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El Área de Compras y Logística
en la Empresa Industrial.
Centralización, Descentralización
y Posición en los Organigramas
Introducción
El área de Compras y Logística ha experi-
mentado en los últimos años un crecimiento
muy importante en bibliografía relacionada
además de gozar de mucha mayor atención
por par te de la comunidad empresarial. La
razón fundamental es que áreas que hasta
hace relativamente poco tiempo se percibían
como secundarias se han mostrado como
potentes herramientas para la optimización
de los resultados y como poderosos meca-
nismos de creación de valor.
Las áreas de Compras y Logística no han
crecido en importancia de manera espontá-
nea sino porque los propios mecanismos de
defensa empresarial las han puesto en pri-
El área de Compras y Logística en la Empresa Industrial. Centralización, Descentralización y Posición en los Organigramas
mera línea de combate por puro instinto de
supervivencia. El endurecimiento de las con-
diciones de competencia ha hecho necesa-
rias estructuras operativas que garantizasen
nuestra presencia en el mercado y una parte
muy impor tante de dichas estructuras son
los mecanismos por los que una empresa se
aprovisiona de materiales ó ser vicios, los
procesa, almacena, distribuye y mantiene. Ha-
cerlo bien ó mal ha dejado de ser trivial. Ha
quedado atrás la época de los crecimientos
en ventas con márgenes generosos y de la
supuesta fidelidad de los clientes que en mu-
chos casos escondía realmente una falta de
alternativa. Ahora tenemos nuevas formas de
competencia además de clientes más exigentes
Antonio Ariza Matiola
Ingeniero del ICAI. Prom. 1992. MBA
por el IESE y Master en Logística por la
Universidad Pontificia Comillas. Ha
desarrollado su carrera profesional en
el ámbito de las Compras y la Logística
en empresas como Atlantic Copper y
el Grupo Abengoa. Actualmente es el
responsable de la Dirección Corporativa
de Compras y Logística de Unión
Fenosa
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y sensibles al servicio prestado. El entorno
empresarial sigue transformándose continua-
mente y no sabemos bien cuales serán los
nuevos retos ni siquiera en el horizonte más
próximo.
En torno a estas funciones se producen
debates recurrentes en cuanto a sus mode-
los óptimos de gestión y su implantación en
organizaciones complejas. Me gustaría a tra-
vés de este ar tículo reflexionar sobre dos
cuestiones largamente debatidas y sobre las
que no existe un fácil consenso. Nada me
produciría más satisfacción que la sana dis-
crepancia del lector sobre las opiniones que
expreso. Significaría que el objetivo de este
artículo en cuanto a catalizador de debate se
habría cumplido.
¿Centralización ó
Descentralización?
Si analizamos las últimas décadas de histo-
ria empresarial observaremos como muchas
organizaciones han utilizado alternativamente
la centralización y la descentralización con
idéntica pasión. Esta alternancia en el modelo
óptimo de gestión no se ha producido sólo
en las áreas de Compras y Logística sino
también en otras disciplinas empresariales
susceptibles de ser administradas según alguna
de las dos aproximaciones.
Podemos obser var períodos en que las
empresas han tendido muy claramente a
modelos centralizados y otros en que se ha
producido justamente el efecto contrario,
siempre con defensas vehementes de la so-
lución elegida. Además, parece que la deci-
sión de centralizar ó descentralizar es bas-
tante uniforme entre empresas e incluso
entre sectores.Todos parecen decidir al mismo
tiempo que es bueno centralizar ó descen-
tralizar. Sería frívolo pensar que se trata de
una simple cuestión de modas aunque lo
cierto es que se produce un efecto de arrastre
ó imitación cuando determinados líderes
sectoriales se inclinan claramente hacia algu-
no de los dos modelos. Además, existen
otros poderosos creadores de opinión como
por ejemplo las empresas consultoras que
actúan como prescriptores de una u otra
alternativa de gestión.
