PROYECTO DE AULA – PROCESO ESTRATEGICO I

Caso de la Empresa Intercontinental Hotels & Resorts

INTEGRANTES:
Abril Torres Deisy Tatiana
Código: 1911981979
Agudelo Muñoz Vanessa Katherine
Código: 1911980006
Neira Olmos Dayana Paola
Código: 1911980399
Ortiz Rodríguez Jair Andrés
Código: 1911981016
Rodríguez Oscar Camilo
Código: 1610650097

TUTOR:
María Consuelo Torres de Cubillos

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO INSTITUCION UNIVERSITARIA

Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables
Investigación Formativa
Colombia 2019
 TABLA DE CONTENIDO

PRIMER CAPÍTULO
Introducción ................................................................................................................. 1-2
Objetivos ......................................................................................................................... 3
Reseña Histórica ....................................................................................................... 4 - 7
Análisis del Macroentorno .............................................................................................. 8
Análisis Sectorial ...................................................................................................... 9 -12
Principales Oportunidades y Amenazas................................................................. 13 - 14
SEGUNDO CAPÍTULO
Análisis Interno de Intercontinental Hotels & Resorts .............................................. 15-18

TERCER CAPÍTULO
Matriz de evaluación de factores externos: MEFE .................................................. 19-20
Matriz de evaluación de factores internos: MEFI ..................................................... 21-23
Matriz de perfil competitivo: MPC ............................................................................. 24-25
Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas: DOFA ....................... 26
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción: SPACE ...................... 27-28
Lecciones y conclusiones.............................................................................................. 29
Referencias bibliográficas ........................................................................................ 30-31
Anexos .......................................................................................................................... 32
 INTRODUCCIÓN

En el presente proyecto se reflejará una investigación enfocada en el sector

Hotelero de la economía del país. Se realizarán análisis y estudios con el objetivo de

identificar los fundamentos claves que debe adquirir un Gerente o Líder para ejercer

Administración Estratégica en su Organización, con el fin de estar a la vanguardia en la

participación del Mercado conociendo sus debilidades y amenazas, estudiando los

competidores para generar valor agregado a sus productos o servicios.

Por lo anterior, en el desarrollo del trabajo se indagará la historia y línea de tiempo

del sector Hotelero, así mismo, se identificará el análisis del Macroentorno aplicando la

herramienta estratégica del Modelo PEST que ayuda a determinar las principales

características Político Legal, Económicas, Socio Cultural y Tecnológicas.

Del mismo modo, se detallará el análisis sectorial que consiente en reconocer las

características, oportunidades, amenazas del sector y medir el nivel de impacto que

tiene cada una de las fuerzas competitivas, también se reconocerá el análisis interno

de la empresa Intercontinental Hotels & Resorts con el fin de establecer la posición de

la organización frente a las fortalezas y debilidades propias que se identifican a partir

del análisis de las áreas funcionales como lo son: Administración, Finanzas,

Producción, Tecnología, Marketing y Sistemas de información para la toma de

decisiones.

Para culminar, se realizará la Matriz de Factores Externos (MAFE), que permite

determinar la posición de la empresa en relación a los factores externos:

Oportunidades y amenazas generando una ponderación de forma cuantitativa,

1
asimismo, se explicará la Matriz de Factores Internos (MEFI), la Matriz de Perfil

Competitivo (MPC), la Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas

(DOFA) y finalmente Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)

estas herramientas se elaboran con fin de examinar e identificar en qué situación se

encuentra la organización.

2
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

El propósito de este trabajo es realizar un estudio del Macroentorno y el nivel de

competitividad del sector hotelero en Colombia, conociendo inicialmente su historia, por

ser un sector industrial conocer cómo es su cadena de valor, cuáles son los servicios

que ofrece y como es su comportamiento en las diferentes variables del mercado

(análisis PEST) y como estas contribuyen a su desarrollo actual.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar los diferentes entornos que afectan el sector hotelero en Colombia.

 Comprender el impacto que ejercen las cinco fuerzas (Político Legal,

Económico, Social y Tecnológico) a la operación de la empresa Intercontinental

Hotels & Resorts.

 Conocer como es el sector a nivel nacional, como es el comportamiento de los

clientes y proveedores de este sector, conociendo la cadena de valor a través de

las actividades primarias y secundarias de este.

 Identificar el análisis interno de la empresa a partir de las áreas funcionales.

3
 INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR

 Se remonta a la antigüedad (años 1000 a 500 a. de C.) cuando los comerciantes

viajaban de un lugar a otro para intercambiar mercancías a cambio de

hospedaje.

 Hacia los siglos X y XI tras la caída del Imperio Romano los monasterios se

apropiaron del servicio de hospedaje – SERVICIO VOLUNTARIO.

 A partir del siglo XII y XIII las cruzadas dieron un fuerte impulso al comercio y la

hospitalidad dio paso a locales que comenzaron a cobrar a cambio de

alojamiento.

 De los siglos XV al XVIII se desarrolla un servicio de posadas no solo destinadas

al alojamiento de viajeros sino también como centros de actividades, negocios o

para elegir a miembros del consejo eclesiástico o del parlamento.

 El punto de inflexión en la historia del hotelería vino con la Revolución Industrial

 A mediados de 1800 aparecen los hoteles de propiedad corporativa.

