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COMPETENCIAS EN MANAGEMENT PARA LA FORMACIÓN DE INGENIEROS

CIVILES

Conference Paper · October 2019

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Rodrigo F. Herrera Miguel Gómez-Fuentes

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso Pontificia Universidad Católica de Valparaíso
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Felipe Muñoz La Rivera Edison Atencio

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COMPETENCIAS EN MANAGEMENT PARA LA FORMACIÓN DE
INGENIEROS CIVILES

Rodrigo F. Herrera, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Pontificia Universidad Católica de Chile
y Universitat Politècnica de València, rodrigo.herrera@pucv.cl
Miguel A. Gómez, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, miguel.gomez.f@mail.pucv.cl
Felipe Muñoz-La Rivera, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Universitat Politècnica de
Catalunya, felipe.munoz@pucv.cl
Edison Atencio, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, edison.atencio@pucv.cl

RESUMEN

La industria de la arquitectura, ingeniería y construcción (AIC) se caracteriza por estar

fragmentada en varias especialidades, generando un alto nivel de especialización y una
interacción más compleja. Los directores de proyectos en la industria de la AIC deben tener un
conjunto integral de competencias alineadas con management. En la formación de ingenieros,
estas competencias son ampliamente recomendadas por acuerdos internacionales y exigidas por
las entidades de acreditación especializada, sin embargo, éstas tienen un alto foco en lo técnico.
El objetivo de este estudio es identificar las competencias más relevantes en management para
la formación de ingenieros civiles. Para ello, se realizaron 2 fases: (1) revisión de literatura; y (2)
focus group de practitioners ingenieros civiles. La clasificación de competencias se realizó en tres
grupos: administrativas, técnicas y conductuales. Existió una alta convergencia entre las
competencias descritas en la literatura con la mencionada por los profesionales, en donde las
que destacaron fueron: liderazgo, comunicación eficaz, inteligencia emocional, proactividad,
planificación y control de presupuesto y cronograma, uso de plataformas tecnológicas, gestión de
compromisos y resolución de problemas y conflictos.

PALABRAS CLAVES: competencias, management, practitioners, focus group, ingenieros civiles

INTRODUCCIÓN

Cuando un ingeniero civil sale al mercado y se inserta en una organización para contribuir con su
trabajo, de forma ineludible pertenecerá a un equipo de trabajo. Luego, según su rol y progreso
en el tiempo, integrará alguno de estos 3 equipos (Lara, 2019). Un equipo natural, donde las
actividades son comunes y continuas en el tiempo. Un equipo de proyecto, en que el equipo se
orienta a un esfuerzo temporal y resultado único. Finalmente; un equipo directivo o gerencial,
donde el foco es la supervisión, la toma de decisiones y la supervisión de otros equipos. El Colegio
de Ingenieros de Chile (Ingenieros, 2012), además, indica que el perfil de un ingeniero debiese
considerar habilidades de dirección y administración eficiente de proyectos, personas, recursos y
tiempo. Por tanto, conecta el equipo de trabajo del profesional y su desempeño las competencias
de administración o management, que pueden entenderse como una forma de trabajo consistente
en dirigir a un grupo de personas hacia metas u objetivos (Alarcón, 1999). Luego, es preocupación
de las organizaciones, y de sus administradores, generar un adecuado clima organizacional que
facilite el cumplimiento de los objetivos y fomente la productividad (Hayes, 2011), tomando en
cuenta que, el compromiso de las personas se relaciona significativamente con el compromiso
laboral (Chaudhary, 2014).

La industria de la arquitectura, ingeniería y construcción (AIC) se caracteriza por estar

fragmentada en varias especialidades, que van apareciendo en distintas etapas durante el ciclo
de vida del producto (Dainty et al. 2001; Love et al. 2002). Si bien la fragmentación genera un alto
nivel de especialización de cada una de las partes, lo que es bueno para fortalecer los
desempeños locales; su interacción se hace más compleja a medida que aumenta el número de
partes en que se descompone el trabajo (Thomas and Tang 2010), por lo que, para mejorar el
desempeño global es necesario tener altos niveles de interacción y colaboración, logrando un
entendimiento compartido entre todas las especialidades.