Veamos cual es la secuencia de razona-
miento que lleva a organizaciones empresa-
riales a adoptar modelos de gestión centrali-
zada ó descentralizada en alguna ó algunas
de sus funciones. Esto es obviamente una
simplificación y hay muchos matices que
tienen que ver con el tipo de negocio y la
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estructura de sus mercados pero parece que
hay cier tas pautas generales en la justifica-
ción que desde los altos niveles directivos se
hace de la elección de unos de los dos mo-
delos:
• Asociamos centralización a control y a efi-
ciencia en el uso de los recursos. Así, parece
que a través de un órgano centralizado somos
capaces de adquirir cotas de control que
aparentemente no se podrían alcanzar con la
función desplegada y, además, justificamos la
decisión centralizadora con el uso más efi-
ciente de los recursos humanos y materiales.
• Asociamos descentralización a agilidad.
Parece que una función empresarial descen-
tralizada es capaz de adaptarse de forma
rápida a los cambios que se producen en el
mercado. Con funciones descentralizadas so-
mos capaces de acercar los órganos que de-
ben tomar las decisiones (funciones desple-
gadas) al origen de los cambios (el mercado)
con el objetivo de que las decisiones sean
rápidas y ajustadas a la realidad.
Siendo esta la justificación tradicional que
se da para centralizar ó descentralizar parece
que el modelo elegido depende de la com-
binación entre control, eficiencia y agilidad
que la empresa necesita en cada momento y
que esta decisión está fuertemente condicio-
nada por las circunstancias del entorno en la
forma de mercados más ó menos duros. Esta
sería también la explicación de que existan
corrientes centralizadoras ó descentralizadoras
en los mismos momentos. Da la sensación
de que centralizamos cuando defendemos
la posición en momentos duros y descen-
tralizamos cuando necesitamos agilidad para
gestionar nuestra expansión. Vuelvo a insistir
en que trato de simplificar y que las secuen-
cias de razonamiento no son tan automáti-
cas. De hecho hay empresas que han recu-
rrido a la descentralización en situaciones de
mercado duras precisamente porque la du-
reza ha residido en cambios radicales en las
necesidades de sus clientes que han exigido
proximidad.
En cualquier caso parece que la decisión
centralizar/descentralizar se apoya fuer te-
mente en factores exógenos (el entorno
empresarial) más que en factores endóge-
nos (las propias estructuras del negocio y
del mercado en que la empresa opera y que
hacen que la gestión sea más eficaz con
funciones centralizadas/descentralizadas in-
dependientemente de la coyuntura).
Vamos a centrarnos ahora en la disciplina
empresarial que nos ocupa. La realidad es
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que el área de Compras y Logística ha sufri-
do vaivenes importantes en la búsqueda de
un modelo óptimo para su gestión y en mu-
chos casos dichos vaivenes han sido conse-
cuencia de modificaciones organizativas para
seguir cambios en coyunturas del mercado.
Mi opinión es que el modelo óptimo debe-
ría tener más que ver con factores endóge-
nos a la estructura de los negocios que con
factores exógenos relacionados con la si-
tuación concreta de los mercados en cada
momento.
¿Es la decisión tan simple como centralizar
ó descentralizar?, ¿Es el mundo empresarial
realmente tan bipolar en sus decisiones?, ¿Es
posible encontrar la virtud Aristotélica del tér-
mino medio en la forma de un modelo que
combine agilidad, control y eficiencia y no
obligue a tensiones organizativas continuas
ante cambios coyunturales en el entorno?.
Creo que hoy es perfectamente posible
compatibilizar agilidad, control y eficiencia de
manera que no sea necesario hacer depender
tan fuertemente las estructuras organizativas
de las áreas de Compras y Logística de las
coyunturas del mercado. Tenemos un pode-
roso aliado que sigue desarrollándose día a
día: la tecnología y la facilidad en las comuni-
caciones.
Como decía al principio, es frecuente la
justificación de un esquema centralizado en
Compras porque nos permite explotar al
máximo las sinergias y garantiza un adecuado
control. ¿Es esto cierto necesariamente?.