 El famoso Ritz y su cadena de hoteles se inaugura en 1880 y el modelo de

negocio se extiende de Europa a Estados Unidos tras 1900.

 Francia fue el gran referente en la industria hotelera desde mediados del siglo

XIX hasta que a finales del siglo XX Estados Unidos tomó el relevo con sus

grandes cadenas hoteleras y gigantes establecimientos.

 La industria hotelera es hoy una de las principales y en algunos países europeos

ocupa el primer puesto de la industria nacional.

4
 En Colombia el primer hotel fue fundado en 1889, su nombre era América,

ubicado en la ciudad de Honda, esto debido a que el río Magdalena constituía la

principal vía de comunicación al interior del país.

 En 1904 en Girardot, puerto fluvial se constituyó el segundo hotel conocido como

San Germán.

 En 1916 en Cali se fundó el hotel Méndez.

 Junio 17 1954: Fundación en el Hotel El Prado de Barranquilla de la ACOTEL

Asociación Colombiana de Hoteles hoy.

 Asociación Hotelera de Colombia COTELCO. Entre los fundadores estaba el

entonces Gerente del Hotel Tequendama John Sutherland quien convocó a

varios de los más importantes hoteles del país.

 Diciembre 1963: Inauguración en Santa Marta del Hotel Irotama. Primer Hotel

"Resort" del País. Su propietario, Don Héctor Díaz Beltrán.

 1964: Fundación de Hoteles Ltda. Primera Cadena Hotelera Colombia

sobreviviente. Jorge Londoño su actual Presidente.

 1971: Inauguración del Hotel en Cali Intercontinental.

5
6
7
 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

MODELO PEST

DIMENSIÓN POLITICO-LEGAL DIMENSIÓN TECNOLÓGIA

 Ley (300 de 1996) deben tener  Software especializado para el
en claro que es un contrato de sector hoteleros.
hospedaje, el registro de precios  software administrativos y
y tarifas, su respectiva contables.
clasificación y comprende que  Plataformas para atención al
los cuartos de hoteles se cliente.
asimilan a un domicilio privado.  Plataformas para consulta de
 La globalización permite ingreso habitación.
de nuevas empresas con gran  Telecomunicaciones, internet:
posibilidad de crecimiento. Generan innovación por parte de
 Nivel del salario mínimo: puesto los hoteles logrando posicionarse
9 en Latinoamérica. como los mejores.
 Situación política: acaba de  Variedad de medios de
finalizar una temporada de transporte en diferentes
elecciones a la alcaldía. ciudades
 El sector cuenta con alrededor  Fácil acceso a fuentes de
de 14 normas Técnicas para su energía
funcionamiento.

DIMENSIÓN ECONÓMICA DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL

 En cifras pronostican que  Colombia ocupa el puesto 87 en
durante los próximos diez años el ranking de los mejores países
el sector turístico crecerá un 4,4 para vivir.
% anual frente a un 3,5 % del  El país de creadores y de
PIB mundial y generará en 2024 fiestas, alrededor de 15 en
más de 11 billones de dólares y diferentes regiones.
75 millones de nuevos puestos  Los jóvenes se interesan cada
de trabajo (MinComercio, 2014). vez más en el aprendizaje de
 Mayor dinamismo en materia de otros idiomas (inglés, alemán,
empleo. francés)
 Infraestructura y recursos  Variedad de climas y zonas
energéticos. turísticas.
 Comportamiento sectorial y  Diferentes culturas y
variación económica basado en costumbres.
el producto interno bruto.  Calidad de vida que ofrece un
 Ingreso por habitante al país. país a sus ciudadanos,
 Política Monetaria y fiscal midiendo la demografía y otros
analizando el comportamiento factores.
del país y sus regiones.

8
 ANÁLISIS SECTORIAL

FUERZA COMPETITIVA OPORTUNIDAD AMENAZA

Rivalidad 1. Innovación en 1. Reducción de la

 Tasa de nuevos servicios ocupación actual
ocupación media hoteleros por incremento en
(58.1%) tecnológicos hoteles en
 Competencia 2. Unión del gremio Colombia
hoteles de alto hotelero 2. Cierre de hoteles
nivel (Hilton) colombiano como de mediano nivel
 Incremento frente a la al no tener la
hoteles en expansión capacidad de
últimos 3 años internacional ofrecer servicios
 Inversiones 3. Generar más de primer nivel
elevadas en empleos a 3. Aumento deudas
competencia colombianos hoteleras por
extranjera dentro del país en remodelaciones y
 Cantidad de cadenas modificación de
hoteles actuales internacionales. espacios para
registrados: 4. Incremento en el generar mejoras
16.427 nivel de servicio en su servicio
 Informalidad de de acuerdo al 4. Aumento
servicios de sector y desmedido en
hospedaje competencia inversiones
extranjera recibida hoteleras
en el país. extranjeras
($173.526
millones)
Poder de Negociación 1. Debido al 1. Posible cierre de
con Proveedores incremento en la proveedores
 Compras con cantidad de nacionales por
proveedores proveedores aumento de
estratégicos y de certificados en el demanda en el
alto nivel sector hotelero el sector hotelero por
 Proveedores costo por servicios hoteles nuevos e
dotación para de internacionales
habitaciones: implementación y que traen sus
Amoblado, adecuación está propios
iluminado, presentando proveedores
menaje reducción institucionales de
 Proveedores promedio del 2.3% su país de origen
construcción: 2. Amplia gama de 2. Posible creación
estructuras alto elección de de monopolios al
nivel, interiores, proveedores interior del país