Una interacción deficiente en los equipos de trabajo, de la industria de la AIC, puede generar
desempeños deficientes, tanto en la realización de cada una de sus etapas (diseño, construcción,
mantención, operación y deconstrucción) como a nivel global en el ciclo de vida del producto
(Baiden et al. 2006). Un desempeño pobre se genera debido a la realización de actividades que
no agregan valor y que son consideradas como pérdidas del proyecto, tales como: retrabajos,
tiempos de espera, entre otros (Aziz and Hafez 2013), los cuales terminan afectando la
productividad del proyecto durante todo su ciclo de vida (Dave et al. 2013). Por lo tanto, los
directores y coordinadores de proyectos en la industria de la AIC deben tener un conjunto integral
de competencias alineadas con management (Herrera et al. 2016), que le permitan maximizar el
valor del producto/servicio que se generan en sus proyectos, a través de la reducción sistemáticas
de pérdidas (Dave et al. 2013).

Las habilidades y competencias de management en la formación de ingenieros son ampliamente

recomendadas por los principales acuerdos internacionales y exigidas por las principales
entidades de acreditación especializada. Demostrar conocimiento y compresión de los principios
de gestión, toma de decisiones económicas, liderazgo de proyectos y trabajo en equipos
multidisciplinarios, comunicación efectiva y empatía contextual permite a los graduados
incorporarse y manejar exitosamente los proyectos en los que se involucra (Washington Accord,
2014). Dentro de los criterios de acreditación ABET, se establece que los graduados de ingeniería
deben tener una visión global de los problemas de ingeniería considerando aspectos técnicos,
culturales, sociales, económicos, de seguridad y bienestar, deben poseer la capacidad de
comunicarse eficazmente, reconocer responsabilidades éticas, funcionar eficazmente en equipos
de trabajo, en ambientes colaborativos e inclusivos, además de poseer capacidades de
autogestión (ABET, 2018). Los criterios y directrices del Marco Europeo plantean dentro de sus
áreas de aprendizaje para ingeniería, aspectos asociados a la evaluación de los criterios no
técnicos (sociales, económicos e industriales) para los análisis y diseños de ingeniería,
conocimientos necesarios de cuestiones económicas, organizacionales de gestión, dirección
comercial e industrial, junto con las capacidades de emisión de juicios globales, comunicación y
trabajo en equipo (EUR-ACE, 2015). En el contexto nacional, la Comisión Nacional de
Acreditación también considera que, dentro del proceso formativo, el graduado de ingeniería debe
desarrollar las habilidades de innovación, dirección de proyectos, personas, recursos y tiempo,
comunicación eficaz, trabajo multidisciplinario, y enfoque holístico y sistémico para la resolución
de problemas (CNA, 2007).

En la actualidad hay una amplia oferta de formación en management para ingenieros,

principalmente entregada por universidades e institutos profesionales. Estos programas buscar
fortalecer las capacidades y habilidades asociadas a la gestión y dirección de proyectos,
enfocadas en diferentes aristas. Las empresas hoy demandan la formación de profesionales
íntegros, que logren trabajar y dirigir equipos multidisciplinarios, adaptables y eficientes para
responder a las múltiples variables, más allá de lo técnico de la ingeniería tradicional, que
demandan los proyectos actuales (Muñoz et.al, 2018).

Con todo, se hace indispensable identificar las competencias más relevantes en management, a
desarrollar en la formación de ingenieros civiles, lo cual es precisamente el objetivo de este
estudio. Para ello, este trabajo se organiza en dos fases. La primera consiste en una revisión de
literatura, cuyo objetivo es crear una lista de competencias y habilidades, realizando una
búsqueda tanto de aquellas que son transversales a todos los ingenieros, como de aquellas
particulares de los profesionales dedicados al management. Esta revisión se realiza en artículos
científicos, manuales técnicos, e instituciones de acreditación de educación en ingeniería. Esta
primera fase finaliza con una categorización y condensación de dichas habilidades. La segunda
fase consiste en el diseño, planificación e implementación de dos focus group en dos sedes
diferentes, ambos con participación de ingenieros civiles dedicados actualmente al management.
El objetivo es validar, mediante el juicio de expertos, las competencias y habilidades más
relevantes que debe tener un ingeniero civil en el área. Se finaliza este artículo con un análisis
de los resultados obtenidos basado en una comparación de las competencias identificadas en la
revisión de literatura respecto de lo discutido en los focus group.

