Marketing Redes Sociales PDF

MARKETING EN REDES SOCIALES
DETRÁS DE ESCENA
La primera obra integral sobre

Social Media Marketing de la Argentina
ARIEL M. BENEDETTI
Editor: Freddy Rosales

TÍTULO: Marketing en Redes Sociales. Detrás de Escena.
2da. Edición Ampliada, 1ra reimpresión. Agosto 2017. Buenos Aires
EDITORIAL: AMDIA (Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina)
AUTOR: Ariel Mariano Benedetti
EDITOR: Carlos Alfredo Rosales
Benedetti, Ariel Mariano

Marketing en Redes Sociales: Detrás de Escena. 2a edición actualizada y
ampliada / Ariel M. Benedetti; edición literaria a cargo de Freddy Rosales. - 2a ed. -
Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Asociación de Marketing Directo e Interactivo de
Argentina, 2016.
310 p. ; 23 x 15 cm.
ISBN 978-987-46417-0-0
1. Marketing. 2. Marketing Directo. 3. Redes Sociales. I. Rosales, Freddy, ed. II.

Título.
CDD 658.83
Fecha de catalogación: 14/11/2016
Impreso en Printing Books,

Mario Bravo 835, Avellaneda, Provincia de Buenos Aires,
en agosto de 2017.
Todos los derechos reservados.

Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723.
Dedicado a mi madre, Beatriz Carmen De Simone.
Por su amor a la vida, vocación al trabajo, humildad, generosidad
y fe, virtudes que han forjado e inspirado mi esencia como
profesional y persona de bien.
A mis sobrinas,
Aryam, Frida y las pequeñas Aitana y Ainhoa.
Por enseñarme el más puro y tierno amor de ser tío.
PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN
Son un orgullo para el equipo de trabajo de este proyecto las decenas de

tuits que hemos recibido de lectores y distinguidos profesionales, felici-
tando por el aporte de esta obra, llegados desde distintos rincones del país
y de Latinoamérica. Más de 1.000 ejemplares vendidos en pocos meses
nos confirmaron que hay una clara avidez por la profesionalización de la
gestión de marketing en redes sociales, tanto a nivel personal, profesional
y académico.
Esto nos motivó a redoblar la apuesta, ampliando y actualizando la pri-

mera edición. Hemos actualizado los contenidos, desarrollado nuevos te-
mas e incluido, de forma exclusiva, algunos de los mejores casos de éxito
de la Argentina, que aportan un capital testimonial valiosísimo, a fines
prácticos. Asimismo, hemos sumado e invitado a nuevos colaboradores
nacionales e internacionales, quienes generosamente han participado con
notas testimoniales. También hemos realizado una nueva encuesta a la
comunidad de profesionales de marketing de la Argentina durante 2016,
para ver la evolución de las variables relevadas durante 2014 y 2015. Fue
una investigación central para este trabajo, que sirve como referencia para
la gestión y para definir un marco conceptual.
Entre las satisfacciones que nos dio esta obra, recordamos la exitosa pre-
sentación del libro en el Congreso Iberoamericano de Social Media, orga-
nizado por Interlat en Bogotá, durante noviembre de 2015, con una ex-
celente aceptación por toda la comunidad latinoamericana de marketing
digital. Este gran interés regional nos motivó a abrir un portal de difusión
exclusivo, en www.marketingrsol.com.ar, donde se puede adquirir la ver-
sión digital del libro. Además, en dicho portal, los lectores pueden acce-
der a un blog con novedades (www.arielrsol.com) y notas complementa-
rias, ya que esta es una obra líquida y con vida propia. En esa misma web
también se puede acceder a un reservorio de todos los tuits que manden
los lectores incluyendo el hashtag #MktRsolArg.
Estimado lector, esperamos que esta segunda edición cumpla con todas
7
tus expectativas. Te invitamos a que nos escribas y nos recomiendes temas
de interés y casos de éxito. Todas las consultas son atendidas, escuchadas
y reciben respuesta. Debemos practicar lo que predicamos, ¿no te parece?
¡Gracias totales!
Buenos Aires, 14 de noviembre de 2016
Ariel M. Benedetti
8
EQUIPO DE TRABAJO
Autor & Coordinación General:

Ariel M. Benedetti (Director de la agencia Brand Guru)
Editor:
Freddy Rosales (Fundador y Consultor Senior de Marketing IQ,
Director de amdia y Miembro del Consejo Académico de la AAM)
Encuesta Online 2016:

Ariel M. Benedetti
Freddy Rosales
Encuesta Online 2014:
Mariano Fernández Madero (Director Ejecutivo de la AAM)
Alfredo Blousson (Director del Consejo Académico de la AAM)
Rafael Bustamante (Presidente de CICMAS Strategy Group)
Ariel M. Benedetti
Benchmarking:
2014. Con la colaboración de CICMAS Strategy Group
2015. Con la colaboración de Topic Flower
Colaboradores y notas:
Julián Gallo (Director de la Estrategia Digital de la Presidencia de Macri)
Luciano Pintos (Digital Brand Manager de Molinos Río de la Plata)
Esteban Godoy (Jefe de Medios Digitales de Crónica)
Franc Carreras (Profesor de Marketing Digital de ESADE –España–,
Fundador de MamisDigitales.org y Ex Director de Marketing Digital
de RCA Sony Music –New York–)
Gustavo Mames (Director de Interactivity y Profesor del Programa
MIND de la Universidad de San Andrés)
Gerardo López (DCO de Konecta -formely Allus Global BPO Center-)
Freddy Rosales
Martin Jones (Presidente de amdia y Multibrand Digital Manager
de L'Oreal Argentina) 
Jorge Colombatti (Presidente de la AAM y VP de Marketing 
de Mastercard Cono Sur) 
María Zavalski (Directora de Marketing Online de Almundo.com
y Ex-Head On Line Channel de Movistar y Telefónica Argentina)
Rafael D. Romano (Gerente General de Stone Argentina) 
Fernando Cuscuela (CEO de Guía Óleo) 
Marcos Christensen (Director Latam South Cone de comScore)
Sebastián Auguste (Director MBA de la UTDT) 
Bruno Bonafine (Director de Influencia Digital y Ex Social Media Di-
rector de Ogilvy & Mather) 
Paula Lagos (Consultora Internacional –Miami– y Ex Digital Account
Director de Ogilvy & Mather)
Pablo Alustiza (Ex Director Creativo Digital de Dentsu) 
Andie Szwarc Amsel (Administradora del Grupo Community Managers
Argentina)
Marian Fucito (Editora y Correctora Profesional)
Diseño de tapa: 
Claudio Bermann (Director de Brand Guru)
Diseño editorial: 
Alejandro Fuentes (Director de Arte de Brand Guru)
Carlos Escobar
Fotografía:
Nacho Gatto
ÍNDICE
Prólogo a la segunda edición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Nota del Presidente de amdia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Nota del Presidente de la AAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Nota del Director del MBA UTDT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Prólogo del Editor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Génesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
El origen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Para quiénes está escrito, y cómo leerlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Hoja de ruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Capítulo 1: L a Ola Social y Digital . . . . . . . . . . . . . . . . 43

El marketing y la revolución digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
La lógica del diálogo y la cocreación de valor . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Nota: Marketing sustentable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Tiempos de aceleración digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Offline y online: dos caras de una misma moneda . . . . . . . . . . . . . 62
En pocas palabras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Nota del autor: La Generación Y en las RSOL y las nuevas tecnologías . . 68
Capítulo 2: Social Media M arketing . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Estado del arte de las redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Somos mucho más que dos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Facebook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Nota del autor: Mejores prácticas observadas en Facebook . . . . . . . . 85
11
Instagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Twitter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Nota del autor: Un producto a cambio de un tuit . . . . . . . . . . . . . 90
LinkedIn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Pinterest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Google+ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
YouTube . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Snapchat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Nota del autor: Social Media Summit 2015 - amdia . . . . . . . . . . . . 96
Engagement, del enamoramiento al amor . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Nota del autor: Agregar preguntas, imágenes y hashtags a los mensajes
de Facebook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
El crecimiento orgánico, ¿ha muerto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Nota: La relevancia de la experiencia, ¿incide en el engagement? . . . . . 106
Reputación Online y el arte de escuchar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Abran cancha a las áreas de Social Media Management . . . . . . . . . . 114
Nota testimonial: Yo no quiero ser Community Manager . . . . . . . . 118
Nota del autor: El arte de optimizar la rentabilidad de la inversión
en las RSOL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
El boom del e-commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Herramientas de gestión de Social Media Marketing . . . . . . . . . . . 123
Nota testimonial: Una mirada sobre las principales herramientas de Social
Media Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Capítulo 3: L a Era del M arketing R elevante . . . . . . . . . . 133

La música que suena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
El contenido seguirá siendo el rey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Nota del autor: El arte de contar buenas historias . . . . . . . . . . . . 141
La relevancia será coronada reina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Todo se vuelve SoLoMo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Nota del autor: El crecimiento de los smartphones . . . . . . . . . . . . 149
Real Time Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
12
Nota testimonial: 5 claves para hacer bien el Real Time
Marketing (RTM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Nota testimonial: Detrás de escena de uno de los casos de Real Time
Marketing (RTM) más importantes de la región . . . . . . . . . . . . . . 157
Basta de fans. Las conversiones son las que mandan . . . . . . . . . . . . 161
Mayor inversión digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Nota del autor: Compra Programática . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Un viaje de ida hacia la omnicanalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Influenciadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Capítulo 4: Mejores Prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Paso a paso en las redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
1- Definir los objetivos estratégicos de la presencia en las redes sociales . . 175
2- Definir y comprender a la audiencia target y los grandes temas
de conversación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Nota del autor: El fraude de la compra de fans . . . . . . . . . . . . . . 178
Nota del autor: Conversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
3- Establecer un plan de distribución de contenidos para impulsar
las conversaciones y el diálogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
4- Integración con la estrategia de marketing . . . . . . . . . . . . . . . 181
Nota del autor: Tipos de campañas en Facebook . . . . . . . . . . . . . 182
5- Dimensionar el impacto cultural dentro de la empresa . . . . . . . . . 184
6- Definir las políticas de uso y gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
7- Definir los recursos y la capacidad de gestión . . . . . . . . . . . . . . 185
Nota del autor: Actualización y entrenamiento profesional en Social Media
Marketing & Community Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Nota del autor: Employee Advocacy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
8- Definir las plataformas para llevar adelante la estrategia . . . . . . . . . 190
9- Definir las herramientas y los sistemas de gestión necesarios . . . . . . 190
10- Establecer métricas e indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Nota del autor: CPC (Costo por clic) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Conclusiones del abordaje metodológico . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
13
Nota del autor: Certificación de Contact Centers dedicados a la atención
en RSOL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Capítulo 5: Casos de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Lo mejor de la Argentina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Caso: Mamá Lucchetti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Caso: Movistar y Telefónica de Argentina . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Caso: Konecta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Caso: Los Chacales de Crónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Caso: Stone Argentina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Caso: Mauricio Macri Presidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Capítulo 6: Gestión de Social Media Marketing en la Argentina 241

Marco Metodológico de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Objetivos, recursos y resultados de la gestión de Social Media Marketing . 247
1 . Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
2 . Redes sociales activas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
3 . Percepción del impacto de las RSOL en el negocio . . . . . . . . . . . 252
4 . Principales usos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
5 . Fines operativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
6 . Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
7 . Métricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
8 . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
9 . Inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
10 . Resumen de los principales emergentes . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Benchmarking en Facebook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Principales resultados del Benchmarking 2015 . . . . . . . . . . . . . . . 268
1 . Situación actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
2 . Principales usos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
3 . Nivel de respuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
4 . Tasa de engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
5 . Tipo de publicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
6 . Sentimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
14
7 . Cantidad de publicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
8 . Estrategia de contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Nota del autor: Tópicos de conversación . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
1 . Sobre el impacto de las redes sociales en la gestión, los recursos
y los resultados del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
2 . Sobre los principales objetivos, usos, fines operativos e indicadores
de gestión de las redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
3 . Sobre el uso de las menciones de los seguidores con fines estratégicos . . 285
4. Final abierto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
A nexos
Resultados del Benchmarking 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Manifiesto Cluetrain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Bibliografía
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
15
AGRADECIMIENTOS
A Freddy Rosales, mi editor. Por su convicción, agudeza y sapiencia. Y,

principalmente, por su confianza. Hemos conformado un tándem y una
verdadera egrégora de trabajo que espero siga contribuyendo a la profe-
sionalización de la gestión de Social Media Marketing en la Argentina.
A Mariano F. Madero de la Asociación Argentina de Marketing, que
puso a disposición toda su experiencia, recursos y sabiduría desde el co-
mienzo. Por su gran generosidad y apertura.
A las autoridades de amdia y la AAM: Martín Jones, Jorge Colomba-
tti, Alfredo Blousson y Lina Zubiria, que apostaron y confiaron en este
proyecto como motor de colaboración entre ambas asociaciones.
A Vanessa Welsh, Carlos Liosi y Sebastián Auguste de la Universidad
Torcuato Di Tella, extraordinaria casa de estudios donde tuve el privilegio
de hacer mi MBA. Hoy la mejor escuela de negocios de la Argentina.
A Julián Gallo de Presidencia Macri, Luciano Pintos de Molinos Río
de la Plata, Esteban Godoy de Crónica, Rafael D. Romano de Stone Ar-
gentina, María Zavalski por el caso Movistar y Telefónica, Gerardo López
de Konecta y Gustavo Mames de Interactivity, quienes con su generosidad
aportaron un enorme valor con sus casos de éxito para iluminar a toda la
comunidad de marketing.
A Bruno Bonafine de Influencia Digital y Pablo Alustiza de Dentsu,
recomendados profesionales y especialistas en el campo del marketing
digital y las redes sociales, quienes han aportado generosamente sus ideas
para la primera edición de este libro.
A Rafael Bustamante, Claudio Rodríguez y Cecilia Bonilla de la con-
sultora CICMAS, quienes participaron en las investigaciones realizadas
durante 2014.
A Esteban Rossetti de Topic Flower y su equipo, quienes colaboraron
con la investigación 2015.
A Marina Fucito, editora de mi tesis, por su calidad profesional y
entrega.
17
A Franc Carreras, Gustavo Papasergio, Santiago Zuccherino, Analía
Cianfagna, Hernando G. Salinas, Maximiliano Bellio, Vanesa Ryk, Mar-
tín Coria, Luciano Acosta, Camilo Restrepo, Fernando de Lusarreta, Sol
Fernandez, Paula Lagos, Marcos Christensen, Fernando Cuscuela, María
Laura Rivieri, Douglas Thurn, Andie Szwarc Amsel y Enrique Román,
grandes profesionales y apasionados de las redes sociales, quienes sin com-
promiso alguno brindaron valiosos aportes para poder establecer el marco
teórico de este libro y notas complementarias.
A mis socios y queridos amigos, Claudio Bermann y Daniel Luza quie-
nes me han estrechado su mano con total generosidad durante este trabajo.
Finalmente, a todo el equipo de trabajo de Brand Guru y Eje Publi-
citaria.
18
NOTA DEL PRESIDENTE DE AMDIA
Las redes sociales son, ni más ni menos, personas que interactúan a gran
escala entre sí, aglutinadas por la utilización de plataformas tecnológicas con
un alcance infinito. Este cambio significativo ha sido una de las revoluciones
más importantes en el marketing actual, desde su aparición en el año 2003
con la llegada de MySpace y en el año siguiente con la tremenda irrupción de
Facebook en los Estados Unidos. Posteriormente, en 2005, llegaría YouTube,
la cual Google adquiere en 2006 y, en muy poco tiempo, alcanzaría relevancia
mundial. Sorprende, al recorrer esta cronología, la aceleración que ha tenido
el suceso social online en tan solo 12 años. Frente a eso, es inevitable pregun-
tarse qué pasará en los próximos 12. Mi opinión es que el marketing nunca
fue tan protagonista, sobre todo por los profundos cambios en las formas en
que las personas se comunican e interactúan entre sí. A causa de esos cam-
bios, el marketing tuvo que reacomodar elementos pensados y ejecutados para
un mundo que ya estamos dejando atrás: hoy una marca tiene que generar
contenido constantemente, centrarse 100% en el consumidor y responder a
sus necesidades en los tiempos en que este demanda. Sociabilizar es parte del
diccionario del nuevo marketing, con todo lo que esto implica, anclado, por
supuesto en el brand equity, pero con mucho mayor peso en la interacción y
en la experiencia de marca.
Hoy es imperativo entender la relación entre consumidores y marcas. En
este campo, el estudio llevado adelante por Ariel Benedetti fija un precedente
en la industria y pone un marco a lo que muchos marketers se están pregun-
tando, abriendo a la vez las puertas a nuevas líneas de investigación. Estamos
convencidos de que gracias a sus esfuerzos se ha construido el punto de partida
de un trabajo de colaboración entre la AAM y amdia con el superior objetivo
de beneficiar a la gran Comunidad de Marketing de la Argentina.
Martin Jones
amdia
Presidente
19
NOTA DEL PRESIDENTE DE LA AAM
“Uno de mi calle me ha dicho que tiene un amigo que dice conocer a un

tipo que un día fue feliz”. Esta estrofa del tema de Joan Manuel Serrat describe
aquella tradición oral de barrio más pura, en la que nadie dudaba que el relato
fuera cierto, y por lo tanto se continuaba transmitiendo a través del tiempo.
Esa oralidad de antaño hoy se hace letra en las RSOL, y casi no hay ba-
rreras idiomáticas; basta con poner una mano con el dedo hacia arriba para
saber que esa propuesta está aprobada o es agradable para quien está opinando
y qué porcentaje de personas piensa lo mismo. O lo contrario.
Las RSOL sacaron del área de confort a la comunidad del marketing. Esa
relación asimétrica en la que las marcas imponían el ritmo al consumidor hoy
cambió 180° y pasó a ser una relación de igual a igual; pasamos del monólogo
del “Yo te ofrezco esto” al diálogo de “Contame qué me ofrecés y discutamos si
me sirve”. Y toda opinión de terceros vale, aun cuando sean ilustres desconocidos.
Y esta transformación profunda que describo en unas pocas líneas viene
sucediendo, desde hace algo más de 8 años, a una velocidad vertiginosa. Y a
esta velocidad es difícil frenar para hacer análisis, por eso el valor fundamental
del aporte de Ariel Benedetti que asume el rol de observador e investigador
al costado del camino, y pone luz y conocimiento a un proceso complejo y
difícil de entender. Su tesis de maestría parte de un riguroso marco teórico
y se nutre de las herramientas tecnológicas disponibles para entender cómo
dialogan las marcas con los consumidores y qué rol juega cada uno de los
protagonistas del diálogo.
Es para mí un privilegio –como Presidente de la Asociación Argentina de
Marketing– recibir este aporte de Ariel que, además de contribuir al cono-
cimiento, se constituye en un articulador entre la AAM y amdia y marca el
camino de partida para beneficio de la Comunidad del Marketing.
Jorge Colombatti
Asociación Argentina de Marketing
Presidente
21
NOTA DEL DIRECTOR DEL MBA UTDT
El mundo de los medios digitales se encuentra en constante evolución,

cambiando a una velocidad pocas veces vista. Las tecnologías y sus usos
están transformando la forma en que accedemos a la información y la
forma en que interactuamos y nos comunicamos unos con otros en una
escala global. En un tema que avanza a pasos tan acelerados, el presente
trabajo nos ayuda a ordenar las ideas, y nos brinda un marco conceptual
para entender mejor la interacción del desarrollo tecnológico y las aplica-
ciones al mundo de los negocios.
La obra de Ariel y sus colaboradores describe el mundo de la gestión
del marketing en las redes sociales: cómo empezó, cómo llegó adonde
está hoy y cuáles serían los desarrollos futuros. El libro muestra de una
manera muy práctica la manera de aprovechar el poder de las redes socia-
les y los medios digitales y utilizarlos para lograr el máximo éxito en los
negocios. Se brindan los drivers claves para poder explotar exitosamente
dicha gestión.
Los argumentos se ilustran con ejemplos del mundo real del marketing
digital, encuestas y opiniones de expertos. El mérito de la obra es doble,
ya que en una versión más académica constituyó la tesis de Ariel en el
MBA que realizó en la Universidad Torcuato Di Tella. Claramente, es una
temática que ha despertado en Ariel una fuerte pasión y trata el tema como
toda persona apasionada: yendo hasta el límite. Por nuestro lado, estamos
sumamente orgullosos de Ariel, y de que una tesis de nuestro MBA haya
llegado tan lejos. Esperamos humildemente haber contribuido con nuestro
granito de arena.
Sebastián Auguste
Universidad Torcuato Di Tella
MBA y Executive MBA
Director
23
PRÓLOGO DEL EDITOR
Desde el fondo de los tiempos, ya a partir de los primeros atisbos de

convivencia de los seres humanos, la comunicación “de boca en boca”
siempre fue la más efectiva para información y persuasión. En los mercados
de la antigüedad, evocados por el Cluetrain Manifesto como cuna de la
actual conversación online, se encontraban los mercaderes llegados desde
lejos, entre ellos y con las matronas locales, y ellas entre ellas, ellas a sus
patrones y ellos entre ellos, a compartir novedades sociales y experiencias
personales. La credibilidad de la experiencia propia, con toda su carga
subjetiva, pero indiscutiblemente genuina, ha sido tradicionalmente el
persuasor más potente. O, al menos, el divisor de aguas, el que provoca con
mayor nitidez la toma de posición propia, ante la evidencia aportada por la
vivencia ajena. Recibir la experiencia del otro al que escucho y valoro como
par, al menos en lo que respecta al tema que momentáneamente nos ocupa,
me alienta a tener la propia, me reduce la percepción de riesgo natural
en cualquier cambio o innovación. Esto ha sucedido a través de técnicas
y tecnologías en constante evolución, al ritmo del progreso tecnológico
que ha desembocado en los millones de conversaciones en la aldea global,
que extendieron el alcance de las influencias individuales a cualquier otro
habitante del globo que tuviera acceso a la red y al idioma del emisor.
En el fondo, también, siempre las marcas han estado en la boca de la
gente. La publicidad masiva del siglo XX tuvo en sus orígenes, y a través
de todo ese período, el poder de persuadir, gracias a mercados de oferta,
25
Marketing en Redes Sociales: Detrás de Escena
enfrentados a una demanda inicialmente indiferenciada y ávida, condicio-

nes en las cuales lo que se proclamaba se vendía. La progresiva atomiza-
ción de la oferta y la fragmentación de medios y audiencias llevaron a las
marcas a recurrir crecientemente al impacto, al refuerzo del pathos, por el
humor o la emoción profunda, para lograr el grado de conciencia buscado.
Pero aún en ese contexto de creciente clamor publicitario, el medio más
decisivo seguía siendo el “boca a oreja”, antes sigiloso, inescrutable, deve-
nido en mensaje expresado a través de medios cada vez más cercanos a la
experiencia original, “en tiempo real”. En contraste con el férreo control
del mensaje publicitario a través de los medios unilaterales masivos, ese
mensaje íntimo, uno a uno, informal pero potente, siempre estuvo fuera
del ámbito de control de los anunciantes. Actualmente, las redes sociales
online, que canalizan buena parte de esa conversación de plaza, llevándola
en sucesivas ramificaciones, de muchos a muchos, a alcanzar coberturas
impensadas incluso por los campeones tradicionales del reach, permiten
a las marcas observar, escuchar, seguir su curso como nunca antes. El
instinto social, que desde siempre nos había llevado a compartir visiones
y experiencias con nuestros pares, encuentra en las RSOL su hasta ahora
más potente plataforma de realización. Los formatos tecnológicos podrán
seguir en continuo cambio, pero nuestra propensión a compartir no desa-
parecerá. El word of mouth puede haberse transformado en word of mouse,
pero no por eso habrá perdido su antiguo poder persuasivo. Todo lo con-
trario: todos nosotros tenemos experiencias diarias de referencia online a
otros, conocidos o desconocidos, cuando nos enfrentamos a una elección
de alguna relevancia. La diferencia es que las marcas, ahora, aunque con-
tinúan sin poder controlar el proceso de comunicación en red, al menos
pueden medir una parte sustancial de sus efectos, ensayando modelos es-
tímulo-respuesta. Pueden escuchar la conversación desatada por sus actos
publicitarios y promocionales como nunca antes, al menos hasta que su
público tome conciencia de que está siendo observado e influenciado
en formas no compatibles con su ámbito de conversación, y busque
nuevamente medios más reservados para mantener su diálogo.
26
Prólogo del Editor
Ariel Benedetti tuvo la sagacidad de percibir la importancia de es-

tos conceptos para el desarrollo de negocios y proponer a sus mentores
del MBA de la Universidad Torcuato di Tella la realización de una tesis
basada en el uso que las empresas hacen actualmente, en la Argentina,
de las redes sociales online. Comprendió el potencial que el estanque
virtual, en el que se encuentra una fauna cada vez más numerosa y
variada, tiene para todo tipo de pescadores. Entrevió la importancia
de la capacidad de detectar, análogamente a la cámara de burbujas que
descubre una nueva partícula subatómica, las reverberaciones sociales
de un estímulo publicitario: la capacidad, nunca antes alcanzada, de
medir el efecto de sus campañas, online u offline, en términos de su
difusor más decisivo e indirecto, el “boca en boca”.
Ariel se lanzó a contactar a los actores más representativos de la
actividad del marketing y de las marcas en la Argentina, desembocan-
do en un panorama realista de lo que se hace, lo que no se hace y lo
que debería hacerse, en función de la comunicación de marcas y de
la comercialización utilizando redes sociales online, trascendiendo en
mucho los requerimientos de su tesis de MBA. Fue para mí un privi-
legio haber sido parte de los que consultó en los inicios de este pro-
yecto, dándome la posibilidad de animarlo a desarrollarlo como libro
y, más allá de la mera publicación, como semilla de un observatorio
que sirviera a la comunidad de marketing como permanente feedback,
fuente de mejora continua y capacitación para todos los actores in-
volucrados. Observatorio que ya contribuyó con la realización de dos
encuestas a la comunidad de marketing, realizadas en 2015 y 2016,
que conforman el pilar central de este trabajo y fueron utilizadas para
destacar algunas tendencias básicas. Encuestas que contaron con la
cooperación inestimable de amdia y la AAM (Asociación Argentina
de Marketing), quienes nuclean a los profesionales del marketing más
relevantes del país.
De hecho, es un orgullo del equipo realizador de esta obra haber lo-
grado que fuera publicada en conjunto por esas dos asociaciones líderes de
la actividad de marketing, quienes han expresado a raíz de este verdadero
27
hito su voluntad de cooperar en la creación, desarrollo y mantenimiento

de un observatorio integrado de redes sociales online. Es mi esperanza
personal que esto pueda ponerse pronto en marcha, para beneficio de
toda la comunidad del marketing argentino. Es enormemente valiosa la
amplitud de criterio y visión que han llevado a las autoridades de ambas
instituciones a tomar este proyecto como propio, en armónica cooperación
de dos enfoques que tradicionalmente se han percibido como antagónicos
(sin serlo, porque siempre fueron complementarios), pero actualmente,
por efecto de la consolidación de los medios digitales como interfaz con
audiencias cada día más universales, están convergiendo hacia una disci-
plina integrada de comunicación.
Agradezco a Ariel haber sido el disparador de esta oportunidad única
de integración de experiencias, digna del espíritu gregario que ha dado
origen a las redes sociales online que son su objeto de estudio, y le agra-
dezco también haberme depositado su confianza como editor, tarea que
deparó el disfrute de abrir camino al andar, con el resultado que espero,
estimado lector, cuente también con tu aprobación y, por qué no, activa
participación.
Freddy Rosales
28
GÉNESIS
Toda obra tiene su génesis y un contexto que la forjan. El marketing

en la Argentina y el mundo, a raíz de la expansión de los medios y dispo-
sitivos digitales y las redes sociales, ha abierto un campo de investigación y
actualización profesional sin precedentes, por la velocidad y magnitud de
los cambios sobrevenidos. Este escenario demanda tanto la actualización
de modelos de negocio y conceptos teóricos como guías metodológicas
basadas en mejores prácticas, para ejecutar y desarrollar planes y estrategias
de marketing, que incorporen estos nuevos avances de manera efectiva.
A raíz de los hechos, y en forma inédita para el marketing en la Ar-
gentina, la amdia y la Asociación Argentina de Marketing (AAM) han
coincidido en desarrollar juntas material de estudio que aborde la gestión
de Social Media Marketing basado en las mejores prácticas locales e inter-
nacionales, como piedra angular del desarrollo de esta disciplina en el país.
Para tal fin, la Comisión de Social Media Marketing de la AAM y
amdia han cooperado activamente para consolidar y ampliar, a la vez, este
trabajo, con el fin de proveer una referencia confiable a toda la actividad
de marketing del país.
Los primeros pasos de dicha cooperación fue la realización de la en-
cuesta sobre Gestión de Marketing en Redes Sociales, en sus ediciones
2015 y 2016, realizada por e-mail a los socios de ambas asociaciones,
todos profesionales del área en actividad. Asimismo, el libro cuenta con
los resultados de un estudio de benchmarking de las 100 Fan Pages en Fa-
29
cebook de las principales marcas de la Argentina, estudio exclusivo que en

su edición 2014 fue realizado con el apoyo de CICMAS Strategy Group.
Mientras que en 2015 el mismo estudio se realizó con el apoyo de Topic
Flower. Ambos estudios forman parte de este libro, de forma exclusiva,
y fueron presentados parcialmente en el Marketing Day 2014 y 2015,
organizado por la AAM.
Mención especial para el artífice de este trabajo de colaboración y
promotor de este proyecto: Freddy Rosales, quien además ha sido el editor
técnico del libro.
En lo que al autor le compete, este proyecto nace de mi tesis de la
Maestría en Dirección de Empresas de la Universidad Torcuato Di Tella,
que puse a disposición de ambas asociaciones para, luego de un arduo y
exhaustivo proceso de edición junto a Freddy, transformarlo en Marketing
en Redes Sociales. Hay detrás un importante trabajo de investigación y
diálogo con distintos especialistas de las principales marcas del país y con-
sultores especializados. Profesionales distinguidos quienes han realizado
notables aportes para hacer real este trabajo, que reúne una recopilación
teórica y periodística del tema, junto a la integración de todas las investi-
gaciones antes mencionadas y aportando, como desarrollo innovador, in-
terrogantes, problemáticas subyacentes, mejores prácticas y hechos fácticos
de la realidad argentina para conjugarlos en pos de elevar las fronteras de
conocimiento en la materia.
En lo personal, este proceso de construcción colectiva ha sido un de-
safío extraordinario y un gran aprendizaje. Sin dejar de mencionar el gran
honor que siento por contar con el respaldo de amdia y la AAM, que apos-
taron a esta idea y a este proyecto que coincidía con sus desafíos educativos.
30
INTRODUCCIÓN
Como es abajo es arriba. Como es arriba es abajo.
Como es adentro es afuera.
Principio de correspondencia, El Kybalión
EL ORIGEN
Todo se comenzó a expandir de forma irreversible a mediados de 20071.