9
 exteriores, adecuados para por tomar el
bases, cada hotel y su control de los
modificaciones, necesidad proveedores
ajustes locativos, 3. Aumento de nivel autorizados a
en maquetado y cumplimiento trabajar bajo la
 Proveedores profesional por legislación
alimentos: parte de los colombiana
suministros nuevos 3. Aumento en
alimenticios y de proveedores en el tiempos de
uso, mercado entrega de
herramientas 4. Competencia leal productos debido
cocina, normas entre proveedores al incremento de
de seguridad sin incremento de la demanda por la
industrial en tarifas bases de gran cantidad de
cocina compras y ventas hoteles entrantes
 Proveedores al país
marketing y 4. Riesgo
social media: reputacional al
Publicidad, presentar errores
management, o fallos en las
redes sociales, cadenas de
CTO. marketing al
 Demanda ofrecer productos
variable y costo o servicios no
promedio de enfocados en el
suministros sector hotelero
 En la actualidad llevando así al
se tiene un detrimento de
promedio grandes industrial
censado de 225 del sector a nivel
proveedores nacional e
especializados internacional.
en el sector
hotelero

Poder de Negociación 1. Debido al 1. Si los planes

con Compradores incremento de propuestos por la
 Poder de nuevas empresas nación para
negociación y en el país se aumentar la
trabajo sobre: presta para cantidad de
 Clientes generar nuevos visitantes
empresariales – convenios y extranjeros en el
Negociación alta vínculos país presenta
por demanda, corporativos fallos las cadenas
40% promedio de logrando así la el hoteleras
las ventas aumento de presentaran

10
 anuales clientes con perdidas y
 Clientes en reducción o posibles déficit al
vacaciones – descuentos haber invertido en
Negociación controlados bajo mejoras locativas
media en los esquemas de y al no generar los
temporadas y PYG ingresos
cantidad total de 2. Gracias a los requeridos para
personas, 45% planes que sustentar los
promedio de las desarrolla la costos básicos de
ventas anuales nación para operación
 Clientes generar mayor 2. Al presentar
corporativos – cantidad de mayor cantidad de
negociación vacacionistas participación en
media por internacionales se clientes
convenios generan aumentos corporativos es
empresariales, considerables de posible que las
13% visitantes en el compañías
 Clientes no país cuyo carates generen alianzas
recurrentes – es descanso con varias
negociación baja logrando así cadenas hoteleras
por ser clientes mejorar los generando así
de un único ingresos de sector posible monopolio
alojamiento. 2% turístico y hotelero y posible cierre de
de la nación cadenas hoteleras
3. Debido a estándar de mediano nivel
de costo de 3. Debido a que la
hospedaje la mayor cantidad de
demanda de porcentaje de
clientes por hotel huéspedes son
logra controlarse corporativos y
de forma vacacionistas la
automática y con cantidad de
procesos descuentos a
transversales a las generar en grupos
normas es más alta
establecidas por el generando
país problemas en la
compensación
entre vacantes y
costo del servicio.
Sustitutos 1. Al tener costos de 1. Pérdida de
 Altos costos de hospedaje alto se clientes por altos
hospedaje presentan costos de
 Precios y mayores ingresos hospedaje
promociones en en el sector lo que 2. Incremento de
hostales conlleva a mayor hoteles u

11
  Sector enfocado fuerza de hospedaje no
a la clase media inversión. certificado o legal
– alta para sus 2. Control del riesgo dentro de la
servicios de residentes e nación
incremento de la 3. Desmejora de la
 Políticas clase y estatus de calidad de servicio
institucionales y los hoteles al tener que
servicios de certificados. reducir sus costos
admisión y cantidad de
controlada servicios
prestados a sus
clientes.
Nuevos Competidores 1. Nuevas 1. Perdidas de
 Alto costo de oportunidades de nuevos negocios
terrenos para la inversión que mejoren la
construcción de extranjera economía del país
nuevos hoteles logrando así la 2. Perdida de
 Impuestos mejora y inversiones
elevados para competencia leal extranjeras en el
nuevas cadenas dentro del sector sector
hoteleras para la mejora de 3. Creación de
 Poca inversión los servicios posibles
nacional para la entregados al monopolios
generación de cliente final hoteleros dentro
nuevos hoteles 2. Al presentar alta del país
 Alta competencia competencia en el 4. Retiro de cadenas
en el sector sector se logra hoteleras de
certificar que la tradición y tracción
calidad hotelera en el país.
se encuentra en
los estándares
internacionales.