DESARROLLO

Fase 1: revisión de literatura

Diversos autores han realizado recopilaciones de competencias y habilidades, principalmente

enfocados en identificar las diferencias existentes entre los criterios de instituciones de
acreditación de carreras del área de la tecnología, y reconocer si estas son apropiadas en el
contexto del ingeniero del siglo XXI (Swenty & Swenty, 2018, Anwar et.al, 2018, Steiner et.al,
2014, Sunthara et.al, 2019, Zaharim et.at, 2010, Gómez, 2018). Las principales instituciones
citadas, listadas en la Tabla 1, poseen criterios de acreditación bien similares entre sí (Zaharim
et.al, 2010), particularmente aquellos relativos a los resultados en los estudiantes (Student
Outcomes), aunque bastante genéricos, pues son transversales a ingenieros de todas las
especialidades. De todos los criterios de revisados en estas agencias de acreditación u
organizaciones internacionales, es posible identificar un total de 16 que son de interés a esta
investigación.

Sin embargo, una preocupación, manifestada por algunos de estos autores, es la tendencia de
las instituciones de acreditación a sobreestimar las competencias técnicas por sobre las demás,
enfocando la evaluación en los contenidos y no en el proceso de pensamiento que debe
caracterizar el trabajo de un ingeniero. Esta razón ha motivado indagaciones relativas a las
competencias requeridas por los empleadores en los ingenieros que contratan, además de la
creciente demanda por capacidades no técnicas, o competencias conductuales, tales como la
comunicación efectiva oral y escrita (Pant & Baroudi, 2007, Troy et.al, 2014, Hadgraft, 2017).
Dado que estas competencias son bien específicas, se limita la búsqueda a aquellas asociadas
directamente a ingenieros dedicados a la dirección y administración de proyectos. De los estudios
de Brière et.al. (2014), Summer & Powell (2013), Sunindijo (2015) y Brill et.al, (2006) se
desprende una lista de competencias valoradas por los empleadores de ingenieros asociados a
la gestión de proyectos, tanto en instituciones públicas como privadas, que, en suma, llegan a
113. En diversos de estos artículos se mencionan competencias obtenidas del Project
Management Body of Knowledge PMBOK (PMI, 2017) y del American Society of Civil Engineers
(ASCE) Body of Knowledge (ASCE, 2008).

El conjunto de competencias hallado puede categorizarse de acuerdo a los siguientes tres tipos:

1. Competencias organizacionales y administrativas: son competencias no técnicas que forman

el background de un ingeniero que trabaje en management para un correcto quehacer laboral.
2. Competencias técnicas de administración de proyectos: son conocimientos y herramientas que
se desprenden de las ciencias básicas y de la ingeniería y del cuerpo de conocimiento de la
administración de proyectos, incluyendo, por ejemplo, los conocimientos y técnicas de las 11
áreas del conocimiento del PMBOK.
3. Habilidades humanas y competencias conductuales: Son aquellas habilidades denominadas
blandas, actitudinales o soft skills.

El recuento preliminar, sin ningún filtro aplicado ni categorización es de 113 competencias

encontradas dentro de estos tres grupos de fuentes, de las cuales un 16,81% son administrativas
y organizacionales; un 40,71% son técnicas; y un 42,48% son humanas y conductuales. Sin
embargo, una simple inspección de estas competencias devela una gran similitud conceptual
entre ellas, por lo que se realiza un proceso de reducción, consistente en una agrupación de las
competencias.

Agrupando las competencias de cada categoría, sin considerar las asociadas a criterios de
acreditación, se consigue que un 23,53% son organizacionales y administrativas; un 35,29% son
técnicas, y un 41,18% son humanas y conductuales. Estas competencias se redactan con su
respectiva acción, conocimiento y contexto (Noriega, 2017), de modo que sean evaluables en un
contexto docente.

