliografía de referencia al final del presente manual.
Los objetivos perseguidos en el desarrollo de los presentes manuales no son otros que los
propios del Instituto Aragonés de Fomento a la hora de lanzar un proyecto tan ambicioso como
el programa PILOT, es decir; apoyar al entramado empresarial aragonés a mejorar su posición
competitiva y el valor que genera para sus accionistas mediante:
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INTRODUCCIÓN
Ø la mejora de la calidad del servicio al cliente,
Ø el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y
Ø la adecuación de ésta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado.
En base a la amplia tipología de las empresas adheridas al programa PILOT hemos considerado
oportuno estructurar la gestión de la cadena de suministro en seis grandes áreas.
Planificación yForecasting
Servicio al cliente Aprovisionamientos

Trimestre Trimestre Trimestre Objetivo de Media de
Medida de la productividad Actual Anterior Actual A-1 la Compañía laIndustria
TRANSPORTE:
- Coste del transporte como porcentaje de los
costes de distribución 31% 30% 32% 29% 31%
- Costes de las reclamaciones por daños y
desperfectos como porcentaje de los costes de 0,5% 0,5% 0,6% 0,5% 0,5%
transporte 9,6% 9,2% 10,2% 9% 8,8%
- Costes del transporte como porcentaje de las
ventas.
4,5:1 4,4:1 5:1 4,7:1 6:1
0,1:1 0,1:1 0,3:1 0,1:1 0,2:1
GESTION DE STOCKS:
- Indice de rotación del stock.
- Relación del stock obsoleto sobre las ventas.
50 45 55 50 50
TRATAMIENTO DE LOS PEDIDOS:
- Pedidos tratados por hora de trabajo. 96% 92% 85% 95% 93%
- Porcentaje de pedidos tratados dentro de las 980Pts 910Pts 1.030 Pts 950Pts ?
primeras 24 h. de su llegada.
- Coste de procesamiento de cada pedido.
75% 70% 70% 70% 70%
ALMACENAMIENTO: 200 250 225 200 200
- Porcentaje de volumen utilizado.
- Unidades manejadas por hora de trabajo
98% 92% 90% 90% 85%
SERVICIO AL CLIENTE: 72% 70% 61% 85% 90%
- Disponibilidad del stock (porcentaje de pedidos
servidos desde el almacén de distribución)
- Porcentaje de pedidos entregados en menos de
24 h.
Gestión de Pedidos
Gestión de existencias
y Distribución
Gestión de Almacenes
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
Planificación y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado español y

que consideramos clave para la mejora de la cadena de suministro.
Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificación y selección de proveedores

hasta la propia compra y reaprovisionamiento. Nuestra experiencia nos dice que si bien esta
actividad suele estar más desarrollada, gracias en gran medida a las exigencias de la Norma ISO
9000, existen aspectos sustanciales de mejora y tendencias que pueden modificar
sustancialmente la manera de comprar y relacionarnos con nuestros proveedores.
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INTRODUCCIÓN
Gestión de almacenes, engloba las actividades de gestión del continente de las existencias y de
su transporte. Este es un apartado en el que probablemente pueda existir mayor disparidad
entre las empresas debido a factores tan diversos como tipología y modelos de negocio.
Gestión de existencias, en donde se contempla la gestión de materias primas, producto en curso

y producto terminado. Hacemos especial énfasis en los costes que se derivan de una inadecuada
gestión de incidencias.
Gestión de pedidos, en el que se reflejan los aspectos más críticos desde la recepción a la
entrega y cobro final de éste. Este subproceso es especialmente sensible por incluir el “momento
de la verdad” ante el cliente. Adicionalmente este apartado cubre la problemática del transporte
capilar de entrega y la logística inversa, áreas especialmente sensibles en el entorno de la nueva
economía, en la gestión de productos perecederos y con necesidades de cadena de frío y de
productos / sectores a los que las nuevas normativas de reciclado de productos pueda
afectarles.
Servicio al cliente. Hemos querido dedicar un apartado específico a este tema por distintos
motivos:
Ø La creciente repercusión que la calidad del servicio tiene a la hora de seleccionar los
proveedores de cualquier producto frente al tradicional peso específico que mantenía la
calidad del producto o el precio. Con esto no queremos decir que la calidad del producto
o el precio de éste hayan perdido importancia, sino que la calidad del servicio se valora
cada vez más en la elección de un proveedor o “partner” de negocio.
Ø En líneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es

más perdurable y genera mayor grado de fidelidad en los clientes que la competitividad
basada en producto o en precio.
Ø El gran compromiso que el Instituto Aragonés de Fomento tiene adquirido con la mejora
de la calidad de las industrias aragonesas.
2. ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR
Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministro

quisiéramos presentar algunos aspectos que consideramos críticos en la gestión de la cadena
de suministro, que si bien se comentan en los distintos manuales, quisiéramos por su
importancia resaltarlos en esta introducción con el fin de que los directivos responsables los
tengan en consideración. Estos son:
Gestionar la cadena de suministro como un todo . La gestión de la cadena de suministro se debe

contemplar como un proceso en su totalidad, un todo y no como una suma de áreas funcionales
con distintos objetivos y con una visión limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y
proveedores internos y externos.
Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran.
No todos los clientes son igualmente importantes para las compañías ni todos exigen y valoran el
mismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos los
clientes resulta o extremadamente ineficiente y/o inadecuada para los clientes más exigentes. Es
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importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de
calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente.
Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera

segmentada de clientes.
Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores . Existen eficiencias muy

significativas a corto y medio plazo con la integración de la cadena de suministro tanto física
(movimiento de productos) como lógica (intercambio de información) con clientes y proveedores.
Especialmente relevante es el intercambio de información para realizar la planificación o
forecasting, la denominada planificación colaborativa o “Collaborative Planning”
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Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismo
impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste. No todos los mercados y
proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel
de riesgo que la compra entraña y la complejidad técnica de ésta.
Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan en una gestión más o
menos eficiente sino que cada vez más pueden poner en compromiso la futura viabilidad de la
organización. Especial relevancia pudieran tener en algunos sectores la irrupción de tendencias
como el e-procurement a través de Market Places sectoriales.
Medir, medir y medir ya que lo que no se mide no se puede gestionar. Es por tanto de vital
importancia establecer unos indicadores claves a lo largo de toda la cadena de suministro que
nos permita evaluar de manera sistemática y eficiente “la salud “de nuestra cadena. Pero no
basta solo con medir, hay que establecer objetivos e identificar las causas que nos han impedido
obtener dichos objetivos, si no nunca aprenderemos de nuestros propios errores.
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3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIÓN GENERAL
3.1 OBJETIVO
La gestión efectiva de la cadena de suministro (en adelante SCM, del inglés Supply Chain
Management) permite una mejor prestación del servicio al cliente y de la cadena de valor, a
través de la gestión de los flujos de información, de producto y monetario.
Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la
conjunción de los objetivos de la SCM y la implantación de mejores prácticas en áreas como la
planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y
servicio al cliente.
3.2 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la

tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en
productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor
para satisfacer su demanda.
La cadena de suministro de una compañía incluye áreas funcionales, tanto externas como
internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales.
En una economía globalizada, las cadenas de suministro están estrechamente ligadas entre los
proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin
de desarrollar los mercados.
El éxito de una Organización que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes,
depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en
tiempo real y en la que fluye información eficientemente.
Cadena de Suministro Típica
Proveeedores
Aprovisiona- Logística y Clientes de
de Proveedores Fabricación Clientes
miento Distribución Clientes
Proveedores
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers
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3.3 ¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR?
La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que, que permite a una compañía
manejar sus productos desde su concepción hasta la comercialización, de tal forma que en cada
una de las etapas se añade valor.
M arco del Proceso de Gestión de la Cadena de Suministro
Proceso de Planificación de la Cadena de Suministro
Formulación Estratégica de la Cadena de Suministro
Planificación de la Cadena de Suministro Integral
Proceso de la Cadena de Valor
Gestión de
Fabricación,
Desarrollo Gestión de Órdenes de Servicio Post
Conversión y Logística y Operaciones
de Nuevos A p r o v i s. y Compra y Venta y
Operaciones Distribución de Venta
Productos Fuentes Servicio al Confianza
de Servicio
Cliente
Mantenimiento y Gestión del Valor
3.4 ¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ?
La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la planificación, organización y control de las

actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de los
flujos monetarios, de productos o servicios y de información, a través de toda la cadena de
suministro, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final,
a la vez que disminuimos los costes de la organización.
Gestión de la Cadena de Suministro
Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor
Productos/Servicios
Efectivo
Información
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El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de una demanda de información clara

y fiable, comunicada a través de toda la cadena.
3.5 FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIÓN
La gestión del flujo de producto comienza con las compras de materias primas y termina con el
envío de los productos terminados (o servicios) al consumidor.
La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos
que acompañan al intercambio de productos y servicios. Puesto que cada eslabón de la cadena
es compensado por su actividad, las cadenas de suministro eficientes permiten los flujos
monetarios en tiempo correcto.
La gestión de los flujos de información permite la captura y comunicación a través de toda la

cadena. La comunicación de información entre actividades es crucial para planificar y responder
a lo largo de la cadena.
Cadena de Suministro Integrada
Producto
Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor
Efectivo
Información
SCM no puede ayudar a una compañía a alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado si
no se dispone de un sistema de información integrado en toda la organización, que monitorice
recorriendo la cadena desde las ventas hasta la planificación de las compras, pasando por el
análisis de la demanda, la distribución y la producción.
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Una cadena de suministro integrada comparte la información para optimizar los niveles de
inventario de los distribuidores, ratios de producción, requerimientos y capacidades necesarias y
flujos de entrada de materias primas. La tecnología permite gozar de una información más
exacta y veloz.
El Papel Crítico del Flujo de Información
Fuente Distribuir
Información de la Demanda
Información del Suministro
Producir
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INTRODUCCIÓN
4. OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Los objetivos de la SCM están diseñados para optimizar el equilibrio entre los costes totales de
la cadena de suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia
global de la organización. La comprensión de los objetivos, la estructuración de la cadena de
suministro para alcanzarlos y la comunicación de información a través de toda la cadena
permitirán a la organización alcanzar sus objetivos generales.
O bjetivos en la Gestión de la Cadena de Suministro

Reducir el coste total de la cadena de suministros mediante estrategias
efectivas de marketing, producción y distribución
Asegurar la respuesta a la demanda del cliente
Minimizar el tiempo entre la producción de un producto y su venta al cliente

final
Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y mejorando los plazos de

pago
Asegurar las ventajas competitivos en el tiempo de introducción de nuevos

productos y servicios
Mejorar el servicio al cliente
Las compañías constantemente buscan formas de optimizar los costes de la cadena de

suministro, pero esto no debe hacerse minimizando únicamente los costes de cada área
funcional de la cadena. Este tipo de minimización sólo llevan a una suboptimización. Contemplar
la SCM como un único proceso y considerando el equilibrio de los costes las compañías pueden
optimizar eficazmente los costes totales de la cadena de suministro.
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Total de Conceptos de
Costes de la Cadena de
Suministro
Coste de toma de pedidos
Coste de material
Costes de deshechos y recuperaciones
Costes totales de movimientos de

inventario
Costes de transporte y almacenamiento
Costes de los sistemas de información
Costes indirectos asociados de

fabricación, mano de obra e inventario
Impuestos, tarifas y obligaciones
El tiempo de respuesta de la cadena de suministro es otra de las variables claves a gestionar.

Entendemos como tiempo de respuesta a la demanda como la habilidad de la cadena de
reconocer un cambio en las preferencias del consumidor, de los ajustes de las previsiones, de
replanificar la distribución y la producción, de revisar los pedidos de materias primas y de
responder a los requerimientos de transporte.
El tiempo de respuesta está supeditado a la necesidad de controlar los costes totales de la

cadena de suministro. Por ejemplo, mantener altos los niveles de los inventarios para reducir el
tiempo del ciclo de cumplimentación de pedidos tendrá como resultado un aumento de los
costes totales de la cadena de suministro, pero redundará también en una mejora en el nivel de
servicio a los clientes. Esto afecta a cómo es gestionada la cadena de suministro y como vemos
se producen equilibrios a lo largo de todo el proceso.
5. CREANDO VENTAJA COMPETITIVA
La compañía puede obtener una ventaja competitiva a través de la gestión integrada de todos los
elementos de la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura física, la tecnología, los
procesos de negocio, las personas y el diseño de la organización.
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Una gestión óptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de su
experiencia en el sector, de sistemas de información de primer nivel y de métodos de gestión
eficaces, asegurando así su ventaja competitiva.
Una compañía puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo de
cumplimentación de pedidos, que a la vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales.
Otra ventaja competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta finalmente en una
mejora de los flujos monetarios. La clave está en ver la cadena de suministro como un único
proceso integrado.
Sincronizar los procesos de la organización alrededor de la cadena de suministro es clave para

cualquier estrategia de SCM. Las mejores prácticas sobre estructuras organizacionales ponen la
atención en indicadores de actuación de la cadena de valor, para las distintas áreas funcionales
que soportan la totalidad de los objetivos de SCM. Estos son también conocidos como
indicadores clave de gestión (KPI, del inglés Key Performance Indicators).
A lineamiento de la SCM en la Empresa
Gestión de
Fabricación,
Desarrollo Gestión de Órdenes de Servicio Post
Conversión y Logística y Operaciones
de Nuevos A p r o v i s. y Compra y Venta y
Operaciones Distribución de Venta
Productos Fuentes Servicio al Confianza
de Servicio
Cliente
Indicadores Principales:
• Costes totales de la cadena de suministro
• Inventario total en la cadena de suministro
• Servicio al Cliente
• Calidad
La gestión efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de la compañía a través de la

reducción de costes y de la generación de ingresos. Este valor puede ser pues transferido al
cliente. Un menor tiempo en el ciclo de cumplimentación de los pedidos provee de una ventaja
competitiva, al significar una mayor flexibilidad de la reacción ante la demanda de los clientes, lo
que a su vez se traduce en un aumento potencial de los ingresos y de la cuota de mercado.
Una gestión más eficiente de las materias primas reduce los costes de inventario y de
operaciones aumentando los márgenes de beneficio. Los acuerdos con los proveedores clave
generan aumento de ingresos por la mejora en el diseño y el desarrollo de nuevos productos.
Para asegurar que el valor es consistentemente añadido a través de la cadena de suministro
integrada, las compañías deben relanzar todos los activos más relevantes y rediseñar los
procesos para crear una cadena de suministro totalmente optimizada.
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INTRODUCCIÓN
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6. DESAFIOS DE LA SCM
El éxito de la gestión de la cadena de suministro pivota sobre la habilidad de alcanzar los

desafíos más importantes que una compañía afronta cuando optimiza su cadena de suministro.
Estos desafíos pueden ser internos a la compañía, externos a ella o de ambos tipos.
Los mayores desafíos internos incluyen la adaptación de la organización, la mejora y reingeniería

de los procesos y la gestión del cambio.
Los desafíos externos incluyen la adaptación a las dinámicas de los mercados y la capacidad de
evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores.
A su vez, desafíos externos pueden crear desafíos internos adicionales y viceversa.
El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a muchas compañías a desarrollar
estrategias de negocio global. La globalización requiere una gestión óptima de la cadena de
suministro, si bien una gestión correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se traslada
automáticamente a un éxito en la estrategia global.
Por último la continua evolución tecnológica y la irrupción de nuevas tecnologías y nuevos

modelos de negocio pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del
mercado. Por tanto es primordial para las organizaciones estar atentos a esta evolución
tecnológica y la repercusiones que puedan acarrear en cada sector.
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INTRODUCCIÓN
7. BIBLIOGRAFÍA
Libros:
- “Business Logistics Management” Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain by
Ronal H. Ballou. Editorial: Prentice-Hall International, Inc. 1999
- “La Calidad Total como herramienta de negocio”.Giorgio Merli. Ediciones Diaz de Santos.
Colaboración Coopers & Lybrand Galgano.
- “Manual de Logística Integral.” Autores: Jordi Pau Cos y Ricardo de Navascués. Editorial
Díaz de Santos, SA.
- “Logística y Marketing para la distribución comercial” Ignacio Soret los Santos. ESIC
Editorial Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing
- “Calidad total en la Gestión de Servicios” Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y

Leonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos.
- “Forecasting: Methods and Applications” : Editor: Spyros G. Makridakis, Steven C.

Wheelwright.
- “Fundamentals of Logistics Management” by Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M.

Ellram. Editorial Irwin McGraw-Hill.1998.
- “Customer Once, Client Forever: 12 Tools for Building Lifetime Business Relationships.
Richar A. Buckingham.
- “La Quinta Disciplina” Peter M. Senge. Ediciones Juan Granica, SA.
- “Definir las funciones y tareas en la empresa” Gérard Voirin. Ediciones Deusto SA.
Artículos y publicaciones:
- “La medición de la calidad de servicio” José Estrada. Gerente de consultoría: Coopers &
Lybrand – Gálgano. Dic.1997 Artículo Centro Español de Logística.
- “Control your Inventory in a world of lean retailing” by Frederick H. Abernathy, John T.

Dunlop, Janice H. Hammond, and David Weil. Harvard Business Review. 2000.
- “Plataformas logísticas y centros de transporte de mercancías en España” Ministerio de

Fomento. Sept. 1999.
- “Cómo seleccionar un operador logístico” Julio 1997. Artículo Centro Español de Logística.
- “Informe de subcontratación logística” de MarketLine Internacional. Artículo Centro Español

de Logística.
- “Politics of Forecasting: Managing the Truth” Harvard Business Review. 1996
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INTRODUCCIÓN
- “Rocket Science Retailing is Almost Here - Are your ready?” Harvard Business Review: July –
August 2000.
- “Making Supply Meet Demand in an Uncertanin World”. Harvard Business Review: May –
June 1994.
- “Asset Recovery: New Dynamics for Purchasing Organizations” by Ashok Chandrashekar and
Thomas C.Dougless. International Journal of Purchasing and Materials Management.
National Association of Purchasing Management, Inc.
- “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities” by Douglas

M.Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh. The Ohio State University.
- “Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics” by Martha C. Cooper,
Douglas M.Lambert and Janus D.Pagh. The Ohio State University.
- The Forrester Report: “Orchestrating Service Providers”. January 2001.
- “Purchasing Must Become Supply Management” by Peter Kraljic. Harvard Business Review.
- “Claves del Reaprovisionamiento Eficiente”. AECOC.
- “La Gaceta de los Negocios: Logística del Transporte”.
- “Expansión: Suplementos de Transporte y Logística”.
- “El nuevo lunes. Suplemento especial de Transporte y Logística”.
- Revista “Logística, Transporte, Paquetería y Almacenaje”.
Metodología de PricewaterhouseCoopers:
- Herramienta y metodología de Autodiagnóstico de E-business de PwC: “Emm@” Electronic

Maturity Model.
- Herramienta y metodología de Autodiagnóstico Logístico.
- Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor.
- Bases de Datos Internas de PricewaterhouseCoopers: KnowledgeCenter, KnowledgeCurve,

Passport, Corporate Applications, etc. Y otras específicas del sector:
ABAS Retail NoE
Base de datos de PwC especializada en Retail que sirve para compartir

los conocimientos y está dividida en varias secciones: análisis del
sector, herramientas, prácticas de negocio, publicaciones, etc.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
KM Tool Surface Transport
Base de datos interna sobre transporte dónde hay información sobre

clientes, trabajos, noticias, etc. en ella se cubre el “expertise” en este
sector de PwC.
Services Transportes
Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila

durante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial
de Transportes.
Retail

de Retail.
Automoción

de Automoción.
Automotive COE
Base de datos especializada en Automoción, es un proveedor de

información externo a PwC dónde se pueden encontrar informes sobre
el sector, noticias, eventos, etc.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
Extranet de PwC
PwC cuenta con una extranet para sus clientes sobre el sector Retail, con información
sectorial elaborada por PwC y otros organismos, publicaciones, noticias, eventos, etc.
Es de acceso gratuito la dirección web es http://www.pwc-ris.com
Internet:
ltdmgmt.com, odette.com, glscs.com, library.northernlight.com, fortune.com, mit.edu,

logistar.com, telecotrans.es, napm.org, ioma.com, hbsp.harvard.edu, cel-logistica.org,
sole.org, www-tqg.upc.es, aecoc.org
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales aspectos y
parámetros a considerar con relación al forecasting, de manera que permita a las empresas
adscritas al Plan PILOT gestionar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico.
El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de toda

organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información.
A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con el forecasting, su

alcance e importancia, los beneficios que comporta, las diferentes técnicas de elaboración y una
serie de “buenas prácticas” actuales.
2. EL FORECASTING
2.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE
El Forecasting consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura para un producto en

particular, componente o servicio, utilizando inputs como ratios históricos de venta,
estimaciones de marketing e información promocional, a través de diferentes técnicas de
previsión.
En este sentido, el forecasting en logística abarca la predicción de la demanda con el objetivo de

mejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresas y por tanto preparar
a la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y financieros para soportar las
operaciones futuras de la empresa: estimación de compras, producción, necesidades de
almacenaje, transportes, etc.
2.2 IMPORTANCIA DEL FORECASTING
En la actualidad, la disposición de forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte

fundamental de la logística por las implicaciones que una variación en éstra supone en los
principales procesos de la cadena de suministro (gestión de stocks, aprovisionamiento,
transporte, fabricación, nivel de servicio, etc.) y por los beneficios que proporciona su correcta
estimación y control.
1
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
I M P O R T A N C I A DEL FORECASTING
FORECASTING
almacenes
Proveedores
GESTIÓN DE STOCKS
GESTIÓN DE
Y ALMACENES
APROVISIONAMIENTO
å Determinación del
å Planificación de
nivel de stocks.
compras.
transporte å Planificación de
å Gestión de Fabricación
necesidades de
proveedores
almacenamiento.
(negociación).
GESTIÓN DE FABRICACIÓN
TRANSPORTE å Planificación de
å Planificación de la producción.
medios
humanos y
materiales.
Debido a las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, se debe
considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de toda empresa.
2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES
A continuación relacionamos las principales prácticas desarrolladas por las compañías con
relación a la elaboración de forecasts:
2
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Prácticas actualmente realizadas como...
Ø Los Forecasts son a menudo preparados en silos funcionales sin
colaboració n entre las diferentes partes involucradas (de dentro y fuera de
la organizació n):
w El forecast está a menudo desarrollado por el área comercial y choca
contra la planificació n realizada por el área de fabricació n.
w Fabricació n modifica el forecast realizado obligado por la capacidad y
el nivel de material disponible.
Ø Los datos históricos de ventas (no los datos en tiempo real de los puntos de
venta) se suelen utilizar para generar el forecast utilizando modelos
estadísticos, con muy poca visió n de futuro.
Ø Diferentes departamentos de la compañí a preparan diferentes forecasts
(ventas, finanzas, producción, etc.)
Ø Pobre distribución temporal.
Ø No identifica cuáles son los “drivers” reales de la venta.
Ø No se relaciona el forecast de ventas con el presupuesto de cada elemento
posterior de la cadena.
…a u m e n t a n el p r o b l e m a d e . . .
* A L T O S C O S T E S D E G E S T I Ó N D E S T O C K S Y O B S O L E S C E N C I A !
* I N C R E M E N T O D E L C I C L O D E L A C A D E N A D E S U M I N I S T R O !
* B A J O S N I V E L E S D E S E R V I C I O A L C L I E N T E !
* P O C O C O M P R O M I S O C O N L A S C I F R A S .
* S E I G N O R A E L I M P A C T O C O M P L E T O D E U N A V A R I A C I Ó N A L O L A R G O
D E L A C A D E N A
* M A L D I M E N S I O N A M I E N T O D E L A C A P A C I D A D
2.4 BENEFICIOS DE LA REALIZACIÓN DE FORECASTS
Los beneficios que se derivan de la realización, análisis y seguimiento de forecasts afectan

inicialmente al área de logística, si bien también influyen en otras áreas de la empresa:
3
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
BENEFICIOS DE LA REALIZACIÓN DE FORECASTINGS
GENERALES
4C o m p r o m i s o .
4D i m e n s i o n a m i e n t o .
4C a p a c i d a d d e r e a c c i ó n .
4M e d i c i ó n d e l a e f i c i e n c i a real.
GESTIÓN COMERCIAL y MARKETING
4D i s m i n u c i ó n d e v e n t a s p e r d i d a s .
4C o n t r o l d e p r e c i o s , p r o d u c t o s .
4C o n t r o l d e l a s p r o m o c i o n e s d e p r o d u c t o s .
4R e q u e r i m i e n t o s d e l a s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e .
GESTIÓN DE STOCKS
4D i s m i n u c i ó n del stock de seguridad.