12
 PRINCIPALES OPORTUNIDADES

O1 – Incremento de turistas visitando al País nos genera mayor ingresos al hotel

O2 – Competencia leal entre empresas hoteleras dado que nos permite una
oferta y demanda en el mercado con las mismas condiciones y tarifas similares.
O3 – Mejoramiento de la infraestructura hotelera a nivel nacional, con el objetivo
de brindar a los huéspedes comodidad y confort deseado.
O4 – El gremio hotelero colombiano adelanta un espacio de concentración,
visitas, programas, seminarios y talleres sobre calidad de vida y gestión urbana,
nuevos enfoques de marketing que beneficiaran al sector con el fin de mejorar
en aspectos relevantes para el turismo.
O5 – La industria hotelera actual es el resultado de la evolución social y cultural
dando una entrada dominante en el país, esto permite generar competitividad y
crecimiento económico para la industria.
O6 –Existencia de una política oficial tendiente a fortalecer al país destino para
el turismo internacional
O7 – Incentivos fiscales en nuevas instalaciones con exención del impuesto de
renta por 30 años, motiva y expande la industria hotelera con lo cual podemos
generar más empleo e inversión.
O8 – Aplicación de nuevas tecnologías hoteleras, con el fin de estar a la
vanguardia para prestar un excelente servicio en el momento justo y con los
estándares de calidad exigidos.
O9 – Control en pago y gestión de impuestos por cadenas hoteleras
O10 –Incremento del turismo nacional, nueva tipología de clientes.
O11 – Incremento en indicador de ocupación hotelera
O12 –Aparición de nuevos nichos de mercado, por su ubicación geográfica y
estratégica.
O13 – Diversificación de portafolio de productos ofrecidos, con el objetivo de
adquirir más penetración en el mercado y ser reconocidos a nivel mundial.
O14 – Ampliación de capacidad de hospedaje nacional, establecidos en la línea
de hoteles como uno de los mejores para alojarse.
O15 – Competencia leal entre proveedores hoteleros, con el ánimo de no
generar conflictos de interés por ninguna parte con precios ajustados a la
realidad del mercado.
O16 – Cumplimiento estándares de calidad por parte de proveedores, con el fin
de estar satisfechos por los servicios o productos ofrecidos.
O17 – Aumento de inversión extranjera para el sector del turismo y hotelería lo
que significa la expansión de la economía y más interés porque lo extranjeros
nos visiten
O18 – El sector hotelero, oportunidades de inclusión productiva en las
principales ciudades turísticas del país.
O19 – Tracción de cadenas hoteleras internacionales de nivel alto
O20 – Reducción de costos de operación, nos ayuda al ahorro significativo en
gastos que se pueden evitar.
PRINCIPALES AMENAZAS

13
A1 – Se ha identificado que uno de los grandes problemas que enfrenta el
turismo en este momento es la estacionalidad de la oferta. En Colombia los
picos en el número de viajes son enormes durante las temporadas altas, y
prácticamente cubrirían 60 días al año.
A2 – Entrada de nuevas cadenas hoteleras en el País aumentando competencia
A3 – Posible generación de monopolios hoteleros que nos dificulte la relaciones
y altere el mercado.
A4 – Posible generación de monopolios de proveedores hoteleros, con el ánimo
de establecer competencias desleales.
A5 – Aumento de reglamentación de implementación hotelera, nos afecta en el
momento de no estar preparados y tener un plan de contingencia frente a las
nuevas reglamentaciones.
A6 –Problemas de seguridad sobre todo en grandes zonas urbanas.
A7 – Aumento de hostales no certificados a bajo costo, ocasiona en el mercado
desestabilidad económica.
A8 – Aumento en impuestos a cadenas hoteleras, perjudica en gran medida la
expansión de ingresos y con ello posibles reducciones de personal.
A9 – Aumento de costos por reformas tributarias en el sector Hotelero
A10 – No tener dimensión y proyección de nuevos clientes, porque no se realiza
un estudio de mercado con la necesidad que requieren los clientes.
A11 – Perdida de reputación institucional, a causa de posibles pérdidas de
clientes por falta en servicios de calidad o instalaciones en mal estado.
A12 – Reducción de ingresos a las cadenas Hoteleras, a causa de la
competencia desleal por parte de los hostales ofreciendo precios más
económicos.
A13 – Salida de proveedores hoteleros estratégicos del país, a causa de la crisis
muchas empresas dejan en país esto amenaza el funcionamiento normal del
hotel.
A14 – Problemas de acceso, traslados, transporte y parking públicos por el alto
flujo vehicular, Colombia es una país en el cual a pesar de sus múltiples medios
de transporte el transito es muy complejo lo que genera recelo por parte de los
turistas.
A15 – La concentración de eventos en pocos meses, en las zonas más turísticas
muchos de los eventos y festivales se concentran en meses específicos;
generando temporadas de bajo flujo turístico.
A16 – Aumento en costos de operación y posibles despidos masivos, debido a
los picos de las temporadas hay meses en los que hay nómina de más y la
demanda es muy baja.
A17 – Reducción de planes turísticos por cambio climático, el fenómeno del
clima es algo que no podemos controlar, ocasionando que en los tiempos de
lluvia disminuya la demanda turística.
A18 – Reducción de planes turísticos por alza del dólar
A19 – Tarifas exageradas en temporadas altas de turismo, a raíz de esas
temporadas de escases, el hotel aumenta de manera representativa sus tarifas,
y con ellos se puede perder la fidelidad de los clientes
A20 – Decadencia en la investigación de nuevos nichos de mercado hotelero

14
 ANÁLISIS INTERNO

Empresa Intercontinental Hotels & Resorts

Parar realizar en análisis interno de la empresa de debe indagar los factores críticos de

éxito de las siguientes áreas funcionales:

 Administración (gerencia)

 Finanzas

 Producción y operaciones

 Tecnología

 Marketing

 Sistemas de Información para toma de decisiones

Con el fin, de identificar las principales fortalezas y debilidades propias, toda vez que

estén bien ejecutados, definen y garantizan el desarrollo y crecimiento, cumpliendo los

objetivos planteados.