Tabla 1: Competencias Administrativas y Organizacionales

ID Descripción
CA1 Conoce las formas y documentos apropiados a incorporar en la planificación de un proyecto
Conoce y aplica conceptos y procesos de negocios y administración pública en la planificación y control
CA2
de proyectos
Planifica, organiza y dirige los esfuerzos de uno o más equipos de trabajo para la consecución de
CA3
objetivos específicos en un proyecto
Es capaz de identificar y analizar las raíces de un problema con la finalidad de diseñar y aplicar una
CA4
solución
CA5 Conoce los objetivos, limitaciones y alcances de un proyecto en un contexto global
Posee y aplica conocimientos actualizados de adquisiciones y contratos en la elaboración de
CA6
documentos técnicos del proyecto
Es hábil en la identificación de los compromisos y requerimientos de una amplia gama de partes
CA7
interesadas en el desarrollo de un proyecto
CA8 Entiende y aplica los principios del diseño sustentable en su ejercicio profesional

Tabla 2: Competencias Técnicas de Administración de Proyectos

ID Descripción
CT1 Selecciona y aplica los conocimientos y técnicas apropiadas de su disciplina en la resolución de problemas
de ingeniería
CT2 Selecciona y aplica conocimientos y técnicas de ciencias físicas y matemáticas en la resolución de
problemas de ingeniería
CT3 Diseña, ejecuta e interpreta experimentos que le permiten aplicar los resultados en la mejora de sus
procesos
CT4 Diseña sistemas, componentes o procesos en la resolución de problemas de ingeniería
CT5 Entiende los métodos, procesos y procedimientos propios de la administración de proyectos
CT6 Conoce y aplica las tecnologías computacionales disponibles para la planificación y dirección de proyectos
CT7 Conoce los procesos y técnicas de las 10 áreas del conocimiento de la dirección de proyectos
CT8 Posee un conocimiento multidisciplinario que le permite entender el proyecto como un todo
CT9 Se adapta de forma rápida a las nuevas herramientas disponibles para el ejercicio de su profesión
CT10 Habla y entiende más de un idioma, en un contexto técnico
CT11 Conoce los estándares de calidad y normativos sobre los cuales debe trabajar
CT12 Puede analizar, diseñar y evaluar la performance de un diseño de forma sistemática y juiciosa

Tabla 3: Habilidades Humanas y Competencias Conductuales

 ID Descripción
CC1 Funciona eficazmente como miembro o líder en un equipo técnico
CC2 Se comunica con confianza y eficazmente de forma oral y escrita en entornos técnicos y no técnicos
CC3 Reconoce la importancia del desarrollo profesional continuo autodirigido en su contexto profesional
CC4 Comprende y se compromete con un actuar ético, responsable y respetuoso en los ámbitos personal,
social, cultural y profesional
CC5 Reconoce los impactos de las soluciones de ingeniería en un contexto social y global
CC6 Reconoce y demuestra actitudes que aportan a la práctica de su profesión
CC7 Se muestra proactivo, creativo e innovador en la resolución de problemas
CC8 Posee habilidades de negociación para la resolución de conflictos
CC9 Actúa con confianza ante la ambigüedad, los cambios, y las situaciones adversas que pueden presentarse
en la dirección de un proyecto
CC10 Toma decisiones con confianza y conocimiento previo de las consecuencias de las mismas cuando es
requerido
CC11 Conoce a quién debe consultar ante alguna duda o requerimiento
CC12 Es capaz de intuir e improvisar una solución rápida ante problemas relacionados con la dirección de
proyectos
CC13 Acepta y provee retroalimentación de una manera constructiva y considerada
CC14 Está constantemente actualizado al contexto local mediante periódicos, redes sociales, etc.