Si con centralización nos referimos a la
agrupación de un equipo de profesionales
en una ubicación física y que éste realice
su labor sobre varias unidades productivas
repartidas por un territorio ó incluso entre
países, la respuesta a la pregunta anterior es
que la centralización así entendida no tiene
por que ser un mecanismo efectivo de ex-
plotación de sinergias ni tampoco necesaria-
mente un buen mecanismo de control. Para
empezar me gustaría distinguir entre cuatro
formas de obtener sinergias en el contexto
que nos ocupa:
• Sinergia en Productos: Se produce cuan-
do compramos en diferentes ubicaciones
productivas el mismo producto ó, al menos,
productos que compartan partes importan-
tes de su proceso de fabricación. Los ahorros
que se producen en estos casos pueden ser
elevados ya que el proveedor puede actuar
directamente sobre sus costes de producción
beneficiándose del “efecto volumen” y man-
teniendo sus márgenes de beneficio. Es la
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sinergia más clara y con la que se consiguen
mayores ahorros porque actúa directamente
sobre una parte importante del mecanismo
de formación de precios.
• Sinergia en Proveedores: Se produce
cuando nuestro volumen de compra con de-
terminado proveedor se puede aumentar
aunque no se despliegue necesariamente en
productos “sinergizables” desde el punto de
vista de costes de producción. La puesta en
valor de esta sinergia se produce porque el
incentivo del volumen de compra que pone-
mos a disposición del proveedor le impulsa a
admitir márgenes de beneficio más reducidos
aún no habiendo posibilidades de reducción
de coste por la vía industrial. Existe también
una parte del ahorro que si pude tener justi-
ficación desde el punto de vista de la reduc-
ción de los costes comerciales con el cliente.
Los ahorros son menores que en el caso de
la sinergia en producto aunque nada despre-
ciables.
• Sinergia en Procesos: Se produce cuando
consigo identificar procesos que se realizan
de forma dispersa en la organización y los
estandarizo para que su gestión, bien por
una única unidad de manera centralizada ó
por varias desplegadas en las unidades de
negocio, sea más eficiente. El mecanismo de
ahorro no es simplemente agrupar procesos
dispersos sino más bien estandarizarlos para
que los recursos dedicados a su gestión sean
menores.
• Sinergia en Conocimiento: No es estric-
tamente una sinergia tal como la entende-
mos en un sentido tradicional. Se trata de
que si en una organización descentralizada
existen unidades de la empresa más eficaces
ó en las que reside la mejor práctica en de-
terminada actividad, dispongamos de meca-
nismos eficaces de transferencia de este
conocimiento para su aplicación a lo largo
de la organización.
El único factor que debe estar centralizado
para explotar adecuadamente las sinergias
definidas anteriormente es la información.
Centralizando adecuadamente los flujos de
información podemos permitirnos descen-
tralizar todo lo demás incluso las actividades
de negociación que podrían realizarse a nivel
de unidad productiva. Es un modelo de cen-
tralización desplegada que tiene poco que
ver con los movimientos tradicionales que
provocaban la agrupación física de equipos
de compra en las oficinas centrales y donde
se centralizaban actividades. Insinuaba Ma-
quiavelo en “El Príncipe” que el recurso de
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los gobernantes al aislamiento en palacios y
fortalezas podía costarles caro en forma de
pérdida de contacto con la realidad. De la
misma manera un concepto de centraliza-
ción excesivamente pesado donde no cen-
tralicemos sólo información sino también los
recursos operativos puede crear órganos
centrales monstruosos y burocratizados, sin
contacto con la realidad de las unidades pro-
ductivas y que, además, tampoco cubra los
objetivos de supuesta sinergia y control para
el que fueron creados.
Un modelo de compras que se estructure
sobre un Comité de Compras como órga-
no que integre los flujos de información, en
el que tengan la oportunidad de participar
los decisores de cada uno de los procesos
de compra y que procese la información de
una red de negociadores desplegados en las
unidades de negocio es una buena manera
de combinar objetivos de agilidad y control
de manera simultánea.
Nos permitiría:
• Integrar toda la información que recibe de
sus “brazos armados”, equipos compradores
desplegados en las unidades de negocio, y
permitirá poner en valor las sinergias en pro-
ductos, proveedores y conocimiento.
• Definir y asignar objetivos a una red de
equipos negociadores que se encargarían de
categorías de compras específicas para toda
la empresa explotando al máximo la potencia
de compras real.
• Disfrutar de la agilidad de un modelo que
permite la transmisión rápida de directrices a
los equipos de compras desplegados en las
unidades de negocio y el retorno de infor-
mación desde dichos equipos, verdaderos
“sensores” situados sobre el terreno, garanti-
zando información rápida y de calidad.