15
 PRINCIPALES FORTALEZAS

F1. Las nuevas administraciones están enfocadas al servicio al cliente,

generando así tracción de clientes y renombre en el mercado logrando
incrementar sus ingresos para nuevas inversiones en infraestructura y atención.
F2. Gracias a la tracción del mercado, de nuevos clientes y logrando la mejora
de sus ingresos es posible realizar nuevas administraciones financieras
enfocadas en el incremento de capital y disminución de pasivos en la
organización.
F3. Con el aumento de plataformas tecnológicas en la nube y en la web como
Booking.com y Hoteles.com se ha logrado abrir mercado a clientes de edad
media objetivo generando mayores ingresos en segmentos que antes no era
posible realizar gestión.
F4. Gracias al alcance de la tecnología actual y a que el 70% del mundo se
encuentra conectado a través de sus dispositivos móviles es posible realizar
nuevas campañas de marketing para aumentar el alcance de clientes objetivo, lo
anterior enfocado en aumentar el porcentaje de ocupación semestral.
F5. Con los enfoques actuales de las organizaciones y con el ingreso de nuevas
palancas tecnológicas como BIG DATA, Block Chain, e Inteligencia de negocio
se ha logrado obtener información en tiempo real para la toma de decisiones en
la organización logrando así generar eficiencias inmediatas y correcciones
previas a la pérdida canalizada de dinero e inversiones.
F6. Ahora bien, fuera de los enfoques tecnológicos, de marketing y financieros
hemos logrados evidenciar como los procesos de gestión y producción masivos
han generado invención en el mercado. Con cadenas de producción masiva en
alimentos, artículos de aseos, ETC, la nueva implementación de cadenas
hoteleras ha generado un aumento en la eficiencia de entrega de productos y
servicios a los clientes.
F7. También podemos apreciar como financieramente los ingresos de las
cadenas hoteleras han mejorado por utilizar servicios de BPO (Business process
Outsourcing) al subcontratar los empleados por medio de compañías de gestión
de negocio. Con lo anterior se logra reducir la curva de aprendizaje y
especialización en atención al cliente final. Tecnificando así los indicadores de
entrega y gestión inmediata a la junta directiva a cargo.
F8. Intercontinental es una cadena dedicada a la administración de hoteles en
todo el mundo y en Colombia tiene diferentes hoteles entre ellos: Tequendama,
en Bogotá y los Intercontinental de Cali y Medellín donde se ubican los hoteles
de lujo, con innovación y siempre a la vanguardia del mercado ofreciendo los
mejores servicio, hospitalidad y comodidad
F9 Capacidad de infraestructuras, dado que se cuenta con salones amplios para
la realización de eventos corporativos o académicos, cuentan con servicio de
traducción ante la afluencia de visitantes de diferentes partes del mundo. En
este sentido resaltan además de inglés, lenguas como francés, alemán y
portugués.

16
F10. En la Administración del personal: motivan al personal, brinda hospitalidad
y comodidad, da la posibilidad de escalar en los cargos, estudiar prepararse y
realizar plan carrera, tiene en cuenta los días importantes del año, beneficios y
derechos del empleado.
F11. Orientación al servicio y trabajo en equipo, lo cual se cristaliza con el fin de
que sus empleados se sientan satisfechos y contentos.
F12. Se ubicó entre las 100 Mejores Empresas para Trabajar en América, de
acuerdo con la revista FORTUNE.
F13. En la estrategia de Mercado desarrolla grandes promociones para los
clientes, como Escapes Fantásticos y Promoción de Verano, las cuales ofrecen
muchos beneficios al hospedarse en cualquiera de sus marcas a nivel mundial,
con los mejores descuentos en las tarifas de hospedaje
F14. En servicio al cliente, cuenta con 12 centros de reservaciones en todo el
mundo, que atienden a clientes en 15 idiomas distintos.
F15. Su sistema de operación está constituido por todos los esfuerzos que hace
en conjunto para generar la demanda de sus marcas, lo cual incluye sus
campañas publicitarias, 12 centros de reservaciones globales, 13 sitios web –en
el mismo número de idiomas locales– y su gran fuerza de ventas de 8 mil
personas.
PRINCIPALES DEBILIDADES

D1. Precios altos en las reservas de estadías en el hotel, por ende no todas las
personas pueden gozar de tan majestuoso lugar.
D2. Los costes de infraestructuras son costosos, por el nivel de diseño,
comodidad, elegancia y modernidad.
D3. Hay poca capacitación hacia los empleados, ya que estos desconocen
mucha información elemental para cada uno de sus puestos.
D4. El personal en ocasiones no da abasto, principalmente cuando el hotel tiene
alguna feria y otros, lo cual sucede muy a menudo.
D5. Escasa efectividad en los medios de publicidad utilizados por los
establecimientos hoteleros.
D6. Falta incentivar con nuevos escenarios y eventos con el fin de llamar la
atención de viajeros y extranjeros.