4D i s m i n u c i ó n de las roturas de stock.
4D i s m i n u c i ó n de los costes por obsolescencia del stock.
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
4F i a b i l i d a d en las ó rdenes de compra.

4M e j o r a d e los términos de negociación con proveedores.
GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
4P l a n i f i c a c i ó n más eficiente, fiable y exacta.
GESTIÓN DE PEDIDOS
4O p t i m i z a c i ó n en la gestión de pedidos al controlar más

la demanda.
SERVICIO AL CLIENTE
4M e j o r a en el servicio al cliente.
CONTROL ECONÓMICO
4G e s t i ó n económica controlada.
2.5 TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE FORECASTS
Existen diversas técnicas y métodos utilizados para predecir el comportamiento de la demanda,

desde la simple recogida de información de la red de ventas y su posterior análisis y
extrapolación, hasta métodos complejos basados en modelos econométricos y estadísticos.
Lo primero a decidir en una empresa es si el forecast va a ser top-down o bottom-up, con

independencia de que a posteriori se revise en sentido contrario.
4
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Asimismo, debe establecerse el horizonte temporal del mismo: mensual, trimestral o anual, con
independencia del grado de actualizaciones a realizar: cada 3 días, semanalmente, etc.
A continuación se relacionan algunos de los métodos más utilizados facilitando una breve
descripción de cada uno de ellos:
TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE FORECASTS
CUALITATIVAS CUANTITATIVAS
– Informació n de la red de – Medias móviles
ventas
– R e g r e s i ó n simple
– Informació n de las
– R e g r e s i ó n múltiple
direcciones de marketing
(Modelos econométricos)
– Investigaciones de
– Alisados exponenciales
mercado
– A R I M A . M é t o d o Box &
– Método Delphi
Jenkins
COEXISTENCIA
• Información de la red de ventas: Solicitación de las opiniones de la fuerza de ventas, por su

proximidad al cliente final y facilidad para estimar sus necesidades.
• Información de la dirección de marketing: Como responsables de productos o líneas de

productos, se requiere de la dirección de marketing la información de mercado y
estimaciones de la demanda futura.
• Investigaciones de mercado : Estudios y recogida de información en mercados reales.
• Método Delphi: Interrogación de un panel de expertos a través de cuestionarios.
• Consenso de panel de expertos: Esta técnica está basada en la asunción de que varios
expertos pueden llegar a elaborar mejores forecasts que un solo individuo. No obstante, los
forecasts pueden estar influenciados por factores sociales y pueden no reflejar la realidad.
• Analogía histórica: Consiste en un análisis comparativo basado en patrones similares.
• Medias móviles: Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la media
aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número de puntos es
elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares son eliminados.
• Modelo de regresión simple: Relaciona la demanda con otras variables que causan o
explican su nivel. La disponibilidad de programas informáticos de regresión hace esta
técnica bastante popular.
5
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
• Modelos econométricos: Es un sistema de ecuaciones de regresión interdependientes. Los

parámetros de las ecuaciones de regresión normalmente se estiman simultáneamente. Son
modelos caros de desarrollar e implantar, pero describen de manera más precisa la
casuística que un sistema de regresión simple.
• Alisados exponenciales: Esta técnica es similar a las media móviles, excepto en que a los
puntos más recientes se les asigna más peso específico.
• ARIMA. Box Jenkins: Procedimiento complejo basado en un sistema informático interactivo

que produce una media aritmética autoregresiva e integrada.
6
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Cada compañía debe utilizar el método que mejor se adapte a sus procesos y sistemática. No
obstante, el método utilizado para calcular y elaborar el forecasting, no debe basarse
únicamente en el instinto, el conocimiento del mercado y la experiencia de individuos, sino en la
sistematización del tratamiento de todas las variables bajo las cuales se ven afectados:
macroeconómicas, sectoriales, marketing, comerciales (por producto, por canal, por marca), del
equipo comercial, estacionalidad, incidencias, etc.
2.6 BUENAS PRÁCTICAS
2.6.1 DEFINIR EL PROCESO

Las compañías deben tener definido el proceso de elaboración de forecasts, de manera que
permita establecer y conocer con exactitud:
• Los inputs o información de base: demanda histórica, planes estratégicos, pedidos

conocidos, información de la red de ventas, etc.
• Los proveedores del proceso, es decir, quién aporta la información de partida para la
elaboración de forecasts.
• Las actividades secuenciales que deben realizarse para la elaboración de forecasts,

estableciéndose su periodicidad y sus responsables.
• Los outputs o información de reporte, elementos generados por el proceso y que aportan
valor añadido: indicadores de gestión, forecast, documentación de reporting.
• Los clientes del proceso, es decir, quién recibe el output del proceso (responsable de
logística, dirección general, comercial, producción, etc.)
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL FORECASTING
1. G e n e r a r f o r e c a s t s
estadísticos a
partir de la
Input demanda Output

6. histórica
2.
I n t e g r a r la
• Planes E s t r a t é g i c o s Finalizar demanda actual
• Forecast elaborado
forecasts
• Demanda Histórica al forecast
realizado • Planes de P r o d u c c i ó n
• Obligaciones c o n
• Visió n a L a r g o Plazo • Reportes de
clientes
• Actualizar mensualmente cumplimiento d e
• Pedidos conocidos
• Revisar semanalmente 3. Forecastings
5.
• Calendario d e
• P r o y e c c i ó n del
lanzamiento d e Incorporar
cumplimiento del
Revisar información
nuevos productos
forecasts cualitativa forecasting en Planes
• Información de Estratégicos
Ventas 4.
• Indicadores d e
Identificar y
Gestión
resolver
excepcione
s
7
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING

Las actividades relacionadas con el proceso del desarrollo de forecasts son:
1.- Generar forecasts estadísticos a partir de la demanda histórica siempre que existan. A
partir de las ventas históricas, es decir, de datos más o menos cuantitativos se generan los
forecasts con la técnica de desarrollo utilizada por la compañía (medias móviles, regresión,
modelos econométricos, etc). Asimismo, debe incluir el resultado del análisis de la coyuntura
y del estado del mercado.
2.- Integrar la demanda actual al forecast utilizado . Las compañías deberían utilizar indicadores
de la demanda para mejorar los forecasts, por ejemplo, deberían tener conocimiento sobre la
cantidad de ventas que han perdido por roturas de stocks, la información de las primeras
ventas (desviación acumulada), etc. Incorporando y asumiendo esta información, se consigue
obtener un mejor entendimiento sobre la demanda real de cada producto, el cual permite
hacer mejor la estimación de las ventas perdidas y del forecasting futuro.
3.- Incorporar información cualitativa. Una vez elaborado y actualizado el forecast con la
información que se disponga, se debe realizar un proceso de análisis y de aportación
personal, en base a la experiencia y conocimiento del área responsable de su realización.
4.- Identificar y resolver problemas. Las compañías deben disponer de un sistema de

identificación de los errores del forecasting, de manera que pudiera mejorar la precisión de
los forecasts futuros.
5.- Revisar forecats. Antes de dar por finalizado el forecast es aconsejable revisar y analizar los
resultados que se obtienen. Por ejemplo, contrastarlo sobre el real anterior, ver detalles a
bajo nivel de agregación, etc.
6.- Finalizar el forecast. La finalización del forecasat implica la elaboración de la documentación

soporte para la presentación a la dirección.
2.6.2 ELABORAR EL PROCEDIMIENTO

Elaborar un procedimiento operativo que describa el proceso de manera que permita su
consulta y actualización permanente por los usuarios implicados. Al mismo tiempo, el
procedimiento sirve de herramienta de análisis y mejora de la eficiencia del proceso. Debe
contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentación
aplicable, etc. relacionado con el proceso de elaboración y análisis de los forecasts y de las
causas de las desviaciones. Asimismo, el procedimiento debe establecer el nivel sobre el que se
realizan los forecasts (producto, referencia o SKU, línea de negocio, etc.).
2.6.3 ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)

Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestión de manera
que permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores de
gestión en relación con el forecasting son:
• Nº revisiones al año.
• Horizonte temporal.
• Grado de desviación.
8
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
• Nº de reuniones de coordinación.
Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y seguimiento del forecasting
debe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compañía, que será presentado
posteriormente a la Dirección.
2.6.4 CÓMO MEJORAR EL FORECAST

Según un estudio elaborado por Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland, las
empresas pueden mejorar significativamente la precisión de sus forecasts mediante la
realización de las siguientes actividades:
¿CÓMO MEJORAR LA PRECISIÓN DEL FORECAST?
4 Actualizando las previsiones en base a datos iniciales de ventas.
4 A n a l i z a n d o l a p r e c i s i ó n d e s u s forecasts, identificando los errores y
comprendiendo cuándo y por qué ocurren.
4 Probando la aceptación de los nuevos productos antes y después de su
lanzamiento.
4 U t i l i z a n d o d i s t i n t o s m é t o d o s d e e n f o q u e d e forecasts, de manera que permita
entender las diferentes asunciones implícitas en las diferentes técnicas.
Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland
• Actualizar las previsiones en base a los datos iniciales de las ventas.
Las compañías distribuidoras que explotan esta información y la utilizan para la

planificación de la producción e inventarios, pueden multiplicar más de la mitad sus
beneficios (sobre todo distribuidores de productos ciclos de vida cortos, como libros,
música, ropa, etc).
Los gráficos siguientes muestran cómo el forecast realizado en base a la información de la

red de ventas tiene un error del 55%, mientras que el forecast realizado y actualizado a
partir de los datos de las ventas iniciales muestra un error del 8%:
9
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Forecast realizado por los Forecast basado en las ventas de las 2

promotores de ventas primeras semanas
Demanda actual Demanda actual
Demanda pronosticada Demanda pronosticada
Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland
• Analizar la precisión de los forecasts.
Es necesario conocer el grado de error del forecast elaborado. Para ello, la compañía debe
establecer mecanismos de control y análisis de los forecasts, detectar las desviaciones en
relación con las ventas reales, analizar las causas, establecer las acciones de mejora
oportunas para asegurar la fiabilidad en futuros forecasts. El análisis de las causas de las
desviaciones de forecasts es uno de los aspectos más relevantes para asegurar la fiabilidad
de los mismos, y sin embargo, es también uno de los menos practicados.
• Probar la aceptación en el mercado de los nuevos productos, antes y después de su

lanzamiento. Testar los nuevos productos en diversos puntos de venta antes de su
lanzamiento puede orientar y definir las posibilidades de éxito de un producto.
• Utilizar distintos métodos de elaboración de forecasts. La mayoría de las empresas utiliza

un solo método de elaboración de forecasts, pero es recomendable la utilización sistemática
de otros métodos para entender las diferencias que se generan entre éstos y los
normalmente utilizados, ya que existen tendencias a sobrevalorar o infravalorar los forecasts
dependiendo de los departamentos facilitadores de la información y los objetivos de éstos.
2.6.5 MINIMIZACIÓN DE LOS COSTES DE PLANIFICACIÓN

La información es una variable crítica para el proceso de planificación en la cadena de
suministro. La tecnología juega un papel importante en la gestión del flujo de información siendo
básico que la información generada sea lo más precisa posible.
Los costes de planificación pueden ser minimizados cuando las funciones de ventas, marketing,
fabricación, forecasting y compras trabajan conjuntamente para mejorar la precisión de los
forecast y alcanzar el consenso.
10
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Cuando toda la organización utiliza y confía en el mismo forecast, se reduce la distorsión de la

información. Como resultado de la disminución de la distorsión, las actividades de planificación
mejoran. De esta manera, los costes de stocks, compras, operaciones y transporte disminuyen.
2.6.6 OTRAS BUENAS PRÁCTICAS

Las nuevas tecnologías permiten la mejora en los procesos, lo que supone una mayor calidad en
la información, reducción de costes y ahorro de tiempo para la realización de tareas. Las
principales mejoras que nos proporcionan los sistemas de información actuales en relación con
la gestión de la demanda son las siguientes:
PRINCIPALES MEJORAS PARA LA REDUCCIÓN DE COSTES
4 Integración de clientes y proveedores en el ciclo de

planificación.
4 Obtención en tiempo real de información sobre el

Consumo.
4Automatización de la elaboración de forecasts y el

proceso de planificación.
4
44Velocidad del proceso para:

w Acortar el perí odo de realizació n .
w Realizar simulaciones.
w Conectar con la planificació n del resto de la cadena de
suministro.
11
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
Históricamente las previsiones de demanda han sido responsabilidad única de los

departamentos comerciales de las empresas y se basaban en métodos más o menos subjetivos
en las que participaban numerosos responsables, suponían gran cantidad de tiempo y el
consenso implicaba, en numerosas ocasiones, la adopción de previsiones sin una base sólida.
En la actualidad, existen cada vez más compañías que han optado por la integración en un
mismo puesto de trabajo de perfil logístico de la planificación de la demanda, mediante la
revisión y aprobación de forecasts, y de la planificación del suministro, mediante la elaboración
de los planes de reaprovisionamiento.
De esta manera, los forecasts son generalmente realizados por el Departamento Comercial o de
Marketing y revisados por un Departamento de Operaciones o de Planificación y están basados
en métodos de cálculo más o menos automatizados e integrados con las distintas funciones de
la organización y con clientes y proveedores, con la inclusión de distintas variables que, de una
manera racional, se han detectado como influyentes en la demanda de un producto.
En todo caso, el responsable de la elaboración de forecasts debe poseer un alto grado de

conocimiento de las políticas y procesos internos de la compañía, tanto de aquellos relacionados
con el forecasting como de todos los procesos relativos a la cadena de suministro. Debe tener
una visión general del área de ventas, compras y procesos logísticos. Asimismo, debe conocer
los productos y mercados en los que opera la compañía, siendo especialista en los productos y
mercados para los que desarrolle el forecasting.
A continuación, se adjunta un cuadro de las principales habilidades que debe poseer el

responsable de la elaboración y análisis de forecasts:
12
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
PERFIL Y HABILIDADES
– Conocimiento de los procesos de negocio de la compañía.
– Conocimiento del sector y su problemática.
– Conocimiento de los productos y / o servicios de la compañí a .
– C o n o c i m i e n t o d e l m e r c a d o ( c a r a c t e r í s t i c a s , t e n d e n c i a s , c o m p e t i d o r e s , etc )
– Conocimiento de las políticas internas de la compañí a (comercial, marketing, calidad,
etc )
– Conocimiento de la aplicación informática o herramientas que soporten la
automatizació n d e forecasts .
– Dominio del proceso y la polí tica de elaboración de forecasts .
– Dominio de los procesos relacionados con la cadena de suministro:
– Gestió n de aprovisionamiento.
– G e s t i ó n d e s t o c k s.
– Gestió n de almacenes.
– Producció n y fabricació n, etc.
– Especialización por productos o referencias y por mercados.
– C a p a c i d a d d e a n á l i s i s y d e c i s i ó n , e n b a s e a l o s d a t o s q u e r e f l e j a e l f o r e c a s t y a la
experiencia adquirida.
13
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
4. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
La gestión de la información en la cadena de suministro es esencial para el éxito de una

planificación precisa. Existe una tendencia de que la información sea distorsionada mientras
ésta se mueve “hacia arriba” desde el cliente hasta el proveedor. Parcialidad, evasivas y mala
comunicación de la información pueden causar distorsión de la información de un área a otra.
Un pequeño cambio en el patrón de demanda de un cliente se magnifica conforme fluye a través

de los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento. En cada etapa, la desviación se
amplifica. Este efecto fue identificado y estudiado por Burbridge y Forrester y es conocido como
el Efecto Forrester.
Este efecto puede ser minimizado con el uso de la planificación integrada de la cadena de
suministro, la cual incluye la utilización de ERP’s o el e-business. Esta tecnología permite la
transferencia de información a todos los componentes de la cadena de suministro manteniendo
sincronizada de ese modo toda la planificación de la cadena.
El soporte informático para la elaboración de forecasts varía en función del grado de desarrollo
tecnológico que disponga la compañía.
Los forecasts pueden elaborarse en numerosos soportes informáticos, desde herramientas

sencillas, por ejemplo, hojas de cálculo, hasta complejos sistemas integrados de gestión
basándose en modelos estadísticos, de manera que la captación de los datos de la demanda se
realiza automáticamente en los puntos de venta permitiendo así la actualización de los forecasts
en tiempo real.
Asimismo, existen empresas especializadas en implantación de soluciones informáticas que

proporcionan módulos exclusivos de gestión de la demanda, facilitando una herramienta de
cálculo y de generación de forecasts con mayor o menor complejidad, en base a las necesidades
específicas del cliente.
14
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Actualmente, los sistemas de información están cada vez más orientados y focalizados hacia el
cliente, considerando la cadena de suministro como un conductor de la demanda.
Evolución de la información que comparten las

c o m p a ñ í a s c o n los partners de la c a d e n a d e suministro.
2000
76%
72%
66% 2001
54%
50%
34%
30% 30%
20%
4%
Inventory Demand history Order Product design Financial

and capacity and forecasts status and specs information
(Percent of 50 Fortune 1,000 companies interviewed)
Fuente: Forrester Research, Inc.
A continuación, se indican algunos proveedores de soluciones informáticas cuyos productos

incluyen utilidades relacionadas con la elaboración y gestión de forecasts. Estos proveedores
son a título indicativo y en ningún caso suponen la totalidad de proveedores existentes. Cada
compañía debe realizar la selección de aquellos productos que más se adapten a sus procesos y
sistemas de información:
NetWORKS/Demand: Permite a los usuarios de

Manugistics y a sus socios de negocio acceder y
actualizar información del forecast con datos
actuales de venta o con anulaciones conocidas. Los
usuarios autorizados son capaces de examinar y
actualizar forecasts y proporcionar comentarios
sobre el motivo del cambio.
Supply Chain Integration
• Collaborative Planning / Forecasting

• Collaborative Procurement
• Vendor-Managed Inventory
RHYTHM® APPLICATION
15
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
• Global forecasting processes
Otros productos relacionados con la gestión de la demanda son SAS y GENTIA.
16
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
4.1 NUEVAS TECNOLOGÍAS
Las nuevas tecnologías se basan en la utilización de Internet como medio de integración e

intercambio de información para lograr maximizar los beneficios y reducir los costes entre
empresas.
La tecnología basada en Internet permite la comunicación en tiempo real, lo que posibilita la

planificación de las principales actividades entre los agentes de la cadena logística. Uno de los
principales objetivos que persigue es la sincronización del flujo de materiales y la optimización
de la distribución de los recursos:
INTEGRACIÓN EN INTERNET
Distribuidor
Fabricante
Planning Cliente final
Proveedor
Actualmente, uno de los sistemas de planificación de más reciente implantación es el

denominado “Collaborative Planning”. La misión principal del “Collaborative Planning” es la de
fijar y solucionar las desconexiones entre los partners de la cadena de suministro. Su principal
desafío es el de mejorar la relación entre distribuidores y fabricantes, y entre fabricantes y sus
proveedores a través de procesos co-gestionados y del intercambio de la información.
“Collaborative Planning” proporciona un ambiente para la integración de los procesos de
demanda y de los proveedores para alcanzar la reducción de los niveles de inventario, acortar el
ciclo de la cadena de suministro y reducir los costes. Utiliza la tecnología internet para permitir
la comunicación en tiempo real y una avanzada funcionalidad de planificación de diversas
compañías para sincronizar el flujo de productos y optimizar la asignación de los recursos.
17
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
PRINCIPALES BENEFICIOS DEL “COLLABORATIVE FORECASTING - to -

REPLENISHMENT”
4 Mejora de la disponibilidad a través de la revisión y control proactivo
d e l a d e m a n d a.
4 M e j o r a d e l a precisión d e l forecast.
4 Control de l o s niveles d e inventario para reducir las tradicionales puntas
d e d e m a n d a.
4 C o m p l e m e n t a la e v a l u a c i ó n de la post-p r o m o c i o n e s para m e j o r a r la
planificación d e futuros acontacimientos .
4 M e j o r a d e l proceso d e entrega mediante la reducción d e l ciclo d e
planificación y la m e j o r a d e datos entre l o s partners de n e g o c i o .
F
Esta estrategia es de muy reciente implantación, habiéndose realizado pruebas piloto entre
compañías de gran dimensión.
18
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Ejemplo del flujo del proceso ANTES de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment
Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org
Ejemplo del flujo del proceso DESPUÉS de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org
Existen diversos proveedores de software (Baan, Manugistics Group, Peoplesoft) que ofrecen
soluciones relativas a la elaboración y gestión del forecasting y planificación de la producción.
Los nuevos productos permiten a las compañías reaccionar instantáneamente ante cambios en
la demanda, a través del ajuste automático de sus cadenas de suministro.
Algunas de las funcionalidades que proporcionan son las siguientes:
ü Intercambio en tiempo real de información entre cliente, empresa y proveedor, por ejemplo,
captación de la información en el punto de venta (POS).
ü Mejora del flujo de información entre los datos del forecast y el proceso de
reaprovisionamiento.
ü Optimización de la integración de la gestión de la demanda con el resto de procesos de la

compañía.
ü Monitorización y planificación interactiva de la demanda.
ü Modelización de funciones y variables para la elaboración de forecasts mediante algoritmos

simples o complejos.
ü Herramientas para la elaboración de forecastings y planificación de los recursos de la cadena

de suministro basados en datos históricos, indicadores económicos e inputs de clientes,
proveedores y personal de la compañía.
ü Desarrollo del “Collaborative forecasting”.
ü Elaboración del forecasting en la demanda de nuevos productos.
ü Análisis causal y análisis “qué pasaría si...”
Manage Demand Forecast
Supplier network Manage Inventory &Supplies C

C uu ss tt oo m
m ee rr
network
Plan Production
20
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
21
MANUAL DE CONSULTA
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es realizar una exposición de los principales aspectos y
parámetros a considerar con relación a la gestión de Aprovisionamiento, actividad básica dentro
de la Cadena de Suministro por su contribución a la reducción global de los costes de la cadena
y a la mejora de la calidad de los bienes y servicios vendidos.
El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de toda

organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información.
A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la Gestión de

Aprovisionamiento, su alcance, objetivos e importancia y algunas de las “buenas prácticas”
actuales.
2. LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
La Gestión de Aprovisionamiento es crucial para alcanzar el éxito en la reducción del coste de la

Cadena de Valor. A través de una cuidadosa elección e integración de los proveedores una
compañía puede mejorar la calidad así como reducir el coste de las mercancías o servicios.
2.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
La Gestión del Aprovisionamiento incluye la selección y gestión de proveedores de mercancías y

servicios, la negociación de precios y términos de compra, y la adquisición de mercancías y
servicios de calidad.
Los objetivos generales que persigue la gestión del aprovisionamiento son los siguientes:
1
MANUAL DE CONSULTA
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
4 Apoyar en la consecución de los objetivos estratégicos, tales
como el plan de negocio, estrategia de producción, creación
de valor para el accionista, etc .
4 Minimizar el coste total de la gestión de compras de acuerdo
al plan de negocio de la compañía.
4 Mejorar la calidad y el flujo de los bienes y servicio.
4 Encontrar una fuente de suministro competente y fiable.
4 Soportar y responder a los cambios de la demanda de los
clientes.
4 Minimizar el riesgo de aprovisionamiento o fluctuación de los
precios.
4 Gestionar a los proveedores para reducir el gasto y mejorar
la calidad de las mercancías y servicios.
4 Establecer relaciones de partenariado con los proveedores
clave.
4 Optimizar el coste del aprovisionamiento en base al riesgo a
asumir.
2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
La gestión de compras es uno de los puntos más significativos en la cadena de suministro. Está
recogida en la norma de calidad ISO, donde están incluidos los diversos apartado de aseguramiento
de la calidad:
• Proceso de compras.
• Información de las compras.
• Verificación de los productos comprados.
A través de la reducción de los costes asociados a las transacciones de las compras en base a una
gestión de aprovisionamientos efectiva, una compañía puede mejorar directamente su margen de
beneficios, trasladar los ahorros al cliente o conseguir una combinación de los dos sin afectar a la
calidad de sus productos.
2
MANUAL DE CONSULTA
Una MEJORA DE LAS COMPRAS es directamente proporcional al ÉXITO de la empresa
Porcentaje
Efecto de la mejora de las compras
sobre ventas
3% 6% 10%
COSTE DE LAS VENTAS
* Coste de los materiales 35 34 33 32
* Mano de obra 25 25 25 25
* Costes indirectos 10 10 10 10
70 69 68 67
MARGEN BRUTO
* Gastos de ventas, generales y 20 20 20 20

de administración
10 11 12 13
* BAI
30 31 32 33
MEJORA DEL BAI 10% 20% 30%
La puesta en marcha de iniciativas de fuentes estratégicas, que reducen el coste de los materiales y
el coste de aprovisionamiento, afecta al margen operacional. La eficiencia de los procesos impacta en
el margen operacional y en la inversión en el Fondo de Maniobra.
Fuente:Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
3
MANUAL DE CONSULTA
Actualmente se desarrollan las siguientes prácticas consideradas como oportunidades de mejora

para la compañía:
PRINCIPALES DEBILIDADES DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS
4 Falta de sistemática en la negociación.
4 Falta de selección de proveedores.
4 Falta de evaluación de proveedores.
4 Falta de conocimiento de lo que se compra.
4 Fallos en la previsión de ventas / producción / compras.
4 Productos y proveedores no homologados.
4 Niveles de cobertura elevados.
4
MANUAL DE CONSULTA
2.4 ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
Toda compañía debe disponer de una estrategia de compras y aprovisionamiento que debe estar
en línea con la estrategia global de la compañía.
Asimismo, es recomendable que la compañía disponga de una Política de compras, que debe
incluir los siguientes aspectos:
- Los parámetros de decisión: precio, plazo, calidad, servicio requerido, etc.
- La búsqueda de nuevas fuentes de suministro y la selección de proveedores:

características de los productos, el modo de identificación de suministradores
potenciales, la petición de ofertas, el número de proveedores a seleccionar, etc.
- La negociación: tipo de información, tiempo de espera, reglas básicas etc.
- La relación con las áreas funcionales de la compañía.
- Los criterios de ética profesional.
• Previsiones de demanda
sofisticadas.
• Negociaciones de • Análisis de mercado detallados.
reducción de precios. • Desarrollar relaciones a largo
• Compra spot. plazo.
• Optimización de los • Decisiones del tipo de hacer o
:
volúmenes de compra. comprar.

o
• Planes de contingencia.
l
• Análisis de mercados
p
simples.
• Decisión de compra • Negociaciones para asegurar el
m
olr
va
descentralizada. volumen.
e
• Estandarizar productos. • Seguridad de los inventarios.