Nuestros colegas del mundo del Automó-
vil conocen bien este tipo de organizaciones
descentralizadas a través de equipos nego-
ciadores radicados en las propias plantas pro-
ductivas pero con una fuerte centralización
de los flujos de información que permitan
decisiones globales de suministro. Si hay al-
gún sector con una fortísima presión com-
petitiva éste es el automóvil y el hecho de
que sus mecanismos de supervivencia hayan
desarrollado modelos de gestión que com-
binen potencia global de compras con agili-
dad es un indicador poderoso de la bondad
de este tipo de aproximaciones y sus posibi-
lidades de aplicación en otros sectores.
En materia de gestión logística se han
producido movimientos descentralizadores
56 anales de mecánica y electricidad / enero-febrero 2004
muy similares. La característica fundamental
en las nuevas formas de entender la gestión
en logística ha sido la fuerte tendencia a la
externalización de actividades de manera
que las empresas no dispongan de activos
ni recursos logísticos propios. Los modelos
tienden a unidades centrales de logística
muy reducidas y muy profesionalizadas que
gestionan información sobre costes, flujos,
stocks y niveles de servicio y que se limi-
tan a labores de planificación y seguimiento
de la red de operadores logísticos que eje-
cutan las operaciones sobre el terreno. Como
decíamos anteriormente cuando nos refería-
mos a compras lo realmente impor tante
sigue siendo el control de la información.
Esta información nos permitirá planificar y
monitorizar el desempeño de terceros mu-
cho más eficientes que nosotros en el uso
de recursos logísticos, permitiéndonos la
rápida toma de decisiones en caso de des-
viaciones.
Posición en los Organigramas
Me gustaría comenzar este punto aclaran-
do antes una cuestión semántica. Existen en
los manuales sesudas definiciones que tratan
de acotar y diferenciar los términos Com-
pras y Logística en lo que se refiere a sus
fronteras, competencias y responsabilidades.
Con un interés básicamente simplificador
siempre me ha gustado utilizado el siguiente
criterio:
• Compras: Proceso en que decidimos a
quién vamos a comprar y en qué condicio-
nes.
• Logística: Proceso en que decidimos
cómo vamos a poner a disposición de los
usuarios los bienes ó servicios adquiridos.
El concepto Compras tiene, por tanto,
connotaciones claramente comerciales en
la medida en que se refiere a la negociación
de condiciones con terceros. El concepto
Logística es más operativo y tiene más que
ver con la gestión de los medios que utiliza-
mos para poner los productos comprados
a disposición de los usuarios. Creo que esta
sencilla regla deja clara la frontera entre un
concepto y otro aunque en realidad estén
tan íntimamente conectados que en mu-
chas empresas se agrupan bajo el mismo
responsable, cosa que comparto y sobre la
que hablaremos a continuación. También
debemos tener en cuenta que lo que tradi-
cionalmente se trataba como Logística pro-
pia en muchas empresas ha pasado, por la
vía de la externalización, a gestionarse por
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terceros y a considerarse como una com-
pra de servicios logísticos. Esto ha implicado
una transferencia de activos y recursos lo-
gísticos que antes eran gestionados por las
propias empresas hacia operadores espe-
cializados más eficientes.
Si hay una función que pueda adoptar con-
figuraciones distintas así como posiciones di-
ferentes en el organigrama esa es el área de
Compras y Logística. Cuando nos hablan de
Recursos Humanos, Administración y Finan-
zas ó Producción podemos, con un elevado
grado de certeza, intuir cuales son las com-
petencias reales de dichas áreas en casi
cualquier empresa. Las diferencias son, en
muchos casos, cuestiones de matiz que de-
penden del negocio en que la empresa en
cuestión opera. En el área que nos ocupa
todo es algo más confuso.
Este “vector de confusión” tiene tres di-
mensiones:
• Denominación de la Función: Ya de entra-
da nos encontramos con cier ta confusión
terminología que hace que el nombre de
ésta función en las empresas sea muy variado
e incluya en animada combinación términos
como Compras, Aprovisionamiento, Logísti-
ca, Contrataciones, Adquisiciones, Gestión de
Materiales, etc…
• Acotación de Responsabilidades: Es fre-
cuente que empresas que operan en el mis-
mo sector denominen a la función de formas
muy diferentes haciendo prácticamente lo
mismo ó, lo que es peor, llamándose exacta-
mente de la misma forma realmente tengan
funciones, responsabilidades y competencias
bien diferentes. En foros de compradores,
después de salvar las primeras presentacio-
nes y cuando el clima de confianza es propi-
cio surge la inevitable pregunta: oye ¿a ti que
te dejan comprar realmente?