D7. Colombia en la actualidad pasa por problemas de desorden público lo que

genera una disminución representativa por parte de extranjeros y de los mismos
colombianos en desplazamiento a las ciudades con estos inconvenientes.
D8. Desconocimiento de nuevos software para el sector hotelero.
D9. Competencia con posición y marca reconocida, adicional mayor
capacitación y capacidad de alojamiento.
D10. Aumento de inseguridad en muchas de las zonas turísticas y ciudades con
gran aforo de extranjería.
D11. Los servicios ofrecidos en su página web muchas veces no es la misma
que le dan al cliente, como por ejemplo la comida de las habitaciones o la
calidad de su comida.
D12. Brindar muy poca información al huésped de los servicios a los que puede

17
aplicar con su reserva.
D13. La seguridad dentro de las habitaciones con el personal del aseo no es la
esperada en este tipo de hoteles tan exclusivos.
D14. La confiabilidad de reservas por internet no es veraz al 100%, ya que
muchas veces llega el cliente al hotel y aun no se tiene descargado dicho
requerimiento, lo que genera inconformidad con el servicio por medio de la web.
D15. Los electrodomésticos que se encuentran en las habitaciones, en algunas
ocasiones no funcionan en su totalidad, su mantenimiento no es el adecuado
para el buen funcionamiento.

18
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS: MEFE

FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR O CALIFICACIÓN VALOR

PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES

F1 Control de pago y gestión de impuestos 0.07 3 0.21

F2 Nuevos nichos de mercado 0.07 2 0.14
F3 Gremio hotelero enfoque de marketing y 0.06 2 0.12
gestión urbana.
F4 Existencia de una política oficial 0.09 2 0.18
tendiente a fortalecer al país destino para el
turismo internacional
F5 Aumento de inversión extranjera para el 0.07 2 0.14
sector del turismo y hotelería
F6 Inclusión productiva en las principales 0.02 4 0.08
ciudades turísticas del país.
F7 Ampliación de capacidad de hospedaje 0.02 4 0.08
nacional e infraestructura
F8 Aplicación de nuevas tecnologías 0.07 2 0.14
hoteleras.
F9 Incentivos fiscales en nuevas 0.06 2 0.12
instalaciones con exención del impuesto de
renta por 30 años
F10 Incremento del turismo nacional, nueva 0.07 3 0.21
tipología de clientes.
AMENAZAS

F1 Estacionalidad de la oferta 0.05 2 0.1

F2 Reducción de planes turísticos por 0.06 3 0.18
cambio climático
F3 Posible generación de monopolios de 0.04 3 0.12
proveedores hoteleros
F4 Entrada de nuevas cadenas hoteleras en 0.03 3 0.09
el País
F5 Aumento de costos por reformas 0.04 2 0.08
tributarias en el sector Hotelero
F6 Problemas de acceso, traslados, 0.02 3 0.06
transporte y parking públicos por el alto flujo
vehicular.
F7 Tarifas exageradas en temporadas altas 0.06 3 0.18
de turismo
F8 Aumento de hostales no certificados a 0.04 3 0.12
bajo costo, ocasiona en el mercado

19
desestabilidad económica.
F9 Aumento de reglamentación de 0.03 2 0.06
implementación hotelera, nos afecta en el
momento de no estar preparados y tener un
plan de contingencia frente a las nuevas
reglamentaciones.
F10 Problemas de seguridad sobre todo en 0.03 3 0.09
grandes zonas urbanas
TOTAL 1 2.5

Conclusión:

El total ponderado indica que la empresa Hotel Intercontinental está en la posición

promedio (1.42) en relación con las oportunidades y el valor total de las amenazas es
(1.08), esto significa que el entorno externo es favorable para el hotel.

De igual modo, la empresa debe de desarrollar algunas acciones para mejorar, ya que
lo ideal es buscar una puntuación de 4 donde las oportunidades prevalecen más que
las amenazas, con el fin del llevar la Matriz MEFE al éxito esperado.

20
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS: MEFI

FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR O CALIFICACIÓN VALOR

PESO PONDERADO
FORTALEZAS

F1 Las nuevas administraciones están

enfocadas al servicio al cliente, generando 0,06 3 0,18
así tracción de clientes y renombre en el
mercado logrando incrementar sus ingresos
F2 Con el aumento de plataformas
tecnológicas en la nube y en la web como 0,07 4 0,28
Booking.com y Hoteles.com se ha logrado
abrir mercado a clientes de edad media
F3: Motivan al personal, brindan
hospitalidad y comodidad, da la posibilidad
de escalar en los cargos, estudiar 0,05 3 0,15
prepararse y realizar plan carrera, tiene en
cuenta los días importantes del año,
beneficios y derechos del empleado.
F4 Se ubicó entre las 100 Mejores
Empresas para Trabajar en América, de 0,07 3 0,21
acuerdo con la revista FORTUNE.
F5 En servicio al cliente, cuenta con 12
centros de reservaciones en todo el mundo, 0,04 4 0,16
que atienden a clientes en 15 idiomas
distintos.
F6 Financieramente los ingresos de las
cadenas hoteleras han mejorado por utilizar
servicios de BPO (Business process 0,07 4 0,28
Outsourcing) al subcontratar los empleados
por medio de compañías de gestión de
negocio.
F7 Con los enfoques tecnológicos, de
marketing y financieros hemos logrados
evidenciar como los procesos de gestión y 0,04 3 0,12
producción masivos han generado invención
en el mercado.
F8 Orientación al servicio y trabajo en
equipo, lo cual se cristaliza con el fin de que 0,05 4 0,2
sus empleados se sientan satisfechos y
contentos.
F9 Capacidad de infraestructuras, dado que
se cuenta con salones amplios para la
realización de eventos corporativos o 0,05 4 0,2
académicos, cuentan con servicio de