• Optimización del inventario. • Planes de mantenimiento.
j
E
I
(
M
COMPLEJIDAD DEL MERCADO DE ABASTECIMIENTO

(Ejemplo: volatilidad de precios, avance tecnológico,
P
riesgo del país)

O
Fuente: Harvard Business Review.

R
T
A
N
5
C
I
MANUAL DE CONSULTA
3. BUENAS PRÁCTICAS
3.1 DEFINICIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la
gestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados periódicamente con el
objetivo de identificar oportunidades de mejora.
Las principales actividades del proceso podemos resumirlas en las siguientes:
PROCESO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTOS
1.
IDENTIFICACION DE NECESIDADES
por parte del Departamento usuario
( p r o d u c c i ó n , v e n t a s , i n g e n i e r í a , e t c .)
6. 2.
CONTROL DE SELECCIÓN FUENTES

RESULTADOS APROVISIONAMIENTO
El PROCESO DE
GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTOS
5. 3.
APROBACIÓN Y EMISION Y
PAGO DE FACTURAS SEGUIMIENTO DE
a proveedores PEDIDOS
4.
RECEPCION e INSPECCIÓN de los

mismos a fin de darles conformidad
3.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

La detección de la necesidad de adquirir un bien o servicio por parte de un usuario, deberá ser
comunicada al Director del Departamento del usuario, siendo recomendable que autorice o
valide dicha necesidad.
6
MANUAL DE CONSULTA
Asimismo, la necesidad se comunicará por escrito (o por mail) mediante una solicitud al
Departamento de Compras.
3.1.2 SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO

El objetivo es conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idóneos para
establecer relaciones estables con ellos.
El primer paso consiste en realizar una segmentación de las compras en base a criterios
previamente establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o servicios, recurrencia en la
compra, función o uso del bien comprado, etc.
A continuación se debe establecer el criterio para la selección de los proveedores, que varía
dependiendo del tamaño y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades específicas. Sin
embargo, existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los
fundamentales la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido:
PRINCIPALES CRITERIOS DE SELECCIÓN
w Calidad w Envíos
w Estabilidad financiera w Cantidad
w Cualidades w Localización geográfica
w Precios Competitivos w Importancia del Cliente
w Certificado ISO w Servicio requerido
w Plazos w Condiciones de trabajo
w Control del Coste w Educación y formación
w Socios de Negocio w Ética

La identificación de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se
derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera que
se localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacer
el pedido.
7
MANUAL DE CONSULTA
IDENTIFICACIÓN DE SUMINISTRADORES POTENCIALES
LISTA PRELIMINAR:
4 Fichero del departamento de Compras.
4 Censos industriales, Ferias y Exposiciones.
4 Sugerencias del departamento usuario.
4 Contactos con vendedores y otros compradores.
DEPURACION ELIMINANDO A LOS QUE NO CUMPLAN ALGUNOS DE ESTOS
CRITERIOS:
4 Buena capacidad técnica y gerenciales.
4 Situación financiera sólida.
4 Buena imagen en el mercado.
4 Relaciones laborales satisfactorias.
PROCEDIMIENTOS Y FUENTES DE INFORMACION:
4 Memorias anuales y catálogos de los proveedores.
4 Informes comerciales: informaciones recogidas de otras empresas
compradoras.
4 Relación de visita con los proveedores potenciales.
Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de las ofertas.
VENTAJAS DEL DESARROLLO CORRECTO DE PETICIÓNY EVALUACIÓN DE OFERTAS
FOMENTAR
FOMENTAR LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA ENTRE
ENTRE LOS
LOS PROVEEDORES
PROVEEDORES
INDUCIENDOLES
INDUCIENDOLES A
A QUE
QUE SE
SE ESFUERCEN
ESFUERCEN REALMENTE
REALMENTE EN
EN OFRECER
OFRECER
LAS
LAS MEJORES
MEJORES CONDICIONES
CONDICIONES
CONOCER
CONOCER CON
CON MAYOR
MAYOR PROFUNDIDAD
PROFUNDIDAD LALA SITUACION
SITUACION DEL
DEL
MERCADO
MERCADO PROVEEDOR
PROVEEDOR Y Y RECOGER
RECOGER LAS
LAS EVENTUALIDADES
EVENTUALIDADES
INCLUIDAS
INCLUIDAS EN
EN LAS
LAS OFERTAS
OFERTAS RECIBIDAS
RECIBIDAS
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR FUENTES
FUENTES DE
DE SUMINISTRO
SUMINISTRO ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS QUE
QUE
AUNQUE
AUNQUE DEDE MOMENTO
MOMENTO NONO SE
SE UTILICEN,
UTILICEN, EVITEN
EVITEN DEPENDER
DEPENDER DE
DE UN
UN
PROVEEDOR
PROVEEDOR UNICO
UNICO
3.1.3 CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición negociadora de las
partes son:
8
MANUAL DE CONSULTA
• El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la negociación es el grado

de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posición relativa entre
las partes para conseguir un acuerdo más favorable.
ESQUEMA DE REPARTO DE PODER ENTRE EL COMPRADOR Y VENDEDOR
Más poder para el
COMPRADOR
COMPRADOR VENDEDOR
VENDEDOR
Ø Tamaño relativo del comprador.

Ø Grande
Grande Pequeño
Pequeño
Ø Grado en que el comprador es conocido
Ø Alto
Alto Bajo
Bajo
y solvente.
Ø Porcentaje que representa la operación
Ø Alto
Alto Bajo
Bajo
en las ventas del proveedor.
Ø Mercado dominado por:
Ø COMPRADORES
COMPRADORES VENDEDORES
VENDEDORES
Ø Nivel de diferenciación del producto.

Ø Bajo
Bajo Alto
Alto
Ø Interés político que ofrece al comprador.
Ø Alto
Alto Bajo
Bajo
• El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un
acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen de maniobra mayor
en la negociación.
• La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los negociadores

precisar hasta donde pueden llegar en sus pretensiones económicas o de servicio, o cuando
puede ser el momento más oportuno de la negociación:
El
El COMPRADOR
COMPRADOR esta esta razonablemente
razonablemente orientado
orientado aa
los
los costes
costes que
que incorpora
incorpora el
el producto
producto oo servicio
servicio
Para
Para el
el VENDEDOR
VENDEDOR resulta
resulta de
de gran
gran interés
interés el
el
conocimiento
conocimiento de
de las
las ofertas
ofertas de
de la
la competencia.
competencia.
3.1.4 EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS

El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una orden y finaliza
cuando el pedido es aceptado por el proveedor.
9
MANUAL DE CONSULTA
La ubicación en el tiempo de una orden de pedido puede variar desde un número de días por
mail a unos pocos segundos por Internet o EDI. Otros métodos de solicitud de pedidos son:
Teléfono, fax, y reuniones entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias actuales de
gestión de pedidos de aprovisionamiento se refieren al sistema Vendor Managed Inventory (VMI)
y el e-procurement.
3.1.5 RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS

La recepción es el proceso que incluye las siguientes actividades:
• Aceptación del material que está llegando.
• Descarga del material del medio de transporte.
• Depósito o preparación del material para mandarlo o reembarcarlo.
• Verificación y documentación de la cantidad y la condición del material.
• Introducción de la información en un sistema de inventarios.
El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepción minimiza la congestión y acelera el

proceso de recepción, especialmente si se adelanta un Advance Ship Note. Para optimizar el
proceso de entrada, es necesario realizar una planificación de las entradas en almacén y tener en
consideración otros aspectos como: codificación, tipo de embalaje, pre-aviso, etc.
El A d v a n c e S h i p N o t i c e (ASN) e s e n v i a d o p o r e l c o m p r a d o r a l a
localización de recepción del cliente previo a la llegada de las
mercancías. El ASN contiene relevante información en lo que
respecta a los contenidos del envío, de manera que el muelle de
recepción puede acelerar las actividades de recepción.
10
MANUAL DE CONSULTA
3.1.6 APROBACIÓN Y PAGO DE FACTURAS DE PROVEEDORES

El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:
• Las notificaciones o albaranes de recepción.
• Las órdenes o pedidos de compra.
• Las facturas de proveedor.
La información contenida en estos documentos debe incluir los siguientes aspectos:
• Número de pedido y / o número de la orden de compra.
• Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y deben
de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.
11
MANUAL DE CONSULTA
Una buena práctica para la comunicación con el proveedor es hacerlo electrónicamente, vía
Internet o EDI. Las compañías comparan los pedidos electrónicos con los ingresos a través de un
proceso de pago de evaluación de ingresos. Esto elimina la necesidad de facturas de proveedores
e introduce un proceso de comparar de dos maneras distintas usando ordenes de compras e
ingresos. Los avisos de pagos y los pagos están basados en los ingresos reales. Los pagos son
entonces enviados al vendedor usando la transferencia electrónica de fondos.
3.1.7 CONTROL DE RESULTADOS

El control de resultados hace referencia a la evaluación a posteriori de la actuación y desempeño
de los proveedores en sus relaciones con la compañía que debería cubrir los siguientes puntos:
• Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en los

sistemas de información de la compañía en el momento de producirse, de tal manera que se
pueda disponer de información para una posterior evaluación del servicio prestado.
• Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su tipología:
incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entrega
incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas
según la gravedad de la incidencia: incidencias normales, extremas, etc.
EJEMPLO DE CLASIFICACIÓN DE INCIDENCIAS DE PROVEEDORES
28%
39% Incumplimiento de plazo de entrega.
Mala calidad del material solicitado.
Incumplimiento de la cantidad pedida.
Entrega de referencia pedida incorrecta.

8%
25%
• Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el servicio prestado
por los diferentes proveedores y contrastando el número de incidencias con el volumen de
pedidos realizados.
• Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la compañía para
posteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.
12
MANUAL DE CONSULTA
3.2 ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Una adecuada gestión de compras y aprovisionamiento exige la implantación de procedimientos

operativos que aseguren que las políticas establecidas en esta área se ejecutan de acuerdo con
las directrices marcadas, así como que la información utilizada en la toma de decisiones es
fiable y oportuna. Es una práctica exigida en la norma de aseguramiento de la calidad ISO9000.
13
MANUAL DE CONSULTA
3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)
A continuación, exponemos algunos de los principales indicadores de gestión, ya que lo que no

se mide no se puede controlar:
• Compras / ventas: Tomando como escenario las empresas industriales, el coste asociado a
las materias primas y a los materiales necesarios para la obtención del producto final
constituye el de mayor importe.
Dependiendo del sector en el que opera la empresa y de las características productivas de la

misma, oscila entre un 25% y un 78% de la cifra de ventas.
Datos año 1999
SECTOR C O M P R A S /V ENTAS *
Gran distribución 78%
Farmacia 70%
Bienes de consumo 55%
Automoción 60%
Químico 50%
Sido-metalúrgico 36%
Construcción 25%
Servicios 28%
MEDIA 48%
* No incluye la adquisición de instalaciones y equipos
• Coste total de adquisición: El coste total de adquisición de un material es la suma de todos los
costes incluidos el momento en que se necesita el material hasta el momento en el que el
material no se utiliza, incluyendo el coste de deshacerse de él.
14
MANUAL DE CONSULTA
• El período medio de pago : Una de las fuentes de financiación de mayor entidad de que
disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que en general, las compras no se
pagan al contado. El período medio de pago es la diferencia media entre el momento que se
reciben los materiales y aquel en que se abonan a los proveedores. Un ejemplo:
EJEMPLO DE PERÍODO MEDIO DE PAGO
Empresa compra 5.000 millones de Ptas.
Periodo medio de pago = 90 días.
FINANCIACION MEDIA DE PROVEEDORES = (5000*90)/365 = 1,250 M Ptas.
Otros indicadores relacionados con la gestión de compras y aprovisionamiento:
• Coste de Compras: coste del Dpto. de compras / volumen de compras
• % de compras realizada por el Dpto. de Compras
• Nº de proveedores activos / Nº compradores
• Horas de formación / Nº compradores
• Concentración de las compras: Valor total de las compras / Nº pedidos
• ABC de proveedores: volumen de compras por proveedor:
15
MANUAL DE CONSULTA
Volumen de compras a proveedores
Diferencias
Periodo n
Mes m
6%
35% 17%
4 2 %
Proveedor A1 4%
XX millones 2 5 % XX millones
XX millones 2%
Proveedor A2 XX millones
0%
Proveedor A3 -2%
XX millones
Proveedor A4 -4%
XX millones 13%
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor A5 8 % XX millones
A1
A2
A3
A4
A5
XX millones
Otros 1 7 %
4 %
4 % 17% 9%
9%
Total: XX millones
Total: XX millones
• Índice de rupturas: Nº de rupturas / líneas de pedido
• Pedidos retrasados / volumen de compra
• Concentración de proveedores:
Concentración de proveedores
Mes m Mes m-1 % m / m-1 Periodo n Periodo n-1 % n / n-1
80% de las compras
20% de las compras
Total
• Plazo de espera medio (teniendo en cuenta la volatilidad de los productos): (Valor de los
Pedidos pendientes/Volumen de compras) * 365
Estos indicadores y cuanta información de gestión se genere en relación con las compras y
aprovisionamientos, debe ser incluida en el Cuadro de Mando de la compañía.
3.4 REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE COMPRA
Dada la importancia que tiene en la cuenta de resultados y, por tanto, en los beneficios de la
compañía, se deben acometer las acciones necesarias para lograr la disminución de los costes
de compras:
16
MANUAL DE CONSULTA
MECANISMOS DE REDUCCIÓN DE COSTES DE

COMPRA
4 D isminución de los costes de tenencia
4 D isminución de los costes internos derivados de las
compras.
4 Intervención de Compras y de los proveedores en la etapa
de definición de las necesidades.
4 Racionalización de las compras.
Ê La disminución del precio de compra engloba el análisis de valor de los materiales, el

aumento de la cantidad comprada y la selección y concentración de proveedores, que se
basará en el poder de negociación de la compañía.
El análisis de valor de los materiales es el procedimiento sistemático dirigido a analizar
las necesidades funcionales de los sistemas, equipos, instalaciones, procedimientos y
suministros con el fin de alcanzar las funciones esenciales al menor coste total y de
acuerdo a las prestaciones de seguridad, calidad y mantenimiento requeridos.
Consiste en evaluar los criterios técnicos con criterios económicos.
Ë La disminución de los costes de tenencia incluye:
ü la reducción de existencias mediante la venta o tratamiento de los productos obsoletos,

el establecimiento de los niveles reales de cobertura de los productos, la estandarización
y reducción de la gama de productos o de baja rotación, etc.
ü la racionalización de almacenes, mediante el análisis de la centralización /

descentralización de los almacenes, el outsourcing, la gestión del transporte, etc.
Ì La disminución de los costes internos, mediante una eficaz evaluación de proveedores, la

negociación de las condiciones de pago y la correcta planificación de las compras.
Í La intervención del Departamento de Compras y de los proveedores en la etapa de definición

de las necesidades: aproximadamente un 70% del coste de un producto se decide en la fase
de concepción general del mismo.
Î La racionalización de las compras implica la globalización de las compras bajo la forma de

contratos marco, la centralización y coordinación de las compras.
3.5 EVOLUCIÓN EN LA RELACIÓN CLIENTE - PROVEEDOR
17
MANUAL DE CONSULTA
En la década de los 60 y 70, la relación cliente – proveedor era predominantemente adversa.

Las compañías se proveían de productos a través de numerosos proveedores, compitiendo
unos contra otros para reducir el coste e incrementar su competitividad. Los proveedores
tenían que focalizar sus esfuerzos en mantener grandes inventarios para satisfacer los
pedidos.
Estas condiciones condujeron a la llegada de relaciones estratégicas y alianzas en la década de

los 80, donde ambas partes recompensaban a la otra por los buenos servicios. Este tipo de
relaciones eran particularmente efectivas para los productos y servicios altamente
diferenciados. Por ejemplo, un productor de comida podía asociarse con un proveedor de
embalaje para introducir un nuevo tipo de envase.
Hoy en día, como la tendencia de asociarse continua prosperando, las compañías están
extendiendo su cadena de valor para incluir proveedores de sus proveedores y clientes de sus
clientes. Esto puede llevar a mejoras significativas, tales como la reducción del coste total de la
cadena de valor, mejoras en la calidad de los servicios, y reducción de los tiempos de
aprovisionamiento. Con este enfoque integrador, los socios que efectivamente se intercambian
18
MANUAL DE CONSULTA
información pueden recibir beneficios a través de la planificación de la producción, de la

reducción del coste de manufacturar, y del tiempo de envío de sus productos.
En los años 80 y 90, las compañías han implementado programas formales con sus proveedores
clave para estructurarse en relaciones de negocio estratégicas y alianzas.
Por ejemplo, un proveedor podía lograr el estatus de “Proveedor Homologado” y / o “Proveedor

Certificado” con sus clientes basado en su actuación en áreas como precisión, plazo de entrega y
calidad en el producto.
P r o v e e d o r e s C e r t i f i c a d o s: s o n a q u e l l o s q u e s a t i s f a c e n u n o s c r i t e r i o s
de calidad, coste, entrega y financieros y que, como consecuencia,
r e c i b e n c i e r t o s b e n e f i c i o s c o m o t é r m i n o s d e p a g o p r e f e r e n c i a l e s.
19
MANUAL DE CONSULTA
P r o v e e d o r H o m o l o g a d o: u n a c o m p a ñ í a d e b e e s t u d i a r s i l a s
mercancías o componentes que proporciona un proveedor pueden ser
utilizados en la fabricación de los productos de la compañía. Si la
mercancía del proveedor satisface todos los criterios establecidos por
la misma y pasa un proceso funcional que confirme la adecuación de
la mercancía, el proveedor pasa a ser homologado.
20
MANUAL DE CONSULTA
La función de compras cubre la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias primas y

auxiliares, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios para que la empresa
desarrolle sus operaciones satisfactoriamente.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
4 Asegurar la existencia de fuentes de suministro solventes, fiables y competitivas.
4 Procurar que el aprovisionamiento de los bienes y servicios sean conformes en cantidad,
calidad y precios requeridos.
4 O btener en todas las compras el menor coste compatible con la calidad, cantidad y servicio
necesario.
4 Colaborar con los departamentos usuarios en la definición de las necesidades, formulando
las sugerencias oportunas y proponiendoles estandarización y sustitución de materiales
siempre que sea oportuno.
4 Informar a la Dirección de las modificaciones del mercado, amenazas y oportunidades,
nuevas fuentes de aprovisionamiento y, fluctuaciones y tendencias en precios..
4 Colaborar para mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las políticas definidas.
4 Evaluar el desarrollo de los procesos de compras identificando y corrigiendo posibles
desviaciones..
4 Controlar la eficacia global de la función de compras.
21
MANUAL DE CONSULTA
La evolución del mercado y de la tecnología ha marcado el desarrollo de la relación proveedores –

compañías compradoras.
En los años 80, hay una economía de competitividad donde el desarrollo de nuevos productos es
estratégico. La función de compras hace participar a los proveedores, el porcentaje de productos
comprados aumenta, las empresas subcontratan, “se desintegran” y re-encuentran sus “core
business”.
Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a establecer relaciones de “partenariado”. Su

misión fundamental es bajar los costes de las compras, mejorar la calidad de los productos y reducir
los stocks y los plazos de entrega.
Asimismo, las nuevas tecnologías basadas en Internet (e-procurement), apoyan la función de

compras permitiendo la integración de los procesos de negocio de los compradores y proveedores:
E-BUSINESS, E-COMMERCE, B2B, BUY SIDE, MARKETPLACE
E-BUSINESS
E-BUSINESS
Usar
Usar la
la información
información electrónica
electrónica para
para mejorar
mejorar el
el rendimiento,
rendimiento, crear
crear valor
valor yy posibilitar
posibilitar
nuevas relaciones con los clientes
E-COMMERCE
Consiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a través
de
de internet
internet
BUSINESS
BUSINESS TO
TO BUSINESS
BUSINESS BUSINESS
BUSINESS TO
TO CONSUMER
CONSUMER
BUY
BUY SIDE
SIDE (e-procurement)
(e-procurement) SELL SIDE
Automatización
Automatización deldel proceso
proceso de
de Soluciones
Soluciones para
para el
el marketing
marketing yy venta
venta
aprovisionamiento
aprovisionamiento de de productos
productos yy de
de productos
productos yy servicios
servicios aa través
través de
de
servicios
servicios desde
desde la
la solicitud
solicitud hasta
hasta el
el pago
pago internet
MARKETPLACE
MARKETPLACE (e-markets)
(e-markets)
Servicios
Servicios de
de comercios
comercios electronicos
electronicos de
de compra
compra yy venta
venta en
en
comunidades
comunidades comerciales
comerciales

La integración es esencial para el éxito de las relaciones con clientes y proveedores y primordial
para el éxito de la gestión de la cadena de suministro. Las principales bases de toda relación de
negocio son el intercambio de información y el desarrollo de la confianza entre las partes. Un
factor clave para el éxito de la integración con clientes y proveedores es el mantener relaciones de
confianza, ya que permite la captura automática y online de información de los procesos de
negocio de ambas partes:
♦ Permite generar la autofacturación a partir de los consumos realizados.
22
MANUAL DE CONSULTA
♦ Permite la elaboración de pedidos automáticos a los proveedores.
♦ Permite casar las necesidades de carga con las disponibilidades de los transportistas.
♦ Permite homogeneizar la información mediante los mismos criterios de selección.
La integración supone un cambio cultural para la compañía y el proveedor: es necesario establecer

un compromiso de actuación y colaboración entre ambas partes.
EVOLUCION DE LAS COMUNICACIONES B2B
23
MANUAL DE CONSULTA
BUY SIDE, SELL SIDE Y MARKET PLACE
MARKET PLACE: VENTAJAS DE UN MERCADO ELECTRONICO
uno a uno
Buy Side
Sell Side Mercado electrónico
24
MANUAL DE ALMACENES
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales

aspectos y parámetros a considerar con relación a la Gestión de Almacenes,
de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT contrastar los
resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico.
El manual incluye aspectos de las cuatro dimensiones o áreas fundamentales

de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y
sistemas de información.
2. LA GESTIÓN DE ALMACENES
El concepto de almacén ha ido variando a lo largo de los años, ampliando su

ámbito de responsabilidad dentro de la función logística.
Actualmente, la Gestión de Almacenes se define como:
Proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y

movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de
cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el
tratamiento e información de los datos generados.
1
MANUAL DE ALMACENES
Fuente: PricewaterhouseCoopers
Así, el ámbito de responsabilidad del área de Almacenes nace en la

recepción del elemento físico en las propias instalaciones y se extiende al
mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior
tratamiento (proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de ello.
La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la

Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. La
propia evolución de la Logística ha provocado el solapamiento de funciones
y responsabilidades, llegando a la confusión, principalmente entre la Gestión
de Inventarios y la Gestión de Almacenes.
El mismo origen de la existencia de un almacén – fundamentalmente, la

necesidad de mantener inventarios – marca el límite entre la Gestión de
Existencias y la Gestión de Almacenes.
¿ QUÉ
¿ CUÁNTO
¿ A CUÁNTO Gestión de Existencias

DEBE SER ALMACENADO ?
¿ CUÁNDO Gestión de Almacenes
¿ DÓNDE
¿ CÓMO
2
MANUAL DE ALMACENES
Del mismo modo, la Gestión de Almacenes ve finalizada su función cuando los

objetos almacenados pasan a ser pedido. A partir de ahí, el ámbito de
responsabilidad se traslada al Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución,
como se verá en el Manual correspondiente.
2.2 FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
La primera razón de ser de un almacén nace de la natural imposibilidad

práctica de reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparación para
consumo de un elemento material y el acto en sí del consumo, bien por pura
imposibilidad de ajustar oferta con demanda, bien por las características del
producto (perecederos, inflamables…)
Este fundamento no acota el origen y destino del elemento almacenado. Por

ello, es aplicable tanto a necesidades externas de consumo (clientes) como
necesidades internas (clientes internos) entre procesos o áreas.
En segundo lugar, existen razones puramente financieras que dan sentido al

uso de almacenes por parte de una empresa. Así, por ejemplo, puede salir
más rentable realizar aprovisionamientos en grandes cantidades para reducir
los precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su almacenamiento, o
realizar movimientos de materiales en grandes cantidades .
OBJETO DE UN SISTEMA DE CAUSAS

ALMACENAJE
• Solución a requerimientos propios • Adaptación a la demanda –
del negocio interna/externa – (tiempos de
proceso, estacionalidad, servicio al
cliente…)
• Características de los
materiales/productos (perecederos,
peligrosos, reciclado…)
3
MANUAL DE ALMACENES
• Optimización de los recursos • Reducción de costes a través del

financieros aumento del volumen operado
(descuentos en compras,
consolidación de transportes…)
• Reducción de costes a través
necesidades productivas (grupos
utilizados en diferentes unidades de
proceso…)
Independientemente de estas consideraciones, las técnicas de Gestión de

Almacenes son aplicables a todo elemento físico material que forme parte de
la compañía. Es decir, no sólo aquellos que forman parte directa del negocio,
sino también cualquier documentación generada.
2.3 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
Observando el mapa de procesos de un sistema de almacenaje y tal y como

se muestra en la tabla comparativa con los Centros de Distribución (ver
apartado 2.1), una de las características principales de un almacén es la
ausencia de actividades que añadan valor – de manera directa – a los
materiales que maneja.
A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posición

vital como proceso soporte de la función logística y justifican la necesidad de
desarrollar una Gestión de Almacenes en toda su extensión, con impacto
Reducción de tareas administrativas
Agilidad del desarrollo del resto de procesos

logísticos
Optimización de la gestión del nivel de inversión del

circulante
Mejora de la calidad del producto
Optimización de costes
4
Reducción de tiempos de proceso
Nivel de satisfacción del cliente

MANUAL DE ALMACENES
tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo los

siguientes beneficios:
Para ello, los objetivos principales que se obtienen de un sistema de

almacenaje son:
OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE ALMACENAJE

• Rapidez de entregas
• Fiabilidad
• Reducción de costes
• Maximización del volumen disponible
• Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
interno
La Gestión de Almacenes es ampliamente contemplada en la ISO 9000.

Desde la recepción de mercancías hasta su salida de almacén, pasando por
la adecuada conservación de los productos almacenados, la ISO 9000
normaliza las actividades desarrolladas en el almacén, así como las zonas que
una empresa debe habilitar para el aseguramiento de su sistema de calidad.
Pero además, la norma implica al almacén el cumplimiento de otros aspectos

como la identificación de los productos, factor este, fundamental para la
gestión de un almacén y para la trazabilidad de los mismos incluso más allá
del almacén, también contemplado por la norma.
2.4 LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
El mapa de procesos mostrado en el apartado 2.1, representa el conjunto de

actividades bajo la responsabilidad de la gestión de almacenes. En él, un
5
MANUAL DE ALMACENES
primer proceso de Planificación y organización de la función de los

almacenes como subproceso inicial y que se extiende a lo largo de todo el
proceso.
En un segundo nivel, los subprocesos que componen la gestión de las

actividades y objetivos de los almacenes y que abarca la recepción de los
materiales, su mantenimiento en el almacén y el movimiento entre zonas de
un mismo almacén.
Por último, la gestión de las identificaciones, registros e informes generados a

lo largo de los procesos anteriores.
2.4.1 Planificación y Organización
Este subproceso alcanza las actividades de carácter estratégico y táctico, al

tener que dar solución a las necesidades de recursos y ubicaciones en línea
con las políticas y objetivos generales de la compañía; como por ejemplo, la
modalidad de gestión de los almacenes, su ubicación, los recursos técnicos y
humanos necesarios, o la planificación de cada uno de los tres procesos
operativos (recepción, almacén y movimiento).
Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento
En primer lugar, una compañía necesita una Red de Distribución que permita
responder a cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de
instalaciones, modalidades de transporte y estrategias.
6
MANUAL DE ALMACENES
Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución,

almacenes y rutas de transporte entre ellos.
El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación

estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que
permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el
cliente.
Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes

requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Número de
almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los
mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la

compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se
ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de
los mismos.
Responsabilidad de la Gestión de los almacenes
Tras definir la Red de Distribución que necesita la compañía, la primera gran

decisión que una compañía debe realizar respecto al almacenamiento de sus
existencias es si debe autogestionar los almacenes o subcontratarlos.
7
MANUAL DE ALMACENES
La decisión depende de numerosos factores. A continuación se presentan las

ventajas y desventajas que presenta cada una de las modalidades, de
manera que una empresa pueda sopesar aquella que mejor se ajuste a su
situación.
GESTIÓN PROPIA SUBCONTRATACIÓN

• Mayor grado de control • Conservación del capital
• Flexibilidad • Aumento del espacio de almacén
para cubrir picos de demanda
• Menos costoso a largo plazo
• Riesgo reducido
• Optimización de los recursos
humanos • Economías de escala
VENTAJAS
• Beneficios fiscales (tax benefits) • Flexibilidad

• Beneficios intangibles • Ventajas fiscales (impuestos)
• Conocimiento específico de los
costes de almacenamiento y
manutención
• Potencial minimización of labor
disputes
• Carencia de flexibilidad • Problemas de comunicación
DESVENTAJAS
• Financial constraints • Carencia de servicios

especializados
• Rate of return
• El espacio puede no estar
disponible (Shortage of space)
Fuente: Fundamentals of Logistics Management. Elaboración PricewaterhouseCoopers.
8
MANUAL DE ALMACENES
Dentro de la denominación de Gestión Propia se incluyen aquellos almacenes

cuyas instalaciones son propiedad de la misma compañía o son alquilados a
agentes externos, pero que es la propia compañía la que se encarga de
gestionarlo. Se refiere, por tanto, a la responsabilidad propia de las
actividades que se lleven a cabo en el almacén, independientemente de la
propiedad de las instalaciones.
La decisión respecto a la propiedad de las instalaciones responde

únicamente a criterios financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar
la alternativa más ventajosa para sí misma.
En casos en los que la demanda presenta fluctuaciones significativas o incluso

que la demanda es difícilmente previsible, puede ser útil disponer de un
almacén de gestión propia para un volumen de existencias y recurrir a la
subcontratación de espacio durante periodos determinados.
La subcontratación del almacén – y por extensión el resto de las funciones

logísticas – debe estar basada en las necesidades concretas de la compañía,
lo cual puede parecer simple, pero que requiere un exhaustivo conocimiento
interno de la organización y externo del sector.
Los criterios de subcontratación se deben centrar en primer lugar en asegurar

una buena calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de
la compañía (tanto la calidad tangible de las mercancías como tiempos de
entrega al cliente, paradas de producción, etc). Junto con la calidad del
servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje de las subcontrataciones
vienen promovidas por la búsqueda de reducción de costes.
Sin embargo, no hay que dejar de considerar otros factores que pueden
afectar a medio y largo plazo al éxito de la decisión, como son la cobertura
del operador, el control de la red, instalaciones adecuadas a las mercancías
propias y tecnologías avanzadas de manipulación y de información, entre
otros servicios añadidos que proliferan por la expansión del sector.
9
MANUAL DE ALMACENES
Ubicación de almacenes
La localización de los almacenes debe ser enfocada desde dos puntos de

vista:
• Una visión general del mercado para acotarse geográficamente a un

área amplia.
• Una visión local del mercado que contemple aspectos particulares de

las zonas acotadas en la visión general.
Mientras que la visión general debe responder a criterios de optimización del

aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la
compañía, la visión local debe segmentar la visión general e informar de las
singularidades de cada subzona.
A lo largo de la historia se han desarrollado una serie de modelos

matemáticos que permiten identificar la mejor ubicación de un almacén
desde el punto de vista general. Los costes de transporte se erigen como el
factor de mayor consideración y base de la mayoría de los modelos. Entre los
más utilizados se encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber,
Greenhut y el método de Centro de Gravedad.
Todos los métodos mostrados son un buen camino hacia la determinación de

un punto óptimo de ubicación de un almacén, si bien no ha de olvidarse la
complejidad del problema por la cantidad de variables que pueden
intervenir.
Los factores que componen el punto de vista local toman gran importancia
tanto en compañías grandes como en compañías de tamaño reducido. Si
bien las primeras pueden encontrar en ellos un aliado perfecto ante la
complejidad del cálculo de la ubicación desde la visión global, es obvia la
10
MANUAL DE ALMACENES
importancia de los factores locales para aquellas empresas cuyo radio de

actuación es reducido.
La tabla previa de ventajas y desventajas de una gestión propia o

subcontratada de un almacén engloba los factores más importantes de la
visión local, a los que habría que añadir las infraestructuras de la zona, la
oferta de transportistas, mano de obra y otros muchos que cada empresa
debe sopesar en función de sus necesidades.
Tamaño de los almacenes
El tamaño de un almacén es otro de los aspectos a tener en cuenta en la

planificación y organización de la Gestión de Almacenes, puesto que una
errónea decisión puede acarrear consecuencias considerables en cuanto a
costes, máxime cuando su alcance es a largo plazo.
Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los

productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de
referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la
estacionalidad de la demanda). Pero además de estos, intervienen otros
factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de
un almacén. Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un
Productos a almacenar (cantidad y tamaños)
Demanda de los mercados
Niveles de Servicio al cliente
Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
Tiempos de producción
Economías de escala
Lay out de existencias
Requisitos 11
de pasillos
Oficinas necesarias
MANUAL DE ALMACENES
almacén son:
Oficinas necesarias
La capacidad de un almacén es expresada habitualmente bien en metros

cuadrados, bien en metros cúbicos de espacio. La medición del volumen
(metros cúbicos) es, sin duda, la mejor opción de ambas, sobre todo,
conforme van apareciendo sistemas de manipulación y almacenaje que
hacen practicables los espacios menos accesibles del almacén; entre ellos la
altura.
Diseño y Lay-out de los almacenes
Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe
trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de
los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de
un almacén.
Los riesgos achacables a las actividades del almacén son:
• de seguridad (tanto de los empleados como ante robos).
• de control de autorización.
• de control de inventario.
• Sanitarios.
• de manipulación de productos.
Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando actitud de trabajo entre los
empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestión de
almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y
productos dentro del almacén.
12
MANUAL DE ALMACENES
El papel de los almacenes en la cadena de suministro ha evolucionado de ser

instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en centros enfocados al
servicio. Los objetivos del diseño de los almacenes son facilitar la rapidez de la
preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más
eficiente de las existencias, todos ellos en pro de conseguir ciclos de pedido
más rápidos y con mejor servicio al cliente.
A la hora de diseñar un almacén, se debe distinguir entre dos fases bien

diferenciadas:
• Una primera fase de diseño de la instalación. El continente.
• Una segunda fase de diseño de la disposición de los elementos

que deben “decorar” el almacén; el lay-out del almacén. El
contenido.
DISEÑO DE LAS INSTALACIONES
13
MANUAL DE ALMACENES
Debe incluir:
• Número de plantas: preferentemente almacenes de una planta
• Planta del almacén: diseño en vista de planta de la instalación
• Instalaciones principales: columnado, instalación eléctrica,
ventilación, contra incendios, seguridad, medioambiente, eliminación
de barreras arquitectónicas
• Materiales: principalmente los suelos para los cuales se debe tener
presente la resistencia al movimiento de las máquinas, la higiene y la
seguridad
LAY – OUT
El lay-out de un almacén debe asegurar el modo más eficiente para manejar
los productos que en él se dispongan. Así, un almacén alimentado
continuamente de existencias tendrá unos objetivos de lay-out y
tecnológicos diferentes que otro almacén que inicialmente almacena
materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido. Cuando se
realiza el lay-out de un almacén, se debe considerar la estrategia de
entradas y salidas del almacén y el tipo de almacenamiento que es más
efectivo, dadas las características de los productos, el método de transporte
interno dentro del almacén, la rotación de los productos, el nivel de
inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de
pedidos.
14
MANUAL DE ALMACENES
Ejemplo de Lay-out:
Entrada camiones
Ventanilla Taller
Zona de Zona de
Rampa
descarga carga
Mesa
Artículos de
Clase A
(fuerte rotación)
Artículos de
Clase B
(rotación media) = Cajones
= Estanterías piezas
pequeñas y medianas
= Estanterías piezas
Artículos de grandes
Clase C = Estanterías diversas
(chapa, ruedas,...)
(baja rotación) Mostrador público
El correcto diseño de las instalaciones del almacén y su lay-out aporta un

adecuado flujo de materiales, minimización de costes, elevados niveles de
servicio al cliente y óptimas condiciones de trabajo para los empleados.
Modelos de Organización física de los almacenes
Si la empresa ha optado por la gestionar ella misma el almacén, debe decidir

el modelo de gestión a aplicar a nivel operativo.
Existen, fundamentalmente, dos tipos de modelos de gestión operativa de los

almacenes. Se denominan: Almacén organizado y almacén caótico.
15
MANUAL DE ALMACENES
GESTIÓN DE ALMACÉN ORGANIZADO

Principio: Cada referencia tiene asignada una ubicación especifica
en almacén y cada ubicación tiene asignadas referencias
especificas.
Características: • Facilita la gestión manual del almacén

• Necesita preasignación de espacio
(independientemente de existencias)
GESTIÓN DE ALMACÉN CAÓTICO
Principio: No existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos se
almacenan según disponibilidad de espacio y/o criterio
del almacenista.
Características: • Dificulta el control manual del almacén

• Optimiza la utilización del espacio disponible en el
almacén
• Acelera el almacenamiento de mercancías recibidas
• Requiere sistemas de información electrónicos
2.4.2 Recepción
La recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías,

descarga y verificación tal y como se solicitaron actualizando los registros de
inventario.
16
MANUAL DE ALMACENES
Se trata de un proceso de altísima importancia dentro de las actividades de

almacén, puesto que de ella depende en gran medida la calidad del
producto final.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de

mercancías es la automatización tanto como sea posible para eliminar o
minimizar burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al
producto.
Las inspecciones son imprescindibles pero no añaden valor, por lo que es

factor clave una adecuada selección de proveedores para tender hacia una
recepción segura y eliminar pasos de las inspecciones.
En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en

una previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo
17
MANUAL DE ALMACENES
dado y que contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada

recepción.
El registro y trazabilidad electrónicos de las existencias por ubicación es otro

factor que favorece la efectividad y eficiencia de la gestión del almacén y,
en concreto, del proceso de recepción y por ello, la empresa debe tomar las
medidas oportunas para conseguirlo.
Conviene distinguir entre las llegadas de mercancía interna de las externas. En

el primero de los casos, los requerimientos de recepción son significativamente
menores que las mercancías de origen externo, en el caso de que se realicen
controles de procesos a lo largo de la vida de las mercancía. Además, una
correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía también
favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de
mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén.
Las mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de

llegada más exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el
proveedor, con lo que se precisa mayor actuación y responsabilidad desde el
almacén.
Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera

inmediata y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben
pasar a almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicación
definitiva, bien fijo en su ubicación definitiva.
2.4.3 Almacén
Es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de los

productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y
optimizando el espacio físico del almacén.
18
MANUAL DE ALMACENES
Esta optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del

desarrollo de las actividades y para ello, la zonificación del almacén resulta
necesaria. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:
ZONAS DE UN ALMACÉN
• Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de
Recepción
• Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos
almacenados. De adaptación absoluta a las mercancías albergadas,
incluye zonas específicas de stock para mercancías especiales,
devoluciones, etc
• Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las
mercancías tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser
preparadas para expedición
• Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la
expedición y la inspección final de las mercancías
• Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas.
Diseñados también para permitir la total maniobrabilidad de las
máquinas.
• Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo
auxiliares a las operaciones propias de almacén
Los sistemas de producción Just in Time (JIT), eliminan o minimizan al máximo

las zonas de almacenamiento para las mercancías de entrada. En estos
19
MANUAL DE ALMACENES
sistemas, el almacén actúa como centro de consolidación más que de

almacenaje.
Por otra parte, los tipos de almacenamiento de los productos son:
• Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical,

almacenando existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida
puede requerir mayor trabajo y ser más caro, ya que es necesario
utilizar sistemas automáticos de elevación.
• Por zonas: despacha la recogida, permanencia y envío agrupando

existencias de características comunes juntos en lugares de fácil
acceso. La zonificación, sin embargo, puede resultar en una utilización
del espacio menos eficiente. Como los requerimientos de espacio para
existencias se amplían más allá de la capacidad de un área, puede ser
comprimidos en otra, malgastando el espacio.
• Aleatorio: agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el

espacio disponible sin relacionar las características de los productos.
Aunque el espacio del almacén se utiliza eficientemente, el
almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida rápida,
especialmente cuando se trata de grandes cantidades.
• De temporada o promocionales: los productos sujetos a

temporalidades son ubicados en áreas de fácil recogida y
abastecimiento para minimizar los costes de manipulación.
• Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como las sustancias

controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren
condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo el acceso
restringido que precisa especial control y supervisión para la recogida y
envío, así como un seguimiento especial de la trazabilidad dentro del
almacén para prevenirse de los robos.
20
MANUAL DE ALMACENES
• De temperatura controlada: Si es necesario almacenar productos que

requieren áreas de temperatura controlada, es importante tener en
cuenta la seguridad de los empleados y protegerlos de los repentinos
cambios de temperatura. La manipulación de los productos puede
también ser más lenta debido a tiempo limitado que se puede pasar
en el entorno de temperatura controlada.
Una opción de almacenamiento cuya correcta aplicación aporta resultados

es el “Cross-docking” – también conceptuable dentro del subproceso de
Movimiento -. Se define como la utilización de instalaciones intermedias
(almacenes temporales) para el movimiento de mercancías de una ubicación
a otra, especialmente entre los muelles de carga y los de descarga. Un “cross-
dock” típico es un muelle de carga de camiones donde el material es
transferido de un camión a otro sin necesidad de ser almacenado. Por su
naturaleza, el “Cross-docking” o “Paso Directo” puede ser considerado como
un modelo de Distribución más que de almacenaje.
De hecho, con este modelo no se utilizan inventarios ya que se trata de

mercancía en tránsito y por ello lo ideal es que permanezca el tiempo de
redespacho.
Según esto, no es un sistema aplicable a todo tipo de productos y de ahí la

disparidad de resultados que ofrece. Las empresas de Distribución son las que
mejor se prestan a este sistema, ya que les permite recepcionar grandes
volúmenes de pedidos, para posteriormente clasificarlos, ordenarlos y
agruparlos, permitiéndoles reducir el tiempo de preparación y envío al cliente
y no generar inventario. Pero también otras empresas pueden verse
beneficiados por el Cross-docking en tanto en cuanto evita la utilización de
centros de distribución con inventarios. Pero para ello, deben considerar las
alteraciones que les va a producir en el resto de operaciones y en la relación
con el cliente.
21
MANUAL DE ALMACENES
En términos generales, artículos con acusada estacionalidad, o en promoción

son también buenos candidatos para el Cross-docking.
En el debe del Cross-docking está la necesidad de una exhaustiva

comunicación y coordinación entre las operaciones de almacén, por lo que
es recomendable la utilización de sistemas electrónicos de información.
2.4.4 Movimiento
Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los

materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la
zona de recepción a la ubicación de almacenamiento.
La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes

medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de
materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores
Volumen del almacén
Volumen de las mercancías
Vida de las mercancías
Coste del equipo frente a la finalidad
Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones

requeridas
Distancia de los movimientos

como son:
Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los

diferentes tipos en función de la variedad de productos y técnicas de
almacenaje utilizados. La decisión individual de cada equipo deberá venir
precedida de un análisis de costes basado en el nivel de actividad actual, la
tecnología y los costes de espacio en relación con la estrategia de la
compañía.
22
MANUAL DE ALMACENES
Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de

entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por
ejemplo:
• Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es

la primera que sale para expedición. Esta modalidad es
frecuentemente utilizada en productos frescos.
• First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es

la primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada
para evitar las obsolescencias
• First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad

es el primero en salir.
2.4.5 Información
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y

efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de
información. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en
la Gestión de Almacenes.
Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos –

Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento – y se
desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:
• Información para gestión.
• Identificación de ubicaciones.
• Identificación y trazabilidad de mercancías.
Información para la gestión
Dentro de este epígrafe se incluyen todos aquellos documentos que

contienen:
23
MANUAL DE ALMACENES
• Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…
• Datos relativos a los medios disponibles
• Datos técnicos de las mercancías almacenadas
• Informes de actividad para Dirección
• Evolución de indicadores
• Procedimientos e instrucciones de trabajo
• Perfiles y requisitos de los puestos
• Registros de la actividad diaria
Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una

periodicidad en la supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la
información para la gestión del almacén.
Identificación de ubicaciones
En el apartado 2.4.3 – Almacén -, se han descrito las diferentes zonas que

puede contener un almacén. Todas estas zonas deben estar perfectamente
identificables y conocidas por el personal habilitado a entrar en el almacén.
Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación de las zonas por
colores o la presencia de carteles con la denominación de las zonas,
colgados o posados en el suelo.
En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la

diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la
empresa, no existiendo una codificación perfecta para todas las empresas.
Cada compañía debe buscar la suya en función del número de almacenes,
zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona (estanterías...).
Las ubicaciones pueden codificarse por:
24
MANUAL DE ALMACENES
• Estanterías: cada estantería tiene asociado una codificación

correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques
también están identificados con numeración correlativa, así como las
alturas de la estantería, empezando del nivel inferior y asignando
números correlativos conforme se asciende de altura.
• Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con
números consecutivos. En este caso, cada dos estanterías se van
codificando sus bloques, ya que la relación es de un pasillo por cada
dos estanterías. La profundidad de las estanterías se codifica con
numeraciones de abajo arriba, asignando números pares a la derecha
e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el
siguiente pasillo.
Codificación por estantería Codificación por

pasillo
06 01 06 01 06 11 12 02 01 11
05 02 05 02 05 09 10 04 03 09
04 03 04 03 04 07 08 06 05 07
03 04 03 04 03 05 06 08 07 05
02 05 02 05 02 03 04 10 09 03
01 06 01 06 01 01 02 12 11 01
1 2 3 4 5 1 2 3
A continuación se presenta un ejemplo de codificación de estanterías:
El código de cada estantería será de 4 dígitos:

Primer dígito: letra mayúscula representando el lugar que ocupa la estantería en el conjunto
total. Las estanterías se nombrarán con una letra consecutiva del abecedario
empezando de derecha a izquierda. Por ejemplo, la estantería más cercana a
las oficinas será la “A” y su compañera la “B” y así sucesivamente.
Segundo dígito: número de posición que ocupa el pallet en la estantería (fila=empezando a
25
numerar de abajo arriba, considerando abajo el hueco más cercano al muelle
de descarga, es decir, a la cabecera). El número de posiciones posibles de
pallets en una estantería y en un nivel varía entre 01-41, 01-44, 01-29 y 01-32.
Tercer dígito: número del nivel (altura) al que se puede ubicar un pallet. Por tanto, tendremos
4 niveles máximos:
MANUAL DE ALMACENES
Identificación y trazabilidad de mercancías
Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de

las mercancías almacenadas deben ser codificadas asignando
identificaciones únicas por artículo. Y aún más, está codificación debe estar
relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de
procesos de la empresa – no sólo los logísticos -.
Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercancía
determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa,
en el caso de que el origen de búsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente,
es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todavía son muchas las
empresas que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer
de la información para el rastreo de los artículos que circulan o han circulado
por la empresa.
Gracias a los avances tecnológicos, la codificación normalizada de

mercancías y ubicaciones junto a su relación es hoy en día rápida y
cómodamente realizable mediante la identificación automática.
26
MANUAL DE ALMACENES
Son dos las principales vías de codificación automática que se utilizan en la

empresa:
• Codificación de barras
• Etiquetas electrónicas
La gestión de almacenes basada en código de barras permite un control

exhaustivo de los productos. El código de barras es un sistema de codificación
internacional de los productos que ofrece grandes posibilidades para
maximizar la eficiencia en la gestión de las bases de datos que relacionan los
flujos físicos y de información de las empresas en sus operaciones cotidianas
de intercambio.
Con el Código EAN las empresas utilizan un Lenguaje Común compatible con
cualquier sistema interno. El Sistema EAN proporciona la fórmula para
identificar de forma única y no ambigua a los artículos y productos,
cualesquiera que sea su formato o presentación.
El código EAN dispone de un principio básico de gestión: “Toda modificación

del producto percibida por el consumidor final tiene un código EAN distinto”.
27
MANUAL DE ALMACENES
VENTAJAS DE LA CODIFICACIÓN DE BARRAS

Utilización de una codificación común entre los interlocutores.
Captura de datos rápida y eficaz.
Gestión inmediata de la información.
Reducción de stocks.
Aumento del nivel de servicio a los clientes
Posibilidad de automatizar el almacén y mejorar el control sobre el almacenaje y la
distribución.
Reducción de errores en el reconocimiento del producto.
Gestión artículo por artículo
Mejora en la gestión de aprovisionamiento.
Información directa de la evolución diaria.
Fuente: AECOC
Por su parte, las etiquetas electrónicas son un recurso más sofisticado. Están
basadas en circuitería con microprocesadores, memorias y emisores y
28
MANUAL DE ALMACENES
receptores de radio, lo que les permite manejar volúmenes de información

de miles de bytes. Su penetración es sensiblemente inferior al de los códigos
de barras.
2.5 TIPOLOGÍAS DE ALMACÉN
Existen una gran variedad de instalaciones de almacenamiento, según las

diferentes clasificaciones que susceptibles de realizarse:
CLASIFICACIÓN TIPO DE ALMACÉN

• Según su régimen jurídico • Propio • Leasing
• En alquiler
• Según su función logística • Central • Local
• Regional • De tránsito
• Según su estructura y • Convencional • Dinámicos
técnicas de manipulación • Paletizado • Móviles
• En bloque • Semiautomáticos y
• Compactos drive- automáticos
in • Autoportantes
• Según la naturaleza de los • Materias Primas • Materiales auxiliares

elementos almacenados • Semielaborados • Recambios
• Productos • Documentación
terminados
Fuente: Manual de Logística Integral. Elaboración PricewaterhouseCoopers.
Dentro de una Red de Distribución, el papel de un almacén puede variar. El

tipo de almacén que una compañía utiliza es un factor crítico en el diseño de
la Red. Un almacén centralizado alberga existencias para muchos mercados
regionales y envía productos directamente al cliente.
En tanto en cuanto hay una sóla ubicación de existencias, los altos costes de
transporte y el mayor tiempo de entrega del producto pueden dar como
29
MANUAL DE ALMACENES
resultado un peor servicio al cliente. Los costes de existencias, sin embargo, se

reducen.
Los almacenes locales se sitúan muy próximos a los mercados objetivo,

reduciendo de este modo los tiempos de transporte y de entrega al cliente, e
incrementando la satisfacción del cliente. Si la demanda está dispersada
geográficamente y con difícil predicción, los almacenes locales pueden llevar
a altos costes de existencias.
Los almacenes regionales, por su parte, son similares a los locales pero están
enfocados a mercados más grandes. Este tipo de almacén reduce los costes
de transporte al reducir el número de almacenes y la frecuencia de envío al
cliente. Un menor número de almacenes puede reducir los costes de
existencias reduciendo los costes totales asociados a los productos, pero
puede también incrementar las distancias de envío y entrega, lo que puede
afectar a la satisfacción del cliente.
Los almacenes regionales con productos semielaborados pendientes de

ensamblaje final, empaquetado o etiquetado reducen los costes de
30
MANUAL DE ALMACENES
transporte debido a que el punto de personalización del producto a las

necesidades del cliente está ubicado a lo largo de la Red de Distribución.
Los niveles de existencias puede disminuirse al no ser necesarias todas las

partes del producto en el montaje. Las partes individuales poseen un menor
valor que los productos terminados ya que los componentes no tienen
atribuidas las actividades de valor añadido.
Esta dilatación debida a la personalización en almacenes regionales puede

llevar a mejores niveles de satisfacción del cliente.
31
MANUAL DE ALMACENES
3. ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
Como en el resto de las funciones logísticas, la Gestión de Almacenes se

caracteriza por su posición heterogénea en los organigramas.
Habitualmente este proceso ha sido subordinado a las funciones productivas

de las empresas como proceso soporte a ellas. Sin embargo, la propia
evolución de los almacenes hacia una posición más activa dentro del
negocio y la consolidación de la Logística como área clave, han provocado
la migración del Almacén hacia puestos de mayor responsabilidad y
autonomía.
Entre las diferentes disposiciones dentro de un organigrama, la gestión del

almacén suele colgar de los departamentos de Compras, Producción o
Logística, y siempre en los niveles inferiores, a excepción de las organizaciones
o centros de trabajo entre cuyas actividades principales está el
almacenamiento.
Aplicando la perspectiva de la gestión por procesos, el organigrama interno

de un almacén puede estar constituido por responsables de cada
subproceso. Así, e independientemente del tamaño de la empresa y, en
particular, de los almacenes, la Gestión de un almacén estará constituida por
responsables para cada uno de los procesos que se han descrito a lo largo del
32
MANUAL DE ALMACENES
presente manual.
Fuente: PricewaterhouseCoopers.
El Responsable de Almacén es el encargado de que las actividades que se

llevan a cabo en el almacén se ejecuten de acuerdo a la planificación y
organización de la cual también es responsable, mientras que los otros tres
responsables lo hacen de sus correspondientes subprocesos.
El Responsable de Recepción debe controlar y supervisar las actividades

que se realizan desde la entrada de las mercancías hasta su traslado a la
zona de almacenamiento estable, lo que implica las inspecciones de
recepción, la identificación y su mantenimiento en zona temporal hasta su
traslado a una zona de almacén definitiva.
El Responsable de Almacenamiento abarca en su ámbito de actuación la

ubicación de las mercancías en la zonas más apropiadas, así como su
conservación en las mejores condiciones.
El Responsable de Movimiento debe asegurar que se cumplen las normas

de traslado de las mercancías almacenadas entre zonas de almacén o su
salida de almacén hacia procesos que le aporten valor añadido al
producto o al exterior para su expedición a cliente o a otra instalación de
la compañía.
Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la información se genere

y fluya de la manera más óptima para la organización, si bien debe ser la
propia empresa la que elija la mejor opción para sus necesidades,
incluyendo un responsable de información y/o administrativos de almacén
para gestionar las necesidades de información, del mismo modo que debe
ser cada empresa la que adapte este organigrama a sus singularidades de
negocio, tamaño, etc, convergiendo funciones en personas o viceversa.
33
MANUAL DE ALMACENES
Así, una compañía puede aunar en una sóla persona las cuatro cajas del
organigrama indicado o puede asignar personas diferentes a cada una de
las cajas por línea de negocio, mercancía, zona de almacén, salidas de
mercancías al exterior o internas, etc.
34
MANUAL DE ALMACENES
Tan sólo un exhaustivo análisis de la compañía puede dar luz al

organigrama más adecuado para la Gestión de los Almacenes. Aun y así,
la base a partir de la cual cualquier compañía debe construir su propio
esquema es asignando responsables a las actividades y reflejándolo en
documentación a tal efecto.
A modo de ejemplo ilustrativo, se muestra a continuación el perfil y

habilidades que ha de cumplir el Responsable de Almacén de una
empresa ficticia.
PERFIL Y HABILIDADES DEL RESPONSABLE DE ALMACÉN

• Conocimiento de los procesos de negocio de la compañía/sector
• Conocimiento de las técnicas y herramientas de almacenamiento
• Experiencia previa en puestos similares con duración en función
del tamaño del almacén y de la empresa
• Conocimiento básico de gestión de recursos humanos
• Conocimiento de los sistemas de calidad
• Usuario avanzado de herramientas informáticas
• Organización y método
• Espíritu de iniciativa
La preparación de pedidos es un subproceso que tradicionalmente está

asignado al almacén. Por ello, las estructuras organizativas de los
almacenes suelen disponer de personal dedicado a esta tarea. Sin
embargo, la preparación de pedidos es uno de las actividades asociadas
a la Gestión de Pedidos y Distribución. Es decir, en una gestión enfocada a
procesos, la responsabilidad de la preparación de los pedidos debe estar
asignada fuera de la gestión de los almacenes, si bien, funcionalmente
puede ser desarrollada en ellos.
35
MANUAL DE ALMACENES
4. PRINCIPALES INDICADORES
Tal y como se comenta a lo largo del presente manual, la Gestión de

Almacenes encuentra su eficacia y eficiencia en aspectos relacionados con
la minimización de los costes directos asociados a los subprocesos y la
optimización del espacio disponible en las instalaciones de almacén.
Para ello, una buena Gestión de Almacenes debe establecer objetivos,

planificar acciones y controlar y realizar el seguimiento de los siguientes
indicadores:
• Coeficiente de utilización del almacén
• Indice de capacidad disponible
• Coste de almacenamiento medido como el coste de almacenar

una unidad de almacenaje
• Coste de almacenamiento sobre ventas
• Coste de transporte interno
• Coste por unidad almacenada siendo el coste unitario de

almacenamiento al año en función del número de entradas al año
• Daños o deterioros de artículos en almacén en coste y unidades
36
MANUAL DE ALMACENES
5. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

EN LA GESTIÓN DE ALMACENES
Las nuevas tecnologías y los sistemas de información para la Gestión de

Almacenes están experimentando una vertiginosa evolución en los últimos
años, siendo una de las áreas logísticas que mayor integración han
conseguido.
Como se ha comentado a lo largo del presente manual, las actividades que

se desarrollan en el almacén no aportan un valor añadido al producto como
lo hacen otras áreas de la empresa y por ello, se ha trabajado intensamente
en la automatización de las mismas.
Los sistemas de codificación son necesarios para implantar un Sistema de

Gestión de Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la
única terminología o codificación que ya puedan existir dentro de un
almacén. Esta flexibilidad reduce el riesgo de errores en la migración de los
códigos de un sistema a otro y permite una implantación de un Sistema
Informático de Gestión de Almacenes más cómoda y asequible que otros
softwares.
La selección se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que

haya en el almacén. Un Sistema de Gestión de Almacenes puede ser
integrado en un ERP y en un sistema de gestión de transportes.
37
MANUAL DE ALMACENES
Ejemplos de tecnologías de la información:
• Código de barras: Códigos ópticos, Códigos magnéticos,

Equipos de lectura, Impresión de etiquetas.
• Radiofrecuencia: Portátiles de mano, Montado en carretillas,

Comunicación en tiempo real.
• Ordenadores de a bordo: Ligados a flotas de transporte,

Posicionamiento, Comunicaciones (satélite/radiofrecuencia).
• Terminales portátiles: Preventa, autoventa, Comunicación (radio,

línea telefónica, etc).
• EDI.
• Reconocimiento de voz.
• Sistemas integrados de gestión logística.
En los últimos años, los sistemas de almacenaje han experimentado avances

espectaculares, en consonancia con la evolución del rol del almacén dentro
de las organizaciones.
Desde la paletización convencional – ideal para compañías con multitud de

artículos de baja rotación y de características heterogéneas -, se ha pasado a
las estanterías móviles y actualmente a los almacenes automáticos. Estos
sistemas presentan las ventajas en la rentabilidad en la preparación de los
pedidos, al ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de preparación, su alta
fiabilidad y control de inventario y el ahorro de espacio.
38
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es presentar las principales características y

aspectos a considerar con relación a la gestión de stocks, de manera que
permita a las empresas adscritas al Plan PILOT disponer de información que les
ayude a mejorar en la gestión y control de los mismos.
A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la

gestión de stocks, su alcance e importancia, los principales problemas que
comporta y algunas de las “buenas prácticas” actuales.
2. LA GESTIÓN DE STOCKS
2.1 MARCO CONCEPTUAL
La gestión de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentro

de la gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stocks puede
llegar a suponer la mayor inversión de la compañía, abarcando incluso más
del 50% del total de activo en el sector de la distribución.
La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de

coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los
clientes con el sistema productivo y las necesidades de producción con la
habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el plazo
acordado.
La constitución de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:
• POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa,

permitiéndola producir a un ritmo distinto al de adquisición y ofrece la
posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen. La gestión de stocks
debe responder a una doble función:
* Económica: Reducción de los costes operacionales.
1
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
* Seguridad: Proteger el proceso de producción de exigencias

imprevistas de consumos de materiales o de demora en la entrega
de los mismos.
• NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesión:
* Administrativos, personal y sistemas de gestión.

* De espacio físico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y
suministros.
* Operativos: personal, equipos de manipulación y seguros sobre las
existencias.
* Económicos: obsolescencia, deterioro y hurto de los materiales.
* Financieros: intereses correspondientes al capital invertido.
Los principales objetivos que persigue la gestión de stocks son los siguientes:
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE STOCKS
REDUCIR
REDUCIR AL
AL MINIMO
MINIMO POSIBLE
POSIBLE
LOS NIVELES DE EXISTENCIAS.
LOS NIVELES DE EXISTENCIAS.
OBJETIVOS ASEGURAR
ASEGURAR EL
EL SUMINISTRO
SUMINISTRO DE
DE
PARODUCTO
PARODUCTO (MATERIA PRIMA,
(MATERIA PRIMA,
PRODUCTO
PRODUCTO ENEN CURSO
CURSO O
O
PRODUCTO
PRODUCTO TERMINADO) EN
TERMINADO) EN
EL
EL MOMENTO
MOMENTO ADECUADO
ADECUADO ALAL
ÁREA
ÁREA DE
DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN O O AL
AL
CLIENTE
CLIENTE
2
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE STOCKS
La importancia de la gestión de stocks está relacionada con los costes que

supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados
de la compañía.
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE STOCKS
MATERIAS PRODUCTO EN PRODUCTO SALDO DE

PRIMAS CURSO TERMINADO CLIENTES
Almacenami
Previsiones Gestión de Venta y
Producción ento
de ventas compras Cobro
Distribución
Fuente: PricewaterhouseCoopers.
Los stocks inmovilizados son una inversión que tiene la compañía y deben ser
valorados periódicamente a través de los métodos incluidos en las normas
de valoración contables (FIFO, LIFO, precio medio, etc). La compañía debe
tener conocimiento sobre el valor económico de cada tipología de stock:
3
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
materia prima, producto en curso y producto terminado y sobre éste

calcular el coste financiero de la inversión.
El nivel de existencias es uno de los principales factores a considerar dentro

del working capital. El Working Capital o Fondo de Maniobra son los recursos
necesarios que una empresa tiene atrapados en el proceso de
transformación para realizar su actividad comercial:
Working Capital = Existencias + Saldo Total de Clientes - Deuda a Proveedores
Materias primas
Producto en curso
Producto terminado
+
Ventas no facturadas
Facturas pendientes de
cobro
-
Saldo de
Proveedores
Working Capital
Es un indicador de la salud de los procesos de negocio de toda la

organización ya que refleja:
3 La efectividad en el empleo de los recursos materiales (existencias).

3 Los tiempos de respuesta (en base a los periodos de maduración).
De esta manera, por la implicación que tiene el saldo de las existencias en el
working capital, consideramos que es importante realizar una buena gestión
de stocks.
Por otro lado, la tenencia de existencias tiene un impacto directo y

perceptible en los resultados de la compañía ya que una disminución del nivel
4
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
de existencias, supone una reducción del fondo de maniobra, con lo que

disminuirá su financiación.
En el ejemplo siguiente podemos observar el caso de una compañía que

haya conseguido una reducción del 25% en las existencias. En este caso, al no
disponer de préstamos o créditos, destina la inversión en inversiones
financieras temporales, no disminuye por tanto, los gastos financieros pero sí
aumentan los ingresos financieros por el rendimiento de la inversión en activos
financieros:
BALANCE (Mill. Pts) SIN VAR. CON VAR. % SIN VAR. CON VAR %
Activo fijo 1.150 1.150 - Fondos propios 5.238 5.238 -
Existencias 2.812 2.109 (25%) Prov./acreed. L/P 7.186 7.186 -
Clientes 8.569 7.284 (15 %) Proveedores 3.358 3.858 15 %

Deudores 1.847 1.847 - Otros acreedores 4.398 4.398 -
Inv. Financieras temp. 5.767 8.256 (43 %)
Tesorería 35 35 -
Activo circulante 19.030 19.530 3% Pasivo a C/P 8.256 7.756 15 %
TOTAL ACTIVO 20.180 20.680 2,6 % TOTAL PASIVO 20.180 20.680 2,6 %
P & L (Mill. Pts) SIN VAR. CON VAR. % CASH FLOWSIN VAR. CON VAR %
Ventas Netas 65.642 65.642 - Resultado ejercicio 6.734 6.805 1%
Coste Ventas 56.067 56.067 - Dotaciones amort. 4.332 4.332 -
Margen explotación 9.575 9.575 - Disminución circulante 6.854 7.855 15 %

Ingresos financieros 589 698 19 % Cash Flow 17.920 18.991 6%
Gastos financieros 578 578 -
Margen financiero 11 120
Resultado extraord . (9) (9) -
Impuesto sociedades (2.843) (2.881)
RESULTADO 6.734 6.805 1%
5
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
A continuación, se relaciona el Modelo Du Pont, que permite analizar las

variaciones en la rentabilidad de una inversión determinada a partir de la
variación de los factores que la generan:
RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN: MODELO DU PONT
5000
154 Ventas
3936
Depreciación
Coste de 7,28%
artículos 4636
42 Rentabilidad
vendidos de las
Costes
Intereses 364 ventas
totales
Gastos de
Beneficio
operación neto
5000 21,57%
405 Tasas e
impuestos Ventas Rentabilidad
de la
99 inversión
5000 (ROI)
611 2,96%
Ventas
162
Activo Rotación
Efectivo fijo 1687 del activo
Activo
314 1076 total
Cuentas por Activo
cobrar circulante
600
Inventario
Un incremento del inventario, supone el aumento del activo circulante y de los

gastos financieros, con lo que se incrementa el activo total y los costes totales.
La relación de estos dos factores con las ventas nos supone una disminución
del beneficio neto, con lo que se minora la rentabilidad de las ventas, y de la
rotación del activo. Al final, lo que nos indica el modelo es que un aumento
de las existencias, supone una disminución de la rentabilidad de la inversión:
6
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN: MODELO DU PONT
5000
154 Ventas
3936
Depreciación
Coste de 7%
artículos 4650
56 Rentabilidad
vendidos de las
Costes
Intereses 350 ventas
totales
Gastos de
Beneficio
operación
5000 neto 18,48%
405 Tasas e
impuestos Ventas
Rentabilidad
de la
99 inversión
5000 (ROI)
611 2,64%
Ventas
162
Activo Rotación
Efectivo fijo 1887 del activo
Activo
314 1276 total
Cuentas por Activo
cobrar circulante
800
Inventario
Actualmente, una de las problemáticas relacionadas con la gestión de stocks

es la que viene ilustrada en el “Juego de la Cerveza”, simulación desarrollada
en los años 60 en la Escuela de Administración Sloan del MIT y que resumimos
a continuación:
“Existe inicialmente una creciente demanda de cerveza que el minorista no

puede satisfacer y emite por tanto, numerosos pedidos al mayorista que se
acumulan en el sistema. Los inventarios del minorista se agotan y los pedidos
acumulados se retrasan. Luego la cerveza llega en torrentes mientras los
pedidos declinan. Al final del experimento, los jugadores se quedan con
grandes inventarios de los cuales no pueden deshacerse.”
7
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
Fuente: “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge.

Esta simulación nos indica algunas de las debilidades actuales en las que
incurren las compañías habitualmente en relación con la gestión de
inventarios y que ampliamos a continuación:
PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
8 Nivel de incertidumbre:
w Error en las previsiones.
w Variabilidad de los plazos de recepción de productos de
p r o v e e d o r e s , f a b r i c a c i ó n , etc .
w Cambios en la demanda.
- Estacionalidad y t e n d e n c i a .
- Pedidos especiales.
w Cambios en las condiciones del mercado.
8 Infrautilizaciones:
w Excesos de producción:
- Tamaño del lote de fabricación.
- Stock de seguridad.
- Colchón tiempo de espera.
- Falta de estandarización.
- Fallos de planificación.
- Excedente de mano de obra.
8 Ineficacia administrativa:
w F a l t a d e c o m u n i c a c i ó n c o m e r c i a l - g e s t i ó n d e s t o c k s.
w Falta de comunicación producción - compras.
w Tratamiento de pedidos.
w Error en la definición del nivel de servicio.
w Falta de selección de productos catálogo / especiales.
w Errores de imputación de costes .
8 Tiempos de espera entre procesos:
w Fallos de programación.
w Fallos en la calidad.
8 Buffers d e p r o t e c c i ó n :
w Procesos incontrolados.
w Cuellos de botella.
w Fallos de mantenimiento.
w Mermas.
8 Exceso de movimientos:
w Disposición de planta.
w Almacenes saturados.
8
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
2.4 TIPOS DE STOCKS
A continuación vamos a hacer una breve descripción de los conceptos

básicos relacionados con el stock:
STOCK OPERATIVO es el que resulta del reaprovisionamiento del inventario

vendido o utilizado en la producción.
NIVEL DE EXISTENCIAS
CEP INVENTARIO
MEDIO STOCK
OPERATIVO
1/5
CEP
1 2 3 Periodos
CEP: Cantidad Económica de Pedido
Fuente: Elaborado por Pricewaterhouse.
STOCK DE SEGURIDAD es aquel que se dispone para cubrir los incrementos no

regulares de la demanda y los retrasos en el suministro de los proveedores.
NIVEL DE EXISTENCIAS
STOCK
OPERATIVO
STOCK DE
SEGURIDAD
Retraso en Mayor Periodos
el suministro consumo
9
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
También los stocks se pueden catalogar según sean materias primas,

productos en curso, productos terminados, productos en embalaje, productos
de mantenimiento y productos en distribución:
¿DÓNDE ESTÁN LOS INVENTARIOS?
å Mercancía en ruta
å Control de recepción
å Transporte interno
Materias primas
å Almacenes
Almacenes intermedios
å Material en picking
Producto terminado
å Material en espera
Almacén de embalaje
å Producto en curso
Almacén de mantenimiento å Producto en pruebas
Almacenes distribuidos å Producto en embalaje
å Devoluciones
å etc
Una de las claves de la gestión de stocks es el control que se debe de tener

en todo momento del stock de una compañía, no sólo de ubicación sino
también del estado del mismo. En sectores como el de fabricación y
distribución de software y hardware el disponer de un sistema de control de
stocks es fundamental, ya que así disponen de la información necesaria para
controlar la caducidad y obsolescencia de sus existencias.
10
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
2.5 MÉTODOS DE GESTIÓN DE STOCKS
Existen numerosos métodos de gestión de stocks, que abarcan desde los más
simples como los métodos visuales o de la línea en cajas, hasta los más
sofisticados que implican la total automatización del sistema. Sin embargo, lo
fundamental no es la utilización de los métodos más sofisticados, sino la
utilización de los más adecuados al negocio y particularidades de cada
compañía.
El método a utilizar varía en gran medida en función de la “memoria histórica”

documentada disponible, la variabilidad en el comportamiento del
aprovisionamiento y de la demanda, a los sistemas de producción y
comerciales, etc.
A continuación exponemos algunos de los métodos más utilizados:
• Método determinista: consiste en realizar el reaprovisionamiento de

existencias para cubrir necesidades y en el momento en que las
existencias llegan a un nivel mínimo. Están basados en planes de
aprovisionamientos y en forecasts de demanda.
• Método clásico: consisten en la realización del reaprovisionamiento de

existencias en base al cálculo del punto de pedido y del stock de
seguridad, incluyendo otras variables como la estacionalidad o
variabilidad de la demanda, los lead times, etc.
11
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
Nivel medio de existencias con hipótesis de consumo lineal
Nivel de
Nivel de Existencias
Existencias
STOCK MEDIO
STOCK MEDIO
6 12 Meses
6 12 Meses
Un pedido anual Dos pedidos año
El punto de pedido se refiere a aquel nivel de existencias que exige la

formulación de un nuevo pedido a fin de satisfacer las necesidades de
consumo. Para determinarlo hay que consolidar las existencias físicamente
disponibles con los pedidos pendientes de recepción. Cuando el stock de
algún artículo disminuya por debajo de este punto debemos considerar la
emisión de un nuevo pedido.
PP = Cp + Ss
PP = Punto de pedido.
Cp = Consumo previsto durante el periodo de entrega.
Ss = Stock de seguridad establecido.
A continuación, incluimos un ejemplo de cálculo del punto de pedido, que

debería ser analizado para cada SKU (unidad mínima de stock):
12
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
EJEMPLO
Cantidad económica de pedido = 200 unidades.