• Posición en los Organigramas: Las funcio-
nes de Compras y Logística no se consideran
en muchos casos como troncales al negocio e
implicadas en la cadena de valor y quedan
subordinadas a otras áreas. En este sentido es
frecuente ver Compras y Logística encuadra-
da en Finanzas, Producción ó Comercial.
El hecho de que no exista una denomina-
ción más ó menos homogénea del propio
nombre del área además del poco consenso
que existe sobre la parte del organigrama en
que debe estar ubicada la función no es
casual sino que es otra consecuencia de la
indefinición que existe sobre las responsabili-
dades reales que éstas áreas deben asumir.
En definitiva, las áreas de Compras y Logística
El área de Compras y Logística en la Empresa Industrial. Centralización, Descentralización y Posición en los Organigramas
no se han consolidado todavía como disciplina
y tampoco existe una normalización siquiera
“de facto” sobre la forma de denominar la
función, su campo de juego y sus posiciones
en el organigrama.
Veamos algunas circunstancias que, en
mayor ó menor medidas, provocan esta falta
de cuerpo:
• Muchas empresas no saben realmente lo
que compran. Una visión simplista del tema,
y muchas empresas todavía la tienen, no con-
templan muchas transacciones que se pro-
ducen con el exterior como compras. Las
compras están diluidas y la contabilidad no
nos ayuda. Es difícil deducir la potencia de
compras de una compañía directamente de
sus estados contables.
• “Efecto chantaje” de la Unidad de Ne-
gocio. Es fácil para la alta dirección caer en
el discurso de la unidad de negocio que
postula la necesidad de gobernar de forma
autónoma determinadas servicios (las com-
pras y la contratación de personal suelen
ser víctimas de este planteamiento) para
poder sentirse totalmente responsables de
sus resultados.
• La erótica de las compras. La decisión de
compra se percibe como una fuente de
poder. En organizaciones donde tradicional-
mente se ha comprado directamente por
par te de los propios usuarios existe una
tremenda resistencia a perder autonomía,
aún siendo esta sensación de poder más
emocional que real.
• Las compras no existen en muchas em-
presas desde el punto de vista presupues-
tario. Aunque en una buena ó mala gestión
de compras se decide el precio de un ma-
terial ó servicio y, por lo tanto, se está influ-
yendo en la capacidad de la empresa de
generar beneficios, la realidad presupuesta-
ria acaba llevando el coste de todos los
factores productivos a la unidad de Nego-
cio responsable de la venta al exterior. Esto
implica que el gestor de esa Unidad de
Negocio se convier te en “dueño” del pre-
supuesto aunque sea un simple receptor
de los ahorros que otros han podido con-
seguir para él. No es frecuente encontrar
un ciclo presupuestario que individualice
los ahorros conseguidos en compras y lo
que no se puede medir no existe. Las áreas
de Compras y Logística aparecen así como
meras unidades “staff ” aunque estén total-
mente involucradas con la cadena de valor
del negocio y par ticipen muy activamente
de su gestión.
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• Desintegración entre compras de mate-
riales y logística. No solamente las compras
pueden llegar a estar diluidas desde el punto
de vista de responsabilidad sino que algo pa-
recido puede llegar a ocurrir con la logística.
Pueden coexistir varios circuitos logísticos
independientes bajo responsabilidades dife-
rentes perdiendo grandes oportunidades de
optimización. Además, es muy normal que no
haya una mínima conexión entre las funcio-
nes de compras y de logística aún estando
totalmente relacionadas y siendo está cone-
xión una fuente inagotable de mejoras.
En definitiva, Si no conocemos la potencia
de una Unidad no podemos administrarla
adecuadamente y mucho menos darle la visi-
bilidad y la posición en el organigrama que
exige.