21
traducción ante la afluencia de visitantes de
diferentes partes del mundo.
F10 Gracias a la tecnología actual y a que el
70% del mundo se encuentra conectado a
través de sus dispositivos móviles, es 0,03 3 0,09
posible realizar nuevas campañas de
marketing para aumentar el alcance de
clientes.
DEBILIDADES

F1 Precios altos en las reservas de estadías

en el hotel, por ende no todas las personas 0,03 1 0,03
pueden gozar de tan majestuoso lugar.
F2 Los costes de infraestructuras son
costosos, por el nivel de diseño, comodidad, 0,03 1 0,03
elegancia y modernidad.
F3 El personal en ocasiones no da abasto,
principalmente cuando el hotel tiene alguna 0,06 2 0,12
feria y otros
F4 Aumento de inseguridad en muchas de
las zonas turísticas y ciudades con gran 0,04 2 0,08
aforo de extranjería.
F5 Competencia con posición y marca
reconocida, adicional mayor capacitación y 0,02 1 0,02
capacidad de alojamiento.
F6 Colombia en la actualidad pasa por
problemas de desorden público lo que 0,07 1 0,07
genera una disminución representativa por
parte de extranjeros.
F7 Brindar muy poca información al
huésped de los servicios a los que puede 0,05 2 0,1
aplicar con su reserva.
F8 Los electrodomésticos que se
encuentran en las habitaciones, en algunas 0,06 2 0,12
ocasiones no funcionan en su totalidad,
F9 Escasa efectividad en los medios de
publicidad utilizados por los 0,05 2 0,1
establecimientos hoteleros.
F10 La confiabilidad de reservas por internet
no es veraz al 100%, ya que muchas veces 0,06 2 0,12
llega el cliente al hotel y aun no se tiene
descargado dicho requerimiento,
TOTAL 1 2,66

22
Conclusión:

Con el resultado total del valor ponderado se puede identificar que Hotel
Intercontinental supera una posición promedia (2,66) en relación de las fortalezas
(1,87) y debilidades (0,79); la Organización debe desarrollar acciones para mejorar esta
posición utilizando de mejor forma las fortalezas para enfrentar eficazmente las
debilidades con la expectativa de lograr los objetivos planteados y el éxito de la
Organización.

23
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO: MPC

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO VALOR HOTELES SOCIEDAD HOTELES

O PESO DECAMERÓN HOTELERA ESTELAR
TEQUENDAMA
CAL PUNT CAL PUNT CAL PUNT
F1

F2

F3

24
F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

TOTALES

Conclusión:

25
 MATRIZ DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS:
DOFA

Internas FORTALEZAS DEBILIDADES

1 Capacitación de
personal interno
2 Descuentos a clientes
externas extranjeros
3 Nuevas estrategias de
marketing
4 Nuevos servicios y
productos
5
OPORTUNIDADES Estrategias FO
1 Aumento demanda de 1 Contratar equipos de
hospedaje capacitación de personal
2 Aumento compañías externo
para tercerización 2 Al tener nuestro equipo
3 Nuevos incentivos de mejor capacitado vamos a
gobierno al sector ofrecer servicios de
hotelero calidad a los huéspedes
4 Unificación y trabajo de 3 Emplear estrategias de
los gremios hoteleros mercadeo creadas por
5 compañías terceras en pro
de la mejora de ingresos
del hotel
1 Alta rotación de personal
2 Falencias en los servicios
prestados
3 Poco mantenimiento a
instalaciones
4 Mal uso de suelos e
infraestructura
5
Estrategias DO
1 Para lograr la reducción de
rotación de persona vale probar
tercerizando o subcontratando a los
recursos para que la compañía
tercera garantice el control de
personal y capacitación.
2 Debido a las falencias en los
servicios prestados es posible que
ni el aumento de la demanda logre
contrarrestar las perdidas, para
ellos será mejor implementar
procesos de retroalimentación de
los huéspedes para la mejora de los
productos.

AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA

1 Aumento en impuestos 1 Aplicando descuentos
de hospedaje a básicos a los huéspedes
extranjeros extranjeros se logrará
2 Cambio climático en contrarrestar los impuestos
temporada alta implementados logrando
3 Alto entorno de generar incremento en la
competencia entre ocupación del hotel
hoteles 2 Al implementar servicios
4 Incremento desmedido como SPA o adicionales
de hoteles “pirata” u será posible establecer
estaderos no certificados competencia a los hoteles
5 “piratas” logrando marcar
un diferencial en el
mercado
1 Es posible tratar de controlar la
rotación de las personas si
enfocamos el trabajo en pro de
obtener ingresos aprovechando las
temporadas estacionales del año.
Es decir que si aplicamos principios
básicos de administración de
personal enfocado a la atención al
cliente podremos contrarrestar
adversidades como el aumento
impuestos, aumento de hoteles no
certificados o cambios drásticos de
clima.

26
Conclusión:

Para concluir nuestro análisis DOFA hemos encontrado que aspectos importantes
como la capacitación correcta de los funcionarios del hotel puede ser clave, logrando
desde la mejora de los servicios prestados hasta generar incremento en la ocupación
de los hoteles logrando captar clientes extranjeros en condiciones de clima cambiante o
que aún a pesar de los incrementos en los impuestos sea posible mantener los
márgenes establecidos de ganancias.