Fase 2. Focus Group

Adicionalmente, para tener una visión global del mundo profesional, se realizaron dos focus group
con practitioners ingenieros e ingenieras civiles, los cuales trabajan gestionando proyectos y
empresas. Los focus group se realizaron en las ciudades de Valparaíso y Santiago y en donde
participaron profesionales entre 2 y 10 años de experiencia, todos ingenieros civiles trabajando
en diversos contextos, tales como: inmobiliarias, constructoras, ingeniería integral, ingeniería
especialista, e investigación. La estructura de cada focus group fue la siguiente:

(a) Contextualización y presentación entre los asistentes

Tanto en Santiago como en Valparaíso, participaron profesionales de entre 2 y 10 años de

experiencia, todos ingenieros civiles dedicados a diversas áreas, tales como: inmobiliarias,
constructoras, ingeniería integral, ingeniería especialista, e investigación.

(b) Levantamiento de competencias por categoría

Los asistentes debían llenar un Post-it con las competencias de management que ellos
consideraban para cada categoría definida (Fig. 1a). Para ello, se definía la categoría sin
mencionar ejemplos, de modo de no condicionar de forma alguna las respuestas. El resultado
era un conjunto de competencias, algunas bien similares entre sí.
 (a) (b)
Figura 1. Focus Group con practitioners ingenieros e ingenieras civiles en management

(c) Agrupación de competencias y discusión de alcance

Dados los resultados de la fase (b), en esta fase los asistentes profundizaron y discutieron los
alcances de cada aportación (Fig. 1b), con el objetivo de discutir posibles modificaciones en la
categoría asignada, y agrupar las competencias cuya idea fuese semejante. El resultado fue un
listado de competencias, por categoría, el cual se muestra en las Tablas 4 a 6.

Tabla 4: Competencias administrativas y organizacionales (focus groups)

ID Descripción
1 Gestión de compromisos
2 Gestión de contratos y reclamaciones
3 Gestión de riesgos laborales y seguridad ocupacional
4 Administración de la información, trazabilidad
5 Redacción y documentación de proyectos
6 Priorización del portafolio de proyectos
7 Administrar tiempos, calendarización propia. Gestión del tiempo, tanto personal como del equipo.
8 Capacidad de cumplir con un cronograma
9 Manejo y resolución de conflictos
10 Implementación de metodologías, de acuerdo a la obra
11 Orientación a los objetivos
12 Conocimiento de los procesos de obra
13 Sustentabilidad
14 Relación cliente – mandante y habilidades de negociación y persuasión.
15 Planificación
16 Gestión de personas y manejo de equipos de trabajo.
17 Capacidad de resumir
18 Orientación a la resolución de problemas
19 Conocimiento de finanzas básicas
20 Gestión del cambio
21 Profesional integral
22 Uso y manejo de plataformas de compras públicas y licitaciones
23 Visión estratégica y de largo plazo

Tabla 5: Competencias técnicas de administración de proyectos (focus groups)

ID Descripción
1 Uso de tecnologías para planificación y coordinación (BIM, Navisworks, u otras plataformas web)
2 Uso de herramientas computacionales (Access, Excel)
3 Realizar un cronograma, programación. Creación de carta Gantt.
 ID Descripción
4 Creación de un presupuesto, análisis de precios unitarios
5 Conocimiento de metodologías de evaluación de rendimientos
6 Manejo de estados de avance
7 Conocimiento de normas de seguridad en obra
8 Manejo de Last Planner. Conocimiento de metodologías de planificación gradual y colaborativa.
9 Áreas del conocimiento del PMBOK
10 Definición del organigrama, de acuerdo a presupuesto y recursos humanos
11 Gestión de la calidad
12 Conocimiento de adquisiciones y contratos
13 Expertise técnica, conocimiento del proyecto y otros proyectos anteriores
14 Evaluación sustentable de proyectos
15 Conocimiento de leyes laborales
16 Conocimientos avanzados de análisis financieros
17 Estimaciones de rendimientos y realización de estados de pago. Gestión de costos.
18 Gestión de proyectos de acuerdo al PMI. Comprensión de las fases de un proyecto.
19 Conocimiento del concepto del valor ganado
20 Conocimiento y uso de indicadores, KPI, rendimientos y control de maquinaria
21 Conocimiento de tipos de contratos
22 Creación de cartas de balance
23 Lectura e interpretación de planos y especificaciones técnicas
24 Comprensión de quienes son los stakeholders en un proyecto, y cómo se gestionan.
25 Gestión de reclamos y contratos.
26 Estudio y comprensión de las bases de las licitaciones.
27 Conocimiento de regulación ambiental
28 Manejo de idioma inglés