No eran tiempos de los smartphones, recién nacía el primer iPhone, y no
había rastros de WhatsApp. Nadie sabía qué era una selfie y vivíamos in-
mersos en un bombardeo permanente de nuevas aplicaciones, blogs y redes
sociales, como MySpace, que te invitaban a formar parte de un universo
de bits, desconocido para muchos de nosotros hasta ese momento. Nuestra
vida social en el universo digital estaba circunscripta a chequear una o dos
cuentas de correo electrónico por día, de hotmail, gmail o yahoo en gran
medida, enviar mensajes de texto por el celular, darse de alta a cuanta
red social aparecía, sin saber muy bien para qué, visitar algunos fotoblogs,
abrirse un blog, participar de un foro y principalmente a usar el sistema
de mensajería y chat del Messenger. Solo algunos osados se animaban a
comprar y poner los datos de la tarjeta de crédito en un e-commerce. Los
floggers eran personajes de moda que desfilaban por programas de TV y ver
un video online podía llevar algunos minutos hasta que lograra cargarse,
porque la banda ancha no lo era tanto todavía.
1 http://newsroom.fb.com/company-info/ Año en el cual la popularidad de Facebook tomaría

un despegue definitivo a nivel mundial, pasando de 12 millones de usuarios activos en 2006 a 58
millones en 2007 y 145 millones en 2008.
33
Asimismo, en el mundo de las empresas eran tiempos del e-mailing,

de pautas de banners en medios digitales y de la renovación de las páginas
webs corporativas, de la primera ola de internet, hacia un concepto diná-
mico e interactivo. Nacía la Web 2.0, se multiplicaban los foros, las intra-
nets, los sistemas de e-learnings, se fomentaba la generación de contenidos
exclusivos para blogs corporativos, se fijaban metas de plazo de respuesta
para e-mails de consultas y las acciones promocionales ponían el foco en
obtener cuentas de correo electrónico, destinadas a acciones de marketing
directo e interactivo.
Parecen cuatro décadas, pero solo han pasado menos de diez años desde
2007, en los cuales la historia tomaría un nuevo impulso a partir de la ex-
plosión de popularidad internacional de Facebook y las otras redes sociales.
Facebook despertó la curiosidad y la adicción de muchos, así como
la antipatía y el rechazo de otros. Quienes teníamos un perfil activo nos
limitábamos a publicar un posteo muy esporádicamente, a invitar a nues-
tros amigos, buscar conocidos de la infancia y ver qué fue de la vida de
nuestras parejas de la adolescencia. Durante una época fue el tema de
charla y debate de muchos encuentros de amigos y reuniones familiares.
Facebook, una idea simple que en poco tiempo daría la vuelta al mundo y
hoy ya cuenta con más de 1.650 millones de usuarios activos, según datos
de marzo de 20162 .
Por aquel entonces, el Messenger era la vedette de la época. MSN eran
sus siglas. La gran mayoría de personas menores de cuarenta años tenía
MSN, el antepasado de WhatsApp, aplicación que ya presentó su servicio
de chat vía web3. Messenger era un sistema de mensajería instantáneo que
permitía una forma de comunicación novedosa para aquellos tiempos, en
los que el boom de la telefonía celular comenzaba y el smartphone recién
estaba naciendo y era accesible para unos pocos. Tal era la adopción del
MSN que muchas empresas optaban por bloquearlo en los equipos de sus
empleados para evitar distracciones. El hábito crecía a pasos agigantados, y
había quienes hasta usaban una opción de configuración para ponerlo casi
2 http://newsroom.fb.com/company-info/
3 https://web.whatsapp.com/
34
Introducción
transparente con el fin de disimular el uso, como si se tratara de una suerte

de tabú de aquellos tiempos. Solo algunas empresas pioneras lo usaban
como herramienta de trabajo para equipos que necesitaban comunicarse
a la distancia o que ocupaban espacios diferentes. Que en paz descanse.
Hoy nadie habla de MSN y genera una ligera nostalgia pensar la idea de un
museo del futuro donde se exhibirán todas estas aplicaciones que acompa-
ñaron nuestro proceso de socialización digital. Claro, es más fácil guardar
y exhibir artefactos físicos tales como televisores en blanco y negro o una
radio a válvulas, aunque no tengo dudas de que en los próximos años algún
museo exhibirá estos recuerdos de bits y se los mostraremos a las nuevas
generaciones tratando de explicarles cómo eran los tiempos donde todo se
aceleró de una forma logarítmica. Nuestra Revolución Digital.
Muchos percibían a Facebook como una violación a la privacidad y una
forma de estar controlados por el gran hermano, otros como una verda-
dera pérdida de tiempo y solo una forma de aparentar una vida narcisista
y artificial en el mundo digital. Sin embargo, otros tantos creíamos que
Facebook sería mucho más trascendente, le pesara a quien le pesara, y se
transformaría en una suerte de integrador de la vida social digital y, por
consecuencia, de los mensajes entre amigos y conocidos y que –cuando
eso ocurriera– el MSN se extinguiría y ocuparía el mismo lugar en los
recuerdos que un VHS o el pac-man.
Hoy Facebook ya se ha naturalizado y tiene más de 32 millones de
usuarios activos4 en la Argentina. Algo que logró sin lanzar una campaña
de publicidad tradicional en la TV, vía pública o revistas. Lo hizo de una
forma viral y sobre el deseo que nace del impulso natural que todas las
personas tenemos por socializar. Hoy Facebook, una de las empresas mejor
valuadas en el mundo –que no dejó ni rastro del MSN–, se ha transforma-
do en un gran convergente en materia de redes sociales online (RSOL), un
medio de tal magnitud que las empresas destinan un presupuesto conside-
rable para promocionar productos, construir una comunidad alrededor de
su marca, conocer más sobre sus consumidores y clientes, brindar servicios
4 Datos que surgen del administrador comercial de Facebook (Diciembre 2016).

Fuente: agencia Brand Guru.
35
y mejorar su imagen en el mercado. Pero no está solo. Instagram, Twitter,

LinkedIn, YouTube, Pinterest y Snapchat son solo algunas de las otras redes
sociales que le disputan el trono, por ahora, a la distancia.
En este contexto vertiginoso, los profesionales de marketing y la co-
municación necesitan seguir de cerca el crecimiento del fenómeno de las
RSOL dado que está cambiando su campo de gestión y los procesos de
comunicación tradicionales. La actualización profesional se vuelve más
necesaria que nunca. Además, hay nuevos actores dentro de la estructura
tradicional de marketing de las empresas, desde los Community Managers
hasta los crecientes Social Media Managers, por citar solo un par de los
nuevos roles que ya abordaremos a lo largo del libro. Bajo este escenario
es curioso encontrar directivos y profesionales que subestiman el impacto
de las redes sociales y no le dan mayor importancia al tema; ejecutivos que
prefieren navegar en ríos calmos, evitando el riesgo de lo desconocido;
ojos que no ven lo que sus propios consumidores están diciendo sobre sus
empresas y marcas en internet.
De eso se trata la Revolución Digital, una era donde todo puede pasar
de moda rápidamente y nos exige una permanente actualización profesio-
nal. Así como hace diez años nadie pensaba que MSN podía desaparecer,
nadie puede dar por cierto que Facebook seguirá siendo el líder y el espacio
de convergencia donde todas las redes sociales confluyen y las empresas
destinen una buena parte de su presupuesto digital en el futuro. Aunque,
con semejante reinado, uno puede esperar que Mark Zuckerberg hará todo
lo que esté a su alcance para continuar con el liderazgo durante algunas
generaciones5…
Claro está, el impacto de las redes sociales no es igual para todas las
empresas e industrias, pero hay un movimiento más de fondo, en la cul-
tura social (adentro), y que se manifiesta en la superficie, en los mercados
donde operan las empresas (afuera).
5 No es casual que Facebook haya comprado a WhatsApp, el sistema de mensajería gratuito

más adoptado por los usuarios de smartphones, e Instagram, la red social de mayor crecimiento
entre en los adolescentes, como se presentará más adelante.
36
Introducción
Por todo esto, escribir este libro es una experiencia apasionante... y

osada. Gran parte de sus páginas se habrán desactualizado dentro de unos
pocos meses, y otras en algunos años. Y el tema es tan vasto que, si de-
seáramos profundizar en los detalles operativos y los conceptos psico-so-
ciológicos que rigen las interacciones en las RSOL, necesitaríamos una
verdadera enciclopedia y de otras investigaciones. Pero no es eso lo que
nos hemos propuesto.
En lo particular, este libro se propone reunir la mayor cantidad de
evidencia posible en cuanto al uso, la gestión, las estrategias adoptadas
y los resultados que las empresas argentinas tienen a la hora de invertir
tiempo y recursos en las redes sociales. Porque es un hecho fáctico que
las empresas han incursionado y buscan profesionalizarse en la gestión de
este nuevo medio. Justamente, por este motivo, se busca presentar una
mirada integral, práctica y profesional sobre el tema, buscando fijar una
doctrina local dado lo reciente del desarrollo de este campo de estudio en
la Argentina y Latinoamérica.
En lo general, hay una apuesta al tiempo para que este libro se actualice
periódicamente, porque –en esencia– las redes sociales van a cambiar, pero
lo que ha comenzado es una nueva era en la cual las empresas tienen la po-
sibilidad de dialogar en vivo con sus clientes y consumidores, como nunca
antes. Y ese proceso, en definitiva, es el hilo conductor de este trabajo que
como profesional del marketing y la comunicación resulta esperanzador,
ya que, lejos de ser una entelequia, se trata de la posibilidad real de hacer
más democrática la comunicación y abre la posibilidad de hacer empresas
a la vez más humanas y efectivas, algo considerado incompatible en las
teorías clásicas de la organización.
Todo es reflejo de lo que somos como individuos y sociedad. Lo que
cambia en el afuera no es más que un cambio en el adentro y viceversa.
No podemos negar que nuevas generaciones nacen en el mundo digital
y definen parte de su personalidad desde su ser digital. No solo eso sino
que adoptarán nuevos medios para estar en contacto con su contexto
social y exigirán nuevos canales de respuesta y atención por parte de las
empresas. ¿Será imaginable dentro de cinco años que alguien deje un
37
mensaje o comentario en una red social de una empresa y no obtenga una

respuesta efectiva, y a los pocos minutos, con una resolución del tema?
Ya no puede dudarse que la Revolución Digital es un fenómeno que abre
la puerta a nuevas formas de relacionamiento y conectividad. Es en ese
universo digital donde las empresas pioneras deberán entender las reglas de
juego y adaptarse antes de perder ventajas competitivas. Porque las redes
sociales abren un canal de diálogo sin precedentes, que irá evolucionando y
perfeccionándose con el tiempo, si sabemos aprovecharlo. Así, la aventura
que vamos a comenzar es un viaje por la gestión de las redes sociales en el
ámbito de las empresas, y cómo estas se están adaptando a este proceso.
Estos son los tiempos que vivimos. Hay que seguir de cerca la formación
de la ola, saber cuándo y dónde comenzar a bracear antes de que llegue,
porque corremos el riesgo de que nos pase de largo y perdernos la opor-
tunidad de correrla. Porque una ola puede ser un masa de agua que se
proyecta hacia nosotros para sacudirnos o la plataforma ideal para surfear y
vivir una experiencia única e irrepetible. Todo dependerá de cómo estemos
predispuestos a vivir el contexto que nos rodea y sacar las enseñanzas que
nos permitan evolucionar y dejar atrás viejos hábitos. ¿Será el contexto
acaso lo que cambiará nuestros impulsos más profundos? ¿Serán nuestros
impulsos los que cambian el contexto? ¿Cambiará la forma de organización
social en las próximas décadas? ¿Se reinventarán las empresas? El futuro
es ahora. Es el sentir de esta generación. Pero como no podemos comer
el elefante de un solo mordisco. Empecemos por la Revolución Digital.
Empecemos a dialogar. Como dijo una vez un gran gurú del surf: la ola
grande, esa que pensás que te tira, esa es la que te lleva.
PARA QUIÉNES ESTÁ ESCRITO Y CÓMO LEERLO
Hay distintos caminos que pueden llevar a un profesional de marketing

y comunicación, un ejecutivo de negocios, un directivo de empresa, un
empresario, un estudiante universitario, un entrepreneur, un manager o a
un autodidacta a leer este libro. Este trabajo reúne respuestas y evidencias
para cada uno de ellos sobre la premisa y sospecha de que: la revolución
38
Introducción
digital y las redes sociales brindan herramientas para la gestión y la direc-

ción estratégica de las marcas que, si en su caso aún no lo fueran, serán
seguros protagonistas del futuro.
En este sentido, las siguientes páginas buscan establecer un espacio de
convergencia e integración de los factores críticos de éxito que la buena
gestión de social media marketing aconseja poner en ejecución. Ya mencio-
namos que hay temas que requieren un desarrollo y exhaustividad tales que
ameritarían otros libros. Sin embargo, también hay temas que ya fueron
abordados por otros autores, muchos de los cuales durante los próximos
capítulos tendrán voz propia, en primera persona.
Asimismo, resulta oportuno dejar en claro que aquí no están todas
las respuestas, por ser esta una disciplina en desarrollo dinámico. Sin em-
bargo, esta natural limitación no obsta para que el libro intente crear una
guía y un punto de partida para descubrir y repensar a distintos autores,
referentes, especialistas, teóricos del marketing, quienes se han abocado a
asesorar, estudiar, investigar y escribir sobre la temática. También se pre-
sentará evidencia empírica de investigaciones realizadas de forma exclusiva,
con el apoyo de amdia, la empresa Topic Flower y la consultora CICMAS
Strategy Group. Hay preguntas, muchas preguntas a modo de apertura de
diálogo al que te invito a participar activamente, dado que estas páginas
pretenden abrir una conversación real con la comunidad de marketing y
comunicación de la Argentina (#MktRsolArg), y de Latinoamérica; un
intercambio que ya ha comenzado con otros colegas y profesionales de
diversas empresas, a raíz de la difusión de esta publicación, y que espero
se enriquezca para futuras publicaciones.
En cuanto a cómo leer este libro, la forma dependerá del conocimiento
previo y objetivos de cada lector. A los especialistas algunos temas les serán
conocidos y, en consecuencia, se interesarán solo por algunos capítulos
puntualmente. Por su parte, para los no especialistas se recomienda una
lectura lineal, dada la visión integral y el desarrollo gradual de los temas
expuestos. Para todos hay novedades y puntos de vista diversos.
Por otra parte, espero que despierte interés suficiente para que los espe-
cialistas lo recomienden a directivos y ejecutivos ávidos de profesionalizar
39
a sus equipos y a ellos mismos en la gestión de las redes sociales, dado el

abordaje integral y pedagógico que hemos intentado dar a los temas clave
en la materia. También los propios especialistas seguramente encontrarán
algunas perlas, porque esta es la primera obra que trata las prácticas con-
cretas en la Argentina. Finalmente, espero sea material provechoso para
profesores de todo nivel. Enhorabuena si todo eso ocurre.
HOJA DE RUTA
En relación al contexto de las redes sociales y su impacto en la gestión

de marketing y comunicación de las empresas usuarias y las estructuras de
las agencias de publicidad y marketing digital, consultoras de negocios,
de sistemas y de investigación de mercado, partimos de la premisa de que
–para estar a la vanguardia– deberán nutrirse de las mejores prácticas del
mercado, a fines de implementar normas y metodologías exitosas.
En cuanto a las personas usuarias de las redes sociales, verdaderas
constructoras de la dinámica que activan dichas plataformas, pondremos
el énfasis en aquellas que adoptaron nuevos hábitos y comportamientos
de consumo y se han volcado a interactuar con otros consumidores y
con las marcas de forma directa, personas que en gran medida buscan
intercambiar experiencias, brindar recomendaciones y ser escuchadas por
las organizaciones que habilitan las RSOL como canal de comunicación.
Esta tendencia activa un proceso de comunicación bidireccional entre las
empresas y sus consumidores y clientes y multidireccional entre toda la
comunidad de seguidores de una marca. El proceso debería ser efectiva-
mente capitalizado, a fines de mantener un diálogo genuino, que active
un círculo virtuoso de eficiencia y relevancia para cada persona, sin dejar
de advertir que muchos usuarios podrían escapar de las redes sociales que
incluyen espacios publicitarios, lo cual abre un campo más que interesante
para nuevas investigaciones.
De este marco nace la idea de la tesis de la que se nutre e inspira este
libro, cuyo principal objetivo reside en profundizar el estudio de la ges-
tión de las redes sociales en la actualidad, dentro de las prácticas de
40
Introducción
marketing y comunicación de las marcas más importantes de la Ar-

gentina. Se pretende aportar herramientas, patrones de comportamiento
y una base de conocimientos destinados a contribuir a profesionalizar la
gestión de marketing y comunicación en las RSOL.
Para abordar todos estos temas se ha llevado adelante una investigación

cuantitativa y cualitativa sin precedentes en el país, que buscó conocer
hasta qué punto las redes sociales están teniendo una repercusión real-
mente significativa en la gestión, los recursos y los resultados de negocio
en la Argentina, cambiando la dinámica de marketing y comunicación de
las empresas e impulsando un nuevo paradigma de comunicación entre
cibernautas y marcas y la co-creación de valor.
Asimismo, la investigación brindó respuestas a preguntas como:
• ¿Cuáles son los principales objetivos, usos y fines operativos de las

redes sociales a nivel corporativo?
• ¿Con qué herramientas e indicadores se mide el retorno de la inver-
sión y su impacto en los resultados del negocio?
• ¿Se usan las menciones de los seguidores con fines estratégicos, para
definir acciones concretas que repercutan en mayores ventas, mejor
imagen y clientes más satisfechos?
Las preguntas tendrán respuesta en las conclusiones y a lo largo del

libro.

En el apartado "Marco metodológico" se presentan en profundidad
cada uno de los instrumentos de investigación utilizados, para quien quiera
profundizar en ellos.
En cuanto a la estructura del libro, está organizado en cinco partes,

que detallaremos a continuación:
41
1. La primera está dedicada a los aspectos teóricos pertinentes para el

análisis y reflexión. Se exponen las principales teorías y paradigmas
del marketing –vigentes en la actualidad y que pudieran estar en
revisión a raíz de nuevas tendencias–, la revolución digital, la co-
municación y el impacto actual de las redes sociales en la gestión
de marcas y empresas. También se desarrollan los conceptos claves
y novedosos en la materia, se presentan las redes sociales más tras-
cendentes en la actualidad y se abordan las nuevas generaciones
de consumidores y su relación con las redes sociales como ámbito
de construcción de su identidad e interacción social. Asimismo, se
presentan los distintos roles y actores involucrados en la gestión
operativa y estratégica de las redes sociales y sus principales usos
conocidos hasta el momento. Se detallan tanto las principales he-
rramientas de medición de la performance y gestión de las redes
sociales de la actualidad como los conceptos de reputación online,
research digital y engagement.
2. En la segunda parte se presentan tendencias y una visión del futuro
de este campo del marketing, junto a algunas oportunidades y pre-
guntas emergentes para próximas investigaciones y publicaciones.
3. En la tercera parte se presenta un marco metodológico para el abor-
daje de la gestión de las redes sociales y una norma internacional de
certificación de calidad en la gestión de centros de atención (contact
centers) especializados en social media.
4. En la cuarta parte se presentan, de forma exclusiva para este libro,
algunos de los casos de éxito más importantes de la Argentina.
5. En la quinta parte se presentan los resultados de todas las investi-
gaciones realizadas de forma exclusiva y las conclusiones a las que
llegó el equipo de trabajo del libro.
42
CAPÍTULO 1
LA OLA SOCIAL Y DIGITAL

Se me ocurrió porque –con la mínima fuerza que se le aplica a un
líquido– cambia de forma. Eso sucede con todos los aspectos de la
vida humana actualmente. No hay tiempo de familiarizarse con un
estilo de vida, porque el cambio es constante. Hay que aprender lo
nuevo y olvidar lo anterior a una velocidad sorprendente.
Zygmunt Bauman, sociólogo, filósofo

y autor de Modernidad Líquida
EL MARKETING Y LA REVOLUCIÓN DIGITAL
El marketing se moderniza al compás de la revolución digital y el

fenómeno social media. Internet, las redes sociales y la aparición de dis-
positivos como smartphones y tablets están transformando para siempre, y
de forma bilateral, tanto la forma en la cual las personas interactúan con
las marcas así como las estrategias adoptadas por las empresas a la hora de
comunicar y comercializar sus productos y servicios (Qualman, 2009) y
brindar atención a sus clientes.
Con la expansión de internet como medio de comunicación y la posi-
bilidad que hoy tenemos de estar interconectados a toda hora, gracias a los
distintos dispositivos móviles, en los últimos veinte años se han producido
cambios significativos a nivel antropológico, que ya revelan que diversas
clases de experiencias conducen a diversas estructuras cerebrales, motivo
por el cual determinada instrucción tecnológica podría generar que los
cerebros de los más jóvenes experimenten cambios que los diferencien de
los nuestros (Prensky, 2001).
¿Cómo no esperar que estos cambios tengan un impacto significativo
en la gestión de marketing y comunicación de un negocio? Más en pro-
fundidad, ¿cómo no esperar una revisión de los paradigmas de gestión de
negocios que nos acompañan desde el siglo XX? A lo largo de este libro
abordaremos estos interrogantes.
45
Por otro lado, con respecto a los cambios sociológicos, hay que men-
cionar que nos encontramos en plena era de la autocomunicación de ma-
sas, como proclama Manuel Castells (2012): “Es comunicación de masas
porque potencialmente puede llegar a una audiencia global, como cuando
se cuelga un video en YouTube, un blog con enlaces RSS6. Al mismo tiem-
po, es autocomunicación porque uno mismo genera el mensaje, define los
posibles receptores y selecciona los mensajes concretos o los contenidos
en la web”.
Ciertamente, esta nueva era también dio a luz a un nuevo paradigma
de comunicación entre las marcas y el mercado de consumidores y clientes,
donde los protagonistas son tanto los “nativos digitales”7, quienes constru-
yen su identidad dentro y fuera del mundo virtual, como los “inmigran-
tes digitales”, quienes se adaptan a este nuevo contexto digital habiendo
crecido en otro ambiente. Aunque vale aclarar que ser nativo digital no
quiere decir que se entienda cómo funciona la tecnología ni que se vaya
a hacer un uso más eficiente e innovador de ella, sino solo que se usa de
forma natural (Del Fresno, 2012).
En este contexto, las grandes empresas se han visto obligadas a vol-
carse masivamente a las redes sociales, un medio que deben capitalizar
antes que otros lo hagan, porque en él habitan no solo sus consumidores
y clientes actuales o potenciales, sino también los consumidores y clientes
6 Un enlace RSS (Real Simple Syndication) es una forma muy sencilla para recibir información
actualizada sobre páginas web favoritas seleccionadas, sin necesidad de visitarlas una a una. Quien
tenga configurado un lector de enlaces RSS podrá visualizar todas sus preferencias. La información
se actualiza automáticamente, en la medida que se actualicen las páginas web seleccionadas. Este
servicio está disponible solo en las páginas que tienen activos los enlaces RSS. Generalmente, es
usado para recibir información de portales de noticias o contenidos de interés.
7 Según Prensky (2001): “Resulta evidente que nuestros estudiantes piensan y procesan la
información de modo significativamente distinto a sus predecesores. Además, no es un hábito
coyuntural sino que está llamado a prolongarse en el tiempo, que no se interrumpe sino que se
acrecienta, de modo que su destreza en el manejo y utilización de la tecnología es superior a la
de sus profesores y educadores. ¿Cómo denominar a estos “nuevos” estudiantes del momento?
Algunos los han llamado N-GEN, por Generación en Red (net, en inglés), y también D-GEN,
por Generación Digital. Por mi parte, la designación que me ha parecido más fiel es la de “Nativos
Digitales”, puesto que todos han nacido y se han formado utilizando la particular “lengua digital”
de juegos por ordenador, vídeo e internet. ¿Cómo denominar ahora, por otro lado, a los que por
edad no hemos vivido tan intensamente ese aluvión, pero, obligados por la necesidad de estar al
día, hemos tenido que formarnos con toda celeridad en ello? Abogo por “Inmigrantes Digitales”.
46
La Ola Social y Digital
de la competencia. Como nunca antes, este fenómeno está cambiando la

comunicación corporativa desde un modelo unidireccional a uno bi y mul-
tidireccional, con oportunidades de co-creación de productos, servicios y
contenidos (Qualman, 2009). Un nuevo modelo que brinda la posibilidad
de establecer un diálogo entre individuos y empresas, que se ve impulsado
por su carácter público y a la vista de una comunidad que intercambia y
viraliza sus puntos de vista sobre una marca, brindando recomendaciones,
críticas, reclamos, opiniones, dialogando con otros clientes, entre otras
conductas observadas. Además, el diálogo se da en tiempo real, como
parte de un flujo interactivo y permanente, a toda hora durante todo el
año, de ahí que represente un hito en la historia de la comunicación: es el
comienzo de nuevos campos de estudio en la materia.
Por todo esto, el marketing como disciplina vive un proceso de expe-

rimentación, innovación y redefinición de sus patrones de éxito, donde el
mejor principio aplicable para sus novedosas prácticas de hoy en día, en
el ámbito digital y de las redes sociales, parece ser: se hace camino al andar.
LA LÓGICA DEL DIÁLOGO Y LA COCREACIÓN

DE VALOR
No solo el marketing está en un proceso de cambio y renovación,

atravesado por la revolución digital, sino la propia lógica de negocios
denominada Goods Dominant Logic (GDL) (Lusch y Vargo, 2004). Este
enfoque impulsa a las empresas a vender y distribuir productos y servicios
con valor agregado y diferenciarse de sus competidores, con el fin de maxi-
mizar sus beneficios, basados en una lógica puramente transaccional. Su
esencia radica en la creación y entrega de valor por parte de las empresas,
y el consumo de valor por parte de los consumidores y/o usuarios.
Según Kotler (2004) este modelo presenta algunas limitaciones, ya
que en su proceso estandarizado de creación de valor muchas veces se
ignoran las preferencias individuales de los consumidores y clientes y la
47
diferenciación resulta cada vez más difícil de lograr. Los lanzamientos de

nuevos productos tienen más fracasos que éxitos. Las bajas de los precios
como estrategia comercial no tienen efectividad porque los competidores
las igualan. Además, ¿cómo se explicarían bajo este modelo casos como
Wikipedia? Es notoria la proliferación de modelos de negocio novedosos
que no encajan con la lógica transaccional, principalmente en el mundo
digital. Podríamos mencionar el caso de WhatsApp, servicio de mensajería
instantánea gratuito que ha sido comprado por Facebook en nada menos
que 22.000 millones de dólares8. Un negocio que en lo esencial se basaba
en lograr una cobertura de usuarios cada vez más masiva (en 2016 ya tiene
más de 1.000 millones de usuarios en todo el mundo9) y generar ingresos
por la participación de fondos de inversión que apostaban a la venta de
la empresa, algo que logró con creces. Ahora Facebook tiene por delante
un gran desafío: transformar a WhatsApp en un modelo de negocio que
genere ingresos por sí mismo y que justifique el valor de su compra. Al
escribir estas páginas, WhatsApp todavía no generaba ingresos por publi-
cidad, habiendo obtenido solo 10 millones de dólares en 201310 y pérdidas
por $138 millones. “La estrategia correcta es centrarse en conectar a las
personas antes de convertirlas agresivamente en negocios. Una vez que
lleguemos a esa escala, entonces pensamos que van a empezar a convertirse
en negocios significativos por sí mismos”, señaló Mark Zuckerberg, un
enfoque novedoso que cuestiona la lógica transaccional y la forma tradi-
cional de hacer negocios.
La nueva lógica dominante, denominada Service Dominat Logic (SDL)
por Stephen Vargo y Robert Lusch11, brinda una nueva perspectiva y abre
un gran debate frente a las teorías de marketing tradicional, proclamando
8 http://www.lanacion.com.ar/1733420-aprueban-la-compra-de-whatsapp-por-Facebook-
22000-millones-de-dolares
9 https://blog.whatsapp.com/
10 http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-10-28/facebook-s-22-billion-whatsapp-
deal-buys-10-million-in-sales
11 Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing. (Vargo y Lusch,
2004)
48
que el valor es co-creado en el marco de una relación entre empresas y

consumidores.
En esta línea crítica de la lógica transaccional, la Asociación Argentina
de Marketing realizó el evento Marketing Sustentable 2014: Ser Respon-
sable es Rentable. En él enfatizó la necesidad de escuchar a los clientes y
consumidores con el fin de lograr un modelo de negocios más sustentable,
en pos de la preservación del planeta y la inclusión social. ¿Y qué mejor
espacio que las redes sociales para empezar a escuchar y dialogar?
“El peso de las decisiones que tomamos no solo impactan el medio
ambiente físico, también influenciarán, tarde o temprano, la vida de nues-
tros consumidores. Los planteos de los organismos internacionales y las
iniciativas de algunas casas matrices de importantes multinacionales nos
impulsan a fortalecer los planteos de la sustentabilidad, pero de manera
“orgánica”. En este contexto, las empresas deberán rediseñar el contenido
de sus propuestas, preguntándose, antes de hablar con sus consumidores,
si, como dice Ismael Cala de la CNN: “El secreto del buen hablar es sa-
ber escuchar”, y partiendo desde un nuevo paradigma de sustentabilidad,
volver a escuchar. Para comprender en profundidad que ‘ser responsable
es rentable’ debemos tomar conciencia que para ser sustentable hay que
ser responsable y que cuando como consumidores tomemos conciencia
que debemos consumir mejor en lugar de consumir más, podremos decir
directamente que ‘ser sustentable es rentable’ y que nuestro plan debe sa-
lir de la proyección de estrategias en el largo plazo, el cuidado del medio
ambiente, el desarrollo humano, el respeto por el acervo cultural de los
distintos pueblos donde vendemos o fabricamos nuestros bienes, nuestra
integración con las comunidades, el fortalecimiento de nuestra compañía,
el desarrollo de colaboradores y nuestra responsabilidad de dejar mayores
recursos y un mundo mejor a las generaciones futuras porque: No here-
damos el planeta de nuestros padres, se lo tomamos prestado a nuestros
hijos” (Asociación Argentina de Marketing, 2014).
49
Por otra parte, un estudio global de Meaningful Brands12 sobre la per-

cepción del impacto de las marcas en nuestro bienestar personal y colec-
tivo, realizado en 2015 y elaborado por la agencia Havas, presentó los
siguientes resultados:
• A la mayoría de las personas no les importaría que desapareciera el
74% de las marcas.
• Menos de 28% de las marcas contribuye a mejorar nuestra calidad
de vida.
• El 82% considera que las empresas y marcas deberían participar
activamente en resolver los problemas sociales y ambientales.
• Solo el 22% considera que las marcas comunican honestamente sus
compromisos y promesas.
• Solo el 39% confía en las marcas.
Estos resultados nos llevan a las siguientes reflexiones:

• ¿No hay acaso una enorme oportunidad para que las marcas comien-
cen un diálogo sincero y constructivo con la comunidad?
• ¿No es tiempo de que la comunicación entre las marcas, consumido-
res y clientes adquiera un nivel más humano y personalizado?
• ¿No son acaso las redes sociales un medio sin precedentes para co-
menzar a mantener dicha conversación?
• ¿Cómo van a prepararse las marcas para afrontar estos desafíos so-
ciales y ambientales desde la comunicación y particularmente desde
las redes sociales?
Para completar esta mirada del Marketing Sustentable, Mariano Fer-

nández Madero, Director Ejecutivo de la Asociación Argentina de Marke-
12 http://www.meaningful-brands.com/ En el estudio participaron más de 300.000

encuestados que opinaron sobre 1.000 marcas líderes en todo el mundo. Meaningful Brands es
una métrica propia de Havas Media Group para la medición de valor de marca. Es la primera
investigación global que estudia la relación entre las marcas y la calidad de vida y bienestar. Lo hace
a través de la medición de la percepción del impacto de las marcas en el bienestar personal (como ser
la salud, la autoestima, la felicidad, los valores, la inteligencia, la satisfacción) y el bienestar colectivo
(es decir, cómo las marcas ayudan a mejorar las comunidades, las sociedades y el medio ambiente).
50
ting (AAM) explicó: “Hoy, en la Argentina, hay una asimetría y así como
estamos muy avanzados en algunos campos, en otros todavía hay mucho
terreno para crecer. El tema de la sustentabilidad lamentablemente no
está en la agenda del 100% de los ejecutivos de marketing. El desafío está
en que el marketinero comprenda que si esperamos a que la gente se dé
cuenta de la importancia de la sustentabilidad será demasiado tarde para
adaptar toda la estructura de la empresa. Una de las claves del marketing es
anticiparse y darse cuenta de lo que viene aún antes de que la gente sepa lo
que se viene”13. Las marcas tienen una gran oportunidad de anticiparse en
materia de sustentabilidad, o el enorme riesgo de desaparecer si continuan
pasivas frente a esta nueva ola. Al menos, a las personas encuestadas en
la investigación de Meaningful Brands no les importaría si el 74% de las
marcas desapareciera en el futuro. Ya lo dijo Elvis Presley: “No podemos
seguir juntos si sospechamos mutuamente.”14
NOTA:
MARKETING SUSTENTABLE
Un concepto que merece reflexión… y puesta en
práctica.
Por Freddy Rosales
De Mariano Fernández Madero, Director Ejecutivo de

la Asociación Argentina de Marketing, la mayor organiza-
ción de profesionales del marketing del país, leemos en su
documento llamado “La Pascua del Marketing”: “Creo que
el Marketing debe tener su “Pascua” que le permita pasar
del Marketing terrenal, basado en que solo sirva para que las
empresas ganen más dinero, a un Marketing glorioso, basado
13 http://www.lanacion.com.ar/1687140-ser-sustentable-hoy-es-una-herramienta-de-
marketing
14 http://www.cluetrain.com/ Tesis 29, Manifiesto Cluetrain (Levine, Locke y otros, 2000)
51
en que las empresas piensen en las 5 “E” del Marketing Sus-

tentable que nos permiten tomar en cuenta la primera “E”
de la Estructura social, que implica incluir en nuestros planes
las diferentes situaciones sociales que viven las personas que
rodean el ámbito donde desarrollamos nuestra actividad; la
segunda “E” del Entorno cultural, que conlleva respetar el
acervo cultural de cada región y grupos de habitantes de los
lugares donde operamos; la tercera “E” del Escenario Am-
biental, que nos demanda respetar el aspecto ambiental en su
sentido más amplio de cuidado no solo de nuestra operación
sino de la de toda nuestra cadena de valor; la cuarta “E” del
Equilibrio empresario que nos impone mantener todos los
números en orden para poder seguir operando e invirtiendo
en desarrollos permanentes tanto de nuestros “Bienes” como
de nuestros colaboradores y la quinta “E” del Espacio de tiem-
po dentro del cual el Marketing Sustentable deberá realizar
su misión más trascendente, que será mejorar la calidad de
vida de las personas en el aquí y ahora del hacer, como una
forma del nuevo decir, que es el hacer en forma sustentable y
permanente para las generaciones futuras”.
Coincido plenamente con el amigo y colega Fernández
Madero, tanto en lo conceptual como en el entusiasmo con
que encara una definición de un “marketing glorioso”, pero
no obstante esa coincidencia general, parece oportuno profun-
dizar en dos aspectos de esta expresión de deseos que estimo
merecen ser interpretados adecuadamente:
La primera, referida a ese “marketing terrenal” que sir-
ve solo para hacer dinero. De hecho, muchos académicos y
gerentes entienden y practican el marketing con el objetivo
prioritario de crear, mantener y desarrollar una marca, es de-
cir, diferenciado de la “función” de ventas. Una amplia ma-
yoría de pensadores del marketing coincide en que el bran-
ding (creación, mantenimiento y desarrollo de marcas), y no
52
la venta, es la función básica y esencial del marketing. Cito

prominentemente a Albert Ries, en el prólogo de su Las 22
leyes inmutables del branding (Ries, 2002)15, con traducción
propia: “Marketing no es vender. Marketing es construir una
marca en la mente de un cliente potencial”. Hay quienes
afirman, categóricamente, en esta línea, que “el marketing es
conceptual”. No obstante, el marketing también se ocupa de
aspectos materiales de producto, precio, distribución… Un
Gerente de Producto de Unilever o P&G, ¿no mira métricas?
¿No estudia SOM, SOI, CM? El concepto de desarrollo mar-
cario está indisolublemente asociado con el negocio, no puede
ser pensado fuera de él, porque no es un fin en sí mismo, sino
un medio para ayudar a que la empresa alcance su objetivo
de rentabilidad. No obstante, se dice en los círculos más áu-
licos que “el branding no puede medir ROI, es una estrategia
de largo plazo”. Hay una razón para eso: no habiendo una
probada ecuación causa-efecto, relación estímulo-respues-
ta en ventas, a partir de la publicidad masiva (el paradigma
tradicional de comunicación de marcas), inevitablemente la
comunicación de marketing se ha venido manejando con un
presupuesto basado en porcentaje de las ventas y no en una
ecuación costo-beneficio científicamente demostrable. En esas
condiciones, el marketing, al menos en su faz comunicacio-
nal, la que más dinero insume, no “hace dinero” sino que
lo “gasta”. Su cumplimiento consiste en obtener niveles de
awareness aceptables cumpliendo con el presupuesto asignado,
y ejecutándolo siempre en un 100%. Recuerdo claramente
a clientes de mi agencia que a fines de septiembre venían a
decirnos que “tengo todavía x millones de pesos sin usar del
presupuesto de este año, ¿en qué los podemos gastar?”. No
creo que eso se pueda clasificar como responsabilidad por los
15 Al Ries & Laura Ries, “The 22 Immutable Laws of Branding: How to Build a Product or
Service Into a World-Class Brand”, Harper Collins, New York, 2002.
53
resultados económicos del negocio. Concluyo esta primera

reflexión: el primer aporte de un marketing verdaderamente
sustentable es a la sustentabilidad del negocio, aprendien-
do mediante experimentación sistemática, agregando ciencia
al arte, la relación entre inversión y venta, la relación entre
SOI y SOM (participación en la inversión en comunicación
vs. participación en el mercado, ya sea en volumen o en di-
nero). Quiero decir: un marketing que sepa “optimizar” la
inversión en el sentido de maximizar el grado de satisfacción
de las necesidades de su audiencia maximizando, a la vez, la
rentabilidad económica de la empresa y cumpliendo con las
restricciones financieras, socioculturales y de medio ambien-
te que le imponga el contexto, como bien pide Fernández
Madero, en forma sustentable en el tiempo (corto, mediano
y largo plazo). No un marketing que busque comunicación
impactante gastando todo el presupuesto asignado, sino uno
que, por el contrario, aprenda al menos en parte a asumir
un objetivo comercial y decir cuánto presupuesto, en dinero
y tiempo, necesita para cumplirlo. Ese sí comienza a ser un
“marketing sustentable” o, quizás mejor, un “marketing que
sustenta”. El otro es un marketing que debe ser sustentado
financieramente por otras funciones con las cuales no puede
demostrar su relación cuantitativa.
La segunda reflexión en la que invito al apreciado lector
a acompañarme se refiere a la componente del respeto por,
y adaptación del marketing a, la cultura y preferencias de las
audiencias con las que interactúa. No digo “a las que se di-
rige”, porque eso refiere al paradigma publicitario unilateral,
declarativo, “one to many”, todavía dominante en casi todo el
mundo, originado en las 4P, genialmente establecido en 1960
para la realidad de entonces, pero inexplicablemente enseña-
do y practicado todavía, medio siglo después, por una am-
plia mayoría de nuestros colegas. Los estudios especializados
54
como el BAV (Brand Asset Valuator) de Young & Rubicam

detectan desde hace más de una década (Gerzema, 2008)16, y
en decenas de países, un decrecimiento sistemático de la in-
fluencia de la publicidad masiva en las decisiones de compra.
Esto no quiere decir que la publicidad ya no sirva, sino solo
que seguramente ya no sirve en todas las categorías como lo
hacía en la época dorada en que Jerome McCarthy acuñaba su
mnemónico resumen del marketing mix (McCarthy, 1960)17.
Hoy las audiencias ya no quieren escuchar, quieren expresar-
se. Y lo hacen con mucha eficacia especialmente en las redes
sociales online: la infortunada periodista de House of Cards
advierte a su entonces jefe en el Herald que cada cosa que
escriba o diga en su móvil será leída o escuchada no por una,
sino por mil personas. O millones, por ejemplo en el caso de
personalidades con una gran corte virtual internacional como
Justin Bieber. El primer documento que establece los nuevos
principios es el Cluetrain Manifesto (Levine, Locke, Searls &
Weinberger, 1999)18, en abierta colisión con las prácticas que
siguen siendo las más generalizadas actualmente. Un autor
español, más recientemente, se atrevió a proclamar con un
fascinante libro la necesidad de comunicaciones “comestibles”,
“líquidas”, “holísticas”, menos “bárbaras” y más respetuosas
de la gente, en un mudo postpublicitario (Solana, 2010)19. La
falta de efecto universal del principio “one to many”, la resis-
tencia manifiesta de todo tipo de audiencias al principio “one
to one” y la generalización del “many to many” y hasta del
16 John Gerzema & Ed Lebar, “The Brand Bubble: the looming crisis in brand value and how
to avoid it”, Jossey-Bass / Wiley, San Francisco, 2008.
17 Jerome McCarthy, “Basic Marketing: A Managerial Approach”, Irwin Publishing Co.,
Homewood (IL), 1960.
18 Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls & David Weinberger, “The Cluetrain
Manifesto: the end of business as usual”, Basic Books (Perseus), New York, 2000.
19 Daniel Solana, “Hablando de Postpublicidad” (versión extractada, gratuita y líquida del
libro Postpublicidad), DoubleYou, Madrid, 2010.
55
“many to one” en redes sociales online ya deberían estar lle-

vando a todas las marcas a “hablar con” en lugar de “hablar a”
sus públicos (Jaffe, 2007)20. Sin embargo, las mismas empresas
que llenan el Congreso de Marketing Sustentable invierten la
mayor parte de sus presupuestos de comunicación en obtener
visualizaciones de sus marcas, impactos en términos de los
contactos alcanzados, maximizando cobertura y frecuencia
frente a la total pasividad de sus audiencias. ¿No será más
“sustentable” atender al público a través del medio que cada
individuo mismo elija, en lugar de imponer los propios? ¿No
lo será también eliminar el engañoso concepto tradicional de
segmentación, reemplazándolo por personalización profunda,
uno a uno y en tiempo real (real time)? ¿O quizás también
responder de inmediato a las inquietudes planteadas en la
fanpage, como lo indica la “netiquette”, en lugar de tomarse un
par de días para mejor control del proceso? ¿No será que las
marcas deben aprender a bajarse del pedestal de la proclama
masiva para dialogar genuinamente con sus audiencias? Sos-
pecho que la sustentabilidad del marketing debería nacer del
propio marketing, y no de un marketing tradicional apoyado
en las ideas de la sustentabilidad ecológica. La realidad de los
hábitos actuales de utilización de medios es muy diferente a
lo que pautan las marcas en sus campañas. Internet muestra
internacionalmente el gap más grande entre horas de dedica-
ción de la gente e inversión publicitaria. Y, cuando se invierte,
se usa en modo declarativo en un medio esencialmente inte-
ractivo, haciendo que las personas se sientan invadidas en un
medio en el que han ingresado para interactuar entre ellas, no
con las empresas. Esto, junto a la natural tentación del propio
medio a vender espacios “sponsorizados” para redondear su
modelo de negocios, puede estar aserrando la misma rama en
20 Joseph (Joe) Jaffe, “Join The Conversation: How to Engage Marketing-Weary Consumers
with the Power of Community, Dialogue, and Partnership”, Wiley, New Jersey, 2007.
56
la que todos están sentados. ¿No es, al menos en parte, por

esto que segmentos de cada día mayor edad están abando-
nando Facebook21?
Estimado lector, te invito a tomar la bandera del marke-
ting verdaderamente sustentable; el que privilegia la relación
con sus clientes, los reconoce, distingue y respeta en sus gustos
y valores individuales, usando todo el arsenal de datos e inter-
faces de contacto que le facilitan las actuales TIC (tecnologías
de la información y de la comunicación). El marketing que
asume como misión maximizar el valor percibido por su pú-
blico, cliente o potencial, en todos y cada uno de sus puntos
de contacto, no solamente en las controladísimas pantallas
de TV, activaciones en puntos de venta y Facebook ads. El
marketing que está preparado para recibir y responder por
la vía que elija el cliente, online u offline, fija o móvil, en los
tiempos acostumbrados y esperados en cada uno, sus mensajes
a la marca. El marketing, que abrace una estrategia integrada
inbound reemplazando sus intrusivas prácticas outbound por
la trasmedialidad generada por la misma audiencia, que toma
sus mensajes y los hace propios, difundiéndolos a sus pares a
través de su propia red. El marketing que reconozca que, en
el fondo, siempre la forma más efectiva de publicidad, desde
el fondo de los tiempos, fue “de boca en boca” y así valore
y aproveche la inmensa oportunidad que le ofrece el word of
mouse. El marketing que no teme navegar con calma la com-
plejidad de todos estos procesos porque ha desarrollado capa-
cidad de adaptación, honestidad intelectual y conocimiento
de los nuevos medios a través de múltiples experiencias que es
capaz de reciclar productivamente. El marketing que decide
humanizar sus marcas “bajando” a conversar con su tribu con
21 http://www.washingtonpost.com/news/the-intersect/wp/2015/02/21/why-teens-are-
leaving-Facebook-its-meaningless/ ; http://whatculture.com/offbeat/10-biggest-reasons-everybody-
abandoning-Facebook.php
57
toda transparencia, con sus virtudes y defectos, compartiendo

“historias” como un nodo más, perdón, una persona más, en
la red social. El marketing que mide con inquietud científica
el efecto de sus acciones en el resultado concreto del negocio,
testeando continuamente, resolviendo con astucia el problema
de atribución y así aprendiendo con cada una a asignar mejor
su presupuesto. El marketing que utiliza hábilmente el poder
relacionante y multiplicador de las conversaciones en redes
sociales en lugar de continuar vociferando desde su tribu-
na masiva como oportunidad predominante de “vincularse”
con su audiencia. El marketing verdaderamente sustentable,
porque se sustenta en los mismos valores que sus clientes. Ni
más, ni menos.
A contramano de la realidad del Marketing Sustentable presentada,

la lógica transaccional coloca a los consumidores en un rol pasivo, como
receptores de la comunicación. Mientras que a las marcas en el rol activo,
emisoras de un mensaje unidireccional. Esta situación genera una cla-
ra asimetría que inhabilita el diálogo. Por eso, uno puede cuestionarse:
¿cómo sobrevivirán las marcas que mantengan una lógica estrictamente
unidireccional, si son cada vez más expuestas a la multidireccionalidad de
la comunicación? Además, las audiencias se están rebelando poco a poco
contra la publicidad de forma pasiva, sin lucha, simplemente ignorándola,
dando lugar a una crisis de atención sin retorno (Del Fresno, 2012).
Como vemos, la proliferación de las redes sociales, el desarrollo de
comunidades de clientes y usuarios, las nuevas generaciones, la consciencia
por el cuidado del planeta y la inclusión social, las oportunidades para co-
crear valor de forma continua a partir del diálogo, las menciones de los
cibernautas y su impacto en la investigaciones de marketing están y estarán
en el centro de la escena de las empresas del futuro.
En un abordaje de esta coyuntura Erik Qualman, en su libro Social-
nomics (2009), plantea que las redes sociales están eliminando los inter-
58
mediarios en la comunicación entre una marca y sus consumidores. Si

lo pensamos desde la óptica de una empresa de consumo masivo, la cual
comercializa sus productos a través de una cadena de distribuidores mayo-
ristas y minoristas, podemos visualizar la enorme oportunidad de diálogo
y humanización que hoy tienen las marcas para conocer y monitorear de
forma permanente lo que el mercado piensa y dice de ellas. Asimismo,
Qualman advierte que el modelo de comunicación bidireccional está cam-
biando el trabajo de los profesionales de marketing: ya no se ocupan solo
de crear y lanzar mensajes al mercado de forma unidireccional, sino que
escuchan, reaccionan y se comprometen con las necesidades que sus consu-
midores exhiben a través de las distintas plataformas sociales, cuestionando
el modelo de Goods Dominant Logic (GDL) antes presentado. Vale aportar
a esta mirada que las redes sociales no solo eliminan a los intermediarios
entre una marca y sus clientes y consumidores, sino que sienta en una
misma mesa a la marca, al cliente, al distribuidor, a los revendedores, a los
consumidores, a la competencia, al potencial cliente y al cliente perdido.
Por otro lado, el Manifiesto Cluetrain22 (Levine, Locke y otros, 2000)
ya se había adelantado a esta revolución que hoy se vive en la comunicación
corporativa. El Manifiesto Cluetrain postula un listado de 95 conclusio-
nes ordenadas y presentadas como una llamada a la acción para todas las
empresas que operan en un mercado con nuevas conexiones (ver anexo).
En efecto, apunta a estudiar el impacto de internet tanto en los mercados
como en las organizaciones, en especial el nivel de comunicación inédito
que establecen las redes sociales que anteriormente no existía entre ambos.
El Manifiesto sugiere los desafíos y oportunidades que hoy tienen por
delante los profesionales del marketing y la comunicación, para que las
organizaciones respondan a un nuevo ambiente de mercado y a nuevos
perfiles de consumidores. Hoy, los mercados son conversaciones, es decir,
internet posibilita un tipo de diálogo sin límites entre seres humanos que
simplemente era imposible en la era de los medios masivos de comunica-
22 http://www.cluetrain.com/ El Manifiesto Cluetrain fue creado en 1999 por Fredrick Levine,
Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger y se publicó en el año 2000 por Perseus Book
con el mismo nombre.
59
ción. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios
productos, independientemente de que las noticias sean buenas o ma-
las, se las comunican a todo el mundo. Por ello, según el Manifiesto, las
compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien
esperan establecer relaciones, de lo contrario morirán. De hecho, las per-
sonas han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y
soporte entre sí mismos que de los vendedores: “Ya basta de la retórica
corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general (...).
Nuestra lealtad es para con nosotros mismos, nuestros amigos, nuestros
nuevos aliados y conocidos, hasta con nuestros compañeros de batalla.
Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen
futuro. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están
interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más
inteligentes y profundamente unidos en conversación, están perdiendo su
mejor oportunidad” (Levine, Locke, Searls & Weinberger, 1999). Pasaron
más de quince años de esta afirmación y el cambio está como nunca en
pleno proceso de transformación de la gestión de negocios. Pronto cono-
ceremos a los ganadores y perdedores de esta nueva ola.
TIEMPOS DE ACELERACIÓN DIGITAL
En el libro Facebook es el Mensaje, las autoras López y Ciuffoli (2012)

destacan un dato revelador: a la radio le llevó 38 años llegar a los 50 mi-
llones de usuarios, a la televisión le llevó 23, a internet le llevó 4. Al iPod
le llevó 3 años vender 50 millones de dispositivos. ¿Y a Facebook? ¡Solo 9
meses superar los 100 millones de usuarios! Este dato refleja la velocidad
de los tiempos que nos toca afrontar como ejecutivos de negocios.
De hecho, al 31 de marzo de 2016, Facebook tenía más de 1.650
millones de usuarios activos de forma mensual en todo el mundo, según
datos de su newsroom23, casi como la cantidad de habitantes de China.
De los cuales, 989 millones acceden desde su smartphone. Por lo tanto,
23 http://newsroom.fb.com/company-info/
60
un simple cálculo nos permitiría deducir que una de cada cinco personas
en el mundo es usuaria de Facebook (1.650 millones / 7.000 millones).24
La redes sociales son una realidad. Así lo reflejan los datos de ComScore
(2014)25 que indican que más de 84.6% de los usuarios de internet en el
mundo visitan las redes sociales. En el caso de Argentina ese alcance llega a
97.6%, muy por arriba del promedio global y apenas arriba del promedio
de América Latina, que llega a 94.5%.
A fuerza de prueba y error se van abriendo camino las nuevas tec-
nologías tanto en el mercado publicitario como a nivel corporativo. Sin
embargo, y pese a la velocidad de los cambios y el tiempo que ha pasado
desde su aparición, el marketing digital, y particularmente la gestión de
las redes sociales, aún es una práctica en plena expansión y que tiene por
delante un largo proceso de aprendizaje y profesionalización por parte de
las empresas.
Sin duda, este escenario también abre un marco para la proliferación
de especialistas y evangelistas improvisados, quienes profesan “verdades
reveladas” –aún no probadas– en una disciplina tan dinámica como el
marketing. Así, quienes pagan el costo de la innovación muchas veces son
los pioneros, quienes asumen la inversión de la experimentación, o las
empresas innovadoras mal asesoradas.
“Los departamentos de marketing no darán su dinero a los profesionales
de marketing a menos que sepan que aquello en lo que están invirtiendo su
dinero acaba funcionando. Pero el hecho de que muchos no sepan siquiera
lo que son las redes sociales ha provocado que se haya generado espacio sufi-
ciente para que los profesionales del marketing y muchos más llenen ese vacío
con charlatanería” (Mendelson, 2013). El autor argumenta de forma irónica
que la revolución social media es producto, en gran parte, de profesionales
de marketing y agencias digitales que venden charlatanería en un contexto
24 Número que seguramente sería mayor si China tuviera mayor apertura a las redes sociales
occidentales y no tuviera la política proteccionista, de censura y bloqueos, que practica su gobierno
para protegerse. http://www.puromarketing.com/16/14362/china-redes-sociales-prohibidas.html
25 Futuro Digital Argentina (2014). comScore es una compañía líder mundial de investigación
en marketing en internet que proporciona datos de marketing y servicios para las empresas más
importantes del mundo.
61
donde ninguna empresa puede terminar de comprender el fenómeno. No

niega que la existencia de las redes sociales pueda ser beneficiosa en algu-
nos casos y empresas, pero advierte sobre la falta de argumentos serios y la
abundancia de probados casos de éxito, con indicadores consistentes, que
presenten patrones replicables en otras empresas e industrias, para lograr un
impacto positivo y palpable en el negocio.
Tal vez es un poco idealista la esperanza de Mendelson, dado que, en el
mismo sentido, aún la publicidad masiva, dominante de las estrategias de
marca desde hace un siglo, todavía no presenta una abundante evidencia
científica. Sin embargo, no resultó tan irónica y ajena la realidad que señala
Mendelson en varios casos de empresas Argentinas, ya que en algunas de las
entrevistas realizadas en el marco de este libro, off the record, se ha repetido la
frase: “nadie sabe de esto”, en clara alusión a la gestión de las redes sociales.
Aunque, ¿realmente nadie sabe nada de esto? O lo que falta, en realidad, es
un consenso de métricas claves (Key Performance Indicators) para evaluar su
gestión, como sí lo tiene por ejemplo la TV, la cual se basa principalmente
en el rating, el alcance, la frecuencia y el target geográfico, en contraste con
la proliferación de métricas en el mundo digital. En este contexto es todo
un desafío diseñar un abordaje metodológico que contribuya a definir una
exitosa gestión de marketing en las RSOL, un ejercicio que se profundiza en
el capítulo 4, en el cual se presenta una guía para la gestión.
OFFLINE Y ONLINE: DOS CARAS

DE UNA MISMA MONEDA
Una de las cuestiones más difíciles de definir en el marco de la pu-

blicidad es la inversión que maximiza los resultados. ¿Cuánto invertir,
con razones bien fundadas, en los distintos medios de comunicación? Y,
más en profundidad, ¿cuál es la correlación entre la inversión y lo que se
convenga como “resultado”? Pero aún más difícil es definir la relación entre
la inversión y el impacto en términos de imagen de marca, a mediano y
largo plazo. No hay una ciencia exacta en esta materia y hay mucho her-
metismo sobre evidencias empíricas, ya que las empresas son muy celosas
62
de dicha información. Más bien hay distintas convenciones de prácticas

exitosas, por industria, que permiten trazar una línea entre lo que puede
definirse como una inversión justificada y un gasto superfluo de marketing
en términos de publicidad Above The Line (ATL)26, guiándonos por la ló-
gica tradicional que todavía prevalece en la gran mayoría de las empresas
de la Argentina. Pero esa línea se hace cada vez más difícil de trazar en el
mundo de la publicidad Below The Line (BTL)27, producto de la dinámica
y proliferación de nuevos espacios de comunicación, como los nuevos
medios digitales. Además, claramente, los consumidores no perciben las
líneas entre ATL y BTL.
Por otro lado, ¿qué se puede considerar hoy como ATL y BTL? La
publicidad ATL es la publicidad en medios convencionales y masivos como
la televisión, la radio, vía pública, diarios y revistas y, por su parte, la
publicidad BTL, más enfocada a motivar un comportamiento, apunta a
medios no convencionales como internet, eventos, el punto de venta, redes
sociales, promociones, teléfonos celulares y merchandising. Sin embargo,
uno se pregunta: ¿es correcto definir hoy a Facebook –la red social más
importante del mundo con más de 1.650 millones de usuarios– como un
medio no convencional? Más interesante aún es pensar, ¿existirá Facebook
dentro de diez años o será reemplazada por otra red?
Hoy, la industria publicitaria y los profesionales de marketing se ani-

man a cuestionar la mirada tradicional de la comunicación, que pone
como centro de atención a la televisión y a los medios gráficos como prin-
26 Publicidad Above The Line, ATL (acrónimo de las iniciales en inglés) o “Publicidad sobre
la línea” es el tipo de publicidad que utiliza medios convencionales para llegar a una audiencia
más amplia, ya que se sirve de los medios llamados masivos, donde la inversión en campañas
publicitarias suele ser elevada. Los medios utilizados para este tipo de estrategia son: televisión,
radio, periódicos y prensa escrita, revistas y vallas. Además, incluye todas las actividades publicitarias
relacionadas con medios masivos donde el objetivo es lograr el mayor número de impactos aunque
no siempre se llegue exclusivamente al target o grupo específico en el que se quiere incidir.
27 La técnica publicitaria below the line (literalmente, “bajo la línea”), más conocida por su
sigla BTL, consiste en el empleo de formas no masivas de comunicación para mercadeo dirigidas a
segmentos de mercado específicos. La promoción de productos o servicios se lleva a cabo mediante
acciones que se caracterizan por el empleo de altas dosis de creatividad, sorpresa y sentido de la
oportunidad; lo cual crea novedosos canales para comunicar mensajes publicitarios.
63
cipales plataformas para desarrollar una campaña. Experiencias como la de