Consumo medio mensual = 100 unidades.
Plazo de aprovisionamiento medio = 1 mes.
Stock de seguridad = consumo medio 15 días (50 unidades)
PUNTO DE PEDIDO = 100 + 50 = 150
Existencias
300
250
200
PUNTO DE
150
PEDIDO
100
50
Meses
1 2 3 4 5 6
1- Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite nuevo pedido.
2- Entra el pedido pendiente cuando el nivel de existencias = stock de seguridad.
3 y 4 - Consumo real superior al previsto = 110 uds ./mes entra el pedido y el stock es de 30
(absorbe el stock de seguridad)
6- Retraso en las entregas.

• Método del Reaprovisionamiento Continuo (CRP: Continuous
Replenishment): es un método que se incluye dentro de los métodos más
sofisticados de gestión de stocks y reaprovisionamiento y de reciente
implantación, sobretodo, en el sector de gran consumo. Está englobado
dentro de las soluciones del ECR (Efficient Consumer Response o Respuesta
Eficiente al consumidor) y consiste básicamente en la realización del
reaprovisionamiento en base a los datos de la demanda en los puntos de
venta.
2.6 LOS COSTES DE STOCKS
La gestión de stocks implica también el control y conocimiento de los costes

asociados directamente a los stocks, que relacionamos a continuación:
13
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
COSTE DE STOCKS
Intereses Inversión en Stocks
Coste de servicios Seguros

de stocks
Impuestos
Obsolescencia
Coste de Coste del riesgo Daños

stocks de stocks
Pérdidas
Costes de traslado
Almacenes de fábrica
Almacenes públicos
Coste del espacio de
almacenamiento Almacenes alquilados
Almacenes propios de
la Compañía
Fuente: Adaptación de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser “Costumer Service: Meaning and
Measurement”.
Asimismo, implica el análisis y seguimiento de aquellos costes inherentes a la

propia gestión de stocks, más relacionados con la toma de decisiones y la
gestión administrativa de los materiales:
14
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
COSTES DE LA GESTIÓN DE STOCKS
• Coste de t e n e n c i a:
– Coste d e oportunidad .
– Coste de almacenamiento .
– Deterioro y obsolescencia.
– S e g u r o s.
– S o b r e s t o c k s.
– M anipulación .
• Coste de r o t u r a d e s t o c k s:
– V e n t a s p e r d i d a s.
– R e p e d i d o.
– Sustitución .
• Coste de la política de gestión
– M antenimiento d e e x i s t e n c i a s.
– M antenimiento d e c o s t e s.
– P r o c e d i m i e n t o s d e trabajo .
• Coste de cambio d e p r o d u c t o s
– M a n o d e obra .
– M e r m a s.
– Tiempo de máquina.
Actualmente, se debe resaltar que el seguimiento de los costes no está muy

extendido como práctica habitual en numerosas empresas, incluso llegando a
minimizar / maximizar el importe o la importancia de estos costes en la cuenta
de resultados a la gestión de stocks.
La disposición de información de gestión es la base para la mejora continua,

por lo que es recomendable la captura de información de los indicadores, su
análisis y su seguimiento, para después incluirlos en el Cuadro de Mando de la
Compañía.
15
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
3. BUENAS PRÁCTICAS
A continuación se exponen algunas de las buenas prácticas identificadas en

relación a la gestión de stocks:
• Realización de una política de stocks.
• Elaboración de un procedimiento.
• Establecimiento de indicadores de gestión y realización de un cuadro de
mando integral.
• Control de los stocks: trazabilidad y obsoletos.
• Cómo mejorar la gestión de stocks: reducción del stock.
3.1 POLÍTICA DE STOCKS
Las compañías deben de disponer de una política de stocks donde quede

reflejada para toda la tipología de stocks:
• el sistema de reposición o reaprovisionamiento,

• el nivel de gestión del stock: SKU (unidad mínima de stock o referencias),
productos, etc.
• los objetivos relacionados con los stocks (reducción, concentración, etc.),
• el modelo de gestión del stock (dimensionamiento, tiempo),
• el sistema de control del stock (inventarios contables, control de entradas y
salidas, indicadores, nivel de obsolescencia, sistema de costes, etc.)
• la información de gestión y los informes a recibir por la dirección, etc.
3.2 ELABORACIÓN DEL PROCEDIMIENTO
El disponer de un procedimiento operativo que describa el proceso de

gestión de stocks supone disponer de una herramienta de consulta y apoyo
para los usuarios implicados. Asimismo, el procedimiento se utiliza como
herramienta de análisis y mejora ya que a través de las auditorías internas se
comprueba el seguimiento del mismo y permite plantear acciones
16
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
correctoras en aquellos casos en que se haya detectado alguna debilidad u

oportunidad de mejora.
Debe contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar,

documentación aplicable, etc. relacionado con el proceso gestión de stocks.
3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)
Una eficaz gestión de stocks incluye el seguimiento y control de ciertos

indicadores básicos entre los que destacan:
• % Stocks / ventas últimos 12 meses

• Working capital / ventas de los últimos 12 meses
• Índice de cobertura
• Índice de rotación
• Índice de roturas de stock
• Coste financiero del inventario
• Relación del stock obsoleto sobre las ventas
• Índice de obsolescencia
• % de diferencias en inventarios
Asimismo, se debe de realizar el seguimiento de la tipología de stocks,

ubicación y obsolescencia:
Stocks por tipo de materiales
Mes m Variación mes m-1 Variación cierre n-1
Pts ' 0 0 0 % s / t o t a l Pts ' 0 0 0 % m / m-1 Pts ' 0 0 0 % n / n-1
Materias Primas
O tros materiales
Semiterminados
Terminados
Repuestos
Total Compañía
Consigna proveedores
Total
17
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
Stock por ubicación
Mes m Variación mes m-1 V a r i a c i ó n p d o n-1
Pts ' 0 0 0 % s/ total Pts ' 0 0 0 % m / m-1 Pts ' 0 0 0 % n / n-1
Almacén A
Almacén B
Almacén C
Almacén D
Centros exteriores
Consigna clientes
Total
Stocks por estado
Mes m Variación mes m-1 Variación cierre n-1
Pts ' 0 0 0 % s / t o t a l Pts ' 0 0 0 % m / m-1 Pts ' 0 0 0 % n / n-1
Stock no obsoleto
Stock obsoleto
Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y

seguimiento de la gestión de stocks debe estar recogida en el Cuadro de
Mando de la compañía.
3.4 TRAZABILIDAD DE LOS OBSOLETOS Y CADUCIDADES
Debido al coste de oportunidad y financiero, la compañía debe disponer de

unos mecanismos de control de la obsolescencia:
• Sistema de identificación y control de los materiales obsoletos.
• Procedimiento de tratamiento y eliminación de obsoletos.
• Procedimiento de seguimiento de caducidades.
En el sector de gran consumo, perecederos y farma adquiere una especial

importancia la trazabilidad de obsoletos y caducidades, especialmente por la
logística inversa, consistente en la retirada de productos caducos del cliente.
18
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
3.5 MEJORAS EN LA GESTIÓN DE STOCKS
A continuación, se relacionan las principales medidas para mejorar la gestión

de stocks en términos de reducción de costes, mejora del servicio y de la
calidad de información de gestión:
MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN DE STOCKS
• Comparación del lead time teórico y el real.
• Análisis de productos sin ventas/consumos en los últimos 6, 12, 24 y
más meses.
• Realización de la gestión de stocks en base a las SKU (referencias).
• Comparación de las previsiones con las ventas / consumos.
• Realización del ABC de margen por producto.
• Análisis de los costes del inventario.
• Análisis de los sistemas de codificación.
• Análisis del método de cálculo de la cantidad a almacenar.
• Análisis del sistema de reposición del stock.
• Análisis del nivel de ocupación del almacén.
• Existencia de pedidos pendientes / ineficiencias en la preparación.
• Análisis del tiempo transcurrido desde la compra / fabricación hasta la
disponibilidad administrativa.
• Análisis de los métodos actuales para evaluar el sistema de gestión de
s t o c k s.
• Análisis de los cuellos de botella.
• Análisis de la rotación de productos de cada almacén.
19
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
Asimismo, y debido a que uno de los principales objetivos es el de la

reducción de stocks, se incluyen a continuación algunas de las medidas más
significativas en este aspecto:
MEDIDAS PARA LA REDUCCIÓN DE LOS STOCKS
4 Mejora de las previsiones.
4 Reducción del número de referencias.
4 Eliminación de obsoletos.
4 Definición de la unidad de venta.
4 Optimización de la preparación de pedidos.
4 Determinación del nivel de servicio.
4 Acuerdos con proveedores.
En el sector de la automoción y de productos químicos, los acuerdos con los

proveedores es una de las prácticas más utilizadas.
20
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
La estructuración del área de gestión de stocks varía en función de la

tipología de empresa, estando ubicada normalmente en el Departamento de
Compras. No obstante, también puede realizarse dentro del área de
Producción, Planificación o Programación. La función fundamental del
responsable de gestión de stocks debe ser la de optimizar el flujo de
materiales teniendo una visión de todos los procesos de la cadena de
suministro: forecast, planificación, aprovisionamiento, almacenes, producción
y gestión de pedidos.
FUNCIONES BÁSICAS
– Responsable de la gestión y la teneduría de existencias.
– Colaboración en la elaboración de la política de gestión de existencias:
n i v e l d e e x i s t e n c i a s , c o n d i c i o n e s d e r e a p r o v i s i o n a m i e n t o , etc .
– O ptimización de los niveles de existencias de materias primas y
productos terminados.
– Mantenimiento del rigor necesario para el registro de todos los
m o v i m i e n t o s d e e x i s t e n c i a s : e n t r a d a s , s a l i d a s , etc .
– O rganización del abastecimiento de materias primas para la producción.
– Seguimiento de las existencias y de la evolución de los pedidos.
– Administración de los flujos de materias primas y productos
– Definición de los métodos de gestión de materiales (en función de las
n e c e s i d a d e s , d e l p u n t o d e p e d i d o , etc ).
– Elaboración y análisis de los indicadores de gestión (obsolescencia,
r u p t u r a , r o t a c i ó n , etc ).
– P r o p o s i c i ó n d e m e j o r a s p a r a a l c a n z a r e l n i v e l ó p t i m o d e s t o c k s.
– Definición de los niveles de stocks de seguridad, punto de pedido,
e x i s t e n c i a s m í n i m a s , etc .
– Análisis y control de l o s c o s t e s r e l a c i o n a d o s c o n l a g e s t i ó n d e s t o c k s.
– O rganización de inventarios: permanentes, periódicos o anuales.
– Elaboración del apartado del cuadro de mando relativo a gestión de
existencias.
21
MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE STOCKS
22
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales

aspectos y parámetros a considerar con relación a la Gestión de Pedidos y
Distribución, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT
contrastar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico.
El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales

de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y
sistemas de información.
2. LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
La Gestión de Pedidos y Distribución es considerada como parte de la gestión

de los clientes. En el pasado, la gestión de clientes abarcaba el tratamiento
de los pedidos y de quejas, reclamaciones y devoluciones.
La Gestión de Pedidos y Distribución consiste en actividades que resultan de la

cumplimentación de órdenes de pedido del cliente, a la vez que se asegura
el máximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente.
Un pedido se puede definir como un compromiso en firme entre dos partes

(proveedor y cliente) que reúne todas las condiciones mínimas necesarias
para establecer una relación comercial entre ellas de manera que una de las
partes (el proveedor) pone a disposición de la otra (cliente) los productos o
servicios comprometidos, bajo las condiciones pactadas.
Cabe destacar su distinción respecto a la intención de compra, la cual no

implica compromiso firme entre ambas partes y que por esa cualidad, no
forma parte de la Gestión de Pedidos y Distribución, aunque sí para la
1
MANUAL DE CONSULTA
realización de previsiones. Es decir, una intención de compra es un pedido en

estado potencial.
Así, el proceso comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el

pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado.
La Gestión de Pedidos y Distribución incluye las siguientes actividades:
Es importante tener en mente que la Gestión de Pedidos y Distribución abarca

todos los pedidos que lleguen a la compañía, bien sean externos – lo más
habitual – o internos – pedidos entre plantas, almacenes o los que realiza
Producción-.
2.2 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS Y

DISTRIBUCIÓN
La Gestión de Pedidos y Distribución es un proceso crítico para toda empresa

puesto que supone un punto de contacto con el cliente. En consecuencia, el
éxito del proceso depende de la adecuación del mismo a una amplia
2
MANUAL DE CONSULTA
variedad de criterios específicos de los clientes, como la facturación

personalizada y la facilidad de acceso a la información del pedido.
Una correcta Gestión de Pedidos y Distribución significa:
• Conocer los requerimientos del cliente de manera precisa en lo

que respecta al producto, la cantidad, los plazos, la entrega y el
precio
• Asegurar plazos y fechas de entrega precisas
• Mantener informado al cliente a lo largo de la vida del pedido
• Transmitir eficientemente la información de los pedidos a la
cadena de suministro
Una buena Gestión de Pedidos y Distribución crea valor para una

organización mediante los siguientes aspectos:
CREACIÓN DE VALOR DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y

DISTRIBUCIÓN
• Reduciendo del tiempo de ciclo del pedido
• Aplicando la segmentación de clientes
3
MANUAL DE CONSULTA
• Facilitando el desempeño enfocado en la demanda y

Gestión de la Demanda
• Efectuando el seguimiento del crédito
• Utilizando “Vendor-Managed Inventory” (VMI)*
*Una empresa emplea Vendor Managed Inventory (VMI) cuando se
responsabiliza y controla el seguimiento y mantenimiento de los niveles de

existencias en las instalaciones del cliente. La compañía utiliza los requerimientos
de demanda de su cliente, los niveles de existencias y las previsiones de
producción para asegurar que las existencias son respuestas a tiempo.
Pero además, la Gestión de Pedidos y Distribución también aporta valor al

recoger datos del cliente en tiempo real que permiten a la compañía enfocar
programas de promoción y fidelización y desarrollar una previsión de la
demanda más precisa.
La Gestión de Pedidos y Distribución permite alcanzar “el pedido perfecto”. Un

pedido que se ha enviado al cliente de manera completa, a tiempo, sin
deterioro ni daño físico y con la documentación completa y correcta.
Tan sólo el cliente puede determinar si un pedido es perfecto ya que es quien

especifica la fecha, cantidad, documentación necesaria y el deterioro
permisible. Como quiera que diferentes clientes implica diferentes
necesidades, las empresas deben definir “el pedido perfecto” para cada
4
MANUAL DE CONSULTA
cliente, a través de informaciones directas o identificando las expectativas y

adelantándose a ellas. Es la denominada Gestión de expectativas.
Por ejemplo, algunos clientes pueden otorgar un mayor valor a que el envío
esté completo y en perfecto estado a que llegue en la fecha prevista. O a la
inversa, algunas empresas prefieren admitir un cierto nivel de deterioro de la
mercancía enviada si llega en el plazo establecido.
Sin embargo, es demasiado frecuente que las empresas midan la realización

del “pedido perfecto” según su propio criterio en vez de utilizar el de sus
clientes.
La ISO 9000 trata la Gestión de Pedidos y Distribución incidiendo en la revisión

del contrato, refieriéndose, con ello, al subproceso de Entrada de Pedidos y
centrándose en la aplicación de controles que aseguren que la empresa
tiene definidos y documentados adecuadamente los requisitos del pedido
mediante confirmación del cliente.
También la ISO 9000 se ocupa de que la empresa asegure la disponibilidad de

stock para cumplir con el pedido, yendo un paso más allá al hilarlo a un
análisis de factibilidad del pedido. Es decir, no sólo comprobando el stock
disponible sino también asegurando la capacidad técnica de la compañía
para cumplir con los requisitos estipulados.
Por último, la norma no deja pasar la exigencia de embalar los artículos de

manera que aseguren la perfecta conservación de éstos hasta su llegada a
destino final.
2.3 ENTRADA DE PEDIDOS
La Entrada del Pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y termina

cuando el pedido queda perfectamente registrado y aceptado por el
comprador. El tiempo de entrada de un pedido puede variar desde días -
5
MANUAL DE CONSULTA
utilizando correo postal - hasta segundos utilizando métodos de comunicación

electrónica, como Internet, EDI (Electronic Data Interchange), teléfono o fax.
Las experiencias actuales indican que las mejoras en los sistemas y procesos
relacionados con la llegada de pedidos ofrecen una de las mejores
oportunidades para reducir significativamente el ciclo global del pedido, en
tiempo y variabilidad.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS

• Personal formado con capacidad para:
o Subsanar información
o Responder rápidamente a quejas y
reclamaciones
• Utilización de elementos informáticos (software y hardware)
actualizados
2.4 COMPROBACIÓN DE CRÉDITO
La comprobación de crédito implica el establecimiento, seguimiento y

administración de las solicitudes y eligibilidad del crédito de los clientes.
Las empresas y clientes deben estar capacitados para pagar los productos
que desean adquirir. Aunque es inevitable tener una cierta cantidad de
impagados, las empresas pueden controlar y gestionar esta morosidad
estableciendo y gestionando límites de crédito.
El seguimiento y control del crédito lleva – a menudo – a la negociación de

diferentes términos de venta, tales como pagos totales o parciales por
adelantado, pago en el momento de la entrega y términos de acuerdo.
2.5 COMPROBACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE EXISTENCIAS
Es la comprobación de que la compañía dispone o dispondrá de las

existencias suficientes para asegurar la entrega del pedido con la cantidad
requerida en el plazo estipulado.
6
MANUAL DE CONSULTA
Cuando se recibe un pedido, es necesario comprobar las disponibilidades

actuales junto a las planificadas. Un requisito imprescindible para ello es que
la compañía mantenga registros de inventario precisos y actualizados.
En caso de que la compañía no disponga de las existencias mínimas

necesarias para cumplir con el pedido solicitado, la persona responsable
debe negociar plazos de entrega adaptables a la disponibilidad en stock u
ofrecer otros productos que puedan sustituir satisfactoriamente al cliente.
En este aspecto, los pedidos internos deben seguir el mismo procedimiento de

comprobación de existencias y preferentemente pasar por la gestión de
stocks y la de producción.
2.6 PRIORIZACIÓN DE PEDIDOS
Consiste en la reserva o colocación de existencias para diferentes clientes en

base a información obtenida de la segmentación de clientes. Los pedidos son
priorizados según el tipo de cliente.
Cuando se trata de compañías con multitud de referencias (Stock Keeping

Units – SKU - ) existe siempre la amenaza de que no se sea capaz de entregar
“el pedido perfecto”. Para ello, la Gestión de Pedidos y Distribución debe
recurrir a fiables sistemas que rastreen y prioricen la información de los
pedidos, envíen la información correcta a través de los canales establecidos y
asignen los recursos al cliente indicado.
7
MANUAL DE CONSULTA
2.7 PREPARACIÓN DE PEDIDOS
Este es el primer subproceso de la Gestión de Pedidos y Distribución que

afecta directamente al producto. Comienza con una primera etapa de
selección del origen del pedido físico, que incluye la elección del almacén,
centro de distribución, etc más adecuado para el pedido en cuestión.
Es la etapa en la que el pedido se integra con la producción y la distribución.

La instalación preferida para el envío al cliente o productos se determina a
través del análisis y diseño de la red de suministro.
Una vez llega el pedido de un cliente, la Gestión de Existencias de la

compañía ayuda a determinar la ubicación origen del envío.
Este subproceso – funcionalmente encuadrado en la Gestión de Pedidos y

Distribución – suele estar asignado – operacionalmente – como actividad del
almacén. De ahí la importancia de una coordinación extrema entre ambos
procesos logísticos mediante mecanismos ágiles y rápidos de transmisión de la
información, desde la toma de datos en el área comercial hasta el almacén.
Nuevamente, los sistemas informáticos vuelven a jugar un papel
trascendental.
La diversidad de tipo artículos y el número de cada uno de ellos es un

parámetro de primera consideración para la preparación de los pedidos, así
como para las actividades de carga y descarga.
Así, para un mismo número de pedidos y un mismo peso total, el tiempo de

preparación de un pedido aumenta cuanto mayor es la variedad de tipos de
artículos que forman los pedidos.
Por ello, una compañía debe evitar la preparación individualizada de

pedidos, en la medida de sus posibilidades y de su impacto en el servicio al
cliente, tendiendo a la preparación por lotes. Un análisis estadístico de los
pedidos en el que se incluya la periodicidad de sus llegadas permite la
8
MANUAL DE CONSULTA
formación de lotes de pedidos con un enfoque a la optimización de su

preparación.
Esta optimización de las actividades de preparación de pedidos para reducir

el ciclo de pedido forma parte, también, de los parámetros a considerar en la
priorización de pedidos.
2.8 ENVÍO Y ENTREGA
Consiste en las actividades que comienzan al retirar las mercancías de las

existencias, seguido por la decisión de los medios por las que estas serán
transportados al cliente y finalmente la entrega al cliente en las condiciones
pactadas, incluyendo las actividades de consolidación en las cuales se eligen
los encargados del transporte y donde los pedidos son combinados para el
envío.
El equilibrio entre las actividades de selección de itinerarios y las de

consolidación se consigue a través de diferentes factores:
• Servicio al cliente
• Rapidez
• Coste
• Seguridad
• Trazabilidad
• Tamaño del envío
• Capacidad del medio de transporte
• Fecha de entrega
El flujo de la información en el envío y la entrega de los pedidos juega un

papel crucial para el éxito del proceso. No en vano, es el momento en el que
la compañía traspasa toda su gestión del flujo físico para ponerlo a disposición
9
MANUAL DE CONSULTA
del cliente. Por ello, es muy importante disponer de la documentación que

permita controlar todo el proceso.
La documentación recomendada para la Gestión de Pedidos y Distribución es

la siguiente:
DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO GESTIÓN DE PEDIDOS Y

DISTRIBUCIÓN
• Lista de picking. Debe indicar, al menos:
• Descripción del artículo
• Cantidad
• Fecha de recuperación
• Ubicación en el almacén
• Ubicación en el almacén o centro de distribución
para preparación
• Packing slip:
• Listado de todos los artículos que incluye el envío
con su descripción y cantidad
• Artículos del pedido que no se incluyen en el
envío
• Bill of landing:
• es un acuerdo legal entre la parte que realiza el
envío y el que realiza el transporte en el que se
refleja los que es enviado y cuándo debe ser
entregado. Habitualmente, no llega al detalle de
Packing slip.
• Advance Ship Notice (ASN):
• Enviado vía fax o EDI, informa al destinatario los
artículos que son enviados, la cantidad, cuando
llegarán y el número de unidades de transporte
enviadas
10
MANUAL DE CONSULTA
• Cross-Border Shipping:
• Los requerimientos de documentación suelen ser
complejos, como por ejemplo declaraciones de
importación/exportación y formularios para
aduanas.
Gestión del Transporte
Una vez una empresa tiene definida su red de distribución, la ubicación de sus
almacenes y el modo de controlar su inventario, el siguiente paso es decidir
cómo unir todas estas partes de la cadena de suministro con los proveedores,
distribuidores y clientes, desarrollando una estrategia para la gestión del
transporte.
Esta gestión impacta en la gran mayoría de las paradas a lo largo de la

cadena de suministro. Planificación, Aprovisionamiento, Producción,
Distribución y Servicio al cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan
de transporte.
Historicamente, las decisiones en relación al transporte se basaban en dos

criterios:
• Costes
• Premura en la entrega
11
MANUAL DE CONSULTA
Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la satisfacción del cliente y la

siempre emergente tecnología, las planificaciones añaden otros criterios
adicionales, como la eficiencia, seguridad, precisión, modo, costes por
deterioros o daños y el servicio al cliente.
Vías de Transporte
El apartado más crítico de un plan estratégico de transporte es determinar el

método o métodos a través de los cuales las existencias serán enviadas.
Afortunadamente, existen muchas y variadas alternativas para ello.
12
MANUAL DE CONSULTA
Avión: ofrece rapidez pero a costes elevados
Tren: ofrece costes reducidos para grandes cargas
Tubería / Conducto: acotado a cierta clase de productos (gas, productos

químicos…)
Carretera: el transporte por carretera ofrece flexibilidad y versatilidad
Mar: costes muy reducidos para grandes cargas, a costa de largos tiempos
de transporte
El transporte que utiliza uno de los modos de transporte se denomina