Si preguntamos a nuestros colegas sobre
la posición óptima que deberían ocupar es-
tas funciones en el organigrama la respuesta
sería casi unánime: Compras y Logística debe
depender directamente de la Dirección
General con presencia en el Comité de Di-
rección de la compañía. Yo mantengo una
opinión distinta a la de muchos de mis colegas
porque creo que la cuestión no es tan simple
y exige pasos previos.
Antes de plantearnos la batalla de la de-
pendencia ó posición en el organigrama es
imprescindible realizar previamente un pro-
ceso gradual de “dignificación” de la función
que puede llevar un cierto tiempo. El objeti-
vo primordial deberá ser averiguar cual es la
impor tancia relativa de las funciones de
Compras y Logística en el negocio interpre-
tando las compras en el sentido más amplio
(transacciones con el exterior de bienes ó
servicios susceptibles de ser mejoradas con
una metodología profesional de adquisicio-
nes) e identificando los diversos circuitos
logísticos que puedan coexistir de forma in-
dependiente y las consecuencias beneficiosas
de una visión integrada de éstos.
El proceso, en el área de Compras, podría
estructurarse según la siguiente secuencia:
• Identificación del perfil completo de com-
pras de la empresa. Quedarían incluidos
bienes ó servicios que pudieran ser adquiri-
dos tradicionalmente fuera del ámbito de
Compras y cuya gestión profesional fuese
susceptible de producir resultados en forma
de ahorros y/o racionalización de los procesos
de adquisición.
• Identificación de los proveedores actuales
en las nuevas categorías de compras que
pretendemos optimizar.
58 anales de mecánica y electricidad / enero-febrero 2004
• Definición de la política de compras a
aplicar en cada nueva categoría. Esta política
de compras debería definir un número obje-
tivo de proveedores por categoría a través
de un análisis exhaustivo de los mercados de
oferta. Elemento importante de la política de
compras de cada categoría será definir el
equipo negociador que podrá incorporar a
profesionales ajenos a Compras en caso de
ser necesario.
• Estimación de ahorros potenciales: Mejo-
ra en los precios por la creación de nuevas
condiciones de competencia y aprovecha-
miento de la potencia de compras real
además de las mejoras inducidas por la ra-
cionalización y simplificación de procesos.
Se trata, en definitiva, de la aplicación sis-
temática de metodología de compras (es-
pecificación de necesidades, prospección de
mercados, petición de ofertas, revisión, nego-
ciación y adjudicación) a categorías donde las
rutinas de compra eran tradicionalmente
“artesanales” por utilizar un calificativo más ó
menos aséptico. Es muy probable que nos
sorprenda la dimensión de nuestra potencia
oculta de compras, las grandes posibilidades
que se nos abren de reducción en el número
de proveedores y el coste de administrarlos,
así como los ahorros potenciales producto
de una adecuada gestión.
El proceso en el área de Logística seguiría
una secuencia parecida:
• Acotar bien el flujo operativo completo de
la compañía (recepción de materiales, flujos
de producción, puntos de almacenamiento
intermedio, flujos de distribución a clientes).
Identificar la existencia de “logísticas ocultas”.
• Identificar todos los recursos y activos
asociados a la función logística, tanto los
que gestionamos en la actualidad como los
que, estando en un sentido presupuestario
asignado a unidades operativas, cumplen
realmente una función logística.
• Identificar el proceso de decisión que go-
bierna la dinámica de dichos flujos funda-
mentalmente en aquellos puntos que impli-
can almacenamiento de materiales. Incluir las
partes del sistema de decisión en la que no
participamos pero que influyen en el nivel de
existencias y en la mayor ó menor rapidez
de la cadena logística del negocio.
• Integrar esta información en un mapa
completo de flujos logísticos (explícitos y
ocultos), de recursos logísticos (propios ó
asignados presupuestariamente a otras unida-
des) y de procesos de decisión (controlados
por nosotros ó en manos de terceros).
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• Con las nuevas condiciones de visibilidad
que nos ofrece el Mapa completo de Varia-
bles logísticas (flujos, recursos e informa-
ción), plantearíamos un plan de racionaliza-
ción asumiendo que existiese un control
integrado y único del modelo.
• Estimación de ahorros potenciales por la
vía de una reducción en recursos logísticos,
búsqueda de sinergias, procesos de decisión
que tengan en cuenta el flujo completo y no
flujos parciales así como de una posible ex-
ternalización de actividades.