Google Digital Studio28, con el caso de Minicuotas Ribeiro29, cuestionan el
status quo y ponen sobre la mesa la hipótesis de que cualquier idea puede
potenciarse desde un pensamiento digital. Digital Studio busca reinventar,
con ADN digital, las campañas que originariamente fueron pensadas para
medios tradicionales.“Digital Studio nace para hablar con la comunidad
de creativos en Argentina. Queremos que en un futuro sueñen con hacer
campañas digitales del mismo modo en que hoy sueñan con hacer televi-
sión. Y que nuestro país sea una potencia creativa mundial en esta nueva
era de la comunicación” (“Digital Studio”, 2013), explica Lino Cattaruzzi,
ex Director General de Google Argentina.
La primera campaña que relanzaron desde Digital Studio se llamó
“Taxi”, realizada junto a la agencia Almacén, para su cliente Minicuotas
Ribeiro. Esta campaña se llevó a cabo en 50 taxis de la ciudad de Buenos
Aires, para contarle a la gente lo fácil que es acceder a productos cuando
se puede pagar en “minicuotas”, un término convertido en property de
la marca anunciante. La mecánica de la acción consistió en conectar el
reloj de los taxis a una tablet ubicada en el apoyacabezas del asiento del
acompañante. En la pantalla de la tablet se implementó un sistema que
comunicaba al pasajero lo que podía comprar en Minicuotas Ribeiro por
el mismo valor del costo del viaje a tiempo real. A medida que avanzaba
el reloj del taxímetro, se podían ver ofertas de Ribeiro que iban cambian-
do una tras otra. Al finalizar el viaje, el taxista entregaba un ticket con la
oferta impresa y los interesados podían adquirir el producto en cualquier
sucursal de Ribeiro y llevarse una minicuota de regalo.
Este experimento les permitió mejorar el alcance de la campaña ante-
rior y ganar un León de Oro en el Festival de Cannes, cuando un año atrás
y en el mismo concurso, la misma idea de campaña –pero pensada desde
una lógica tradicional y sin usar los recursos digitales mencionados– no
28 Véase http://www.digital-studio.com.ar/
29 Minucuotas Ribeiro es una empresa que opera en la Argentina, cuya actividad principal
es la comercialización y financiación de artículos para el hogar, electrodomésticos, muebles, bazar,
telefonía celular, computación, juguetes, máquinas, herramientas, artículos de camping y regalos.
64
había ganado nada. Google impulsa y señala que un nuevo escenario de

especialización para la industria publicitaria de la Argentina es posible y
complementario al enfoque tradicional.
Lo central a comprender es que hoy ya no se trata del medio, se trata

de la idea y de su potencialidad de difusión, y siempre fue así. Si la idea es
buena y se eligen los medios adecuados, la inversión puede ser menor y el
impacto mayor. Así lo muestran distintos casos de éxito en la Argentina
(ver Capítulo 5) y el mundo, que apostaron a una estrategia digital por
encima de otras con una mirada tradicional. Con el agregado de que hoy
las redes sociales permiten viralizar de una forma inigualable el alcance de
las buenas ideas.
Aquí también vemos señales de un cambio de paradigma y una crisis
generacional, similar a la presentada en la serie Mad Men30, en su genial
recreación de época, con el surgimiento de la televisión como medio para
acceder al público masivo y las reticencias y dudas que generaba en la Gene-
ración Baby Boomers31. De forma análoga, la televisión fue en su momento
el equivalente a la actual revolución digital y la posibilidad de pensar una
estrategia de comunicación desde el abanico de posibilidades que brinda
esta plataforma.
¿Online y Offline? Ya parecen obsoletos estos términos desde el mo-
mento que una persona puede activar un código QR desde un cartel en vía
pública y un aviso gráfico o recibir un SMS con una promoción y navegar
por internet mientras hace la cola del supermercado o viaja en el subte. No
hay compartimientos estancos, todo “interfasea” en un “holos” continuo.
30 Mad Men es una serie de televisión estadounidense, situada en los años 60, en la ficticia
agencia de publicidad Sterling Cooper en la Avenida Madison, Nueva York. La trama se centra en
el negocio de las agencias, así como en la vida privada de los personajes, representando regularmente
los cambios de humor y las costumbres sociales de los Estados Unidos en la década de 1960.
31 Baby Boomer es un término usado para describir a las personas que nacieron durante el Baby
Boom (natalidad explosiva), en el período momentáneo y posterior a la Segunda Guerra Mundial,
entre los años 1940 y fines de la década de los ‘60.
65
Como vemos, el abordaje de la gestión del marketing digital cala hon-

do sobre una problemática más de fondo: ¿cuánto invertir en marketing
y publicidad, y en busca de qué objetivos y resultados? En otras palabras:
¿tiene el mismo impacto para una marca invertir en una Publicidad No
Tradicional (PNT)32 en el programa televisivo Showmatch sin un Call to
Action33 hacia las redes sociales que uno que sí lo tiene? ¿Qué acción tiene
mayor retorno de inversión para una marca: una Publicidad No Tradicio-
nal (PNT) en el programa con más audiencia de la televisión o una pauta
digital en Google o las redes sociales, con el alcance segmentado que podría
lograrse? ¿Cuál es el mix adecuado que maximiza el retorno de la inversión?
En un artículo publicado en el blog de amdia, Yosi Heber (2014)
ejemplifica muchos de estos conceptos: “En estos días el 60% de mi tra-
bajo está enfocado en la estrategia digital, pero el otro 40% es trabajo
de marketing clásico (ayudar a los clientes a diseñar avisos y acciones de
marketing, a generar planes de desarrollo de nuevos productos, a enca-
rar investigaciones, posicionamiento de marca, planes de mercado, etc.).
Hasta hace unos pocos años, un plan de marketing ‘clásico’ significaba
básicamente realizar acciones en televisión, gráfica, cupones de periódi-
cos, promociones en los puntos de venta, etc. Sin embargo, hoy en día,
incluso los planes de negocio y de marketing clásicos se están centrando
en lo digital. Para ilustrar: un cliente mío de bienes de consumo envasados
no solo hace un gran trabajo con su página web y en redes sociales, sino
que incluso su plan de marketing tradicional se apoya en lo digital. Por
ejemplo, cuando presenta nuevos productos en eventos, espectáculos y en
su tienda, impulsa un ‘llamado a la acción’ a través de un ‘me gusta’ de
Facebook, ofrece regalos a cambio de que lo recomienden a través de las
redes sociales y solicita el número de celular a sus clientes para hacerles
32 Los PNTs (Publicidades no Tradicionales) se denominan a los ya conocidos “chivos”

(conductores que mencionan un producto frente a las cámaras), las clásicas presentaciones al aire
de los conductores dando pie al inicio de alguna nota, empleando un desodorante o celular de
una reconocida marca.
33 Un “Call to Action” es un “Llamado a la Acción” es una herramienta de comunicación
aplicada a la publicidad que tiene como objetivo principal generar en los usuarios el deseo de realizar
una acción posterior, la cual se puede medir para determinar su verdadero impacto.
66
llegar cupones. Cómo consecuencia, sus ingresos se dispararon el año

pasado de manera espectacular con un presupuesto de marketing que fue
mucho más bajo que lo habitual. Usted se preguntará, ¿cómo es posible?
La respuesta es que la totalidad de su plan de marketing tradicional estu-
vo ‘centrado en lo digital’. Un plan de marketing de este tipo es mucho
más rentable, porque los medios digitales cuestan mucho menos que los
medios de comunicación tradicionales. Trabajamos con clientes que han
conseguido un ROI de 5:1 o incluso 10:1 haciendo esto”.34 Vale aclarar
que 10:1 significa recuperar 10 veces la inversión realizada.
EN POCAS PALABRAS
A lo largo de este capítulo se han presentado notorias evidencias de que

la Revolución Digital está teniendo un impacto significativo en la gestión
de marketing y comunicación.
Vimos que las redes sociales están generando cambios en los compor-
tamientos de las nuevas generaciones y los inmigrantes digitales, dando
origen a nuevos hábitos de consumo y comportamiento.
También se ha mencionado que las redes sociales posibilitan un nuevo
modelo de comunicación bi y multidireccional entre cibernautas y marcas,
motivo por el cual la mayoría de las empresas han incursionado en estas
prácticas.
En este escenario se estaría cuestionando la lógica transaccional de
negocios, denominada Goods Dominant Logic (GDL). Asimismo, nos en-
contraríamos frente a una paulatina caída de la eficacia publicitaria y con
nuevas formas de comunicación y consumo, que darían lugar a nuevos
patrones de éxito del marketing. En contrapartida, las marcas se verían
incentivadas a invertir cada vez más en estrategias digitales que se presentan
más efectivas, más rentables y con mejores posibilidades de segmentación
de las audiencias. En este escenario, las redes sociales estarían eliminando
30 Yosi Heber es presidente de Oxford Hill Partners, una consultora dedicada a temas de
marketing.
67
los intermediarios en la comunicación entre una marca y sus consumido-

res, y sentando a todos en la misma mesa, con Facebook como la principal
plataforma social media de la actualidad.
En síntesis, las marcas estarían en un período de plena experimenta-
ción y haciendo camino al andar, buscando ocupar el espacio antes que lo
hagan sus competidores y nuevos emprendedores. Más adelante veremos
si se trata solo de esto. Mientras tanto, la ola ya está en marcha y es mejor
estar preparados para subirse a ella, a tiempo.
NOTA DEL AUTOR:

LA GENERACIÓN Y EN LAS RSOL
Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
Colaboración: Marcos Christensen,
Director Latam South Cone de comScore
La Generación Y, también conocida como Millennials, es

posterior a la Generación X, y representa a los jóvenes naci-
dos entre los ochenta y el fin del siglo XX. En la Argentina,
representa el 45% de la fuerza laboral35.
Paula Molinari, fundadora y presidente de WHALE-
COM, consultora líder en Latinoamérica en gestión del cam-
bio y desarrollo de organizaciones e individuos y Directora
Académica del Programa Executive de Recursos Humanos de
la Universidad Torcuato di Tella, reflexiona: “Los Millennials
son 2.300 millones de jóvenes en el mundo, la generación más
numerosa de la historia, que generará grandes cambios en el
mundo del trabajo: cambios en su concepción, en los proce-
sos, en las estructuras, en los puestos y perfiles valorados…
En breve comenzarán los 40 años de management de esta ge-
neración, que llega al mundo empresario con distintos valores
35 http://www.lanacion.com.ar/1622011-los-jovenes-que-cambian-las-reglas-generacion-y
68
y con la bandera del bienestar flameando bien alto. Bienestar

individual y colectivo: la democratización del bienestar. ¿Por
qué son los Millennials los protagonistas de los grandes cam-
bios? Porque son los primeros nativos tecnológicos, por lo
tanto, dan respuesta a los problemas con la tecnología. Y los
cambios en el siglo XXI vienen de la mano de la tecnología”.
La Generación Y no solo impactará a las empresas desde
adentro, sino que sus hábitos de consumo y sus banderas de
democratización del bienestar exigirán a las empresas re-ima-
ginarse.
En esta línea, comScore ha elaborado un informe 201536,
a pedido de Facebook, que señala que el 90% de las personas
que integran el segmento etario de 13 a 32 años accede a una
red social por los menos una vez por día y la mitad utiliza
WhatsApp para estar en contacto con amigos y familiares.
Dicho estudio contó con la participación de 3.000 millenials
de Argentina, Colombia y México.
Los resultados de dicha investigación indican los siguien-
tes comportamientos en cuanto al uso de Facebook:
-El 68,9% de los usuarios millenials utiliza Facebook para
volver a estar en contacto con sus amigos.
-El 44,5% expresa sus intereses en actualizaciones de la
red social.
-Un 43% utiliza la red social para ver qué hacen sus con-
tactos.
-Mientras que un 42% dice que accede a Facebook por-
que considera relevantes los contenidos de sus amigos en el
mundo online.
A diferencia de sus pares colombianos y mexicanos, el
98% de los millenials argentinos utilizan Facebook todos los
días.
36 http://www.lanacion.com.ar/1796677-los-millenials-argentinos-son-los-usuarios-mas-
activos-de-Facebook-y-whatsapp-en-la-region
69
Es interesante advertir que no se mencionan como hábitos

de comportamientos destacados el hecho de estar en contacto
con las marcas. Señal que indica que las marcas no solo deben
generar contenidos relevantes para competir con otras marcas,
sino principalmente para competir con los contenidos gene-
rados por los amigos de cada persona.
De forma exclusiva, Marcos Christensen, Director La-
tam South Cone de comScore, reflexiona sobre los nuevos
comportamientos y las nuevas tecnologías: “No dejamos de
trasladarnos, de escuchar radio o música, de ver contenidos,
de hacer deporte, de viajar ni de comunicarnos. En la última
década, el cambio más importante se dio en la forma en que
lo hacemos y en esto tiene mucho que ver como Internet
atraviesa nuestra vida.
Ahora, todas las actividades que realizamos son apoya-
das por alguna plataforma digital que nos permite tener un
registro y aparentemente, optimizar el tiempo y la forma en
la que lo hacemos. Uber o Waze, Tune In o Spotify, Netflix,
Runtastic o Nike+, Whatsapp, airBNB, pagomiscuentas son
algunos ejemplos. El patrón en todas estas plataformas es ha-
ber integrado nuestro comportamiento habitual con disposi-
tivos electrónicos. Así como cambió el comportamiento del
usuario, también cambio la forma de gestionar los negocios
desde la inversión inicial de una compañía, la producción, el
área legal, CRM, administración, logística y, por supuesto, las
acciones relacionadas con Marketing. Todos los procesos en
la gestión de una compañía generan datos, pero rara vez son
analizados bajo un mismo flujo de información. Ahora se con-
sidera indispensable una mejor comunicación entre las áreas.
El objetivo es conectar el punto A (materia prima) con
el punto Z (consumidor) a través de las diferentes instancias
que pasa nuestro producto/servicio. A través de este análisis
70
es posible encontrar los puntos débiles de la cadena en donde

podemos volvernos más eficientes para conectar A con Z.
Hasta hace muy poco tiempo ni siquiera en las activi-
dades de una misma área teníamos una conexión en base a
resultados: Marketing Digital vs Marketing Offline hablaban
idiomas diferentes. Esta situación está cambiando y todo se
está agrupando en resultados medidos mediante variables re-
lacionadas con alcance, frecuencia GRP y TRP, en definitiva,
hablar de audiencias y dejar de lado métricas irrelevantes. Y
en las compañías más eficientes se está analizando bajo una
misma plataforma de análisis multi-fuente variables como:
Ingreso de Materia Prima, Producción, Publicidad, Ventas,
POP, e-commerce, Logística e Ingresos. A través de esta matriz
de múltiples fuentes en un mismo dashboard uno puede ver
desde el inicio al final y en algunos casos incluso automatizar
procesos de mejora. Este es un ejemplo al que podemos ubicar
dentro del nuevo paradigma de procesamiento de Big Data”.
71
CAPÍTULO 2
SOCIAL MEDIA MARKETING

El fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, ha ganado
u$s50.000.000.000 con su empresa, centrándose en nuestro miedo
a la soledad. Eso es Facebook.37
Zygmunt Bauman,
sobre el rol de las redes sociales en la vida moderna
ESTADO DEL ARTE DE LAS REDES SOCIALES
Las redes sociales online (social media) son definidas como comunidades

virtuales donde los usuarios tienen la posibilidad de interactuar libremente
con personas de todo el mundo y principalmente con quienes encuentran
gustos o intereses en común. Fueron emergentes del fenómeno de la Web
2.0 38 o Web Social y hace más de 10 años que han comenzado a crecer de
forma exponencial, luego del boom de los blogs, fotologs y los foros virtua-
les, los cuales fueron herramientas precursoras y que sembraron el terreno
para su aparición.
Su crecimiento se vio impulsado a partir de la idea base del Crowdsour-
cing39, como forma de generación de contenidos e inteligencia colectiva, y
del surgimiento de una forma de comunicación cercana y directa que pro-
porcionó internet entre todos los cibernautas. El Crowdsourcing se define
como la práctica de convocar a la multitud, ya sea en forma incentivada o
37 http://ssociologos.com/2014/07/17/zygmunt-bauman-Facebook-esta-basado-en-el-miedo-
estar-solo/
38 Tim O´Reilly fue el creador del término “Web 2.0” para designar a la nueva red social,
entendida como una plataforma de colaboración entre internautas. Según O´Reilly en la Web 2.0
la red es la plataforma, cuya regla principal es: Los usuarios son valiosos.
39 http://crowdsourcing.typepad.com/ Término acuñado por Jeff Howe que se define como la
convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas por medio de un agente para realizar
un trabajo determinado y responder ante los problemas complejos y contribuir con las ideas más
frescas y relevantes a sus aportaciones.
75
espontánea, a fines de resolver un problema, pedir colaboración u originar

algo en conjunto40. Casos de redes sociales que se han impulsado a partir de
este concepto son Digg, YouTube, Wikipedia, por citar a algunas de gran
alcance, sin dejar de mencionar que fue también un concepto utilizado
por los softwares de código abierto (open source)41.
“Una red social se puede definir como un conjunto de nodos inter-
conectados que forman una estructura de individuos y/o instituciones
organizada culturalmente con un propósito común, que puede ser solidario
o no. Así, los social media despliegan y hacen posible una forma específica
de interacción social y cultural gracias a un número de nodos diversos y
reconfigurables –añadiendo o eliminando– de unidades sociales que son
los protagonistas de la actividad de la red” (Del Fresno, 2012).
Si volvemos atrás en la historia, fue en el año 2004 cuando salió a la
luz el término Web 2.0, el cual se refiere a una segunda generación en la
historia de los sitios web, basados en el modelo de comunidad de usua-
rios. El término surgió para diferenciarse de los sitios web no interactivos,
tipo folleto online, englobados bajo la denominación Web 1.0. La Web
Social abarca una amplia variedad de redes sociales, blogs, wikis y servi-
cios multimedia interconectados, cuyo propósito es el intercambio ágil
de información entre los usuarios y la colaboración en la producción de
contenidos. Todos estos sitios utilizan la inteligencia colectiva para pro-
porcionar servicios interactivos en la red, donde el usuario tiene el control
para publicar sus datos y compartirlos con los demás.
Esa es la esencia de las redes sociales, las cuales funcionan como una
plataforma de comunicación que permite conectar usuarios que se conocen
o que desean conocerse, permitiendo centralizar, compartir y almacenar
recursos, como notas, mensajes, fotos y videos, en un lugar de fácil acceso
y exclusivo para cada miembro, generalmente gratuito, y administrado
por los propios usuarios.
40 http://www.infocrowdsourcing.com/que-es-el-crowdsourcing-crau-que/
41 http://www.informatica-hoy.com.ar/software-libre-gnu/Que-es-Codigo-Abierto.php
Código abierto es un software que pone a disposición de cualquier usuario su código fuente, lo
cual favorece el crowdsourcing. La alta calidad proviene justamente de la cooperación de muchos
especialistas.
76
Social Media Marketing
Definimos a los usuarios como individuos, comunidades, empresas e

instituciones, y a todo ente con personería jurídica que desea tener uno o
varios perfiles activos en estos espacios virtuales.
En cuanto a los comportamientos de los individuos, usuarios de las
redes sociales, el psiquiatra Elias Aboujaoude, de la Escuela de Medicina de
la Universidad de Stanford, desarrolla su teoría sobre lo que él denomina la
e-personality. Describe a este concepto como la personalidad que fabrican
las personas para “moverse” por internet y que poco tiene que ver con ellas
mismas. “Muchos de nosotros usamos activamente internet y las redes
sociales para reconfigurar aspectos de nuestra vida y hacerlos lucir mejor
de lo que son para intentar ser más populares o atractivos” (Aboujaoude,
2011). La teoría de la e-personality señala que en las redes sociales somos
más atrevidos, sexys y asertivos que en el mundo offline. Pero también más
agresivos e impacientes. Nos animamos a decir muchas cosas que no diría-
mos fuera del mundo virtual. En esta línea, Zygmunt Bauman reflexiona:
“Ahora tenemos más opciones, no tenemos que jurar lealtad incondicional
a una sola identidad. Podemos ampliar nuestras identidades, mejorarlas,
y las redes sociales son como compuertas que podemos abrir para eso”42.
Bauman potencia el concepto de la e-personality, abriendo el juego a la
posibilidad de establecer distintas identidades a partir de las posibilidades
que habilitan las redes sociales. Por otro lado, Roberto Igarza, especialista
en las intersecciones entre cultura y nuevos medios, señala: “Los nuevos
medios están disponibles para subsidiar las necesidades de comunicación.
En un momento una red social, en otro un intercambio de mensajes de
texto, luego el envío de una foto. Alternan entre una y otra solapa de
una PC para informarse, después chatean con un colega. Micropausas
entre bloques productivos. Herramientas y dispositivos que se ajustan a
cada contexto. Esa diversidad de modelos responde a un factor común:
el nuevo alineamiento de géneros, formatos y dispositivos. Cada vez más
breves y aptos a pantallas pequeñas, a la centralidad de la computadora,
al acompañamiento permanente del móvil y a los tiempos de una burbuja
42 http://www.revistaenie.clarin.com/ideas/Bauman-Facebook-internet_0_361164105.html
77
de ocio” (Igarza, 2009). Esta obra de Roberto Igarza pone de manifiesto

los comportamientos de las nuevas generaciones, las cuales vinculan lo
laboral y lo ocioso de forma alternada, por medio de pausas que permiten
acceder a distintos momentos de consumo cultural dentro de los cuales se
encuentran las redes sociales. También, en el planteo de Igarza uno puede
advertir una cierta idea de integración en los teléfonos celulares, como
medio de acceso al ocio y a las distintas plataformas social media.
Sin desconocer el enorme campo de investigación en términos de com-
portamientos de los individuos, miembros de la aldea global43 y usuarios de
las plataformas social media de mayor crecimiento en los últimos años, esta
obra delimita su alcance al estudio de la gestión que realizan las grandes
empresas e instituciones de la Argentina en las principales redes sociales. La
gestión que se ejerce a partir de la escucha y el diálogo con sus seguidores
y sin perder de vista los comportamientos virtuales que los usuarios mani-
fiestan en términos sociales y gregarios y que hoy la Argentina puede ser un
mercado de referencia, en términos de gestión de Social Media Marketing,
gracias a la abundancia de exitosos profesionales de la comunicación y a
la rápida penetración de su uso tanto por individuos como por empresas
de distintos rubros y tamaños, nacionales y multinacionales. Así es como
podemos anticipar que sus prácticas exitosas se podrían proyectar a otros
países de la región44.
En este sentido, un informe de la consultora comScore (“Futuro Di-
gital LATAM”, 201445) indica que los latinos estamos altamente involu-
crados con el contenido social en la web, muy por arriba de la tendencia
global. Por su parte, las redes sociales son una de las categorías donde más
43 El término fue acuñado por el sociólogo canadiense Marshall McLuhan (1962), entendido
como un fenómeno de interrelación entre los individuos que trasciende las fronteras, por la cual la
población mundial integra una sola comunidad. McLuhan fue un visionario al identificar que las
telecomunicaciones revolucionarían la manera de vincularse entre los individuos.
44 Cabe destacar que las agencias de publicidad de la Argentina están dentro de las más
premiadas y reconocidas del mundo en los últimos años, según el ranking de The Gunn Report, y
en gran medida gracias a su creatividad e innovación en medios tradicionales pero también en la
adopción de nuevas tecnologías aplicadas a la comunicación. Véase http://www.gunnreport.com/
45 http://www.comscore.com/esl/Insights/Events-and-Webinars/Webinar/2014/Futuro-
Digital-America-Latina-2014
78
tiempo consumimos los argentinos, con 10,2 horas/mes promedio por

visitante, muy por encima de otras categorías como portales, servicios y
entretenimiento. Vale mencionar que el promedio de Latinoamérica es
de 10 horas/mes, frente a las 5.8 horas/mes del promedio global. Por otro
lado se revela también que Brasil y Uruguay son los países que más tiempo
destinan a estar online, con un promedio de 32.6 horas/mes y 29.4 horas/
mes, respectivamente. Por su parte, la Argentina, tercera en el ranking,
dedica 20.8 horas/mes, un poco por debajo de la media regional de 21.7
horas/mes.
Otro dato contundente revela que para fines de 2016 más de 32 mi-
llones de argentinos ya contaban con una cuenta de Facebook46, lo que
representa más de la mitad de su población. Sin dejar de mencionar que la
gran mayoría de las grandes empresas de la Argentina ya cuentan con una
fanpage activa en Facebook y tienen presencia en otras redes sociales de
gran penetración como Instagram, Snapchat, Twitter, LinkedIn y YouTube,
por citar a las más destacadas.
Para el caso de la realidad empresaria argentina, Facebook es la pla-
taforma indiscutiblemente más adoptada por las principales marcas del
mercado. ¿Cuáles son los motivos? El 95.9% del tiempo consumido online
por los cibernautas, en las redes sociales en la Argentina, es destinado a
Facebook (“Futuro Digital Argentina”, 2014). Además, allí realizan la
mayor cantidad de interacciones (ver cuadro no 1), siendo el segundo país
después de Brasil en cuanto a las horas promedio por visitante en las redes
sociales. Una clara prueba que demuestra por qué las empresas se han vol-
cado masivamente a las fanpages de Facebook para comenzar a incursionar
en las redes sociales. Pues allí habita la gran mayoría de cibernautas, sin
dejar de señalar que Instagram, que crece a pasos agigantados en todo el
mundo, y Twitter reciben el 13% y el 4% de las acciones en la Argentina
respectivamente, como se ve en el cuadro nº 1 .
46 Datos que surgen del administrador comercial de Facebook (Diciembre 2016).

Fuente: agencia Brand Guru.
79
ACCIONES REALIZADAS Argentina A/A

Q1-Q3 2015 Crecimiento
POR LOS USUARIOS Facebook +77%
Twitter +142%
Instagram +195%
8% Overall +89%
13%
3%
4%
Q1-Q3 2014 Q1-Q3 2015

560 millones 89% 1.1 mil millones 83%
en acciones en acciones
Fuente: comScore
Cuadro nº 1. Acciones realizadas por los usuarios en las principales redes sociales.
Fuente: comScore y Shareablee (2015)
En cuanto al rubro de donde provienen las empresas de la Argentina

que más seguidores tienen en las redes sociales, de acuerdo al cuadro nº 2
se puede observar que el ranking lo encabezan las marcas de bienes de
consumo, seguidas por marcas de moda, bebidas alcohólicas, electrónica
y artículos de belleza.
TOP 5 INDUSTRIAS CON MAYOR CANTIDAD

DE SEGUIDORES EN FACEBOOK
Bienes de
consumo masivo
49.002.973
Moda 18.099.782
Bebidas 16.226.407
Alcohólicas
Electrónica 12.676.212
Artículos de belleza 11.786.227
Fuente: Socialbakers. Enero 2014. Sumatoria de fans de las 200 marcas

con mayor cantidad de seguidores en Facebook en la Argentina
Cuadro nº 2. Seguidores por industria en Facebook.

Fuente: Social Bakers (enero 2014)
80
Ahora bien, una primera pregunta que nace en este marco es ¿por qué
los individuos se convierten en seguidores de las marcas en las redes socia-
les? ¿Qué los motiva? Un estudio realizado por Syncapse (“Why consumers
become Facebook brand fans”, 2013), reflejado en el cuadro nº 3, indica
que las cinco principales razones por las cuales las personas se convierten
en seguidoras de una marca son:
1. Para apoyarla porque les gusta
2. Obtener un cupón de descuento
3. Recibir noticias actualizadas
4. Participar de concursos
5. Compartir las buenas experiencias de consumo y servicio
RAZONES PARA TRANSFORMARSE EN SEGUIDORES

DE UNA MARCA EN FACEBOOK
Las siguientes son las razones mencionadas por un fan,
las cuales lo llevaron a ser seguidor de una marca.
Para apoyar a la marca que me gusta Para compartir mis intereses y estilo
49% 27% de vida con otros
Para obtener un cupón de descuento Para estudiar a las marcas cuando

42% 21% estoy buscando algún producto /
servicio especifico
Para recibir novedades de la marca Para ver si mis amigos ya están
41% que me gusta 20% siendo fans
Para participar en concursos Porque un aviso (TV, online o revista)

35% 18% me hizo se fan de la marca
Para compartir mis buenas Porque alguien me recomendó a ser

31% experiencias 15% fan de la marca
Fuente: Syncapse.com Estudio: ¿Por qué los consumidores se hacen fan de una marca de Facebook? Junio 2013
Cuadro nº 3. Razones para transformarse en seguidores de una marca en Facebook.