Transporte Unimodal, mientras que una combinación de ellos se denomina
Transporte Intermodal.
Por ejemplo, un proveedor de servicios intermodales puede transportar un

vagón de coches a un puerto, cargarlos en un barco y trasladarlos a otro
puerto, donde tras descargarlo serán llevados en camiones a su destino final.
La Gestión de los Transportes también debe determinar el tipo y número de

transportistas. En este sentido, las alternativas se encuentran en la Flota
privada con la que la compañía dispone de los servicios de transporte de
13
MANUAL DE CONSULTA
manera “gratuita” (excepto en grandes compañías que se facturen el

transporte entre subsidiarias). Esta opción aporta gran flexibilidad a la
compañía, pero no siempre es tan eficiente como la subcontratación a
terceros.
Si una compañía opta por esta alternativa es muy importante que tenga
siempre presente a la hora de calcular los costes, el potencial de ingresos o
reducción de costes que pueden suponer los trayectos desde el destino al
origen. La compañía puede obtener más o menos beneficios de ello en la
medida en que consiga optimizar el medio de transporte en su vuelta al punto
de origen.
Siguiendo dentro de la alternativa de transporte propio, también una

compañía puede recurrir a las posibilidades que ofrece el Grupaje, que
permite combinar cargas diferentes que no llegan por sí sólas a la capacidad
total del medio de transporte, de manera que con varias de ellas se llene el
camión, tren, etc, siendo entonces enviadas a un mismo destino y/o un mismo
cliente/consignatario. Esta modalidad añade flexibilidad a la alternativa de
transporte privado, sin incurrir todo el coste.
La segunda alternativa es el alquiler o subcontratación a transportistas

especializados en lugar de o en combinación con la flota privada, o bien
acudir a empresas de mensajería, dependiendo del tamaño de los productos
a enviar. Es decir, aunque se trata de alternativas diferentes, son
perfectamente compatibles y combinables entre sí.
Un gran número de compañías recurren a los servicios de proveedores de

transporte. En este caso, los factores a tener en cuenta son tres:
• Servicio ofrecido
• Ventajas financieras
• Seguridad ofrecida
14
MANUAL DE CONSULTA
Estas compañías gestionan las necesidades de distribución de una compañía

y ayudan a recortar los costes. Algunas compañías están descubriendo que
esos beneficios pueden ser mayores si estas empresas especializadas se
encargan de la gestión de la totalidad de sus necesidades de distribución,
incluyendo las gestiones de existencias y de almacén. Estas compañías
pueden prestar estas funciones internas gestionando desde la estrategia
logística hasta la gestión de los inventarios.
Pero si bien los medios de transporte son parte del plan estratégico, la gestión
del transporte debe tomar decisiones en el día a día en relación al tamaño de
los envíos y los gastos.
Los responsables deben tomar decisiones como seleccionar el transporte para

un pedido en particular, determinando cuándo la propiedad de un envío
cambiará de manos del vendedor al comprador - punto de envío FOB o
punto de destino FOB (Free on board: se refiere a las condiciones de venta
que identifican dónde se transfiere la propiedad del producto; en el punto de
envío o en el de destino, por ejemplo), si asegurar el envío y términos de pago
tales como las vías de facturación (por Internet, EDI o correo).
Frecuentemente, las compañías se enfrentan a la gestión de pedidos

extendidos a un amplio ámbito geográfico representado por una cantidad de
clientes importante. Es el caso por ejemplo de los bienes de consumo y ciertos
bienes de equipo. Un pedido representa un mínimo porcentaje de la
facturación total de la compañía y cada uno de ellos varía enormemente en
cantidad, destino y temporalidad.
Por ello, se hace necesario realizar análisis del histórico de pedidos de la

compañía. De hecho, el tamaño de los pedidos es el parámetro de mayor
preponderancia en la organización de los transportes.
Si la compañía, tras agrupar en lotes los tipos de pedidos y establecer las rutas
de transporte, es capaz de segmentar los lotes de pedidos, estará en
15
MANUAL DE CONSULTA
disposición de alcanzar su máxima optimización del proceso en tanto en

cuanto establezca unos ciclos de carga por ruta o agrupación de rutas.
Costes de transporte
En muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en los que incurre

una compañía, siendo trasladado directamente al precio de los productos
que venden. Es el caso de las materias primas, en las que el valor de los
productos por unidad de peso es reducido.
Otros sectores – aquellos de productos de elevado valor – también sufren altos

costes de transporte, aunque en este caso no impacte significativamente en
el precio de los mismos.
En general, los costes de transporte pueden ser debidos al producto o al

mercado.
COSTES DE TRANSPORTE DEBIDOS A PRODUCTO

• Densidad. Relación entre el peso y el volumen.
• Flexibilidad para adaptarse al receptáculo del medio de transporte
• Facilidad o dificultad de manipulación, incluyendo fragilidad, etc.
• Grado de responsabilidad y seguridad, directamente proporcional al valor
• Otros dependientes de características singulares
COSTES DE TRANSPORTE DEBIDOS A MERCADO

• Ubicación de los mercados
• Normativas
• Equilibrio o desequilibrio del tráfico de transportes dentro y fuera del
mercado
• Estacionalidad de los movimientos del producto
• Dependencia de si es transporte doméstico o internacional
Fuente: Fundamentals of Logistics Management. Elaboración PricewaterhouseCoopers.
16
MANUAL DE CONSULTA
2.9 FACTURACIÓN
Son variadas las maneras de facturar a un cliente. Pero en todas ellas la

cooperación es un aspecto imprescindible para obtener y presentar la
información necesaria y de la manera precisa.
Los clientes puede escoger entre ser facturados por pedido o por entrega.
Pero también es posible que se decanten por consolidaciones mensuales de
facturas, pago sobre recibo o pago en el momento que se proceda a dar
uso.
Estas dos últimas opciones evitan la necesidad de factura, eliminando de este

modo un paso en el proceso de transacción y los costes con ello asociados.
La precisión de una factura es un problema para muchas compañías,

especialmente cuando una misma factura contiene múltiples líneas de
productos o cuando las asignaciones de precios o aspectos promocionales
son complejos. Este problema demora el pago entre ambas partes y requiere
ingentes esfuerzos para su resolución.
2.10 COBRO DEL PEDIDO
La Gestión de Pedidos y Distribución es responsable de coordinar facturas,

envíos y documentación de ventas de los productos entregados.
El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado. El pago y la

recaudación son imprescindibles para mantener la vida de la organización.
17
MANUAL DE CONSULTA
3. RETOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y

DISTRIBUCIÓN
La Gestión de Pedidos y Distribución se enfrenta a dos grandes desafíos: la

necesidad de eliminar errores en la toma de datos del pedido y la necesidad
de recursos que aporten información precisa y actualizada.
Si se eliminan los errores, tales como fallos en los precios o códigos de los
productos, las empresas serán capaces de ofrecer pedidos más perfecto,
haciendo posible recaudaciones más rápidas y reduciendo los costes
asociados a dichos errores.
Las empresas también necesitan representantes de servicio que puedan ir

más allá de la captación de pedidos, toma de datos y gestión de
reclamaciones. Deben, además, tener un profundo conocimiento de los
requerimientos del cliente, ser capaces de informarles de manera proactica
respecto a problemas o cambios y conocer cómo establecer los mejores
plazos de entrega para el cliente.
En el futuro, la Gestión de Pedidos y Distribución se convertirá en un proceso

incluso más complejo, especialmente conforme las compañías se vayan
globalizando. El aumento continuado de la integración entre proveedores y
18
MANUAL DE CONSULTA
clientes reducirá el rol tradicional de la toma de pedidos del área de Servicio

al cliente.
Las nuevas tecnologías, como Internet, EDI, y los terminales de venta han
posibilitado a las empresas la obtención de información de los pedidos en
tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministro.
Por otra parte, los Call Centers, las existencias en consigna – existencias que
están situadas en las instalaciones del cliente quien no efectúa el pago hasta
que los artículos los ha utilizado o vendido - o los Vendor Managed Inventory
también ampliarán la eficiencia y los niveles de servicio.
En algunas compañías de artículos de consumo, la gestión de los clientes,

incluida la Gestión de Pedidos y Distribución se ha convertido en un esfuerzo
multifuncional común. Esto implica trabajo en común entre personal de
ventas, marketing y producto e incluso desde diferentes divisiones. El móvil es
maximizar los ingresos por ventas dentro de varias categorías de producto.
19
MANUAL DE CONSULTA
4. LA LOGÍSTICA INVERSA
La Logística Inversa se refiere al flujo de vuelta de artículos y elementos de

embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artículos
devueltos. Estas devoluciones pueden ser ciegas – sin previo aviso al
proveedor – preautorizados – con previa comunicación al proveedor y que
suele llevar asociado un número de autorización-.
La Logística Inversa incluye la retirada de desechos, productos reciclables,

productos perecederos, o materiales absolutos. Por ello, es una parte costosa
de la cadena de suministro ya que requiere que las empresas dediquen
recursos adecuados para controlar estas actividades, y tradicionalmente, una
de las áreas menos consideradas.
Sin embargo, los clientes cada día más evalúan a las compañías en base a su
flexibilidad y el nivel de atención dada a sus problemas relacionados con la
Logística Inversa de sus proveedores.
Pero además, las empresas también deben considerar las barreras para
reemplazar los artículos de manera inmediata, como pueden ser la
disponibilidad de stock o el tiempo que se tardará en enviarlos.
Para llevar a cabo una gestión eficiente de la Logística Inversa, las

organizaciones necesitan, tanto almacenes que soporten movimientos
bidireccionales de los productos, o instalaciones específicas para estas
actividades. Igualmente, cuando los artículos se devuelven, se necesita
disponer de la información apropiada para asegurar que se gestiona el
correcto problema.
Cuando se planifica el transporte de devoluciones, las compañías que utilizan

principalmente flota privada, deben buscar fórmulas para utilizar los trayectos
de vuelta a origen.
20
MANUAL DE CONSULTA
En el caso de productos que tienen que traspasar fronteras internacionales, la

Logística Inversa se complica debido a la documentación que se precisa.
Para evitarlo, una compañía debe, simplemente, enviar un nuevo artículo.
Como resultado de los costes de obsolescencia y las presiones de los clientes,

así como el incremento de leyes medioambientales, las empresas están
tomando conciencia de la importancia del tratamiento de este tipo estado
de los artículos.
Las empresas pueden minimizar estos costes si los productos están diseñados y
producidos teniendo en mente el futuro reciclaje. Por ejemplo, los tóner de
impresoras láser están siendo diseñadas para ser rellenadas de nuevo, en vez
de ser tirados cuando se quedan vacíos.
Algunas compañías pueden querer artículos que les sean devueltos para
destruirlos incluso cuando no presentan ninguna anomalía, en vez de permitir
que los clientes hagan los redireccionen a otros canales con la posibilidad de
dañar el nombre de la marca fabricante.
Además, las planificaciones de Logística Inversa deberían ser enfocadas para

que determinaran que devoluciones deben ser desechadas o reutilizadas, y
cuales reparadas, vendidas por otros canales o devueltas directamente al
mercado.
21
MANUAL DE CONSULTA
5. ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
Este es uno de los procesos de mayor dispersión en los organigramas de las

empresas. Comercial, Administración, Almacén o Logística – entre otros - son
departamentos que habitualmente participan en la Gestión de Pedidos y
Distribución en empresas con estructuras departamentales al estilo tradicional.
En otras existe la figura de Responsable de Proyecto o Responsable de

Cuenta. En el primero de los casos, el Responsable de Proyecto asume entre
sus funciones el seguimiento de un pedido en concreto, aunque por lo
general se suele ceñir a los aspectos más técnicos del pedido y no tanto a la
toma de datos o la comprobación de crédito, por ejemplo.
Por su parte, los Responsables de Cuenta adquieren la mayor parte de las

funciones del proceso de Gestión de Pedidos y Distribución, puesto que
precisamente están asignados a determinados clientes o zonas. Sin embargo,
dependiendo del volumen de cuentas y del tipo de producto, su contacto
con el pedido puede alargarse hasta su entrega al cliente o puede quedar
reducido a funciones meramente comerciales centradas en el logro de
entradas de pedidos.
Desarrollando un enfoque a procesos y considerando la creciente

ponderación del servicio al cliente, la figura de Responsable de Cuenta que
realice el seguimiento de todos los subprocesos aquí mencionados
proporciona óptimos resultados en la optimización de los pedidos en aquellas
compañías cuyo número de clientes relativamente reducido y tiempos de
pedido medios.
Sin embargo, en aquellas compañías con un elevadas frecuencias de

pedidos y numerosos clientes, la organización más adecuada para este
proceso es más dependiente de las propias características del sector, si bien,
22
MANUAL DE CONSULTA
una organización con responsables del proceso que asegure los pasos a
seguir en los pedidos, es la alternativa más ajustada a un organización que
pondera las funciones.
6. PRINCIPALES INDICADORES DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y

DISTRIBUCIÓN
La posición estratégica como proceso logístico de la Gestión de Pedidos y

Distribución obliga a mantener controladas una serie de variables, las cuales
pueden ayudar a la mejora de la gestión de dicho proceso y aportar una
información de gran valor para la compañía, debido a su nexo con el cliente.
Inicialmente, con el seguimiento de variables que posicionan a la compañía:
• Ventas por pedido
• Número de pedidos y número de líneas por pedido
Posteriormente, evaluando la eficacia y eficiencia de la gestión del proceso

de Pedidos y Distribución– principalmente - a través de la medición y control
de la evolución de los siguientes indicadores relativos a los costes y la
productividad:
• Coste medio de pedido
• Coeficiente de preparación
• Coste por entrega y por kilómetro
• Coste de distribución entre Ventas
• Coste de devoluciones entre Ventas
• Clientes entre Ventas
• Indice de densidad de los envíos
23
MANUAL DE CONSULTA
7. TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Las tecnologías de la información juegan un papel crucial en la optimización

de la Gestión de Pedidos y Distribución, tanto internamente para la
organización como externamente hacia el cliente.
Tal y como se detalla en el apartado de Organización, este es un proceso de

práctica multidepartamental. Por ello, la comunicación entre departamentos
para mantener el flujo de materiales y de información del pedido sin
distorsiones requiere niveles de informatización cada día mayores.
Pero no sólo por la coordinación. Los sistemas informáticos dan una rapidez de
procesamiento de la información y de acceso a la misma que reducen
significativamente los tiempos de actividad, respecto al tratamiento manual o
parcialmente informatizado.
Externamente, la importancia de los sistemas de información son todavía más

rentables, ya que permiten a los clientes realizar pedidos de manera más
rápida, cómoda y eficaz, redundando en el aumento de pedidos.
Existen numerosas herramientas dedicadas a la Gestión de Pedidos y

Distribución. Desde el ya ampliamente extendido fax para la entrada de
pedidos y comunicación con el cliente, hasta aplicaciones a través de
Internet, pasando por sistemas informáticos como EDI que enlazan al
proveedor y al cliente con protocolos propios
La Gestión de Pedidos y Distribución está tomando cada día mayor

relevancia en los sistemas informáticos integrados de gestión (ERP), así como
en las aplicaciones de nuevas tecnologías, como el comercio electrónico B2B
(Business to Business) y B2C (Business to Consumer).
24
MANUAL DE CONSULTA
La integración en un ERP multiplica la potencia de la Gestión de Pedidos y

Distribución al hilar los pedidos a la disponibilidad de stock o la situación de la
preparación de los pedidos.
Debido a su relación coste-efectividad y su alcance global, Internet está

ganando gran popularidad como herramienta para la recepción de pedidos
de clientes. Este medio les permite a los clientes efectuar pedidos y
comprobar el estado de sus pedidos realizando su seguimiento.
Hoy en día, las empresas de transporte de mensajería ofrecen por Internet a

sus clientes directos poder conocer en tiempo real el estado de su pedido.
Pero también, este servicio ha sido extendido a los clientes de sus clientes, de
manera que cualquier persona o empresa puede conocer el estado de un
pedido realizado a una empresa que trabaja con estas empresas de
mensajería.
Sin embargo, el comercio electrónico requiere que la logística adapte ciertas

características. Al igual que posibilita la entrada de pedidos on line, también
exige el tratamiento y respuesta a esos pedidos del mismo modo y para ello la
empresa debe disponer de sistemas informáticos potentes y estructuras
organizativas capaces de soportar esta nueva manera de proceder.
Por otra parte, la distribución debe transformarse hacia entregas más

personalizadas, rápidas y con una capilaridad máxima. Para ello, es de
presagiar la formación de redes de distribución como solución a esta nueva
panorámica. En este sentido, los operadores logísticos jugarán un papel
crucial como lanzaderas y epicentros de dichas redes.
25
MANUAL DE CONSULTA
26
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es dar soporte y apoyo en aquellos aspectos

relacionados con el servicio al cliente desde el punto de vista tanto logístico,
como de calidad y de gestión del cliente.
Se desarrollan los principales aspectos relacionados con el servicio al cliente,

sus elementos, importancia y las “buenas prácticas” actuales.
2. SERVICIO AL CLIENTE
2.1 MARCO CONCEPTUAL
El servicio al cliente puede ser definido, en un sentido amplio, como la medida

de actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un
producto o servicio. El concepto de servicio al cliente es a menudo
confundido con el de satisfacción del cliente, que es un concepto más
amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix: producto,
precio, promoción y distribución.
El éxito de una organización, la reducción de costes y la satisfacción de las

necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien
gestionada, integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye
información eficientemente.
En este sentido, el nivel del servicio al cliente está directamente relacionado

con la gestión y efectividad de la cadena de suministro: flujos de información,
de materiales, de productos, etc. Cuanto más efectiva sea la gestión de la
cadena de suministro, mayor valor añadido incorporará el servicio prestado al
cliente.
1
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
“ En el mundo actual, para mantener el negocio no se puede actuar como si se

vendiese un producto. Se debe suministrar un servicio de valor añadido ”.
R a y m o n d L a n g t o n , C h i e f E x e c u t i v e, S K F N o r t h A m e r i c a .
2.2 ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes,

durante y después de la venta. A continuación se relacionan los elementos de
servicio al cliente, teniendo en cuenta la temporalidad en que se generan:
ANTES DE LA VENTA
• Política de Servicio al Cliente

• Transmisión de la Política del Servicio al Cliente
• Adecuada Estructura organizativa
• Flexibilidad del Sistema
• Servicios de Gestión y Apoyo
DURANTE LA VENTA
• Disponibilidad de Existencias
• Información de pedidos
ELEMENTOS • Precisión en la información
DE SERVICIO • Consistencia en el Ciclo de pedidos
AL CLIENTE • Envíos especiales de mercancía
• Transporte
• Facilidad de realización de Pedidos
• Sustitución del producto
DESPUÉS DE LA VENTA
• Instalación, garantía, alteraciones, reparaciones,etc.

• Trazabilidad del producto
• Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente
• Sustitución temporal de productos
Fuente: Adaptación de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser “Costumer Service: Meaning and
Measurement”.
2
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente relacionado con la cadena de suministro debe asegurar y

proporcionar eficientemente los elementos recogidos como “servicio al
cliente durante la venta”: disponibilidad de existencias, gestión de pedidos,
precisión en la información, transporte, envíos y entregas, etc. Para ello, es
necesario la máxima flexibilidad y organización de todos los elementos que
componen la cadena de suministro.
Asimismo, un eficaz servicio al cliente en la cadena de suministro debe

implicar:
• El conocimiento y seguimiento de las políticas marcadas por la dirección

en materia de servicio al cliente.
• La disposición de una estructura organizativa formada, profesional y

organizada, donde las funciones y responsabilidades estén debidamente
asignadas
• La existencia de una cultura de orientación al cliente, tanto interno como

externo.
• La gestión de la demanda en base a la segmentación de la cartera de

clientes.
• El dimensionamiento de la capacidad logística en función del nivel de

servicio estipulado por la dirección.
• La gestión de las expectativas y la relación entre nivel de servicio y coste.
A continuación se hace una mención especial al servicio post-venta, por el

cada vez más importante papel que juega en relación con el servicio al
cliente.
2.2.1 EL SERVICIO POST-VENTA
El servicio post-venta incluye las funciones de reparación, instalación,

mantenimiento, formación y soporte después de la venta. Asimismo, incluye el
servicio llamado “logística inversa” que consiste en el flujo de materiales
3
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
retornados y su packaging, incluyendo la final disposición de los objetos

retornados. Actualmente, como consecuencia de la presión de los
consumidores, los costes de localización y retorno, así como las leyes
medioambientales, se espera que los proveedores asuman la responsabilidad
de atender y gestionar los materiales desechados.
Tradicionalmente se ha considerado el servicio post-venta como un área

poco importante dentro de la cadena de suministro. Actualmente, el servicio
de post-venta juega un papel crucial en la nueva e integrada cadena de
suministro, ya que un servicio de post-venta de calidad y a tiempo atrae al
potencial cliente y puede proporcionar a la compañía ventajas competitivas.
El servicio de post-venta no debe considerarse como un centro de costes, sino
como un generador de ingresos futuros.
Cada día más compañías están descubriendo que deben proporcionar un

servicio de post-venta de calidad si quieren permanecer globalmente
competitivas.
CÓMO EL SERVICIO AL CLIENTE CREA VALOR
4M a n t i e n e la existente satisfacción del consumidor
4A t r a e a potenciales clientes
4M e j o r a los productos actuales
4L a n z a nuevos productos
4R e c o g e información sobre el nivel de servicio
2.3 IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE
2.3.1 FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE
El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y mantenimiento

de la fidelidad y satisfacción del cliente. La fidelización del cliente permite a la
organización retenerlo, de manera que asegura la rentabilidad de la “inversión
4
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
inicial” de captación, desarrollo de productos y prestación del servicio. Por este

motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las actividades
estratégicas básicas de la empresa.
FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE
Nivel de fidelidad (tiempo de retención) Valor del cliente
Valor máximo
1. 2. 3. 4. 5.
Muy Insatisfecho Neutro Satis- Muy Satis-

Insatisfecho fecho fecho Valor mínimo
Satisfacción del Cliente Nivel de fidelidad (tiempo de retención)
2.3.2 OUTPUT DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La importancia del servicio en logística, está relacionada con el hecho que el

servicio al cliente es el output de la cadena de suministro: si la cadena de
suministro (planificación de la demanda y suministro, compras, producción,
almacenaje, transporte y entrega) no es lo suficientemente flexible para
satisfacer en tiempo y modo los requerimientos del cliente, éste percibirá
negativamente el servicio que se le ofrece.
5
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
AMPLITUD DE LAS IMPLICACIONES DEL SCM EN EL SERVICIO AL CLIENTE
Cliente
transporte entrega
almacenes distribuidores final
Proveedores Fabricación transporte
Devoluciones Flujo de productos
Sistema de información (tratamiento de pedidos y facturación)
Un sistema logístico eficaz, rápido y flexible permite un servicio al cliente de

calidad y es percibido por el cliente como un valor añadido.
P R I N C I P A L E S P R O C E S O S L O G Í S T I C O S R E L A C I O N A D O S
C O N E L S E R V I C I O A L C L I E N T E
S E R V I C I O A L C L I E N T E
DISTRIBUCIÓN
STOCKS PEDIDOS
GESTIÓN DE STOCKS G E S T I Ó N D E P E D I D O S DISTRIBUCIÓN