Tabla 6: Habilidades humanas y competencias conductuales (focus groups)

ID Descripción
1 Empatía
2 Saber escuchar
3 Capacidad de síntesis
4 Cordialidad, respeto. Procurar un buen ambiente laboral
5 Saber delegar tareas, confianza en el entorno y en el equipo de trabajo.
6 Comunicación eficaz, oratoria.
7 Empoderamiento de la función a realizar
8 Empoderamiento de la función a realizar
9 Autoestima, autoconfianza.
10 Concepción clara del trabajo en equipo. Compañerismo.
11 Creatividad para resolver requerimientos.
12 Serenidad ante situaciones adversas, inteligencia emocional.
13 Manejo político.
14 Negociación
15 Autoaprendizaje
16 Inteligencia Emocional
17 Aprender a fallar. Creatividad y perseverancia para aprender de los errores.
18 Responsabilidad
19 Proactividad
20 Comunicación eficaz, capacidad de síntesis
21 Comprensión
22 Flexibilidad y adaptación al cambio.
23 Integración de ideas y conceptos.
24 Networking.
25 Coaching cultural. Interacción con diversidad de culturas.
26 Compromiso.
27 Motivación.

(d) Valoración entre categorías

En este punto, los participantes desarrollaron una reflexión acerca de la ponderación de cada
categoría en la carrera profesional de los ingenieros civiles dedicados al management, debiendo
consensuar una ponderación para cada una. En esta línea, los participantes del focus group de
Valparaíso definieron como prioritarias las competencias conductuales, con una ponderación del
40%, seguidas por las competencias técnicas y las competencias organizacionales con un 30%
cada una. Mientras, los participantes de Santiago definieron también como prioritarias las
habilidades actitudinales, con un 40% de ponderación, seguidas de las técnicas con un 35% y un
25% para las competencias administrativas y organizacionales. Sin embargo, establecen que las
competencias técnicas van perdiendo importancia con el tiempo, cediéndola frente a las
competencias conductuales, es decir, las competencias técnicas por sí solas no aseguran el éxito.

(e) Valoración de competencias

Finalmente, se les solicitó a los participantes realizaran una selección de las competencias más
importantes dentro de cada grupo definido. De las habilidades blandas, las más importantes
resultaron ser el liderazgo, la comunicación eficaz, la inteligencia emocional y la proactividad. De
las competencias técnicas, las prioritarias resultaron ser, saber ejecutar, hacer seguimiento y
control tanto del presupuesto como del cronograma, además de poder ejecutarlos mediante
plataformas tecnológicas. Finalmente, dentro de las competencias organizacionales, las más
valoradas son la gestión de conflictos, tanto contractuales como privados, la gestión de los
compromisos, la capacidad de comunicación efectiva con los pares, superiores y subalternos, y
el enfoque a la resolución de problemas.

DISCUSIÓN

Existe una alta similitud entre las competencias registradas tanto en la literatura como en los
focus groups. De las competencias administrativas y organizacionales que fueron definidas en la
Tabla 4 se ha logrado enlazar 17 de ellas a los grupos de competencias identificadas en la
literatura, lo que representa un 74% de coincidencias. Además, la totalidad de las competencias
recogidas en la literatura fue mencionada, de alguna forma, por los profesionales en los focus
group. Dentro de las escogidas como las más importantes sólo se ha logrado enlazar el 50% a
las recogidas por la literatura, las que corresponden a la gestión de los compromisos (CA7) y
enfoque a la resolución de problemas (CA4); mientras, que la gestión de conflictos y la capacidad
de comunicación efectiva no coincide con ninguna de las competencias mostradas en la Tabla 1.
Sin embargo, en el sentido inverso existen diversas competencias no mencionadas por los
practitioners en los focus groups, tales como el conocimiento del proyecto, los objetivos y el
alcance del mismo, entre otras competencias contextuales, lo cual está altamente relacionado a
la similitud existente entre estas competencias, consideradas en la literatura como parte del grupo
1 (competencias organizacionales y administrativas), con alguna de las áreas del conocimiento
del PMBOK. Esto último da cuenta de que, si bien un profesional puede poseer los conocimientos
acerca de las áreas del conocimiento, no necesariamente está capacitado para aplicarlo en el
contexto de un proyecto.