Fuente: Syncapse (junio 2013)
81
Las redes sociales son una realidad instalada en la Argentina y Lati-

noamérica. Lejos de ser una moda pasajera, llegaron para quedarse como
un nuevo medio social con nombre y apellido y para ser usadas por in-
dividuos, empresas, instituciones y comunidades por igual, aunque para
distintos fines.
SOMOS MUCHO MÁS QUE DOS
Los resultados de un estudio de benchmarking47 realizado en 201648,

comparando las páginas web de las marcas más importantes y reconocidas
del país, revela que Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn, YouTube,
Pinterest, Snapchat y Google+ son las redes sociales más adoptadas49 en
la actualidad por las empresas y las de mayor popularidad, como veremos
a continuación. Sin embargo, no todas se usan para los mismos fines ni
tienen las mismas características. Por eso, resulta pertinente realizar una
descripción introductoria con las principales características de cada red
social y, en líneas generales, sus distintos usos y fines estratégicos.
A modo de síntesis, en el cuadro no 4 se pueden observar los principa-
les usos corporativos de cada red social, adoptados por empresas latinoa-
mericanas y españolas, de acuerdo a una investigación realizada por OBS
Business School en 201550.
47 El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los

productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar “comparadores” o
benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
líderes.
48 Estudio realizado por la consultora Egrégora de forma exclusiva para este libro.
49 El diagnóstico coincide con la opinión de algunos de los expertos en el país en Social Media
de agencias como Ogilvy, Brand Guru, Eje Publicitaria, Selnet, Nextperience, di Paola, Influencia
Digital, la Asociación Argentina de Marketing, amdia y la Asociación de Agencias Digitales -
Interact -, también consultados de forma exclusiva para este trabajo de investigación.
50 http://www.obs-edu.com/es/blogs-obs
82
USOS DE CADA RED SOCIAL
Facebook Twitter LinkedIn Google + YouTube Whatsapp Blog Tumblr
Informar sobre el negocio 61% 11% 21% 1% 0% 0% 4%

Ofrecer productos y servicios 68% 7% 10% 0% 4% 0% 3%
Informar acciones 60% 19% 8% 0% 3% 0% 3%
Captar clientes 63% 10% 13% 1% 0% 0% 3%
Promociones 74% 8% 3% 1% 0% 1% 1%
Contenido relevante 70% 16% 30% 0% 0% 1% 1%
Comunicarse con clientes 43% 9% 12% 0% 1% 15% 1%
Fidelizar clientes 55% 4% 9% 0% 1% 3% 5%
Contactar otras empresas 22% 9% 44% 0% 0% 3% 3%
Atención al cliente 47% 15% 5% 0% 2% 8% 2%
Generar tráfico a la web 57% 11% 5% 0% 3% 0% 3%
Relacionarse con los empleados 28% 2% 7%z 0% 3% 12% 0%
Relacionarce con el target 49% 13% 10% 0% 2% 2% 2%
Relevar percepción de los clientes 48% 8% 7% 0% 2% 5% 5%
Cuadro nº 4. Usos de cada red social.

Fuente: Investigación OBS Business School. Inversión en España & Latam (2015)
FACEBOOK
Fundada en 2004 por Mark Zuckerberg, es una herramienta para

mantenerse conectado con amigos, conocidos, familiares, empresas, ins-
tituciones, celebrities y políticos. Permite enterarse de lo que está pasando
en el mundo y opinar por medio de comentarios y actualizaciones de
estado, carga de fotos, imágenes, links, notas y videos. Se ha convertido
en la red social más popular del mundo con 1.650 millones de usuarios
activos, según datos de marzo de 201651. Además es la más adoptada por las
empresas para incursionar en el mundo de las redes sociales, tanto a nivel
de la gestión de comunidades como a través de la inversión publicitaria en
51 http://newsroom.fb.com/company-info/ “Activo” significa con ingreso a la red al menos

una vez en el último mes.
83
social ads52. Es un medio natural para derivar tráfico a los sitios web y por-
tales de e-commerce de cada empresa y para brindar respuesta a consultas
y reclamos de clientes y consumidores y generar contenidos destinados a
mejorar la imagen de marca y potenciar el bonding.
En la Argentina, Facebook alcanza el 95.9% del tiempo consumido
en las redes sociales según datos de ComScore (2014).
Para expertos como Tim O’Reilly (2011), Facebook se está convirtien-

do en una suerte de sistema operativo social que está transformando la red
y sobre el cual se están desarrollando las nuevas aplicaciones y servicios
que van a marcar el futuro de internet. En la obra Facebook es el Mensaje,
las autoras coinciden con este enfoque convergente e integrador de Face-
book: “Hay un segundo motivo para pensar a Facebook bajo la metáfora
de sistema operativo, y este es que durante todos estos años se ocupó de
integrar en un solo espacio: servicios web, plataformas de publicación, he-
rramientas y prácticas de los usuarios que ya estaban presentes en internet
[...]. Facebook es, a todas luces, un gran espacio convergente. Allí convi-
ven plataformas y herramientas digitales preexistentes, usuarios de todas
las edades, audiencias, marcas de los productos más variados, políticos,
artistas, celebrities, organizaciones sociales sin fines de lucro, medios de
comunicación, aplicaciones, servicios y nuevas formas de negocio” (López
& Ciuffoli, 2012).
Hoy en Facebook las empresas pueden abrir fanpages exclusivas para

subir contenidos, novedades, vender, realizar concursos, encuestas y desa-
rrollar aplicaciones ligadas a la marca, que en muchos casos están teniendo
más actualización que las páginas web de dichas empresas, entre otras
cosas.
También es un espacio para escuchar opiniones, dialogar, fomentar el
marketing viral, potenciar el alcance de una campaña publicitaria, conocer
el perfil, las preferencias y la voz de los clientes de una marca. Sin dudas
52 Los social ads son los distintos formatos de avisos publicitarios disponibles en las redes
sociales. Cada plataforma cuenta con distintas posibilidades de publicación de avisos.
84
Facebook es una mina de oro de big data53, permitiendo conocer un nivel

de información por usuario sin precedentes para lograr una segmentación
precisa y acorde a las necesidades de cada marca.
NOTA DEL AUTOR:

MEJORES PRÁCTICAS OBSERVADAS EN
FACEBOOK
Se recomienda que una Fan Page de una marca en Face-

book reciba una inversión always on, mes a mes, destinada a
promocionar publicaciones y a la propia Fan Page, de forma
tal de mantener una buena performance de los indicadores
críticos de la gestión de social media marketing, como puede
ser un determinado nivel mensual de crecimiento de fans,
alcance, frecuencia, conversiones y engagement. Sin embargo,
las marcas también deben destinar un presupuesto adicional
para la activación de diferentes campañas especiales, como
puede ser un concurso en una fecha clave de su calendario
comercial, el lanzamiento de un producto, la apertura de una
tienda, entre otras acciones que tendrán objetivos específicos.
Lo que aquí se busca introducir es que hay un presupuesto
mínimo establecido para el mes y otro que surge de eventos
puntuales que coinciden con el calendario de marketing de
la marca y se contemplan dentro de su planificación anual.
Estas prácticas son observadas en muchas de las marcas de la
Argentina que participaron de las entrevistas para este libro.
53 Big Data es el término que se utiliza para describir los grandes volúmenes de datos, no
estructurados y de alta velocidad, generados por comportamientos en internet, y la posibilidad de
obtener información sobre ellos. http://www.lanacion.com.ar/1490304-el-nuevo-oro-se-llama-
big-data.
85
INSTAGRAM
Instagram es una red social para editar y compartir fotografías y vi-

deos realizados con un smartphone, y la más preferida por las nuevas ge-
neraciones. Ha sido comprada por Facebook54 y a fines de 2014 superó a
Twitter en la cantidad de usuarios activos55, ya suma más de 700 millones
de usuarios56 a nivel mundial y más de 10 millones en la Argentina, datos
que surgen del administrador comercial de Facebook.
Desde octubre de 2015 habilitó la posibilidad de patrocinar publica-
ciones para cualquier empresa desde Facebook. Comenzó con una estra-
tegia selectiva a nivel mundial, testeando con diferentes marcas líderes, y
actualmente todas las marcas pueden patrocinar sus publicaciones.
El crecimiento de Instagram se ha acelerado a niveles exponenciales.
Dicha aceleración está relacionada con la notable expansión de los smar-
tphones, que en la Argentina ya supera los 15 millones de equipos (Informe
de US Media Consulting, 2014), los cuales alcanzan una cobertura del 30%
de su población (24% del parque total de celulares en actividad en el país),
y por la incorporación de la función stories.
Por otro lado, según un estudio realizado por Piper Jaffray (Business
Wire, 2013), en más de 8.000 adolescentes estadounidenses de 16 años
promedio, se muestra que la preferencia de ese segmento etario por Face-
book está decayendo, de un 42% en 2012 a un 23% en 2013, tal como
lo muestra el cuadro nº 5. Instagram se instala como la red social más
importante en este segmento de mercado y es adoptada principalmente
por aquellas marcas que apuntan a ese target. Algunos sociólogos atribuyen
esta tendencia a que los adolescentes no quieren compartir la misma red
social que usan sus padres y a la falta de novedad que estaría presentando
Facebook en este grupo de usuarios, ávidos de nuevas aplicaciones.
54 http://www.lanacion.com.ar/1463518-Facebook-compro-instagram
55 http://www.clarin.com/sociedad/Instagram-supero-Twitter-perfila-
segunda_0_1264673911.html
56 https://www.instagram.com/press/
86
REDES SOCIALES MÁS IMPORTANTES

PARA LOS ADOLESCENTES
% de respuestas
Octubre 2013
42%
Otoño 2012
Primavera 2013
33%
30% Otoño 2013
27% 26%
23% 23%
17%
12%
6% 5%
4% 4%
3% 3%
Twitter Facebook Instagram Tumblr Google +

Fuente: Piper Jaffray
Cuadro nº 5. Las Redes Sociales y los adolescentes en EE.UU.

Fuente: Piper Jaffray (octubre 2013)
TWITTER
Twitter es la tercera plataforma de social media más popular del mun-

do y la segunda más adoptada por las empresas, gracias al volumen de
menciones de marca que genera. De hecho, el 95% de las conversaciones
sociales públicas acerca de contenidos de televisión ocurren en Twitter57.
En la Argentina, Twitter alcanza el 1.9% del tiempo consumido en las
redes sociales según datos de ComScore (2014), muy lejos de Facebook.
La plataforma de microblogging cuenta con más de 310 millones de
usuarios mensuales58, según datos de agosto de 2016, y se define como
una red de información en tiempo real que conecta a los usuarios con las
últimas historias, ideas, opiniones y noticias. Se ha hecho popular por
57 https://biz.twitter.com/es/twitter-tv
58 https://about.Twitter.com/company
87
su restricción de publicaciones a un máximo de tan solo 140 caracteres

de longitud. Asimismo, permite que las marcas se conecten con clientes,
potenciales clientes, ex clientes, competidores, la prensa especializada, ins-
tituciones y celebrities, pues permite mostrar y divulgar información sobre
productos y servicios, participar de conversaciones que son trending topic59
y responder consultas y reclamos en forma pública. Twitter refleja diaria-
mente las preferencias del mercado, los temas de conversación y tendencias
del momento60. Además, es una plataforma para construir relaciones entre
pares, personajes relevantes, posibles clientes, audiencia en general y, por
supuesto, clientes y consumidores (Libro de Twitter, 2012).
“En la Argentina acabamos de llegar a los 11,8 millones de usuarios. Si
pensamos que de esa cifra la mayoría usa Twitter a través del celular, y que
el número de usuarios de Internet móvil del país es de unos 15 millones,
podemos decir que tenemos una penetración en el mercado de un 70%.
Twitter es una herramienta complementaria a los medios tradicionales.
Hay que pensar en la experiencia de alguien que está viendo televisión y
usando Twitter para involucrarse con el contenido de lo que está viendo.
El televisor es la primera pantalla, propaga el mensaje; en Twitter te podés
conectar con otra gente a la que le interesa ese mensaje. La estrategia es
definitivamente de complemento, es algo en lo que trabajamos juntos.
Tenemos muchas sociedades alrededor del mundo con señales de TV”61,
declaró Guilherme Ribenboim , Vicepresidente de Twitter para Latinoa-
mérica.
A principios de 2015, Twitter flexibilizó la posibilidad de hacer anun-
cios pagos en su red (Twitter Cards) sin restricciones de montos mínimos,
para lo que antes se requería una inversión mínima de u$s 4.000 en la
Argentina. Esto abre un espectro diferente para todo tipo de empresas a la
hora de buscar nuevos seguidores y potenciar el alcance de sus campañas.
59 Los trending topics son los temas del momento en Twitter, que son destacados por un
algoritmo que los clasifica en tiempo real y los pone a disposición de toda la comunidad de usuarios.
60 http://www.lanacion.com.ar/1471203-que-es-y-como-funciona-un-trending-topic
61
http://www.lanacion.com.ar/1878957-guilherme-ribenboim-en-la-argentinaya-tenemos-
118-millones-de-usuarios-de-twitter
88
Las marcas se inclinarían por el uso de Twitter para potenciar el alcance

de sus campañas publicitarias y brindar servicios de atención al cliente,
dada su agilidad y rápida consulta en dispositivos móviles. Sin embargo,
según el Libro de Twitter (2012), muchas empresas no comprenden la
oportunidad de usar esta plataforma, motivo por el cual presentamos al-
gunas razones para considerarla:
• Flujo de información: las publicaciones de los usuarios activos sue-

len ser constantes e instantáneas. Twitter es una de las fuentes de
menciones de marca más importantes para una empresa, que podrían
utilizarse para realizar estudios de reputación online, término que se
presentará más adelante.
• Forma de presentación simple: el mensaje limitado a 140 caracteres
es beneficioso porque permite compartir información hacia otros
sitios o redes sociales, generando un mapa online donde la marca
es el centro.
• Tipo de información: Twitter es un lugar donde se puede encontrar
desde información de último momento, novedades, comunicados y
menciones de los usuarios hablando sobre una marca hasta la cro-
nología de temas de la agenda local, regional y mundial. De hecho,
muchas marcas ya están incursionando en estrategias de real time
marketing62 en Twitter.
• El diálogo: el usuario tiene acceso instantáneo a la marca y la marca
acceso al usuario. En este doble flujo de información, la riqueza y lo
directo de la cuestión implican una personalización de cada caso que
se presente, motivo por el cual muchas empresas brindan servicios
de atención al cliente y eligen a Twitter como el medio indicado.
62 El Real Time Marketing, o marketing en tiempo real, es una estrategia novedosa que consiste
en realizar mensajes atractivos de la marca relacionados a eventos y/o noticias que son trending topics
en un momento determinado y que le permiten a una empresa generar un resultado altamente
viral y capaz de alcanzar relevancia en las redes sociales.
89
NOTA DEL AUTOR:

UN PRODUCTO A CAMBIO DE UN TUIT
En abril de 2014, Uriel Bederman, periodista de La Na-

ción, publicó una nota titulada “Los mensajes en las redes
sociales se conviernten en dinero”63. En la nota se pone de
manifiesto una tendencia ascendente a nivel mundial del uso
de Twitter como una plataforma para realizar acciones pro-
mocionales que premian la viralización de un tuit con una
mención hacia una marca con descuento o productos gratis.
En la Argentina todavía es una práctica incipiente.
Un caso muy interesante fue el de McDonald´s en Estados
Unidos. La cadena de hamburguesas lanzó la promo Pay With
Love (Paga con Amor), en la cual una persona podía llevarse
su pedido gratis a cambio de publicar una selfie en su cuenta
de Twitter o realizar algunas de las consignas que recibía el
cajero de forma aleatoria.
Al respecto, vale alcarar que este tipo de acciones no deben
encararse como un fin en sí mismo, pues la relación con cada
persona no termina cuando se le otorga el premio y finaliza la
campaña de ánimo, la conversación comienza a partir de esa
acción. En definitiva, una promoción busca un fin superior
que es potenciar la preferencia de marca, activar las ventas en
el punto de venta o un e-commerce y mejorar la imagen de
marca. Mientras se cumplan estos objetivos y se evite tanto el
spam como la indiferencia de nuestras audiencias, seguramen-
te este tipo de acciones serán relevantes si se aprovecha como
punto de partida para iniciar una conversación fructífera para
la marca.
63 http://www.lanacion.com.ar/1785390-los-mensajes-en-las-redes-sociales-se-convierten-
en-dinero
90
LINKEDIN
LinkedIn es la red social de contactos profesionales más popular del

mundo. Lanzada en 2003, tiene más de 433 millones de miembros64 en
más de 200 países (+5 millones solo en la Argentina), según cifras oficiales
de agosto de 2016. Es una herramienta de negocios clave para conectar
candidatos recomendados para búsquedas laborales, expertos del sector,
colegas y socios comerciales. Por ese motivo, las empresas la utilizan para
búsquedas de personal y headhunting65, lo que la convierte en líder indis-
cutida en su categoría. Según datos de Socialnomics (Qualman, 2012) un
80% de las empresas usan las redes sociales para reclutar personal, de las
cuales el 95% lo hace a través de LinkedIn. Un dato más que contundente.
Por otro parte, LinkedIn es una herramienta muy poderosa para em-
presas que brindan servicios profesionales (B2B), dadas las posibilidades
de networking que habilita. Además, como Facebook, permite abrir perfiles
de empresas, posibilitando invertir en pauta publicitaria para potenciar el
alcance y difusión de contenidos, con el objetivo de que cada marca pueda
darse a conocer en el público target deseado.
Si bien se puede usar de forma gratuita, para usos y búsquedas más
avanzadas de la herramienta uno debe suscribirse a los distintos paquetes
de servicios disponibles.
PINTEREST
Aunque había sido lanzada en 2010, en agosto de 2012 se abrió al

público sin requerir invitación y ya cuenta con más de 100 millones de
64 Véase http://press.linkedin.com/about
65 El headhunting es un método de selección de personal altamente calificado en el que el
“headhunter” o “cazatalentos” realiza una búsqueda directa del perfil que le han solicitado sin que
el candidato tenga la necesidad de buscar trabajo o haya tomado contacto directo con la empresa.
Se utiliza principalmente para cargos directivos y gerenciales, o de alto valor estratégico para una
empresa.
91
usuarios a nivel global, según datos de septiembre de 201566. Es la red

social preferida por las mujeres, que representan el 80% de sus usuarios
según el (The Social Media Report. Nielsen, 2012). Tal vez por su propuesta
visual y diseño, una especie de tablero virtual para publicar imágenes en
diferentes categorías (moda, viajes, cine, belleza, tendencias, etc.). Además,
Pinterest permite mostrar las preferencias realizadas en su página en el
muro de Facebook o Twitter, ya que está diseñada de forma de potenciarse
con otras redes sociales. De hecho, para registrase uno debe hacerlo desde
una cuenta activa en Facebook o Twitter.
Muchas empresas se suman a Pinterest para mejorar su percepción de
imagen de marca y para traccionar ventas a su sitio de e-commerce. Según
datos publicados en un artículo de PuroMarketing (2013), entre los com-
pradores online que utilizan Pinterest, el 70% reconoce que lo hace para
encontrar ideas e inspiración a la hora de comprar, frente a tan solo el 17%
de los usuarios de Facebook que afirma lo mismo. Por otra parte, según
otro estudio realizado en conjunto por las empresas Shop.org, comScore y
The Partnering Group, los usuarios siguen 9,3 tiendas e-commerce promedio
en Pinterest mientras que en Facebook la media desciende a 6,9.
Además, Pinterest se está transformando en el tercer canal de distribu-
ción de contenidos detrás de Facebook y Twitter, y está próximo a superar
al e-mail67.
GOOGLE+
Google+ es la red social de Google, lanzada en junio de 2011 para

competir con Facebook. Se destaca por proveer herramientas como los
círculos, eventos y hangouts. Además, se integra a otros servicios de la
empresa como Gmail, YouTube, Google Maps, Blogger y Noticias. Ac-
tualmente, tiene más de 540 millones de usuarios activos, según datos de
2016. Todavía no ha logrado imponerse como una de las redes sociales
66 https://blog.pinterest.com/en/100-million-most-interesting-people-we-know
67 http://www.puromarketing.com/16/18406/pinterest-resulta-influyente-para-comercio-
electronico.html
92
más adoptadas por las empresas, debido a que no despierta el interés de

sus usuarios (solo el 27% de las cuentas de Google+ reciben actividad68).
Según Cashmore (2011), algunas de las ventajas que presenta esta red
social son:
• Círculos: los usuarios que adoptan Google+ como su red social pre-
ferida mencionan que uno de los motivos es el modelo Google+ para
la organización de los contactos. Mientras Twitter permite seguir a
otros y Facebook se basa en la amistad mutua, Google+ introduce el
concepto de círculos. Los círculos son grupos de amigos con distintas
denominaciones, como compañeros de trabajo o familia, que permi-
ten que los usuarios puedan optar por compartir cada actualización
con un grupo diferente y también visualizar los hilos de entrada por
grupo, en lugar de todos a la vez.
• Privacidad: los usuarios de Google+ dicen encontrar la configura-
ción de privacidad del servicio más fácil de usar.
• Chat de video en grupo: Google+ permite pasar de un chat de
texto a una conversación de vídeo en grupo, una característica que
la hace única. Además, Google acaba de integrar en YouTube una
herramienta de reunión denominada Hangouts, para que un grupo
converse sobre los videos mientras los están viendo.
Otras características destacadas son el cuidado para evitar las distrac-

ciones en el muro como las invitaciones a juegos, la mejor visualización
de fotos a pantalla completa, el muy buen servicio técnico y la integración
con otros productos exitosos de Google.
Estas son algunas de las ventajas competitivas que a priori generan
expectativas en cuanto a la potencialidad de crecimiento de esta red social.
68
http://www.trecebits.com/2012/12/07/solo-el-27-de-las-cuentas-de-google-registran-
actividad-en-la-red-social/
93
YOUTUBE
YouTube, comprada por Google en 2006, es el sitio de intercambio

de videos más conocido del mundo y el segundo motor de búsqueda más
usado del planeta detrás de Google, donde los usuarios pueden compartir
y ver videos y crear un canal exclusivo para publicar su propio contenido.
Tiene más de 1.000 millones usuarios69 y las marcas la utilizan cada vez
más para desarrollar canales exclusivos, con el objetivo de compartir todo
tipo de videos en busca de reproducciones y generar acciones virales orgá-
nicas, que no tienen costo. Además, pautan publicidades pagas (formato
in-display o in-stream) y crean sus propios canales exclusivos para compartir
los videos con todas las comunidades que mantienen activas en internet.
Las marcas difunden desde comerciales hasta videos instructivos de pro-
ductos, servicios y mejores prácticas internas, entre otras aplicaciones y
usos (Qualman, 2012). Muchas marcas utilizan YouTube para publicitar
sus comerciales a un costo por usuario más bajo que en la TV y potenciar
el alcance de sus campañas.
Algunos datos reveladores de YouTube son:
• El crecimiento del tiempo de reproducción en YouTube aumentó
hasta un 50% anual durante tres años consecutivos.
• La cantidad de personas que mira YouTube por día aumenta en un
40% por año desde marzo de 2014.
• La cantidad de usuarios que llegan a YouTube y comienzan a explorar
la página principal del sitio, muy parecido a lo que hacen cuando
encienden la TV, se multiplica más de tres veces por año.
SNAPCHAT
Snapchat es la red social de mayor crecimiento entre los adolescentes,

donde priman los mensajes efímeros, sin reglas impuestas por los adultos.
69 http://www.YouTube.com/yt/press/es/statistics.html
94
La aplicación es un servicio de mensajería instantánea, que ya tiene más

de 161 millones de usuarios activos por día en el mundo, la cual permite
enviar fotos y videos que desaparecen segundos después de ser vistos, sin
dejar rastros.
Según datos de Snapchat, más de 60% de los jóvenes norteamericanos
menores a 34 años usan el servicio. "El primer atractivo de estas redes es
que no están los padres. Los chicos ven que los adultos están en Facebook
y prefieren buscar espacios donde estén solos. Internet es para los chicos
del siglo XXI un espacio de independencia de autonomía en el que sienten
que están solos sin adultos. Si los padres están en Facebook, entonces ya
no pueden sentir la autonomía que buscan en Internet"70, explica Roxana
Morduchowicz, doctora en comunicación y autora del libro Los chicos y
las pantallas. “En Snapchat lo que más valoran es la posibilidad de decidir
cuánto tiempo quieren que ese mensaje que envían dure en el celular del
destinatario. La fragmentación, la rapidez y lo efímero son propiedades
y valores de esta generación. Como creen que su mensaje desaparece, el
problema es que los chicos arriesgan más, envían cosas más personales
porque piensan que igual desaparece."71
Los snaps, como la compañía denomina los chats de fotos, videos o

texto, expiran luego de ser leídos, con una duración máxima de 10 segun-
dos. Asimismo, la aplicación incorporó la función stories (historias), que
les permite a los usuarios registrar de forma cronológica sus snaps, que
están disponibles para sus amigos o para todo el público por 24 horas.
Todavía no tuvo una gran aceptación en el mundo corporativo, producto
del desconocimiento de esta aplicación y al ser una red social de nicho. Sin
embargo, muchas compañías ya se encuentran haciendo pruebas y testean-
do esta novedosa red social que todavía no ha encontrado su techo, aunque
desde que Facebook copió su función stories ha frenado su crecimiento.
70 http://www.lanacion.com.ar/1865089-snapchat-la-red-que-no-deja-rastros-atrae-a-los-
adolescentes
71
http://snapchat-blog.com/
95
NOTA DEL AUTOR:

SOCIAL MEDIA SUMMIT 2015 - AMDIA
En el Social Media Summit, organizado por el Capítulo de

Social Media Marketing de la amdia, en julio 2015, Marcos
Christensen, Director Latam South Cone de comScore, pre-
sentó algunos datos reveladores de las recientes investigaciones
de comScore:
• 6.6 mil millones es el número de veces que los usuarios
interactuaron con contenidos de medios y marcas a tra-
vés de Facebook, Instagram y Twitter durante 2014 en
América Latina.
• La cantidad de acciones realizadas por los usuarios en
las redes sociales durante el 2014 tuvo un crecimiento
de 144 %.
• El 6 % de las acciones realizadas se da en Instagram,
mientras que el 2 % en Twitter y el 92% en Facebook.
• Por su parte, en el mercado de EE.UU. la proporción
cambia notablemente. Instagram se lleva el 36% de las
acciones mientras que Facebook el 59 %, señal que el
crecimiento de Instagram es notorio. Twitter representa
el 5 %. Pero más interesante es advertir que Facebook
perdió 6 % de share frente a Instagram (5 %) y Twitter
(1%), de un año a otro.
ENGAGEMENT, DEL ENAMORAMIENTO AL AMOR
El engagement es tal vez la palabra más popular referida a la medición

de los resultados de la gestión de las redes sociales. Si bien la traducción
de este término sería “compromiso”, en términos de social media este tér-
mino se refiere a la interacción de la comunidad de seguidores con los
contenidos y publicaciones que realiza una marca en cada una de las redes
96
sociales donde participa. Es decir, se trata de un concepto clave, que puede

medirse de diversas maneras, para conocer y medir el nivel de participa-
ción de los seguidores de una marca con su propuesta de contenidos en
las redes sociales.
Adolfo Jiménez (2012), profesor de Nebrija Business School, opinó
sobre este tema en una nota para PuroMarketing: “Los expertos en redes
sociales han puesto el acento en esta palabra como fórmula de construcción
de relaciones sólidas, de lazos a través de estos nuevos medios. En el fondo,
es una derivación de un modelo de comunicación que ya no es bidirec-
cional, es conversacional y continuo. Es tratar de ir un paso más allá de
llamar la atención; es mantenerla y fidelizarla. Para lograr engagement hay
que conversar, encontrar elementos de interés comunes, con continuidad,
coherencia, compromiso; con historias, con discurso, con ideas. De nada
sirve captar la atención en las redes sociales si luego la desperdiciamos”.
Jiménez señala que el engagement quiere decir “compromiso” y en co-
municación sería la traslación del amor, del afecto y el cariño. Se trata de
construir relaciones sólidas, fuertes, recíprocas, permanentes y duraderas
entre las marcas y sus audiencias.
Para muchos, el resultado del algoritmo que se define para medir el en-
gagement es lo que determina el éxito de la gestión de community & content
management, concepto que está ligado tanto al impacto de los contenidos
publicados y la estrategia adoptada como a la interacción con los usuarios
en las distintas redes sociales activas de una marca.
El engagement como indicador o grupo de indicadores claves de gestión
-Key Performance Indicators (KPI´s)- determinaría una métrica que podría
establecer por comparación si una campaña es exitosa, despierta interés
o no en relación con otras publicaciones propias y de los competidores.
En definitiva, ¿cómo se mide el engagement? Para determinar el nivel
de engagement hay distintas fórmulas y algoritmos que relacionan la can-
tidad de interacciones y comportamientos observables de un usuario de
las redes sociales (por ejemplo: “me gusta”, “comentarios” y “publicaciones
97
compartidas”) sobre un conjunto de posts72, en relación al alcance y la

cantidad de seguidores en un período determinado y de acuerdo a cada
red social, ya que cada plataforma tiene distintos algoritmos para medir
su nivel de engagement. Además cada empresa puede encontrar distintas
formas para medirlo, de acuerdo a las ponderaciones que establezca en las
distintas variables que lo conforman. Algunas empresas ponderan más las
“publicaciones compartidas”, que los “comentarios” y “me gusta”, ya que
esto demostraría un mayor nivel de involucramiento con la marca.
Si nos centramos en Facebook, uno podría medir el engagement como
la sumatoria de “me gusta”, “comentarios” y “publicaciones compartidas”
de un grupo de publicaciones, en un rango de tiempo determinado, sobre
el alcance73 (reach) logrado por dichas publicaciones. También es válido
medirlo como porcentaje de la cantidad de fans existente en ese mismo
período, lo cual implícitamente aporta una medida indirecta de fidelidad.
En definitiva, lo que mide el engagement es la cantidad de interacciones rea-
lizadas en un rango de tiempo dado por las personas que fueron alcanzadas
por un grupo de publicaciones, en términos absolutos o en relación a la
cantidad de sus seguidores. Queda claro que no se trata solo de acumular
seguidores en una Fan Page sino que se busca lograr interacción, como
síntoma de una gestión exitosa de community & content management.
Asimismo, un concepto interesante, que tiene una correlación posi-
tiva con el engagement es el de capital social. Pues en definitiva, lo que
las marcas están construyendo a partir del compromiso que brindan los
cibernautas con sus publicaciones en las redes sociales es valor de marca.
Y el capital social podría ser una forma de monetizar y plasmar el aporte
que las redes sociales brindan al negocio, medido como la relación entre el
engagement, el volumen de interacciones y las conversiones con la imagen
de marca y las ventas.
El benchmarking realizado de forma exclusiva para este trabajo, con
el apoyo de Topic Flower, arroja que el engagement promedio de las 100
Fan Pages en Facebook de las marcas más importantes de la Argentina
72 Publicación de contenido de una red social.