å Disponibilidad. å Ciclo de pedido å Entrega producto solicitado
å Fiabilidad å Trazabilidad de pedido å Plazo entrega
å Información actualizada å Puntualidad entrega
å Pedidos completos å Facilidad de devolución
å Aviso de entrega
2.3.3 ELEMENTO DIFERENCIADOR
Si bien la calidad del producto o su precio es fácilmente imitable o incluso

alcanzable, no lo es tanto esa percepción que tiene el cliente del servicio que
ha recibido. El trato con el cliente, tanto en los servicios de pre-venta, venta,
entrega y de post-venta, se convierten así en elementos diferenciadores y en
una de las principales ventajas competitivas para la compañía.
6
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
å CALIDAD DEL PRODUCTO
å PRECIO
å SERVICIO
Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logístico contribuye

a ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.
“ D e aquellos clientes q u e c a m b i a n d e proveedores, e l 4 0 % lo h a c e p o r m o t i v o s d e
servicio... solamente u n 8 % lo h a c e n p o r r a z o n e s d e p r e c i o o p r o d u c t o ” .
Basado en u n estudio de la " Forum Corporation ".
7
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
2.4 BUENAS PRÁCTICAS
2.4.1 MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
La mejora y / o reingeniería de procesos de la cadena de suministro son

aspectos clave para la optimización del servicio al cliente. Para esto, es
importante:
ü Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de suministro.
ü Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean:
• Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relación

con el impacto en el servicio al cliente.
• Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que

midan la eficacia y eficiencia de los procesos.
• Proporcionar información relativa a la estructura organizativa que

los soporta.
• Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de

acción.
ü Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal

desafío de la mejora de procesos es el establecimiento y aceptación de
nuevas medidas de actuación.
ü Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la

mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda
continuada de dedicación y vigilancia.
ü Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estén descritos los

procesos de la gestión de la cadena de suministro, incluyendo aquellos
aspectos relacionados con el aseguramiento de la calidad en el servicio
al cliente.
8
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
GESTIÓN Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
Verificación respecto
estándares
*
Evaluación de la
A P Evaluación de los Evaluación del
Satisfacción del
procesos Resultado Final
cliente
C D
PROCESOS DE NEGOCIO SERVICIO

Introducción
de
Mejora
PROCESOS DE SOPORTE CLIENTE

* Mejora Continua:
Plan - Do - C h e c k - A c t
2.4.2 OPTIMIZACIÓN DEL COSTE Y DEL SERVICIO
El coste del servicio es el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el

coste de proporcionar el servicio al cliente.
El coste de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al

producto del cliente:
• Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un

coste bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del
producto.
• Si la lealtad al producto es débil, el coste es alto para la compañía porque

el consumidor buscará un producto sustitutivo.
Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de fabricación

y el coste de transporte con el coste de la pérdida de las ventas maximizará el
valor al consumidor final.
9
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
2.4.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)
Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de

gestión de manera que permitan a la dirección la toma de decisiones.
Algunos de los principales indicadores de gestión en relación con el servicio al
cliente son:
• Índice del servicio.
• Índice de Insatisfacción.
• Índice del rechazo.
• Índice de litigios.
• % de pedidos entregados.
• Plazo medio de entrega.
• % de pedidos que satisfacen completamente.
• % de devoluciones de cliente por daños, errores y entregas fuera de plazo
• Plazo medio de resolución de incidencias.
10
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
Los indicadores deben estar recogidos en el Cuadro de Mando de la

compañía, para que junto con el establecimiento de objetivos, permitan el
análisis y el seguimiento de los mismos por parte de la dirección.
2.4.4 MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
La satisfacción de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con

la percepción del producto o servicio recibido:
Percepción del cliente
Satisfacción del cliente = ----------------------------------

Necesidades y expectativas
Cuanto mejor sea la percepción del cliente del servicio recibido, y siempre y
cuando esté acorde con sus expectativas, mayor será la satisfacción del
cliente ante el servicio prestado.
“El paradigma ha cambiado de rumbo. Los productos vienen y se van. La unidad de

valor hoy en día es la relación con el cliente".
B o b W a y l a n d , V i c e P r e s i d e n t, M e r c e r M a n a g e m e n t C o n s u l t i n g .
Ya hemos visto anteriormente que la forma de tener un cliente consolidado y

fiel es lograr su plena satisfacción. Puesto que la satisfacción es el resultado de
comparar lo percibido con lo esperado, el cliente siempre esperará recibir un
servicio con un nivel de calidad de, al menos, el nivel percibido en la ocasión
anterior que se le prestó.
Esta situación pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como

única vía para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes.
Por ello, resulta imprescindible el compromiso de todos los empleados y su
involucración en un sistema que permita mejorar continuamente la calidad
del servicio:
11
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
LAS CUATRO PRIORIDADES FUNDAMENTALES:
l PLENA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

(Como prioridad absoluta)
l LA CALIDAD ES LO PRIMERO
(Como factor estratégico clave)
l MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

(Como prioridad operativa en toda la empresa)
l COMPROMISO DE TODOS LOS EMPLEADOS

(Como única vía posible).
Con la siguiente representación gráfica, queda de manifiesto claramente la

distancia entre lo que espera el cliente y lo que percibe. Si los atributos de
calidad están además ordenados por orden de importancia (como es el
caso, al estar ordenados por orden decreciente de expectativas) podemos
tener una primera visión de las áreas prioritarias de actuación.
Ejemplo de Servicio de Atención al Cliente:
5 10
INSATISFACCIÓN
pedido
Expectativa
Percepción
SATISFACCIÓN
12
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
Pero si además hacemos una representación, en la que reflejamos, para cada

atributo, el par de valores percepción-expectativa, la tarea de priorizar se
facilita al máximo:
EXPECTATIVA
7,3 7,8 8,3 8,8 9,3
1,50
1,01 0,98
0 ,06,16 0
SATISFACCIÓN (GAP)
0,35
0,30
0,12
0,06
0,00 0,01
- 0 , -003, 0 1
-0,07 -0,08
-0,16
-0,22
-0,30 -0,34
-0,44
-0,51 -0,52
-0,54
-0,64
-0,74
-0,85
-1,47
-1,50
En esta representación, los atributos con una mayor expectativa, y un grado

de satisfacción menor corresponden al cuadrante inferior derecho, donde se
alojan las prioridades de mejora.
La compañía debe realizar la medición y evaluación de la percepción real

de los diferentes tipos de clientes frente a las expectativas. Esta medición
permitirá a la compañía:
• Conocer el nivel de satisfacción del cliente por el servicio recibido.
• Conocer las deficiencias existentes en la prestación del servicio.
13
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
SISTEMAS DE MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
4 Mecanismos de Medición Indirecta de satisfacción del cliente:
- Sistema de quejas y reclamaciones.
- Buzón de sugerencias.
- Reuniones periódicas con clientes.
4 Mecanismos de Medición Directa de satisfacción del cliente:
- Entrevistas cualitativas / F o c u s G r o u p s.
- Cuestionarios de satisfacción.
De estos sistemas de medición, los más eficaces son los mecanismos de medición
directa, y de ellos los cuestionarios anónimos, puesto que el comportamiento del
cliente suele ser huidizo en cuanto a las acciones proactivas de quejas o
sugerencias.
En el caso de las entrevistas cualitativas es recomendable que éstas sean

realizadas por personal externo a la empresa, para tratar de eliminar el factor
intimidación que supone el que el personal de la empresa entreviste
directamente al cliente.
14
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
INTERVENCIÓN DE LA EMPRESA
TIPO DE MEDICIÓN PROACTIVA REACTIVA
CALIDAD MEDICIÓN w Focus Group w Buzón de Sugerencias
PROACTIVA ESPORÁDICA w Número de Teléfono

Gratuito
MEDICIÓN w Encuentros de Directivos
CONTINUADA con Clientes
CALIDAD w “Caza de la Reclamación” w Buzón de Reclamaciones

MEDICIÓN
REACTIVA w Cliente Misterioso w Número de Teléfono
ESPORÁDICA
Gratuito
w Encuentros de Directivos
MEDICIÓN con Clientes
CONTINUADA
w Encuestas a Clientes
w Panel Clientes
w Control de Clientes Clave
Fuente: “Calidad total en la Gestión de Servicios” Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y

Leonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos.
2.4.5 SISTEMA DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS
Un Sistema de Gestión de Incidencias permite controlar el volumen y

procedencia de las incidencias así como los responsables y plazos medios de
resolución, lo que facilita su erradicación y reafirma la cultura de calidad del
servicio y mejora continua.
PROBLEMAS MÁS COMUNIES
8 No existe un proceso de Gestión de Incidencias bien definido.
8 El factor tiempo no se considera prioritario.
8 No se documentan adecuadamente las incidencias ni se codifican según su causa .
8 No se asignan responsabilidades claras para su resolución.
8 La dirección normalmente se desentiende.
8 No se hace un análisis causal de su origen.
8 No se acometen proyectos de mejora para su erradicación.
8 No se valora como fuente de información de calidad.
15
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
La compañía debe disponer de un canal de servicio de atención al cliente

claramente definido e identificado por el cliente, suficientemente flexible en
horarios, a través del cual éste pueda transmitir su reclamación o queja:
• Número de teléfono, fax, call center.

• Internet: e-mail, página Web.
RECLAMACIONES Y QUEJAS MÁS USUALES
Mala calidad del producto

31%
12% Mercancías dañadas
6% Pedidos no completos
O t r o s 7%
44% Retrasos en la entrega
Fuente: Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser “Costumer Service: Meaning and

Measurement”.
A continuación, se relacionan los componentes necesarios para disponer de

un buen Sistema de Gestión de Incidencias:
COMPONENTES BÁSICOS DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS
ADECUADO REGISTRO Y
PRONTA IDENTIFICACIÓN EFICIENTE RESOLUCIÓN
COMUNICACION
4G e s t i ó n de incidencias: 4 Documentación de la 4 Control y seguimiento de

w Asignación de prioridades incidencia contemplando: incidencias:
w Enfoque proactivo w Base de datos histórica w Responsabilidades
w Adecuación de recursos w Código de causa de error w Plazos de actuación
w Selección del método de w Asignación de resolución w Escalado
contacto w Canal de comunicación
ANÁLISIS CAUSAL Y ACCIONES PARA SU ERRADICACIÓN

4O b t e n c i ó n d e e s t a d í s t i c a s 4A c c i o n e s c o r r e c t i v a s
4A n á l i s i s d e c a u s a s o r i g i n a l e s 4M e j o r a d e l s e r v i c i o a l c l i e n t e
Seguimiento y exigencia de plazos
16
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
Los beneficios inherentes en todo sistema de gestión de Incidencias, y que

redundan en un mejor servicio al cliente son los siguientes:
• Pronta identificación y tipificación de las incidencias.
• Análisis de las causas de origen.
• Rapidez en la resolución, información y responsables identificados.
• Implantación de acciones correctoras para la erradicación de las

incidencias.
• Conocimiento de manera sistemática de los volúmenes, tipología, tiempo

de resolución de incidencias, etc.
Algunos de los ejemplos de información de gestión necesaria:
Evolución de Incidencias
18%
% sobre el total facturado
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Periodo
En número En importe
Distribución de Incidencias Distribución de Incidencias

por tipología de cliente por Proceso
En importe
Bancos
4% 4% 9% Grandes Cuentas
En importe
10% 5% 9% Constructoras 27% 14%
9%
18% 9%
Grandes Superficies 29% 34% Comercial
14% Trasnsportes t automoción En número Prestación Servicio
14% En número 18% Informática 27% Facturación
4%
13% Electricas y Químicas No justificada
6% 8%
15%
8% 10% Entes Públicos 30%
9% Seguros
19% 24%
Varios
17
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
LOS DIEZ ASPECTOS MÁS VALORADOS DE LA PRESTACIÓN DE UN SERVICIO

SEGÚN LOS CLIENTES
1. La empresa que presta el servicio llama por teléfono a la hora convenida
2. Se proporciona una explicación de cómo surgió el problema
3. Se da información para que se sepa a qué teléfono (s) llamar
4. Se contacta rápidamente tras resolver el problema
5. Se permite hablar con alguien con autoridad
6. Se especifica el tiempo que se tardará en solucionar el problema
7. Proporcionan alternativas útiles si resulta imposible solucionar el problema
8. Se trata a los clientes como personas, no como a un asiento contable
9. Se dan consejos sobre la mejor forma de evitar problemas en el futuro
10. Se proporcionan informes parciales si el problema no puede resolverse inmediatamente.
(*) Los aspectos en negrita están directamente relacionados con la recuperación del servicio
Fuente: Adaptación de Getting Started in Quality d e L i n d a Cooper and Beth Summer, Consumer Affairs/Q u a l i t y D e p a r t m e n t, The
First National Bank of Chicago, 190, pag 27.
18
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
3. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y EL SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente debe estar asociado y debe ser identificado por el cliente
como un valor añadido que percibe por cada adquisición de productos o
prestación de servicios.
Un servicio de calidad asegura la eficiencia de los procesos (al disminuir el

reproceso), incrementa la fidelidad de los clientes y genera valores de
entrada ante nuevos competidores.
La calidad ha evolucionado en las últimas décadas desde el control de la

calidad hasta la calidad total pasando por el aseguramiento de la calidad y
el modelo EFQM.
3.1 EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento de la calidad está cada vez más extendido en España,

especialmente en algunos sectores como el industrial y exigida por otros como
la Administración Pública. Se basa principalmente en una norma
internacional, la ISO9000, con unos requerimientos mínimos de obligado
cumplimiento que deben ser auditados por un tercero independiente.
19
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
ÍNDICE DE LA NORMA ISO 9001:2000
0. Introducción
1. Objeto y Campo de Aplicación
2. Normas para Consulta
3. Terminología y Definiciones
4. Sistema de Gestión de la Calidad
5. Responsabilidad de la Dirección
6. Gestión de los Recursos
7. Realización del Producto
8. Medición, Análisis y Mejora
Fuente: Norma ISO 9001:2000
Esto exige la documentación de los procedimientos en un Manual de Calidad

y el cumplimiento sistemático de éstos por toda la organización. Muchas de
las exigencias de esta norma han sido comentadas e incluidos a lo largo de
los manuales.
3.2 EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL DE LA EFQM
El modelo de excelencia empresarial de la EFQM es un paso más de la

exigencia del aseguramiento de la calidad (Norma ISO9000).
Es un modelo desarrollado por la European Foundation for Quality

Management o EFQM, una entidad sin ánimo de lucro fundada en 1989 por
14 empresas europeas (*) con la misión de “mejorar la posición competitiva
de las compañías líderes de Europa Occidental en el mercado mundial”. El
Instituto Aragonés de Fomento está realizando importantes esfuerzos para
extender la implantación de este modelo en la Comunidad de Aragón.
20
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
EMPRESAS FUNDADORAS EFQM
w Robert Bosch w KLM

w BT w Nestlé
w Bull w Olivetti
w Ciba-Geigy w Philips
w Dassault w Renault
w Electrolux w Sulzer
w Fiat w VW
Fuente: http://www.efqm.org
El Modelo de la EFQM es una herramienta para medir la CALIDAD DE LA

GESTIÓN, o sea, el grado de Excelencia Empresarial.
Mide las capacidades con que cuenta una compañía y los resultados que
consigue con ellas, otorgándole una puntuación de 0 a 1000 puntos
(compañía corriente:200 puntos; muy buena compañía: 450 puntos; empresa
excelente: 700).
MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL EFQM
Fuente: http://www.efqm.org, http://www.clubcalidad.es
21
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
3.3 MODELO INTEGRAL DE CALIDAD DE DIRECCIÓN Y CREACIÓN DE VALOR
Como un paso más allá de la EFQM, se están desarrollando e implantando

modelos más integrados de la gestión de la calidad que abarcan otras áreas
de la gestión empresarial, como el Modelo Integral de Calidad de Dirección y
Creación de Valor desarrollado por PricewaterhouseCoopers.
El Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor:
• Da una respuesta estructurada a la necesidad de gestionar la creación de

Valor
• Es un enfoque integral, que permite una implantación modular y a

medida, guiada por las necesidades de la Organización
• Está concebido a partir de los PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR:
DISEÑAR IMPLANTAR EVALUAR DECIDIR
la estrategia l a e s t r a t e g i a y t r a n s- el valor para accionistas, cómo mejorar el
formarla en resultados clientes y empleados Modelo
• Incorpora la lógica de la mejora continua

• Está enfocado a los criterios de Excelencia Empresarial del Modelo de la
EFQM.
Probablemente, la Creación de Valor es la mayor ventaja competitiva sostenible.

Por lo tanto, aquellas Organizaciones que deseen ser reconocidas por su
Creación de Valor, necesitan un Modelo de Dirección diferente y una gestión
medible y en constante mejora.
22
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
MODELO DE DIRECCION
M EDIR
M EJO R A R
DEFINICION DE TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS
LA ESTRATEGIA
8. Gestión del Conocimiento
1. Liderazgo 3. Dirección por

FCREDCREDCE
(Visión, Misión y
5. Fidelización del
Objetivos
Valores) 4. Gestión
Modelo de Excelencia
Reconocimiento y
7. Competencias,
dinámica de la
cliente
DCEWCE
Empleabilidad
EMPLEADOS cadena de valor
Empresarial de la EFQM
CECECECRECE
CECECRE CLIENTE
2. Planificación
6. Participación e 9. Reputación
involucración Corporativa
MEJORA CONTINUA CREACIÓN DE VALOR DIFERENCIAL

DEL MODELO DE
DIRECCIÓN
10. Cuadro de Mando Integral
Fuente: Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor desarrollado por

PricewaterhouseCoopers.
A continuación, se incluye la estructuración del Modelo Integral de Calidad

de Dirección y Creación de Valor a partir de los siguientes módulos:
DEFINICIÓN DE TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS

LA ESTRATEGIA
8. Gestión del Conocimiento

1. Liderazgo 3. Dirección por
(Visión, Misión y Objetivos
5. Fidelización del
Valores) 4. Gestión
Reconocimiento y
7. Competencias,
dinámica de la
Empleabilidad
cliente
EMPLEADOS cadena de valor
2. Planificación CLIENTE
6. Participación e 9. Reputación
involucración Corporativa
MEJORA CONTINUA CREACIÓN DE VALOR DIFERENCIAL

DEL MODELO DE
GESTIÓN
10. Cuadro de Mando Integral
Fuente: Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor desarrollado por

PricewaterhouseCoopers.
23
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
3.4 LAS 5 DIMENSIONES DE LA CALIDAD
A continuación se relacionan las 5 dimensiones de la calidad, que recogen

todos aquellos aspectos que inciden directamente sobre la percepción del
cliente cuando interactúa con la empresa. Estos momentos de interacción se
conocen como “Los momentos de la verdad”, denominados así porque es en
esos momentos de contacto empresa - cliente, donde el servicio prestado es
evaluado por el cliente y donde ya no hay vuelta atrás, en tanto en cuanto
todos los recursos con los que la empresa cuenta para prestar un servicio de
calidad deben ser realizados antes de dicho momento.
1. FIABILIDAD
4 Dar los servicios prometidos

4 Gestionar los problemas de los clientes con eficacia
4 O frecer servicios correctos a la primera
4 O frecer los servicios en el tiempo prometido

4 Tener a los clientes informados sobre cuando serán ofrecidos los servicios
2. CAPACIDAD DE RESPUESTA
4 Servicio rápido a los clientes
4 Deseo de ayudar a los clientes

4 Estar listo para responder a las peticiones de los clientes
3. GARANTÍA / SEGURIDAD
4 Empleados que inspiran confianza en los clientes

4 Hacer que los clientes se sientan seguros en sus operaciones
4 Empleados que se muestran siempre amables
4 Empleados con la competencia para responder las preguntas de los clientes
4. EMPATÍA
4 Dar a los clientes atención personalizada

4 Empleados que tratan a los clientes con el máximo interés
4 Tener los intereses del cliente como prioridad

4 Empleados que comprenden las necesidades de sus clientes
5. ELEMENTOS FÍSICOS
4 Equipo moderno
4 Instalaciones visualmente atractivas
4 Empleados que tienen una apariencia limpia y profesional
4 El material asociado con el servicio con apariencia atractiva
4 Horario de trabajo adaptado al cliente
24
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
Fuente: “Calidad total en la Gestión de Servicios” Autores: Valarie A. Zeithaml. A.

Parasuraman y Leonard L. Berry
Existen diversas tendencias relacionadas con los sistemas de información del

servicio al cliente:
• La automatización: Numerosas compañías, para reducir costes, están

utilizando tecnología automatizada en todas las áreas de servicio al
cliente: recepción de llamadas de clientes, creación de reportes de
servicios, registro de número de horas de trabajo por clientes, etc.
• El servicio remoto 24h: Respondiendo a la cada vez mayor demanda de

los clientes, numerosas compañías están ofreciendo servicios de 24h. al
día, 7 días a la semana.
25
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
C A L L C’ E N T E R A C T U A L F U T U R’O C A L L C E N T E R
O b j e t i v o central A t e n c i ó n al Cliente Gestión del cliente
G e n e r a c i ó n d e I n g r e s o s,
Principal beneficio Resolución de Problemas
Retención de Clientes
Canales T e l é f o n o , fax Teléfono, fax, email, Web
Visión del cliente F r a g m e n t a d a, i n c o m p l e t a Amplia, global
T r a t o c o n el cliente P o b r e , inconsistente Personalizado, consistente
V a l o r para la organization Táctico Estratégico
Disponibilidad 9 a.m. a 5 p.m. 24x7
Fuente: The Forrester Report: Kick-Starting Contact Centers, October 2000
• Catálogo de productos y servicios en la página Web, con precios

actualizados e imágenes reales.
• Posibilidad de realización de pedidos a través de internet: elección al

cliente de entregas y plazos.
• Detección y actuación ante oportunidades de venta basados en el perfil

del cliente (online personalisation) mediante tecnología Internet.
• Seguimiento de pedidos: elección al cliente de la forma: e-mail, Web,

WAP, etc.
• Conocimiento de precios, prestaciones de productos o servicios.
• Revisión de la disponibilidad de los productos actualizada.
• Realización de pedidos a través de Internet.
• Información on-line sobre el estado del servicio o producto.
• Sistema de reclamaciones.
• FAQ preguntas más frecuentes en la página Web permiten acceder a

soluciones de incidencias estándar.
• Sistema de recogida de sugerencias y mejoras a través de la página Web.
26

01 Manual Práctico de Logística - Pricecoopers PDF

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MANUAL DE

El Presente material didáctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa de

El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en la

1.- Manual de Introducción

3.- Manual de Gestión de Aprovisionamientos.

4.- Manual de Gestión de Existencias.

5.- Manual de Gestión de Almacenes.

6.- Manual de Gestión de Pedidos y Distribución.

7.- Manual de Servicio al Cliente.

Distribución 16,6% 103.000 - 10 250 - 10

Transporte y servicios 14,6% 12.000 – 1’2 880 - 1

Ingeniería, consultoría y 10,2% 4.500 - 9 5.500 - 2

Química y plásticos 8,9% 3.300 - 18 225 - 2

Automoción y componentes 8,3% 14.500 - 173 749 – 10

M etal 8,3% 10.500 – 60 700 - 6

Agroalimentario 7,6% 15.000 - 260 250 -10

Eléctrico y electrónico 7,6% 145.000 - 350 4342 - 10

Bienes de equipo 5,1% 8.000 – 1’9 190 - 11

Papel, madera y muebles 3,8% 2.650 – 116 500 - 12

Servicios 3,2% 30.000 – 10 1.225 – 7

Varios 3,2% 1.000 - 12 55 - 2

Confección y calzado 1,3% 500 - 380 50 - 30

M aterial de Construcción 1,3% 150 -

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF

Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados y

Ø la mejora de la calidad del servicio al cliente,

Ø el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y

Ø la adecuación de ésta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado.

Servicio al cliente Aprovisionamientos

Planificación y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado español y

Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificación y selección de proveedores

Gestión de existencias, en donde se contempla la gestión de materias primas, producto en curso

Ø En líneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es

2. ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR

Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministro

Gestionar la cadena de suministro como un todo . La gestión de la cadena de suministro se debe

Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera

Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores . Existen eficiencias muy

3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIÓN GENERAL

3.2 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la

Cadena de Suministro Típica

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

3.3 ¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR?

M arco del Proceso de Gestión de la Cadena de Suministro

Proceso de Planificación de la Cadena de Suministro

Formulación Estratégica de la Cadena de Suministro

Planificación de la Cadena de Suministro Integral

Proceso de la Cadena de Valor

Mantenimiento y Gestión del Valor

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

3.4 ¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ?

La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la planificación, organización y control de las

Gestión de la Cadena de Suministro

Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de una demanda de información clara

3.5 FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIÓN

La gestión de los flujos de información permite la captura y comunicación a través de toda la

Cadena de Suministro Integrada

Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

El Papel Crítico del Flujo de Información