Importante tener en cuenta que también las empresas terceras de administración de

personal puede ser un factor fundamental en el control de rotación de personal,
capacitación y gestión inmediata.

27
 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN:
PEYEA O SPACE

CALIF CALIF
POSICIÓN FINANCIERA POSICIÓN DE LA INDUSTRIA

PROMEDIO POSICIÓN FINANCIERA PROMEDIO POSICIÓN DE LA INDUSTRIA

CALIF ESTABILIDAD DEL CALIF

VENTAJA COMPETITIVA AMBIENTE (ENTORNO)

PROMEDIO VENTAJA COMPETITIVA PROMEDIO ESTABLIDAD DEL AMBIENTE

28
 FF

PI

VC

PE

Conclusión:

29
 LECCIONES Y CONCLUSIONES

 En el anterior trabajo se puede evidenciar el avance tecnológico para la

competividad y productividad del sector hotelero colombiano, dando
acompañamiento mediante COTELCO (Asociación Hotelera y Turística de
Colombia).

 Según el informe de Cotelco, la hotelería en el país se jha repuntado en los

últimos meses mejorando los porcentajes de ocupación adicional el segmento
corporativo se ha fortalecido y la entrada de turistas extranjeros ha dado
indicadores positivos.

 La rivalidad con nuevos competidores se verá reflejada a partir de la expansión e

incursión en nuevos mercados, este choque va a permitir que el sector genere
estrategias que contrarrestaren las amenazas.

 El evento The Insider Colletion es memorable para los diversos espacios

ofrecidos por el prestigioso hotel intercontinental, teniendo también actividades
dinámicas para todo el equipo de trabajo que benefician el ambiente interno y
externo.

 El estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o

empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas,
operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera,
organización, habilidad directiva, etc.)

 Es recomendable utilizar una metodología que garantice la aplicación de las

matrices en escenarios y campos de conocimiento académico, a efecto de
justificar adecuaciones, mejoramientos, reformas, modernizaciones o
transformaciones de nuevos modelos para realizar diagnósticos y determinar
estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales

30
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y FUENTES ACADÉMICAS

 Tesis de grado online: Diana Parrado, (2018) Plan de negocio de un pequeño

hotel de encanto campestre en Cogua, Cundinamarca; Universidad Externado
de Colombia; Recuperado del sitio web:
https://bdigital.uexternado.edu.co/bitstream/001/757/1/BAA-spa-2018-
Plan_de_negocio_de_un_peque%C3%B1o_hotel_de_encanto_campestre_en_C
ogua_Cundinamarca.pdf

 Publicaciones semana S.A. (2019, enero). La devaluación del peso impulsa a la

industria hotelera colombiana. Recuperado el 04 de Noviembre de 2019, del sitio
Web : https://www.dinero.com/economia/articulo/balance-del-sector-hotelero-en-
colombia/271702

 COTELCO 2019 (2019, Junio). Informe de Indicadores Hoteleros . Recuperado

el 04 de Noviembre de 2019, del sitio Web : https://www.cotelco.org/estadisticas

 Publicaciones semana S.A. (2017, Diciembre) Una docena de nuevos hoteles

se estrenará en medio de la desaceleración. Recuperado el 04 de Noviembre de
2019, del sitio Web:
https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/como-esta-la-
industria-hotelera-en-colombia-con-respecto-a-la-economia/251036

 Editorial La República S.A.S. (2019, Noviembre). La construcción de hoteles

crece 14%, pero la ocupación no supera 60%.Recuperado el 04 de Noviembre
de 2019, del sitio Web : https://www.larepublica.co/empresas/la-construccion-de-
hoteles-crece-14-pero-la-ocupacion-no-supera-60-2782647

 •Gómez Alberto (2012, febrero). Análisis de las fuerzas competitivas del sector
hotelero. Recuperado el 05 de Noviembre de 2019, del sitio Web:
http://dafoblogmieres.blogspot.com/2012/12/analisis-de-las-fuerzas-
competitivas.html

 Axiomas Comunicaciones (2019, Enero). Todo para restaurantes, hoteles y

clubes. Recuperado el 05 de Noviembre de 2019, del sitio Web:
http://revistalabarra.com/guia/category/hoteleria

 Beezhotels (2019, Enero). El Benchmarking hotelero como herramienta

analítica. Recuperado el 05 de Noviembre de 2019, del sitio Web :
http://www.beezhotels.com/blog/el-benchmarking-hotelero-como-herramienta-
analitica

31
 COTELCO (2019, enero) Legalizado el cambio de divisas. Recuperado el 06 de
noviembre de 2019, del sitio web:
https://www.cotelco.org/comunicaciones/sala/noti-cotelco/484-legalizado-el-
cambiode-divisas-en-hoteles

 Intercontinental Hotels & Resorts (2019, enero) Página principal de Reservas y

servicios. Recuperado el 21 de Noviembre de 2019, del sitio web:
https://www.ihg.com/intercontinental/hotels/us/es/reservation

 Portafolio (2011, septiembre) IGH ya tiene terreno en Bogotá para Hotel

Intercontinental. Recuperado del sitio web:
https://www.portafolio.co/negocios/empresas/ihg-terreno-bogota-hotel-
intercontinental-129992

32
 ANEXOS

Anexo 1. Índice primer semestre Cotelco

Anexo 2. Hotel Intercontinental Medellín

33