73 El alcance (reach) es la cantidad de usuarios únicos interceptados por una publicación.
98
es 3.23%, medido como la relación entre la sumatoria de la cantidad de

comportamientos (likes, shares y comments) y la cantidad de fans, en un
rango de un mes. Con lo cual, aquellas empresas que estén por debajo de
este indicador podrían tomarlo como medida comparativa para mejorar su
performance, aunque es clave realizar un estudio comparativo del sector en
cuestión, para que esa medida comparativa sea más precisa. Por eso, una
primera recomendación para una marca es lograr un nivel de engagement
por arriba de la media de su industria.
En Facebook una forma rápida de determinar un tasa de engagement
promedio de un sector, para su encuadramiento, podría ser midiendo el
índice PTAT (People Talking About This)74 sobre la cantidad de fans de
cada fan page, que son ambos datos públicos de cualquier Fan Page en el
perfil de cada marca.
Pero no todo es una tasa fría. Hay que medir el nivel de engagement
también con un enfoque cualitativo, analizando el sentimiento, la reac-
ción y los comentarios de las personas, para reconocer los contenidos que
tienen mejor llegada y despiertan mayor interés con la marca. Uno puede
cuantificar las menciones positivas, neutrales y negativas y ver su evolución
mes a mes y la relación de dichas menciones con algún suceso particular
de la marca, como pueden ser una campaña, una crisis de reputación, un
concurso, un evento, por mencionar algunos sucesos relevantes. Lo impor-
tante de medir y cuantificar lo cualitativo radica en complementar la tasa
fría del engagement cuantitativo. De hecho, una marca podría tener una
tasa de engagement por arriba de la media de su sector, pero fundamentada
porque sus clientes se vuelcan a criticarla. De ahí la importancia de contar
con ambas formas de medición.
Por otro lado, es recomendable definir las distintas categorías o tó-

picos de conversación que son publicados en una red social y medir el
engagement de cada línea de contenido de forma independiente, dado
74 Indicador provisto por Facebook que mide la cantidad de interacciones alcanzadas por una
Fan Page en un rango de tiempo determinado.
99
que para articular una estrategia de mejora es clave saber qué contenidos
son relevantes para la comunidad y cuáles relevantes para la marca pero
irrelevantes para los seguidores. Para este tipo de estudios es recomendable
usar herramientas pagas, que ya veremos más adelante. Aunque también se
pueden realizar relevamientos manuales. Esto es recomendado dado que
para establecer un plan de mejora de los niveles de engagement primero hay
que saber que tópicos de conversación no estarían fomentando el diálogo
y la interacción con los seguidores. Es una forma de desagregar la tasa de
engagement promedio en distintos tópicos que la conforman.
NOTA DEL AUTOR:

AGREGAR PREGUNTAS, IMÁGENES
Y HASHTAGS A LOS MENSAJES DE
FACEBOOK
Un término ligado al engagement es hashtag (del inglés

hash, numeral y tag, etiqueta), que representa una cadena de
caracteres formada por una o varias palabras concatenadas y
precedidas por el símbolo“#”. Es, por lo tanto, una etiqueta
de metadatos precedida de un caracter especial con el fin de
que tanto el sistema como el usuario la identifiquen de forma
rápida cuando se realiza una búsqueda o se publiquen conte-
nidos. Se usa en las redes sociales, principalmente en Twitter,
Facebook e Instagram, para ordenar las conversaciones sobre
un tema de interés general.
Se introduce este concepto porque una investigación de
SocialBakers en 2014 indica que el uso de hashtags en las
publicaciones de contenidos están haciendo de Facebook una
plataforma aún más popular, con mayor nivel de interacción
de los usuarios, lo cual impacta de forma directa en el enga-
gement.
100
No solo los hashtags potencian el engagement. Según el es-

tudio Futuro Digital Argentina (2014) realizado por comSco-
re, incluir preguntas en los mensajes de Facebook ha incre-
mentado un 35% el engagement. ¿Está claro?
En el mismo estudio de comScore se indica que los pos-
teos que tienen fotos logran el 80% del engagement, frente a
otros tipos de publicaciones como videos, links y mensajes
de texto.
Como vemos, el engagement es una variable muy sensible que está

íntimamente relacionada con la propuesta de contenidos de una marca
en las redes sociales, motivo por el cual las empresas más avanzadas en la
gestión de redes sociales efectúan monitoreos permanentes de los niveles
de engagement versus la competencia, lo cual es una forma comparativa
para evaluar la gestión y definir objetivos de crecimiento.
Sin embargo, no todo está tan claro, hay varias preguntas a responder
en relación a este concepto, que se dejan planteadas para futuras investi-
gaciones:
• ¿Qué implica para una marca lograr niveles altos y sostenidos de
engagement?
• ¿Tener una tasa de engagement de 10 % representa más ventas que
una tasa de 1% o 5 %? ¿Cuánto más proporcionalmente?
• ¿En que proporción el engagement está influenciado por la inver-
sión publicitaria que realizan las marcas en las redes sociales? Por
ejemplo: ¿sube o baja el engagement a mayor inversión en posteos
patrocinados? ¿Cuánto debería invertir una marca para optimizar la
rentabilidad de dicha inversión?
• ¿Hay una correlación entre engagement y la imagen de marca? ¿Al-
guien está midiendo esta relación? ¿A alguien le importa?
Conocer el impacto de los niveles de engagement en la percepción
de imagen de marca podría establecer un parámetro para determinar el
impacto en las ventas y el retorno de la inversión de la gestión en redes
101
sociales; mediciones que comenzarían a brindar información estratégica

clave en la materia para cada industria. Pero para ello, las marcas primero
deberán cambiar su lógica de enfoque. Mientras sigan considerando a las
RSOL como un medio masivo más, que brinda indicadores de cobertura
y frecuencia a un costo por contacto menor que los medios tradicionales,
no podrán ver más allá de lo habitual.
FÓRMULAS DE ENGAGEMENT
Engagement Ponderado
Engagement = Sumatoria (Me gusta + 2 x Comentarios + 3.5 x Publicaciones compartida)
Fans
Engagement = Sumatoria (Me gusta + 2 x Comentarios + 3.5 x Publicaciones compartida)
Alcance de las publicaciones
Engagement Simple
Engagement = Sumatoria (Me gusta + Comentarios + Publicaciones compartida)
Fans
Engagement = Sumatoria (Me gusta + Comentarios + Publicaciones compartida)
Alcance de las publicaciones
Fuente: Elaboración propia
EL CRECIMIENTO ORGÁNICO ¿HA MUERTO?
Así como las empresas y marcas se vuelcan a las redes sociales para
gestionar comunidades de seguidores, también deben invertir una pauta
publicitaria en las plataformas para atraer nuevos seguidores.
En Facebook, para aumentar el número de seguidores no alcanza con
moderar la comunidad y subir publicaciones periódicas. Llegado un nú-
mero de seguidores, el alcance orgánico en una comunidad decae notoria-
mente; es decir, disminuye en forma proporcional a la cantidad de fans.
El alcance orgánico es el número total de usuarios que ve una publicación
determinada sin que medie una inversión en pauta publicitaria. Por su
102
parte, se define al alcance pagado como el número de usuarios únicos que

vieron una publicación por medio de un anuncio pago.
ALGORITMO DE FACEBOOK
=* I P C T R
VARIABLES
RELEVANTES
PARA LOGRAR
x x x x
VISIBILIDAD Interest Post Creator Type Recency
Interés del usuario Performance Performance de Tipo de publicación Qué tan
en la marca frente a otras publicaciones (texto, foto, link, video) nuevo es la
publicaciones pasadas preferida por los publicación
usuarios
*
Fórmula simplificada Fuente: Tech Crunch
El alcance orgánico se derrumbó, y el principal motivo de este fenó-

meno se debe a que Facebook ha reajustado su modelo de negocio de
Social Media a Social Business, y con él su algoritmo de visualización de
publicaciones en el News Feed75. Este cambio afecta a todas las fan pages
de Facebook. El nuevo algoritmo produce como resultado que el alcance
orgánico de la mayoría de las páginas descienda bruscamente. Según datos
de Edge Rank Checker (Wittman, 2013), el alcance orgánico medio ha
disminuido entre 45% y 75%. Es decir, con cada publicación se tendría
un alcance orgánico que rondaría entre el 6% y el 3% del número total
de fans de una Fan Page, de acuerdo a un estudio de Ignite Social Media
(2013); aunque ya se observa una tasa de alcance orgánico con valores
cercanos a 1%76, principalmente a partir de nuevos cambios en el algorito
del News Feed de Facebook.
Por otro lado, según Facebook, este cambio de algoritmo tuvo como
objetivo ofrecer una mejor experiencia a los usuarios. Se buscó lograr una
menor saturación de publicaciones en el News Feed y poner más el foco
en noticias y enlaces de calidad.
75 Sección de Facebook donde cada usuario visualiza todas las publicaciones generadas por
sus amigos y fan pages seguidas en tiempo real. Se actualiza de forma permanente y guarda el
archivo de las publicaciones.
76 http://www.puromarketing.com/16/23403/Facebook-limitara-mas-alcance-organico-
actualizaciones-paginas.html
103
En el artículo “What Increased Content Sharing Means for Businesses”

del blog Facebook for business (2013) se menciona que por día hay una me-
dia de 1.500 publicaciones posibles para mostrar en el News Feed de cada
usuario. Esto ha generado una competición entre publicaciones, ya que no
todas pueden aparecer allí. Justamente, el nuevo algoritmo regula y filtra
solo 300 publicaciones de la media de 1.500, según el mismo artículo. Se
filtran las publicaciones que logran el mejor engagement frente a otras, y
naturalmente las publicaciones que son pagas.
Como puede verse, el modelo de Social Business implica que una marca
debe pagar no solo para alcanzar nuevos seguidores sino para llegar a sus
seguidores actuales, de forma tal que sus publicaciones no sean filtradas
por el nuevo.
En síntesis, ya no alcanza con publicar contenido regularmente y crear
publicaciones que generen engagement; ahora el modelo Social Business
obliga a las empresas a pagar por la distribución de sus contenidos y gene-
rar un contenido de gran calidad que destaque ante otras publicaciones, en
pos de lograr un mejor alcance y nuevos seguidores, lo cual es una buena
noticia para muchas marcas que ya estaban atosigando a sus seguidores
con contenidos poco relevantes. Ahora cada contenido requiere de una
inversión para potenciar su alcance, motivo por el cual hay que pensar dos
veces si ese contenido vale la pena de ser publicado y patrocinado.
A pesar de que este cambio del modelo de negocio de Facebook ha
ocurrido hace un par de años, todavía sorprende ver la cantidad de marcas
que centran su estrategia de gestión de las redes sociales en invertir en social
ads solo para sumar fans y publicar contenidos a diario poco relevantes, sin
patrocinar y muchas veces sin moderación, que reciben muy bajos niveles
de interacción y alcance. Es un error muy común en PYMEs, que genera
un desperdicio de recursos para lograr magros resultados, por no llevar
adelante una gestión profesional que respete las mejores prácticas de social
media marketing. En esos casos cabe presentar una fórmula elaborada
por Franc Carreras (Consultor, Conferencia Internacional y Profesor de
Marketing Digital en ESADE):
104
FÓRMULA
DE LA INFLUENCIA
I =(DxV)
C
I= Influencia
D = Destacabilidad
V = Visibilidad
C = Constancia
Fuente: Franc Carreras www.franccarreras.com/blog
Esta fórmula sintetiza de manera magistral que para lograr influencia

de nuestras publicaciones es necesario impulsar tres variables que están co-
rrelacionadas positivamente entre sí. La destacabilidad hace referencia a la
generación de contenidos relevantes para nuestra audiencia. La visibilidad
hace referencia a que de nada sirve lograr destacabilidad si no logramos
visibilidad. Hoy sabemos que para lograr visibilidad en una plataforma
como Facebook, donde el alcance orgánico decae, es imperioso invertir
para impulsar el reach de nuestras publicaciones en el público target. Por
último, la continuidad hace referencia a que de nada sirve lograr visibilidad
y destacabilidad de forma aislada, si no se hace de forma continua, pues
las tres variables están íntimamente correlacionadas.
Facebook ha logrado imponer este modelo de negocios, ya que en

cuanto a inversión en medios digitales, también es líder indiscutido. Una
reciente investigación de SocialBakers (2014) la posiciona como la red
social que más inversión recibe, como se puede ver en el cuadro nº 6. El
91.67% de las marcas encuestadas publicita en Facebook, seguido muy
por detrás por Twitter con el 35.93%, YouTube 27.84% y LinkedIn con el
25.13%. En gran medida Facebook gana la partida gracias a su gran efec-
tividad para segmentar, alcanzar y realizar microtargeting en la audiencia.
105
92% DE LOS AUSPICIANTES PUBLICITA EN FACEBOOK
Facebook 91,67%
Twitter 35,93%
Youtube 27,84%
LinkedIn 25,13%
Otros 2,10%
0% 20% 40% 60% 80%
Estos resultados se estimaron sobre una muestra de 255 auspiciantes
Cuadro nº 6. Inversión publicitaria en Redes Sociales.

Fuente: Social Bakers (2014)
NOTA:
LA RELEVANCIA DE LA EXPERIENCIA
¿INCIDE EN EL ENGAGEMENT?
Por Freddy Rosales
La comunicación de marketing suele buscar ser relevante

en el sentido de romper los ruidos del entorno para ganar la
atención de su audiencia. Pero si pensamos la comunicación
en función de, precisamente, su audiencia, el criterio que
deberíamos aplicar es el de relevancia para esta, es decir, el
grado en que promete una mejora en su calidad de vida. La
primera acepción de relevancia se confunde con la de impac-
to, y ya conocemos el peligro de hacer foco en el impacto: si
bien puede maximizarnos la recordación publicitaria, se nos
diluye la recordación de marca y, más aún, el efecto posicio-
106
namiento. En las redes objeto de este libro, la relevancia está

asociada con las razones por las cuales los participantes de la
red están en ella. Sus objetivos están cerca de la realización
personal, del reconocimiento social, de la convivencia, de la
pertenencia y, claro, del intercambio de experiencias. ¿Qué
hacen las marcas en las redes sociales hoy en día? Ofrecer
contenidos relevantes… para las marcas, no necesariamente
para sus interlocutores activos en la red. El desafío central al
que se enfrenta la distribución de contenidos en redes sociales
online con fines de marketing es conseguir la convergencia de
ambas relevancias: que sus destinatarios los adopten e ideal-
mente los transmuten haciéndolos propios y trasmitiéndolos
trasmedialmente, comunicando mediante word of mouse el
mensaje posicionador embebido en el pack de impacto o en-
tretenimiento.
¿Qué hace que en un mensaje converjan ambos criterios

de relevancia? Respuesta: la experiencia online que estamos
generando en el consumidor. La comunicación de marketing
ya no pasa solamente por el producto y por la marca, sino
centralmente por las experiencias que se ofrecen y comparten
en cada uno de los puntos de contacto con la audiencia. Estoy
tomando aquí conceptos del genial Joe Jaffe (jaffejuice.com), y
los continúo: la fidelidad a las marcas dura actualmente tanto
como la recordación de la última experiencia positiva con
ella. Los públicos actuales son implacables, tanto más cuanto
más jóvenes. Pero siempre serán sensibles a las experiencias
que podamos ofrecerles, ya sea antes, durante o después del
acto de consumo o uso, desde el ZMOT (Zero Moment of
Truth) hasta la recomendación (o no) a terceros. Experiencia
compartida es doble experiencia, y en las redes el factor puede
ser mucho más que dos. Si, mediante un contenido relevante
para la vida de nuestro interlocutor en la red, logramos que
107
viva una experiencia relevante para la percepción del beneficio

diferencial clave del producto o servicio que comunicamos,
hemos dado con el “bosón de Higgs”, la partícula milagrosa,
efímera y escasa sobre la que se construye el universo entero.
Si además logramos que multiplique ese chispazo a nodos
vecinos de la red, el efecto epidemia viral es perfecto, y la pro-
mesa de beneficio se difundirá con ella con toda la potencia
de una reacción en cadena.
Ahora bien, ese efecto multiplicativo de experiencias exige

el engagement serial de los miembros de la red. Este término
tan meneado tiene significados camaleónicos según el contex-
to en el que se usa. En el norte sajón significa "compromiso",
llegando a ser sellado con la entrega ritual de un anillo a la
mujer que se desea como prometida en matrimonio. En la
práctica actual de las redes sociales se lo confunde casi con
cualquier comportamiento: son engagement el me gusta, el
seguir, el comment, el buy now y el share cuando ya la mera
enunciación nos muestra que no son lo mismo. Su mínimo
común denominador es el comportamiento. Pero si bien po-
demos ser libres de tildar de engagement a cualquier compor-
tamiento, el engagement que nos interesa es el que genera una
experiencia relevante para la marca y consumidor al mismo
tiempo, con una buena tasa de valor agregado a la experiencia
a través de su sharing en la red.
Relevancia, experiencia y engagement están entonces ín-

timamente relacionados entre sí… en ese orden. ¿Es lo que
estás haciendo con tu marca, grande o chica, envasada, de
uso o de servicio, en todos los puntos de contacto con tu
grupo objetivo? Bueno, si no todavía todos, al menos en la
redes sociales online, construidas y usadas por tu target para
compartir y difundir experiencias de vida. ¿Que con la casi
108
desaparición del alcance orgánico la cosa ya no es lo mismo?

¿Qué las redes, Fb a la cabeza, lo son para individuos pero
no ya para las marcas, para las que son “un medio más”? El
desafío es hacer que ese alcance sponsorizado primario sea
lo suficientemente relevante para construir una experiencia
tal que dispare verdadero engagement, es decir, involucración
profunda, emocional y comportamental, y el deseo de com-
partirla con otros. Si te quedás con obtener visualizaciones
de marca pagas, o a lo sumo “likes”, habrás “entregado” un
contacto más con la marca, equivalente a cualquiera del resto
de tu campaña, sin aprovechar el tremendo valor potencial de
la interacción con y de la red.
REPUTACIÓN ONLINE Y EL ARTE DE ESCUCHAR
Antes de definir la reputación online es pertinente comprender que la

Web 2.0 ha facilitado la aparición de una nueva opinión pública, y dos he-
chos claves: “Por un lado la autocomunicación de masas (Castells, 2009),
como una nueva forma de comunicación en red alternativa a los medios de
comunicación de masas. Por el otro, los micromedios, que representa cada
persona en sí misma, al margen de los medios de comunicación profesio-
nales, quienes pueden (co)generar, (re)distribuir y viralizar los contenidos
de formas autónoma y en tiempo real” (Del Fresno, 2012).
La gran exposición de menciones en el universo digital, a la cual se ven
enfrentadas las empresas en la actualidad, es producto de la proliferación
de distintos medios digitales como blogs, foros, chats, comunidades y redes
sociales. Dichas plataformas se encargan de generar un espacio de opinión
e intercambio entre personas e instituciones, las cuales están dispuestas a
amplificar tanto los aciertos como las ineficacias de las marcas y empresas
como nunca antes.
Además, en cuanto a los comportamientos de los cibernautas, según
Bernoff (2009), estamos siendo testigos de un fenómeno social que con-
109
siste en que la gente utiliza las tecnologías para obtener lo que necesita,
no solo de las empresas, sino de otras personas.
Ese flujo de opiniones y ponderaciones que circula en los medios di-
gitales da lugar al surgimiento de un concepto denominado reputación
online, que no es más que el resultado de lo que clientes, ex clientes, futu-
ros clientes, empleados, partners y otros actores sociales dicen, escriben y
transmiten a otros, en cualquier parte de los medios y redes sociales online,
a partir de sus percepciones y experiencias en cualquier momento de su
relación, directa o indirecta, con esa marca (Del Fresno, 2012).
De forma análoga al concepto de opinión pública creado por Jean-Ja-

cques Rousseau en 1744, la reputación online aparece como la voz del
mercado, clave en la toma de decisiones estratégicas del negocio. De las
empresas depende tomar partido en la conformación de esta reputación.
Pueden optar por dejar que la construcción colectiva de la reputación on-
line crezca y fluya sin más control que el que han tenido hasta ahora,
desde la publicación de una pieza publicitaria, o tomar un rol activo en
la conversación.
Antes de internet, la opinión pública era influida básicamente por
los medios de comunicación que entendían a las audiencias como masas
sobre las que ejercer influencia de manera directa y eficaz. El concepto fue
utilizado por el marketing para transmitir un mensaje ordenado, coherente
y único con el objetivo de sincronizar las percepciones y los deseos. Esta
posibilidad de sincronización masiva entró en crisis a partir de la incur-
sión de la Web 2.0 y las redes sociales, que se presentan como alternativa
complementaria a los medios masivos de comunicación, y han potenciado
una creciente crisis de atención generalizada, poniendo en jaque a la co-
municación oficial de las marcas y abriendo nuevas oportunidades a los
consumidores sociales (Del Fresno, 2012).
En tal sentido, deja en evidencia la compleja realidad a la que están
enfrentadas hoy las marcas y empresas. ¿Moderar o no moderar? Parece ser
la cuestión para todas aquellas marcas que todavía no han incursionado en
las redes sociales o lo hacen de forma incipiente. Además, no significa que
110
las marcas sean hoy más ineficientes, lo que ha cambiado es la visibilidad

de sus ineficiencias, y eso en definitiva es lo que va determinando su repu-
tación. Las marcas tienen la libertad para decidir moderar o no moderar.
Aunque, si deciden no moderar no podrán participar del diálogo sobre
lo que se dice de ellas en el universo de menciones positivas o negativas,
sobre un producto o servicio, circulantes en internet.
Así es como llegamos a otra conclusión importante: para definir mo-
derar o no moderar, primero hay que tomar la decisión de escuchar e in-
vestigar. Y para escuchar hay que seleccionar las menciones de los distintos
medios online apropiados y analizar en profundidad los grandes temas e
insights que giran alrededor de una marca. Es un gran desafío detectar los
grupos de medios que más menciones generan sobre una marca.
En este sentido, la investigación de mercado es la base de la ciencia del

marketing y una herramienta clave que permite tomar mejores decisiones.
El concepto de reputación online impacta de lleno en esta disciplina, ya que
las marcas cuentan con un caudal de menciones observables y mensurables
en la web y las redes sociales, como nunca antes. Ese flujo vivo y continuo
de menciones es un recurso muy valioso para analizar, porque representan
la percepción que se tiene sobre las marcas, al menos por los segmentos
participantes en las RSOL e internet que, por otra parte, se están univer-
salizando. Son la oportunidad para detectar insights que puedan repercutir
tanto en mejoras de productos y servicios como en ideas para campañas
publicitarias y nuevos contenidos. Este es el campo del Social Listening.
Aquí, Del Fresno (2012) también presenta una metodología que se
denomina “netnografía” y que consiste en investigar internet desde los
métodos y con los objetivos de las ciencias sociales. Se trata de un neolo-
gismo que busca sintetizar en un único concepto las técnicas derivadas de
la investigación etnográfica (pequeños grupos) y de la sociología (grandes
grupos) en un nuevo contexto social y relacional en un espacio sin lugar
físico, el ciberespacio.
Así, la netnografía se presenta como una nueva disciplina, una inter-
disciplina o una teoría under construction para entender la realidad social
111
que se está produciendo en el ciberespacio y nuevas temáticas que surjan

y puedan ser motivo de interés para marcas y empresas.
Las menciones de los clientes y consumidores deben ser procesadas,
analizadas, interpretadas y cuantificadas para poder extraer insights con un
método científico. En esta línea, Del Fresno también indica que la investi-
gación de la reputación online no supone una revolución sino la ampliación
de la investigación de marketing tradicional a un nuevo campo con nuevos
métodos, aunque con una notable particularidad: por primera vez en la
historia de la investigación es posible realizar investigaciones sobre marcas
y empresas sin que el investigador tenga una influencia en la opinión de los
sujetos investigados. El investigador solo recoge las menciones que realiza
el público objetivo, sin tener ningún tipo de contacto anterior, en general,
sin que esto llegue a conocimiento de los sujetos investigados. La habilidad
del investigador radica en determinar cuáles son las menciones positivas,
negativas y neutras de una marca que pueden ser determinantes para el
análisis, descartando todos aquellos casos que no apliquen para el estudio.
Para investigar la reputación online, el autor recomienda:
• Identificar los canales donde se crean las opiniones, quiénes son los
que opinan, con qué intensidad y actitud, sobre qué temáticas.
• Determinar jerarquías dentro de un clima de opinión, sin cometer
el error de extrapolar opiniones personales al total de consumidores.
• Saber de antemano que no todas las marcas tienen un clima de opi-
nión online ni una reputación online significativa, con un volumen
relevante que permita generar conclusiones trascendentes. Aunque
no tener un volumen relevante ya es un dato no menor para una mar-
ca, que implicaría que nadie habla de ella, ni para bien ni para mal.
• No aplicar siempre las mismas técnicas del mundo offline en el mun-
do online en busca de bajar costos de investigación, ya que internet
es un medio diferente que presenta otras oportunidades y desafíos
para lograr resultados significativos.
• No caer en el lugar común de pensar que los consumidores solo van
a internet a hablar mal de las marcas. En la gran mayoría de los casos
los consumidores hacen menciones positivas de las marcas porque
112
son fanáticos de ellas o quieren contar buenas experiencias. En el

benchmarking realizado profundizaremos este punto para el caso de
la Argentina.
Sin dudas estamos en presencia de una disciplina reciente y en pleno

desarrollo que está cambiando la estructura de muchas consultoras de
investigación de mercado y dando lugar a la aparición de nuevos players,
como es el caso de comScore, líder mundial en investigación de marketing
en internet, seguido por Nielsen y otros actores de menor envergadura.
Por otro lado, muchas de las marcas entrevistadas para este trabajo realizan
estudios de Research Digital de forma permanente para monitorear los
grandes temas de conversación que giran alrededor de la marca y para ver
la cantidad de menciones que produce una campaña publicitaria, una crisis
de reputación y los lanzamientos de productos y servicios. Los estudios de
reputación online son más complejos ya que requieren mayor cantidad de
menciones y de un plazo de tiempo mayor a los monitoreos mensuales. A
mayor cantidad de menciones es mayor el trabajo del investigador ya que
se trata de un proceso de análisis más amplio y de procesamiento complejo.
Por último, para realizar un Research Digital es fundamental contar con
una herramienta que permita extraer las menciones de distintos canales
online, para que el investigador se concentre en el trabajo de segmentación
y análisis. Según las entrevistas realizadas, algunas de las herramientas de
listening más reconocidas son Radian6 de SalesForce, Echo de Socialme-
trix, Spout Social y Listening de SocialBakers. También hay herramientas
gratuitas pero con menores funcionalidades y efectividad, que son útiles
para comenzar a incursionar en el tema. Un tema crítico de estas herra-
mientas es el grado de efectividad de las menciones que son detectadas, las
cuales requieren de un control humano, por no ser 100% efectivas, para
eliminar del análisis distorsiones semánticas y menciones que no hacen
referencia a la marca que estamos investigando. En gran medida, la mayor
intervención humana en estos controles impacta de lleno en el costo de
estas herramientas.
113
ABRAN CANCHA A LAS ÁREAS