En la categoría de competencias técnicas, son 21 las que son recogidas tanto por la revisión de
literatura como por los focus group, las que representan un 75% de coincidencias. Sin embargo,
de un total de 12 competencias identificadas en la literatura, un 67% de ellas fueron mencionadas
por los profesionales asistentes, dejando de lado las relacionadas a conocimiento
multidisciplinario (CT8) y de ciencias básicas (CT2), junto con la adaptación rápida a las nuevas
herramientas (CT9) y las habilidades de diseño (CT8). Dentro de las escogidas como las más
importantes coinciden en su totalidad con las competencias de la literatura, que corresponden a
saber ejecutar, hacer seguimiento y control del presupuesto y del cronograma (CT1) y hacer uso
de plataformas tecnológicas (CT6).

En la categoría de habilidades humanas y competencias conductuales, 17 de las competencias

que fueron mencionadas en los focus group se corresponden con las identificadas en la literatura,
lo que representa un 71% de coincidencias. Mientras, de las 14 habilidades blandas
seleccionadas de la literatura solo un 50% fueron consideradas por los asistentes. Dentro de las
que no son recogidas por los practitioners se están el autoaprendizaje (CC3), el reconocimiento
del impacto de las soluciones de ingeniería (CC5), la confianza en la toma de decisiones (CC10),
la improvisación (CC12), la retroalimentación (CC13) y el conocimiento actualizado del contexto
local (CC14). Dentro de las escogidas como las más importantes por los profesionales el 100%
se corresponde con las identificadas en la literatura: liderazgo (CC1), comunicación eficaz (CC2),
inteligencia emocional (CC9) y proactividad (CC7).

CONCLUSIONES

En este trabajo se logró identificar y clasificar las competencias alineadas con el management
para ingenieros civiles, desde la perspectiva del marco normativo de entidades de acreditación,
el estado del arte, y desde la percepción de practitioners ingenieros civiles. La clasificación de
competencias se realizó en tres grandes grupos: administrativas, técnicas y conductuales. Existió
una alta convergencia entre las competencias descritas en la literatura con la mencionada por los
profesionales, en donde las que destacaron fueron: liderazgo, comunicación eficaz, inteligencia
emocional, proactividad, planificación y control de presupuesto y cronograma, uso de plataformas
tecnológicas, gestión de compromisos y resolución de problemas y conflictos. La lista de
competencias reportadas en este trabajo tiene una utilidad directa para las organizaciones
formadoras de ingenieros civiles, los cuales pueden auto diagnosticarse y encontrar brechas de
la preparación de sus profesionales, para luego tomar acciones correctivas y mejorar la formación
de estos. Este trabajo se limita a los ingenieros civiles, y tiene la información de la literatura y de
profesionales, por lo que también sería necesario recopilar la percepción de estudiantes de
ingeniería civil y empleadores de éstos. Como futura línea de desarrollo, se espera hacer una
bajada de estas competencias a los programas de estudios de carreras de ingeniería civil y
plasmar dicha información de forma integrada en los syllabus de los cursos.

AGRADECIMIENTOS

La investigación es financiada por el Proyecto Corfo 14ENI2-26905 Ingeniería 2030-PUCV y

alojada dentro del Collaborative Group of Engineering Education de la Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso. Los estudios de doctorado de Herrera son financiados por CONICYT -
PCHA/National Doctorate/2018 – 21180884. Los estudios de doctorado de Muñoz son
financiados por por CONICYT - PCHA/International Doctorate/2019 – 72200306

REFERENCIAS

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