Solamente al finalizar la fase de “dignifica-
ción” estaríamos en condiciones de afrontar
con garantías de éxito la lucha por la posi-
ción en el organigrama. Como he comenta-
do anteriormente la postura de que las uni-
dades de Compras y Logística deben tener
necesariamente dependencia directa de la
Dirección General me parece un plantea-
miento simplista si no se justifica bien. Mi
opinión es que si la empresa tiene un ciclo
operativo bien identificado y diferenciado
(compras, almacenamiento, producción, dis-
tribución) tiene mucho sentido llevar la
responsabilidad completa de la gestión del
ciclo a una Dirección de Operaciones. Es la
aproximación que los anglosajones han
llamado “supply chain management” y que se
basa en el hecho de que el flujo logístico
completo de una empresa no se puede
gestionar por partes sino que algún órgano
debe tener visibilidad completa de dicho flujo
para una adecuada gestión.
De esta forma las unidades de Compras y
Logística estarían integradas, junto con las
Unidades de Producción, en una Dirección
de Operaciones con buena visibilidad sobre
todo el ciclo completo del producto y res-
ponsable de él ante el Comité de Dirección
de la Compañía. La dependencia directa de
Compras de la Dirección General no es, por
lo tanto, un objetivo en sí mismo aunque
puede estar plenamente justificada en em-
presas donde la cuenta de resultados de-
pende en un porcentaje muy importante de
una buena ó mala gestión en este área. Lo
relevante es que las funciones de Compras
y Logística estén presentes en los Comités
de Dirección de la compañía y, ¿por qué no?,
en el contexto más amplio de las Operaciones.
Es más fácil transmitir la impor tancia de
estas funciones en el marco más general y
entendible del ciclo operativo completo de
la empresa que como actividad aislada.
Alguien podría preguntarse, ¿cómo es
posible que un profesional de Compras y
El área de Compras y Logística en la Empresa Industrial. Centralización, Descentralización y Posición en los Organigramas
Logística asuma tan tranquilamente la posibi-
lidad de quedar supeditado a una Dirección
de Operaciones donde Compras y Logística
sea sólo una parte del proceso?. Por dos ra-
zones principales: la primera es que el men-
saje excesivamente simplista de que éstas
áreas son estratégicas sin más y deben tener
necesariamente dependencia del máximo
ejecutivo de la empresa nos ha perjudicado
más veces de las que nos ha beneficiado. La
segunda es que si realmente las áreas de
Compras y Logística son tan importantes para
el ciclo operativo de la empresa lo normal es
que el liderazgo de esa Dirección de Opera-
ciones recaiga sobre profesionales de este
ámbito que dispondrán de un marco com-
pletamente distinto y privilegiado para de-
fender y promover la importancia de estas
funciones.
Si la empresa no tiene un ciclo operativo
fácilmente identificable ó las funciones de
Compras y Logística no están directamente
relacionadas con la cadena de valor princi-
pal del negocio puede tener sentido su in-
tegración en una Dirección de Medios ó
de Recursos que agrupe varias de estas
funciones de apoyo. Existen muchos ejemplos
reales de este tipo de ubicaciones organi-
zativas.
Como conclusiónes finales
• El debate centralización/ descentralización
está superado y es posible conseguir esque-
mas de gestión que garanticen agilidad y efi-
ciencia simultáneamente.
• La explotación de sinergias, tradicional-
mente asociada a la obtención de volúmenes
mediante la agrupación física de recursos,
tiene hoy mucho más que ver con la centra-
lización de la información y su adecuado
tratamiento.
• El principal enemigo del área de Compras
y Logística es la dificultad de visualizar de una
forma agrupada tanto la potencia de com-
pras real como los costes y recursos reales
asociados a las actividades logísticas. Los es-
tados contables tradicionales y los sistemas
de control presupuestario de muchas com-
pañías no están diseñados para medir los
efectos de una buena gestión en estas áreas.
• Si una compañía tiene un ciclo operativo
claro tiene sentido su agrupación bajo un
único responsable en la forma de una Direc-
ción de Operaciones. La importancia de las
áreas de Compras y Logística se puede de-
fender mejor en este contexto que analizada
como actividad aislada.
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