DE SOCIAL MEDIA MANAGEMENT
Desde el momento en el cual las empresas se animaron a incursionar

dentro de las redes sociales, surgió la necesidad de definir un colaborador
abocado a su gestión. En muchas empresas esta tarea la comenzó a realizar
la agencia de Marketing Digital de forma externa y en otras se derivó la
responsabilidad a personal de los departamentos de Marketing y/o Comu-
nicación, en el mejor de los casos. Luego, el modelo de gestión fue evolu-
cionando a un esquema mixto entre una agencia externa y un colaborador
o equipo interno dedicado. Hoy, muchas de las grandes empresas de la
Argentina han tomado el camino de la profesionalización de la gestión de
las redes sociales, y ya cuentan con un área de Social Media Management
y un gerente a cargo, como se presentará más adelante.
Pero antes que los Social Media Managers se multiplicaron los Com-
munity Managers. Un artículo publicado por IEBS School (2013) señalaba
que empresas de todos los tamaños comenzaron a advertir la necesidad de
contar con un profesional encargado de gestionar su marca en internet:
Community Managers (CM).
“El Community Manager es el profesional responsable de construir,
gestionar y administrar la comunidad online alrededor de una marca en
internet creando y manteniendo relaciones estables y duraderas con sus
clientes, sus fans y, en general, cualquier usuario interesado en la marca”
(Martínez Fustero, 2013).
Por su parte, la AERCO (Asociación Española de Responsables de Co-
munidad y Profesionales Social Media)77 lo define como: “Aquella persona
encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender
las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias
al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la
organización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los
objetivos y actúa en consecuencia para conseguirlos”. Es curioso notar que
77 http://www.aercomunidad.org/
114
el nivel de responsabilidad pedido para un perfil de CM muchas veces no

condice con la trayectoria y su nivel de profesionalización y formación.
En gran medida se trata de personas que apenas pasan los 20 años y, ma-
yoritariamente, son estudiantes universitarios.
Según AERCO78, las principales funciones y responsabilidades de un
CM son:
• Escuchar lo que los consumidores están diciendo sobre la empresa
o marca.
• Responder rápida y apropiadamente a todas las consultas como la
voz de la empresa.
• Informar y transmitir información relevante a las áreas correspon-
dientes dentro de la empresa.
• Conectar a los usuarios con las áreas correspondientes de una empre-
sa para lograr colaboración, de acuerdo a sus necesidades.
• Seguir escuchando, respondiendo, informando y conectado a los
usuarios con las áreas apropiadas de la empresa.
En cuanto a las aptitudes técnicas de un CM, AERCO recomienda:
• Conocimiento sectorial donde se desempeña la empresa.
• Conocimientos de marketing, publicidad y comunicación corpo-
rativa.
• Excelente redacción.
• Apasionado por las nuevas tecnologías.
• Creativo.
• Con experiencia en comunicación online.
• Resolutivo para dar respuesta en forma rápida y adecuada.
• Empático y comprensivo.
Más allá del rol protagónico del CM, han surgido nuevas posiciones
que se describen a continuación:
• Social Media Manager (SMM): es el líder del área y tiene una je-
rarquía estratégica. Es un cargo que comienza a tener desarrollo en
78 http://www.aercomunidad.org/
115
empresas que están maduras en la gestión de las redes sociales y re-

quieren un nivel superior de seniority para el Social Media Marketing.
• Content Manager (CTM): trabaja en el desarrollo de los contenidos
y funciona como apoyo y dupla de los CM.
• Agentes de Atención Digital (AAD): todos los operadores de los
contact centers que se dedican a responder las consultas de los clientes
y seguidores en las RSOL y canales digitales, en empresas con altos
niveles de consultas, principalmente empresas de servicios.
• Analistas de Social Media (ASM): efectúan tanto tareas de análisis
e investigación en las propias comunidades de la marca para deter-
minar métricas, realizar el seguimiento y evolución de indicadores
criticos de éxito y estudios de benchmarking, como determinar el
humor de la comunidad y la reputación online de la marca.
El SMM se encuentra jerárquicamente por encima del CM. Se ocupa
de hacer la labor analítica, de la creación, control y planificación de la
estrategia, el reporting y la investigación. Aunque –como ya veremos– una
buena parte de las grandes empresas de la Argentina ya cuentan con el
rol de SMM, en algunas empresas el rol de SMM no existe y esta respon-
sabilidad recae en el propio Gerente de Marketing o en el CM o en una
Agencia de Marketing Digital externa.
A continuación, se presenta un punteo de tareas para diferenciar el rol
de cada ejecutivo en cada situación, en empresas donde conviven ambos
perfiles. Por ejemplo: si hubiera que elaborar un estudio de mercado, se
encargaría el SMM. Si hubiera que crear un plan estratégico de Social
Media acorde a objetivos y presupuestos, se encargaría el SMM. Si hubiera
que monitorear la actividad de Twitter o Facebook, se encargaría el CM.
Si hubiera que redactar un informe sobre este monitoreo y el del resto de
redes sociales de la empresa, se encargaría el CM. Pero de la interpretación
de los datos del informe, analizar la eficiencia de la estrategia y plantear
cambios, se encargaría el SMM. Si hubiera que liderar una crisis de repu-
tación, se encargaría el SMM. Pero para “dar la cara”, es decir, responder
los comentarios y críticas concretas en blogs, foros y redes sociales las rea-
lizaría el CM y en muchos casos los propios Agentes de Atención Digital
116
(AAD). Por último, si hubiera que definir y segmentar a los seguidores, se

encargaría el SMM. Pero si hay que conocer e interactuar con el público,
de ello se ocuparía el CM y los AAD.
Por su parte, el Content Manager es quien gestiona los contenidos,
centrándose en su generación, edición, redacción de textos, eslóganes,
frases, es el creativo de la palabra, quien trabaja sobre la base de la estrategia
definida. Los Analistas de Social Media son aquellos ejecutivos encargados
de monitorear los indicadores de gestión establecidos y usar herramientas
de medición acorde al alcance y objetivos de cada marca en el mundo de
las redes sociales.
Los AAD son quienes se encargan de responder los mensajes y co-
mentarios de los seguidores. En muchos casos cuentan con protocolos y
manuales de atención con respuestas predefinidas que les sirve de guía para
cada problemática que se presente. Validar y desarrollar estos manuales
lleva mucho tiempo, esfuerzo e involucramiento de varias áreas de una
empresa. Generalmente, estos agentes responden a la Gerencia de Aten-
ción al Cliente y de forma cross a los SMM y/o CM. En algunas empresas
es un tema de debate y redefinición permanente: ¿quién es el responsable
de la gestión de las redes sociales? En general, se produce una división de
roles: Marketing se ocupa de la generación y control de los contenidos (la
órbita del branding) y la Gerencia de Atención al Cliente de la operación
del servicio (la órbita de la calidad de atención). Sin dudas es un terreno
en pleno desarrollo, donde la sinergia entre ambos sectores es clave para
el éxito de la gestión.
117
NOTA TESTIMONIAL:
YO NO QUIERO SER COMMUNITY
MANAGER
Por Andie Szwarc Amsel,
Administradora del Grupo Community Managers Argentina
y Creativa Publicitaria
Algunos venimos de la primera camada de Community

Managers. Somos esos que tuvimos que explicarles a nuestras
familias y amigos que trabajábamos en las redes sociales, con
las redes sociales, pero que al fin y al cabo: trabajábamos. So-
mos los que aprendimos leyendo blogs en inglés y tutoriales
de Facebook y Twitter cuando la sección “Help” era todavía
precaria. No había cursos o posgrados en universidades, tam-
poco se veía “digital” en los terciarios de publicidad. Y así fui-
mos creciendo, trabajamos en distintas agencias, nos fuimos
conociendo entre nosotros, nos hicimos respetar y comenza-
mos a salir en diarios y revistas en los listados de profesiones
innovadoras. También nos entrevistaron sobre seguridad en
Internet, negocios, política, en resumen: todos los temas que
toca nuestra profesión ya sea directa o tangencialmente.
Pero algo pasó en estos años, junto con la creciente popu-
laridad y el aumento de avisos en sitios de búsqueda laboral,
todos se convirtieron en community managers. El que hizo un
curso básico, pero no está al tanto de las tendencias en redes
sociales, el que sabe diseñar y de paso ofrece el servicio de
gestión de redes sociales, el que no investiga sobre los cambios
que hacen las plataformas, el que no lee sobre nuevas aplica-
ciones o redes, el que sabe redactar y nada más que redactar…
el que al fin y al cabo NO QUIERE SER CM.
En parte lo entiendo y no lo culpo a ese NO-CM, ¿por

qué? Porque cuando empecé como CM me dedicaba a pensar
118
estrategias, calendarios, contenidos, conceptos publicitarios,

aplicaciones, concursos, analizar comportamientos, estadís-
ticas, buscar tendencias e insights, reunirme y hablar con el
cliente, alinear objetivos, entender la estrategia de comunica-
ción y marketing general. Era desafiante. ¿Y hoy? Hoy muchas
agencias (no todas) buscan un CM que postee lo que piensan
los creativos, que modere lo que todavía no puede moderar
el contact center por falta de capacitación, que vea si puede
sumar algo al reporte que hizo el Social Analyst. Esas agencias
están convirtiendo al CM en un telemarketer digital, se que-
jan por la alta rotación y se olvidan de dar oportunidades de
aprender, crecer, crear y aportar. Mientras que algunas PyMEs
se dedican a buscar un CM multiuso que diseñe, programe,
redacte, postee, analice, trabaje los fines de semana y haga el
café por un sueldo junior… y no lo encuentran.
En ese contexto encuentro algunos grupos en Facebook

donde hay gente que se refiere al puesto de CM como una
condena: “Un comunicador social está para muchísimo más
que ser CM, gente… no demos de baja nuestros sueños, labu-
remos de CM mientras tanto, pero estamos capacitados para
mucho más que eso, que más allá de cualquier herramienta
interesante que nos pueda sumar, no deja de ser un mero
laburo marketinero y no intelectual.”
Yo estudié creatividad/redacción publicitaria y multime-

dia, pero me especialicé en marketing online. Hoy no trabajo
como CM o Social Media Manager, ahora hago consultoría y
soy responsable de comunicación y marketing online en una
empresa, donde me dedico a coordinar y supervisar sitios web,
aplicaciones, campañas de medios y también social media. Pese
a tener un puesto que abarca muchas áreas, sigo creyendo que
ser CM es mucho más que lo que algunos creen y mucho
119
menos que lo que otros aspiran a que una persona haga de

9 a 18. Sé que hay muchos que piensan como yo en https://
www.facebook.com/groups/communitymanagersargentina/,
el grupo que fundé y todavía modero.
Abramos el debate, porque un CM no tiene que ser el

trainee de una agencia ni el freelo que toma la persona que sabe
escribir mientras busca otro trabajo “mejor”. A los creativos, a
los publicistas, a los periodistas, a los comunicadores sociales,
a los marketineros, a todo aquel que alguna vez fue CM le
pregunto: ¿cómo vamos a hacer que la gente quiera seguir
siendo CM y entienda todas las responsabilidades que este rol
implica? ¿Cómo vamos a redefinir la profesión?
NOTA DEL AUTOR:

EL ARTE DE OPTIMIZAR LA
RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN EN
LAS RSOL
En muchas de las empresas que fueron relevadas para este

libro, hemos detectado que el trabajo de optimizar la rentabi-
lidad de la inversión en las RSOL está a cargo de los CM o de
las propias agencias de marketing digital. Esta tarea requiere
de conocimientos muy específicos. Específicamente implica
cargar distintos grupos de avisos para una campaña, para lue-
go ir descartando aquellos que presentan bajos niveles de CTR
(Clic Through Rate) y un elevado costo por clic (indicador que
mide la relación entre la inversión realizada sobre la cantidad
de interacciones), en comparación a otros grupos de avisos
de la misma campaña o a campañas diferentes entre sí que
apuntan a diferentes segmentos. El CTR es un indicador que
120
mide la eficacia de una acción publicitaria online, al medir la

relación entre la cantidad de interacciones (likes, comments y
shares) de un social ad sobre la cantidad de impresiones de ese
aviso. Una impresión se mide cuando un aviso es publicado
en el muro de una persona. A diferencia del alcance (reach),
que mide la cantidad de personas únicas que son alcanzadas
por un anuncio, y la frecuencia, que es el promedio de veces
que una persona visualiza ese anuncio.
El ejercicio de la optimización de la publicidad digital re-
quiere monitorear diariamente el rendimiento de cada grupo
de avisos para ir tomando medidas correctivas. Por ejemplo,
uno puede cargar 5 opciones de un mismo social ad con ajus-
tes menores (diferentes textos, colores o imágenes) para deter-
minar cuál de todos tiene mejor rendimiento (testeo A/B)79.
Este testeo nos permitirá tener un parámetro para, luego de
unos días, dar de baja aquellos anuncios de baja performance
y potenciar la inversión en aquellos de mejor desempeño.
Además se podrá brindar un informe para que se ajuste el
diseño de los contenidos de acuerdo a lo que mejor rinde para
la marca y los objetivos de esa campaña.
Si se programa una campaña sin tener en cuenta estos pa-
rámetros, se estará perdiendo una oportunidad para maximi-
zar el resultado de la inversión. Por eso es crítico contemplar
este rol dentro de la gestión de social media marketing y contar
con personal calificado.
79 El término "test A/B" se utiliza en el ámbito del marketing para describir experimentos
aleatorios con dos variantes, A y B, siendo una la de control y la otra la variante. Otra forma de
referirse generalmente a los test A/B es con el término split test, aunque este último método se
aplica cuando se realizan experimentos con más de dos variantes.
121
EL BOOM DEL E-COMMERCE
Katharine Sayre, partner de la consultora The Boston Consulting

Group, revela que el próximo gran salto de la revolución digital será lo
que denomina Social Media Commerce, es decir, el tráfico destinado desde
las redes sociales hacia los sitios de e-commerce. Esta revolución del Social
Media Commerce se estaría dando en la generación de los Millennial Con-
sumers, quienes, como ya se ha presentado, hoy tienen entre 12 y 32 años
y son los principales impulsores de esta modalidad. Sayre indica que, según
una encuesta realizada por la National Retail Federation (2012)80, una de
las primeras razones por las cuales los consumidores siguen a las marcas
en las redes sociales es para encontrar buenos descuentos, lo cual funciona
como un disparador para posteriores compras en internet.
Según el último informe de CACE (Cámara Argentina de Comercio
Electrónico) (Estudio Anual de Comercio Electrónico 2014) las ventas por
intermedio del comercio electrónico ascendieron a $68.486 millones de
pesos81 en 2015, lo que representa un crecimiento de 70.8% con respecto
a 2014. Asimismo, se espera un crecimiento de 64% para 2016. Según
Gustavo Sambucetti, Presidente de CACE, un 77% de la población Ar-
gentina realizó una compra por internet alguna vez82, lo que representa
más de 20 millones de personas. Pero uno de los datos más interesantes
del estudio señala que el 90% de las empresas que venden por intermedio
de comercio electrónico utilizan las redes sociales para promocionar sus
productos y un 43% vende, efectivamente, a través de ellas. Por su parte,
la tasa de conversión promedio entre las visitas y las compras realizadas es
de 3%83. Vale aclarar que esta tasa es genérica y cambia de acuerdo a las
distintas industrias.
80 Véase http://www.nrf.com/
81 http://www.cace.org.ar/estadisticas/
82 http://www.infobae.com/2015/01/12/1620472-casi-el-50-los-argentinos-compraron-
internet-2014
83 http://www.cace.org.ar/estadisticas/
122
En relación a esta línea, se puede destacar el notable crecimiento del

Cyber Monday84 2014, iniciativa propuesta por la CACE para impulsar el
comercio electrónico. En 2014, los montos facturados crecieron un 293%
y la cantidad de transacciones un 163%85, en relación a 2013. Mientras
que los rubros más comprados fueron los electrodomésticos con un 52%
y la indumentaria y el turismo con un 19%, respectivamente. Asimismo,
la CACE informó que la edición 2015 generó más de 2.800.000 visitas
únicas, y que la expectativa de los usuarios registró un récord de 55.000 na-
vegantes simultáneos en el momento de más tráfico a la del CyberMonday.
Claras tendencias que podrían estar afirmando la hipótesis de Sayre y
la potencialidad del concepto de Social Media Commerce en la Argentina.
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
DE SOCIAL MEDIA MARKETING
Las marcas que se han volcado a gestionar diversas redes sociales tienen
un gran desafío de gestión, que implica desde desarrollar y liderar equipos
de trabajo especializados hasta establecer métricas y herramientas para
medir y determinar su éxito.
Aunque cada red social tiene sus propios paneles de control y análisis
para medir la performance de los contenidos y avisos publicados, nace la
necesidad de integración de toda la gestión de las redes sociales, de forma
tal de centralizar todas las plataformas y optimizar los tiempos de gestión
y análisis. En la actualidad existen grandes grupos de herramientas que
solucionan distintas actividades de gestión que emergen de la incursión
84 Cyber Monday es el día más importante del año en cuanto a las compras on-line se refiere,
acción que se realiza en la Argentina desde noviembre de 2012. Es una iniciativa de la Cámara
Argentina de Comercio Electrónico, la cual nuclea a las empresas de comercio electrónico más
importantes del país. Las ofertas del Cyber Monday son exclusivas para compras vía internet. Se
trata de una moda importada de Estados Unidos que nació en 2005 como forma de impulsar el
comercio electrónico y se replicó luego en varios países del mundo. La raíz de su nombre se debe
por ser el lunes posterior al Black Friday, el viernes siguiente al Día de Acción de Gracias en Estados
Unidos, cuando los comercios liquidan sus productos.
85 http://www.lanacion.com.ar/1743281-funciono-cybermonday-los-resultados-muestran-
que-las-ventas-volaron
123
de las marcas en el mundo social media. Cada una con un foco distinto y
específico:
• Social Analytics Tools
• Social Listening Tools
• Social Media Management Tools
• Social Media Advertising Systems
• Social Media Platforms
• Audience Analytics
• Advertising Analytics
• Social CRM
Las herramientas de Social Analytics, con valores que van desde los
u$s 100 a los u$s 1.000 por mes según los relevamientos realizados, sir-
ven para integrar, medir e interpretar un amplio rango de métricas de las
distintas redes sociales que tienen activas las marcas y sus competidores,
como por ejemplo: alcance (reach), cantidad de seguidores, cantidad de
seguidores activos, tasa de crecimiento de los seguidores, interacciones,
tipos de interacciones, tasa de engagement, ranking de publicaciones o posts
con mejor performance, cantidad de “me gusta”, horarios de participación
de los usuarios, tiempos de respuesta, cantidad de abandonos, entre otras.
Estas métricas sirven para mejorar las definiciones estratégicas, realizar
estudios de benchmarking de la competencia, ver tendencias y optimizar
los resultados de la gestión. Sin dudas es una herramienta central para la
gestión de Social Media Marketing.
Hay que advertir que existen herramientas de análisis gratuitas. Asi-
mismo, la mayoría de las redes sociales ya cuenta con sus propios paneles
de análisis y métricas, como es el caso de Facebook, Twitter, LinkedIn,
Google+ y Pinterest, los cuales son muy potentes y útiles para medir lo
que pasa en esas redes, como también Google Analytics para analizar las
estadísticas de los sitios web.
Las herramientas de Social Listening permiten “escuchar” y medir las
menciones que tiene una marca en internet y algunos keywords impor-
tantes para el negocio de cada empresa e industria. Miden sentimientos
a partir del conteo de asociaciones de palabras clave con otras menciones
124
valorativas positivas y negativas. Además, determinan palabras asociadas

a la marca y permiten ver un mapa de la cantidad de menciones por país
en todo el mundo.
Con este tipo de herramientas se realizan los estudios de reputación on-
line. Los investigadores son los encargados de configurar y obtener mencio-
nes de distintos keywords que se recopilan de distintas páginas webs, blogs y
las propias redes sociales de las marcas. Luego de filtrar estas menciones, se
comienza el trabajo de análisis de los datos para determinar la reputación
online, detectar los principales temas de conversación, el sentimiento hacia
una marca e insights de la audiencia. También, con estas herramientas,
una empresa puede detectar si un cliente está posteando un comentario
negativo de la marca y responderle antes de que lo viralice. De esta manera
una marca puede moderar de forma proactiva el sentimiento hacia ella y
su reputación. Todas las marcas que no usan estas plataformas de escucha
se están perdiendo una muy buena ocasión de moderar la conversación
con sus audiencias en busca de oportunidades de negocio y bajar el nivel
quejas y reclamos.
“Escuchar a la comunidad y conocer sus intereses resulta clave para
mejorar el engagement y comenzar a plantear una estrategia de contenidos
basada en tópicos de conversación. De esta manera, la base de la estrategia
digital es el desarrollo de contenidos. Esto implica pensar en el destinatario
para lograr interacción con la comunidad generando una conversación
activa, arduo trabajo de un community manager”, opinó Esteban Rossetti,
Director de Topic Flower.
Por su parte, las herramientas de Social Media Management Platforms

son claves para aquellas marcas que tienen distintos perfiles en distintas
redes sociales. Constituyen instrumentos fundamentales de content ma-
nagement para un Community Manager y Agentes de Atención de redes
sociales, quienes buscan tener un control centralizado y eficiente de todas
las plataformas de una marca, para publicar contenidos y visualizar todas
las interacciones de los usuarios.
125
Las herramientas Social Media Advertising Platforms se usan para medir

el impacto de los avisos publicados en las redes sociales, el nivel de virali-
dad y el porcentaje de crecimiento orgánico de seguidores a partir de una
campaña. Además permiten gestionar complejas campañas rápidamente.
Dentro de estas plataformas podemos encontrar herramientas de Audience
Analytics destinadas a medir audiencias en las diferentes propiedades y me-
dios de internet, desde PC y Mobiles, con detalles de datos demográficos
y los intereses de la audiencia. Se utiliza principalmente para planificar la
inversión publicitaria y con fines de research. Asimismo, las herramientas
de Advertising Analytics sirven para validar las campañas publicitarias y op-
timizar la inversión digital en tiempo real, teniendo en cuenta la visibilidad
real de los contenidos publicitados, la audiencia impactada, la geografía, la
demografía y los intereses de los usuarios. Y por otro lado, conocer cuál es
la inversión publicitaria de cada anunciante en cada medio, para realizar un
estudio de benchmarking. Un claro ejemplo de este tipo de herramientas
sería ComScore.
Por último, las herramientas de Social CRM están pensadas para admi-
nistrar la gestión de servicio y atención de usuarios en las redes sociales de
forma de integrar todos los momentos de contacto que un cliente tiene con
una empresa. Pero también, para gestionar un elevado volumen de consul-
tas y reclamos para poder derivarlas a los distintos Agentes de Atención.
Permiten identificar comentarios en la red sobre una marca, coordinando
respuestas al instante, generando reportes y mostrando el seguimiento de
cada gestión y la productividad de cada Agente de Atención. Sin dudas
hay una enorme oportunidad de desarrollo de este tipo de herramientas
que serán claves en el futuro. Seguramente el desarrollo del canal de las
redes sociales como plataforma de atención y servicio al cliente estará
ligada directamente a la evolución de una decisión estratégica, primero, y
al desarrollo de este tipo de herramientas, después. Hay empresas de teleco-
municaciones que ya se encuentran transitando un camino en este campo.
La empresa Allus se encuentra desarrollando este tipo de soluciones.
126
De acuerdo al nivel de complejidad en la gestión de las redes sociales

de cada empresa, se adoptarán algunas de estas herramientas, siempre en
pos de poner el foco en:
1. Analizar comportamientos y el nivel de respuesta de las publica-
ciones.
2. Mejorar la reputación de una marca y la participación de los segui-
dores y fans.
3. Promover y expandir la cantidad de seguidores.
4. Comparar la performance con la competencia y otras industrias.
5. Optimizar y maximizar la inversión publicitaria en medios digitales.
6. Mejorar la calidad de atención y bajar costos operativos.
El amplio desarrollo de herramientas de gestión en social media son

pruebas de que hay un amplio camino por transitar. Todos los especialistas
consultados para esta investigación señalan que dichas herramientas no
son accesibles para todo tipo de empresa, ya que algunas representan una
inversión considerable. Claramente una limitante para PyMEs, que en
muchos casos optan por herramientas de acceso gratuito que no tienen
el mismo nivel de alcance y uso. Lo que todavía está faltando son proba-
dos casos de éxito e indicadores que permitan dimensionar el retorno de
la inversión de estas herramientas en dicho segmento. Son los pioneros
quienes están haciendo camino al andar y marcando el rumbo para que
otras empresas vayan tras sus pasos.
127
NOTA TESTIMONIAL:
UNA MIRADA SOBRE LAS PRINCIPALES
HERRAMIENTAS DE SOCIAL MEDIA
MARKETING
Por Fernando Cuscuela, CEO de Guía Óleo
El auge de los medios sociales online ha ido acompañado

de la creación y proliferación de herramientas pensadas para
ayudar a consolidar el crecimiento de las redes como medio de
creación de contenido y de generación de negocios en línea.
A continuación, se presentan algunas de las principales he-
rramientas del mercado que abarcan todas las necesidades de
cara a lograr una adecuada presencia de las marcas en las redes
sociales tales como: crear contenido y distribuirlo, monitorear
el entorno competitivo y hacer un análisis del funcionamiento
de campañas.
Social Media Publishing & Management Tools

• Hootsuite: es una aplicación que sirve para administrar
desde un solo lugar diferentes perfiles de redes sociales.
Permite la programación de posteos de forma simultá-
nea, insertar enlaces, subir fotos, monitorear comen-
tarios y seguir conversaciones en las redes sociales más
populares.
• Buffer: plataforma centrada en programar contenido a
publicar en una o varias redes sociales. Su principal ca-
racterística es que permite crear un calendario visual de
posteos para programarlos. Además, brinda estadísticas
de vistas a los enlaces publicados.
• Everypost: facilita la curación de contenido visual pro-
veniente de una amplia variedad de fuentes y la perso-
nalización y programación de mensajes para tomar un
mayor control sobre las redes sociales. Permite postear
128
y programar contenido desde una única plataforma y

crear grupos para administrar diferentes marcas, clien-
tes o incluso grupos dentro de una propia organización
en las redes sociales. Además, otorga la posibilidad de
administrar permisos a través de roles dentro de dicha
organización.
• Adobe Social: herramienta que permite generar conte-
nidos que se publican automáticamente en múltiples
canales. Además, proporciona las herramientas para
desarrollar aplicaciones propias en Facebook, para dar
a conocer y promocionar cualquier tipo de producto.
Social Listening Tools

• Socialmetrix Echo: monitorea las conversaciones de me-
dios sociales acerca de una empresa, productos y com-
petidores. Logra captar la información vital que ayuda
a entender mucho mejor lo que dice la gente sobre una
empresa y productos en todas las redes sociales. Por
medio de esta herramienta se puede crear cualitativa y
cuantitativamente un análisis a través de su interfaz de
usuario.
• Sprout Social: herramienta que ayuda a monitorear y
gestionar la presencia de empresas y marcas en las redes
sociales. Dispone de diferentes planes para poder gestio-
nar varias cuentas de Twitter, Facebook (páginas de fans
y perfiles), Linkedln, Google Analytics o Foursquare.
• Radian6: brinda la capacidad de monitorear y rastrear
todo lo relacionado con la marca o producto que inte-
resa en tiempo real. La herramienta permite entender
de qué forma la marca está siendo impactada de manera
negativa o positiva en la red. Además, permite saber cuál
es la relación entre la audiencia y aquellos que tienen
influencia.
129
Social Analytics Tools

• Socialmetrix Quantum: brinda información detallada y
relevante sobre el comportamiento del público. Se pre-
senta a través de métricas centradas en el análisis cuanti-
tativo, lo que le permite designar qué acciones se deben
tomar para alcanzar las metas deseadas.
• Socialbakers: ofrece nuevos KPI´s sobre las páginas de
Facebook y estadísticas en Twitter. Estos datos se com-
plementan a los que ofrecen las propias plataformas
como Facebook y maximiza la eficiencia de los resulta-
dos de las marcas y las acciones que proponen las agen-
cias. Además, mide la calidad o el tipo de contenido de
cada Fan Page, entre otras, y le otorga una puntuación
global llamada Total Score. Este porcentaje se basa en
un algoritmo interno de la plataforma, que aplica igual-
mente a todas las páginas monitoreadas, propias y de la
competencia.
• Topic Flower: es una plataforma digital que permite
identificar los temas de conversación de una marca por
medio de un mecanismo visual en forma de flor, expo-
niendo el interés de la comunidad en cada tópico. Ayuda
al social media manager a definir sobre qué temáticas
hablar para entender y optimizar la conversación, au-
mentando así el engagement ratio.
• Social Essentials de ComScore: ayuda a evaluar cuan-
titativamente la gestión en redes sociales más allá del
conteo de likes o followers. Provee el análisis demográfico
y comportamental de las audiencias de redes sociales,
medición de alcance y frecuencia de visualizaciones de
marca e inteligencia sobre las acciones de la compe-
tencia. Social Essentials ayuda a definir estrategias para
conducir tráfico, involucramiento y conversión de las
130
redes a un sitio web, definiendo sobre qué temáticas hay

que hablar para optimizar el engagement y enlazarlo con
transacciones comerciales.
Social CRM
• Oracle Social CRM: nace de la necesidad de recuperar
los vínculos personales con los clientes, especialmente
en la era de las redes sociales, en donde cada opinión
se multiplica de forma viral y afecta significativamente
la imagen de la marca. Es por eso que el Social CRM
difiere del tradicional CRM agregando la posibilidad
de intercambio y conversación con los clientes. Así se
podrán usar las interacciones generadas con los clientes
en las redes sociales, transformando esta información
en la gestión y seguimiento de nuevas oportunidades de
venta, resolución de casos y reclamos y poder convertirlo
en valor para la empresa.
• Nimble: es otra solución robusta de Social CRM que
permite gestionar la información de perfiles sociales des-
de una única plataforma. La relación costo beneficio
en relación con la solución de Oracle es ampliamente
positiva ya que ofrece prácticamente las mismas presta-
ciones a un costo considerablemente menor. Oracle hace
alusión a su marca y eleva el costo por demás haciendo
que el producto sea solamente alcanzable para las gran-
des corporaciones multinacionales.
Después de este detallado análisis, estamos en condiciones

de decir que las herramientas de gestión de social media
marketing han ido especializándose según las distintas ne-
cesidades de la industria. El tiempo, poco a poco, las ha ido
mejorando y ampliando. La tendencia marca que el camino
lógico será el de ir hacia la conglomeración y unificación
131
de las distintas herramientas para conformar sistemas más

robustos y que contemplen en su totalidad las incumbencias
del Social Governance de las empresas, cada vez más impor-
tante dado el tinte social que no es una tendencia sino una
realidad que vino para quedarse y seguir creciendo, no solo
en lo comercial sino también en la vida diaria, gracias al
despliegue del Internet of Everything86 que ocupará un rol
clave en la vida de cada uno de nosotros.
86 Concepto que se refiere a la interconexión digital de objetos cotidianos con Internet. La
evolución de Internet ha pasado por distintas etapas. IoE (Internet of Everything o Internet de
todas las cosas) es un concepto amplio y se refiere a la interacción de personas, procesos (la forma
en que las personas, los datos y las cosas interactúan entre sí), datos y cosas que, en su conjunto,
aporten valor a los individuos o a las organizaciones.
132
CAPÍTULO 3
LA ERA DEL MARKETING RELEVANTE

Los Beatles no inventaron a los jóvenes.
Solamente decidieron liderarlos.
Seth Godin
LA MÚSICA QUE SUENA
Un profesional de marketing debe tener un pie en el futuro, recrearlo

en su imaginación y nutrirse de las tendencias y los cambios que son per-
manentes en el terreno de las redes sociales y el universo digital. Implica
una continua actualización y redefinición de algunos patrones de éxito y,
básicamente, salir de la inercia del día a día, rutina imperante todavía en
demasiados departamentos de marketing.
Imaginar el futuro de la comunicación de marketing es una experiencia
desafiante. Y el mejor camino para empezar a imaginarlo es observando el
comportamiento de las nuevas generaciones de consumidores y clientes,
quienes marcarán el pulso de los cambios que se avecinan. En esta línea es
oportuno introducir el concepto de Generación C, acuñado por Google87,
definida como una nueva y poderosa fuerza de la cultura de consumo.
Según Google esta nueva generación de consumidores está conformada
por personas interesadas en la Creación, el Contenido, la Conectividad y la
Comunidad, como pilares rectores de su comportamiento. No se definen
por un rango de edad específico, sino por una actitud y una manera de
pensar. A continuación, se presentan algunas de sus principales caracterís-
ticas en común, citadas literalmente de la misma fuente:
87 https://www.thinkwithgoogle.com/intl/es-419/research-studies/introducing-gen-c-the-
youtube-generation.html
135
1. Pertenecer depende de un estado de ánimo.

2. Necesitan marcar tendencia y expresarse.
3. Definen la dinámica de las redes sociales.
4. YouTube es su entorno de entretenimiento.
5. Están siempre conectados, desde cualquier pantalla.
6. Valoran la relevancia y la originalidad de los contenidos.
En cuanto a los comportamientos de consumo observados de la Ge-
neración C, Google destaca:
• El 85 % necesita de la aprobación de sus amigos para decidir una
compra.
• El 88 % tiene un perfil activo en las redes sociales y el 65 % lo usa a
diario.
• El 91% duerme con el smartphone a su lado.
• Al 39 % no le molestan los anuncios publicitarios si les resultan re-
levantes, lo que revela que al 61% los anuncios publicitarios le mo-
lestan.
Google afirma que este segmento de consumidores no se define por un
rango etario determinado, sino por un conjunto de actitudes compartidas
por todos ellos. Los millenials son mayoría, sí, pero lo que los une más
es su elección de YouTube como entorno preferido de entretenimiento88.
Estos datos nos permiten aproximar algunas conclusiones:
• La influencia de las conversaciones en las redes sociales tomará un
lugar cada vez más importante en las decisiones de compra.
• Las posibilidades de potenciar el alcance de una buena experiencia
con una marca a través de las redes sociales deberán ser capitalizadas
por una empresa que busca tener ascendencia en esta nueva gene-
ración.
• Las empresas comenzarán a potenciar el canal de venta online y a
difundirlo en las redes sociales, recreando en el espacio virtual una
experiencia de compra y un momento de contacto con la marca, que
tendrá igual o mayor valor que el punto de venta.
88 http://ssl.gstatic.com/intl/es-419_ALL/think/docs/introducing-gen-c-the-youtube-
generation_research-studies.pdf
136
La Era del Marketing Relevante
• Seguramente las redes sociales se consolidarán como un nuevo medio

de contacto para brindar atención y servicio a los clientes, como ya
lo están haciendo muchas empresas.
• El smartphone ocupará un lugar central no solo como pantalla donde
convergerán todas las plataformas sino como dispositivo con el cual
se tomarán cada vez más decisiones de compra, que en gran medida
estarán influidas por la relevancia de los contenidos y las recomen-
daciones de la comunidad online.
• El rol activo de la comunidad y la multidireccionalidad de la comu-
nicación tendrán un peso específico en las decisiones de compra, muy
superior al del mensaje unidireccional propuesto por la mayoría de
las empresas hasta el momento.
A partir de este marco, nos adentraremos en algunas de las tendencias

digitales del momento y los pilares del Marketing Relevante, impulsado
por la irrupción de las redes sociales y las nuevas generaciones.
EL CONTENIDO SEGUIRÁ SIENDO EL REY
El engagement está íntimamente relacionado con la relevancia de los

contenidos. A mayor relevancia, mejor engagement. En las mejores prác-
ticas de Social Media Marketing, las marcas se están transformando en
generadoras de contenidos relevantes, que son necesarios para mantener
viva a su comunidad de seguidores, como si se tratara de un nuevo capital
intangible que forma parte del valor de una marca. “Hoy toda empresa
es una empresa de medios, todas deben generar contenidos especiales y
pensados para los medios sociales para generar un efecto en el consumidor.
Pero para que esto sea posible, debe empezarse desde adentro, trabajando
en conjunto, formando un equipo de trabajo que entienda y que comparta
la visión de la empresa para poder transmitirla correcta y comprometida-
mente. Todo debe pensarse en lo social y en lo digital, y de esa manera se
podrá llegar a los resultados deseados con mayor eficacia” opinó Lorena
137
Amarante, Presidente y Socia Fundadora de OmLatam89. Por otra parte,

en el Manual de Marketing Directo e Interactivo publicado por amdia en
2011, Alejandro di Paola mencionó: “Una marca es mucho más que lo que
la publicidad dice de ella. Es, en realidad, un conjunto de percepciones,
pero sobre todo, un conjunto de experiencias que le ocurren a la gente en
su vida cotidiana” (di Paola, 2011). Hoy dentro de ese conjunto de expe-
riencias alrededor de la marca están las redes sociales, como nuevo campo
de experimentación y contacto.
Para llevar el concepto a un ejemplo concreto, pensemos en una em-
presa de indumentaria. La misma debe cuidar todos los detalles en cuanto
a la terminación y diseño de cada uno de sus productos, dado que una
mala terminación puede atentar contra la calidad percibida de los clientes
y tener un impacto directo en sus ventas en el mediano plazo y, por con-
secuencia, en la reputación de su marca. De la misma forma, en el mundo
digital, esa misma empresa deberá atender a la calidad de los contenidos
que publique en sus redes sociales para potenciar tanto la imagen de mar-
ca que proyecta en sus clientes como los niveles de engagement. De ahí la
importancia de contar con evidencia que refleje el verdadero impacto en
la imagen de marca de una exitosa gestión de Social Media Marketing. No
alcanza solo con el engagement. Esta evidencia solo la tendremos cuando
las empresas comiencen a medir dicha relación, todavía incipiente, según
el relevamiento realizado.
El contenido seguirá siendo el centro de atención de la gestión de social

media y será cada vez más audiovisual. Así lo refleja un estudio de Social
Media Examiner90, que indica que el 70% de los marketineros piensan
incrementar ese tipo de contenido en las redes sociales de su empresa. Señal
de esto también son los cambios que ha realizado Facebook para permitir
agrandar el tamaño de las imágenes y videos en el newsfeed, al igual que
Twitter, mostrando las imágenes y previews de URLs y videos de YouTube
89 http://www.omlatam.com/review-sodigital-buenos-aires/
90 http://www.socialmediaexaminer.com/SocialMediaMarketingIndustryReport2014.pdf
138
en el muro. En esta línea se inscribe el crecimiento de Instagram, que

permite editar fotos y videos.
El crecimiento del contenido audiovisual está certificado por estadís-
ticas que no dejan dudas. En la Argentina, los videos publicados por las
marcas en Facebook, Twitter e Instagram mostraron un incremento del
1.080%91 durante 2015. Por otra parte, en el Informe “Futuro Digital
Argentina 2015”92 se presenta que hasta el momento solo el 5% de los
contenidos publicados en Facebook por las principales Fan Pages son vi-
deos. En ese mismo informe se presenta que el alcance del video logra el
84% de la población web de la Argentina, casi igual que la media global
que es de 83%.
Con respecto a los videos cortos, hasta ahora el uso era casi exclusivo
de los usuarios, quienes a través de sus smartphones podían filmarlos, vi-
sualizarlos y compartirlos a través de las redes sociales. La tendencia abre
una oportunidad para que las marcas los utilicen y le saquen provecho, ya
que como vimos hay una proporción más que significativa de la población
web que ve videos.
En esta línea, comScore93 indica que el consumo de videos tuvo un
crecimiento de 66% en la Argentina siendo el cuarto país del ranking de
Latinoamérica en esta métrica, por detrás de Colombia, México y Brasil.
En el mismo informe se indica:
• Los argentinos pasan 11.1 horas por semana viendo videos digitales.
• Smartphones y Smart TVs son los principales dispositivos para ver
contenido de video digital.
• Mientras más breve es el contenido, las pantallas donde se ven los
videos digitales son más pequeñas.
• 32% observa video digital fuera de su hogar y 11% lo hace durante
sus traslados.
91 Futuro Digital en la Argentina. ComScore 2015

92 http://www.comscore.com/esl/Insights/Presentations-and-Whitepapers/2014/2014-
Argentina-Digital-Future-in-Focus
93 Futuro Digital en la Argentina. ComScore 2015
139
• Facebook es una de las plataformas donde más videos se ven en La-

tinoamérica, detrás de YouTube.
• En cuanto a la publicidad audiovisual, resulta más efectiva que la
de display (banners), y requiere de menor cantidad de exposiciones
(impresiones) para alcanzar un determinado incremento en el impac-
to, determinado como la cantidad de interacciones recibidas (clics).
En cuanto a la publicidad audiovisual, resulta más efectiva que la de

display (banners), y requiere de menor cantidad de exposiciones (impresio-
nes) para alcanzar un determinado incremento en el impacto, determinado
como la cantidad de interacciones recibidas (clics).
Hay que destacar que la reproducción de videos en el país (y también

en el mundo) será el gran impulsor de tráfico de datos y representará el
70% del tráfico de datos móviles en 2019 en comparación con el 54%
alcanzado a fines de 201494. Aunque la penetración de la conectividad
4G en nuestro país será lenta, se proyecta que en los próximos cinco años
casi el 10% de las conexiones móviles serán 4G, según sostiene el informe
Visual Networking Index (VNI)95 elaborado por Cisco.
En síntesis, los contenidos con imágenes seguirán siendo los más usa-
dos para las marcas en las redes sociales. Asimismo, el uso de los contenidos
audiovisuales irá creciendo, dada la oportunidad para generar relevancia y
al creciente hábito de uso por parte de las audiencias. Al igual que en las
campañas offline, no obstante, las marcas deberán encontrar la forma de
agregar valor para lograr calidad en sus publicaciones y así mantener los
niveles de engagement por encima de la media de sus competidores.
94 http://www.cronista.com/negocios/Mas-dispositivos-pero-baja-penetracion-del-4G-
como-sera-la-conectividad-movil-en-la-Argentina-en-5-anos-20150205-0109.html
95 http://www.cronista.com/negocios/Mas-dispositivos-pero-baja-penetracion-del-4G-
como-sera-la-conectividad-movil-en-la-Argentina-en-5-anos-20150205-0109.html
140
NOTA DEL AUTOR:

EL ARTE DE CONTAR BUENAS HISTORIAS
El storytelling no es más ni menos que el arte de contar una

historia. En Marketing se utiliza como técnica para conectar
marcas y audiencias, a través del desarrollo de un vínculo
emocional. “La gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará
lo que hiciste, pero la gente nunca olvidará cómo la hiciste
sentir”, dijo Maya Angelou. Ese es el principio básico por el
cual, ante la crisis de atención de las audiencias, las marcas
buscan vincularse a historias que perforen el velo de indife-
rencia. Un caso de éxito que representa de forma excepcional
el desarrollo de historias para conectar con las audiencias es
el de Mamá Lucchetti, que ha elaborado un sátira de la vida
familiar argentina a través de personajes pintorescos. Una ge-
nialidad que le ha permitido posicionarse como una de las
marcas de alimentos preferidas por los argentinos. Su Fan Page
en Facebook tiene un sofisticado trabajo de desarrollo gráfico
y creatividad en cada publicación, logrando un alcance orgá-
nico y una interacción en Facebook de las más importantes
de la Argentina. Sin dudas es un caso emblemático de Social
Media Marketing, el cual se desarrolla en profundidad en el
Capítulo 5. Estimado lector, te invito a que lo descubras en:
www.facebook.com/MamaLucchetti/
En otra imperdible charla de TED -que invito a googlear-

Simon Sinek presenta la Teoría de Círculo de Dorado. Simon
afirma que la gran mayoría de las empresas tiene claro a qué
se dedican o qué hacen (“WHAT”). Algunas incluso tienen
una conciencia plena de cómo lo hacen o qué procesos siguen
(“HOW”). Pero solo muy pocas tienen claro cuál es el propó-
sito, la misión de por qué lo hacen (“WHY”). En esencia, su
hipótesis es que las personas no se vinculan emocionalmente
141
con una marca por lo que hace sino por el porqué lo hace.
Es la historia, stupid. Llegar al corazón de nuestra audiencia.
Guiar a nuestras Tribus hacia un propósito que nos identifica.
LA RELEVANCIA SERÁ CORONADA REINA
Ya hemos visto que el alcance orgánico está reduciéndose a valores in-

feriores a 2% en Facebook y que Twitter ha dado de baja las restricciones
de inversiones mínimas para patrocinar tuits. Por eso, si bien el contenido
seguirá siendo el rey, sin una buena estrategia de segmentación e inversión
en publicaciones patrocinadas el alcance logrado será bajo y poco relevante.
La segmentación es la forma más efectiva de optimizar la rentabilidad

de la inversión publicitaria en las redes, para no malgastar el presupuesto
de marketing. Es una de las fortalezas que brindan las redes sociales para
quienes sepan aprovecharla. Pensar una estrategia de Social Media Marke-
ting que identifique nichos y segmentos, para los cuales generar contenidos
relevantes y exclusivos, que eviten el spamming, será un requisito de la
profesionalización de la gestión.
Además, la caída del alcance orgánico nos obliga a replantear la estrate-
gia de marketing en las RSOL. Ya no sirve tener como prioridad “sumar”
fans. Lo central es potenciar el alcance y la calidad de las interacciones, y
para eso es necesario segmentar y patrocinar las publicaciones, logrando
niveles de engagement optimizados para cada segmento.
Esto está llevando a que muchas empresas dejen de publicar contenidos
orgánicos irrelevantes en forma masiva, utilizando menos contenidos, pero
más relevantes y segmentados. Cuando hablamos de “relevante” nos refe-
rimos a contenidos que le agreguen algún valor al usuario, estén referidos
o no de forma directa o indirecta a nuestros productos y servicios. Porque
al agregar valor, hay una incidencia favorable en la imagen de marca.
No podemos ver a las RSOL como un sistema más de medios masivos
tradicionales. Lo que se recomienda es escuchar, observar los hábitos y
142
obtener modelos predictivos de comportamiento que permitan mejorar

los resultados y la calidad de la interacción. En las redes sociales lo que vale
es el testeo, la experimentación, la medición y el monitoreo permanente
para ajustar los modelos de comportamiento, en un proceso iterativo e
interactivo.
DIMENSIÓN DEL DIÁLOGO

MARCAS CO-CREACIÓN AUDIENCIAS
A C B
SPAM RELEVANCIA INSIGHTS
PUBLICIDAD DIÁLOGO LISTENING
Cuadro nº 1. Dimensión del Diálogo entre Marcas y Audiencias

Fuente: Ariel M. Benedetti
En el cuadro nº 1 podemos ver las distintas dimensiones de comuni-

cación de una marca. La dimensión A es lo que habitualmente conocemos
por comunicación unidireccional. Ya hemos visto que las audiencias se es-
tán rebelando lentamente contra la publicidad, ignorándola, en un proceso
creciente de indiferencia. Ante la sobreabundancia de información, una
comunicación pensada de forma unidireccional y de forma masiva es spam
para aquellas audiencias que no tienen un deseo de consumir nuestra mar-
ca. ¿Qué valor puede tener recibir publicidad de pañales para alguien que
todavía no fue padre? ¿Qué valor pueden aportar publicidades inoportunas
si uno no dispone del tiempo necesario para atender a todos los estímulos
que buscan “robar” nuestra atención? Tal vez un ejemplo extremo, pero
143
muy gráfico, es cuando recibimos llamados inesperados desde call centers

para vendernos una tarjeta de crédito que nunca quisimos y ni siquiera
sabemos de dónde han sacado nuestros datos. ¡No solo uno es indiferente
a la publicidad sino que uno ya prácticamente no levanta el teléfono fijo
de su casa porque sabe que es un telemarketer inoportuno! La publicidad
es como un virus para el cual hemos creado anticuerpos y las audiencias,
peces en el océano que se escapan de todos los pescadores. Ni hablar de
las nuevas generaciones, que ya nacieron con el ADN modificado, y se
vuelcan a redes sociales como Snapchat escapando de la publicidad y de los
adultos (representantes imperiales del statu quo) o usan a YouTube como
canal para ver nuevos contenidos antes que la TV, en el momento y lugar
que ellos quieran. En esta línea de pensamiento adherimos a las ideas de
Seth Godin96, tal vez una de las mentes más brillantes del marketing de
la última década y autor de innumerables libros como: El Marketing del
Permiso y Tribus. Estimado lector, te recomiendo googlear las charlas de
Seth Godin en TED, no tienen desperdicio.
Godin afirma que la atención de las audiencias es un recurso cada
vez más escaso y por eso resulta físicamente imposible que el consumidor
pueda prestar atención a todos los estímulos publicitarios que se le ofrecen
desde distintos medios. El siglo XXI puso en crisis el modelo de comuni-
cación one to many. Empresas que destinan miles de millones de dólares
en publicidad para que uno llegue al punto de venta y no pueda elegir
entre una marca y otra, o peor, que ni la reconozca. Como si el ejercicio
de la práctica de marketing se delimitara a gastar un “x%” del presupuesto
de ventas… Cualquier parecido con la realidad de innumerables empre-
sas de la actualidad es pura coincidencia... Esta crisis de atención, según
Godin, hace que la supervivencia de los profesionales de marketing sea
una tarea compleja. Los más brillantes han descubierto que la vieja for-
ma de comercializar y de vender productos ya no funciona como antes y
tratan de encontrar una nueva lógica empresarial para aumentar su cuota
de mercado y el margen de beneficios. Este modelo Godin lo denomina
96 http://www.sethgodin.com
144
Marketing del Permiso: el privilegio (no el derecho) de entregar anticipa-

damente comunicación relevante y personalizada a clientes que realmente
quieren recibirla. Un enfoque esencialmente distinto hacia la publicidad y
hacia los clientes. De hecho, en su libro Tribus, Godin va más allá: “Hay
literalmente miles de maneras de coordinar y conectar grupos de perso-
nas que no existían hace una generación.” Godin nos invita a liderar el
cambio, y como marcas, a reconocer tribus que esperan un líder que los
guíe y motive. Pues las tribus crean nodos y conexiones con otros grupos,
evangelizando, haciendo el trabajo de persuasión y difusión. ¿Acaso alguna
de las redes sociales que conocemos en la actualidad ha invertido un peso
en publicidad para acceder a sus usuarios activos? ¿O más bien lo que han
detectado estas redes sociales son las necesidades de comunicación de dis-
tintas audiencias o fueron las audiencias que vieron y eligieron a determi-
nadas redes sociales, descartando otras, porque coincidía con sus apetitos
de comunicación? No creo que Twitter haya sospechado el impacto y la
comunión que ha logrado con los programas de TV. Un caso interesante
es el de calzados TOMS97, empresa Argentina que tuvo la brillante idea
de vender calzado y donar un par por cada par vendido. El poder de la
historia detrás de esta marca ha logrado su expansión internacional. TOMS
ha liderado un cambio del status quo en su industria, poniéndose al frente
de una generación que quiere cambiar el mundo. ¿Cuántos casos como el
TOMS hay en diferentes sectores e industrias esperando ser descubiertos?
O casos como el de Starbucks, que ha logrado expandir su franquicia glo-
balmente sin invertir en publicidad tradicional. La experiencia Starbucks
lideró el cambio en su sector. El caso de Starbucks es un buen ejemplo de
Z.E.R.O.: Zero Paid Media as the New Marketing Model, modelo desarro-
llado por Joseph Jaffe98 y Maarten Albarda, que presenta algunos de los
siguientes principios:
1. Hay que invertir más en comunicar a nuestros actuales clientes en
lugar de perseguir nuevos. Hacer crecer el negocio desde adentro
hacia afuera. Actualmente, el 80% del presupuesto de marketing se
97 http://www.toms.com
98 http://www.jaffejuice.com/
145
gasta en generar awareness y nuevos clientes, mientras que el 80%

de los beneficios de una empresa proviene, generalmente, de clientes
existentes. ¡Hay que dar vuelta el embudo de ventas!
2. Hay que reducir sustancialmente la cantidad de dinero gastado en
publicidad paga. Realizar medidas para reducir nuestra dependencia
hacia la publicidad y en su lugar ser ágiles, innovadores alrededor de
la experiencia al cliente, para potenciar la comunicación boca a boca.
3. Activar a los fanáticos de nuestra marca. Identificarlos e invertir
en movilizarlos para potenciar su recomendaciones, de forma de
generar una difusión orgánica de nuestra marca.
La irrupción de las redes sociales ha abierto una nueva forma de con-

cebir la comunicación entre empresas y audiencias, donde la calidad e
intensidad del diálogo construye capital social para las marcas. La rele-
vancia, dimensión C del cuadro nº 1, es la conjunción entre los intereses
de nuestra audiencia y las necesidades de comunicación de una marca,
concebidas para iniciar una conversación, un diálogo auténtico con sus
audiencias en pos de co-crear valor, como proclama el modelo de SDL
(Service Dominat Logic).
Estimado lector, queda a la vista que ya no es lo mismo pensar una
campaña publicitaria sin la dimensión del diálogo y del permiso. Porque,
además, los cibernautas están golpeando la puerta de todas las empresas y
se harán oír, tarde o temprano. El contexto cambió y las empresas, que aún
no lo están haciendo, deberán entender cómo abordar esta nueva forma
de comunicación, antes que otros lo hagan. Por supuesto, como parte de
un proceso gradual. Ni las agencias ni las marcas podrán cambiar de un
día para el otro una lógica que lleva años de gestión. Pero ya veremos en el
anexo de casos de éxito, cómo algunas marcas han dado un paso decisivo
en esta dirección. Aunque es de esperar que las empresas que nacen en este
contexto lo lleven en su ADN.
Por su parte, en la dimensión B del cuadro nº 1 encontramos un uni-
verso de insights que son el preciado tesoro de todas las marcas que quieren
seguir profundizando el vínculo con sus audiencias, descubriendo el com-
146
portamiento de nuevas tribus, nuevos océanos azules99. Lo que aportan las

redes sociales es la posibilidad de escuchar activamente las conversaciones
de nuestras audiencias, como ya hemos presentado en el capítulo anterior.
Relevante será siempre el contenido que esté acorde a los intereses de

cada usuario en el momento y lugar indicado, y para eso es clave contar
con un Social CRM que nos permita conocer a nuestros segmentos, lle-
gando al extremos de segmentar “uno a uno”, y orientar nuestra estrate-
gia de content management de acuerdo a sus preferencias. Si bien ya hay
muchas empresas que están trabajando en esta dirección, se observa, en
contrapartida, que muchas marcas publicaban contenidos en Facebook
indiscriminadamente, sin importar la edad, el sexo, la ciudad o los inte-
reses del público target. Cuando promocionan algún posteo lo hacen en
forma masiva, al igual que en los medios tradicionales, aprovechando el
menor costo de lo digital, y más orientados a lograr un objetivo semanal
de posteos que a generar relevancia y efectividad en cada segmento. En
realidad, debemos segmentar para garantizar que nuestro contenido llegue
a la persona correcta y sea tomado por ella en el momento que elija, lo que
hará más efectiva nuestra campaña en términos de relevancia y engagement.
Esto se vio reflejado en el benchmarking que se presentará más adelante
en este mismo libro.
Una herramienta muy útil para aprovechar las bondades de la seg-

mentación es el llamado Custom Audience de Facebook, también llamado
Custom Tailored en Twitter, funcionalidades que permiten cargar bases de
datos de clientes o generadas por acciones de marketing específicas (como
concursos, promociones, sorteos, entre otras). Esta herramienta permite
subir un archivo CSV (similar al Excel) a Facebook y, automáticamente,
99 La estrategia del océano azul, creada por W. Chan Kim, en1990 busca dejar a un lado
la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a través de la innovación. Lo que las
compañías necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre sí. El océano
azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que aún no ha sido utilizado o
explotado, y que por consiguiente generará una oportunidad para el crecimiento rentable, para
aquellas marcas que logren descubrirlos.
147
procesar los e-mails de cada contacto para reconocer quienes se encuentran

registrados en dicha red. Lo mismo sucede en Twitter. Una vez detectados
los perfiles activos, podremos configurar una campaña de ads para que sean
vistos solo por esta base.
La consultora Gartner100 afirma que para 2018 los marketineros del

ámbito B2B101 que incorporen la personalización en su estrategia de co-
mercio digital verán cómo crecen sus ingresos en torno al 15%. La perso-
nalización, indica el informe, mejora la relación entre el comprador y el
vendedor, haciendo que el comprador sienta que es apreciado, reconocido
y respetado, además de percibir una mayor eficiencia en el servicio. Un
“secreto” que el marketing directo maneja desde principios del siglo XX.
TODO SE VUELVE SOLOMO
SoLoMo102 es un acrónimo que hace referencia a la convergencia de los

conceptos: Social, Localizable y Móvil. Es un tendencia del marketing digital,
ligada al uso ascendente de los dispositivos móviles, para acceder a las redes
sociales, estar informados en tiempo real y localizables para acceder a infor-
mación de interés a todo momento desde la pantalla de dichos dispositivos.
La tendencia abre una enorme oportunidad de desarrollo para el geomarke-
ting, disciplina que permite la localización exacta de las audiencias, clientes
y consumidores para realizar una segmentación que permita establecer una
comunicación digital directa en el momento y lugar adecuados.
Los datos que se obtienen de los usuarios por esta vía serán de gran valor
para las empresas que quieran ofrecer promociones y servicios en tiempo real,
según un estudio realizado por la Consultora Innspiral103. A su vez, los anun-
ciantes que más se beneficiarán del marketing basado en la geolocalización
100 http://www.gartner.com/newsroom/id/2962317
101 Business-to-Business
102 Término atribuido a Matt Cutt https://www.mattcutts.com/blog/
103 http://m.iprofesional.com/notas/200022-Ocho-tendencias-que-guiarn-los-nuevos-
negocios
148
serán los que vean esta tecnología desde la perspectiva de lo que pueden ofrecer
a sus consumidores como beneficio, lo cual representa un claro ejercicio para
generar relevancia. Si estoy pasando por un local de mi marca favorita y esta
marca puede detectar esto y enviarme un posteo para anunciarme una promo-
ción exclusiva, seguramente será relevante o considerada por el consumidor.
Los dispositivos móviles se están convirtiendo en el primer y último

acceso diario a internet para la mayoría de los usuarios. Es lo primero que
utilizan al despertarse, y lo último que ven antes de irse a dormir. Ade-
más, los usuarios buscan comodidad y, cada vez más, pagar sus compras y
acceder a promociones exclusivas en cualquier momento.
NOTA DEL AUTOR:

EL CRECIMIENTO DE LOS
SMARTPHONES
En EE.UU., los smartphones se están transformando en

el canal más importante de acceso a las redes sociales según
vemos en el cuadro nº 2 de la siguiente página. La tenden-
cia también se observa en la Argentina, donde el 46% de la
población accede a sus redes sociales vía móviles, según datos
del informe “Digital, Social & Mobile in 2015”, realizado
por WeAreSocial104.
104 http://wearesocial.com/
149
USO DE LAS REDES SOCIALES EN TELÉFONOS MÓVILES

% DE TIEMPO DESTINADO POR PLATAFORMA EN EE.UU.
Acceso desde una PC o Laptop Telefonía Móvil
98% 92% 86% 68% 46% 26%
Instagram Pinterest Twitter Facebook Tumblr LinkedIn
Diciembre 2013. Target: Personas mayores a 18 años. Fuentes: comScore
Cuadro nº 2. Uso de las Redes Sociales en Teléfonos Móviles (EE.UU.).

Fuente: comScore (diciembre 2013)
En la Argentina, en 2014, el 78% de los celulares ven-

didos fueron smartphones, según una encuesta de Carrier y
Asociados105.
El crecimiento de smartphones en el mundo y en la Argen-
tina trae aparejado que más personas utilicen las redes sociales
a través de dichos dispositivos, como ya hemos mencionado.
Por eso, es muy importante entender el comportamiento
de uso de los smartphones, ya que el usuario que se conecta
desde su celular decide si una publicación le parece atractiva y
fácil de visualizar, o no, en un tiempo ínfimo. Lo más proba-
ble es que, si una publicación no le resulta de interés en hasta
no más de dos segundos, vuelva a utilizar su dedo para buscar
publicaciones más relevantes.
En la actualidad, muchas marcas logran un primer con-
tacto con un consumidor desde los celulares, los cuales se
105 http://www.carrieryasoc.com/2015/02/18/mercado-argentino-de-terminales-moviles/
150
van transformando en la pantalla más importante para lograr

alcance e interacción.
Una exitosa campaña de Social Media Marketing debe
contemplar las funcionalidades y particulares de estos dispo-
sitivos. Por ejemplo, desde el administrador de anuncios de
Facebook y Twitter se pueden segmentar contenidos según
tipo de dispostivo: smartphone, tablet o, para aún más preci-
sión, por marca o modelo, o por sistema operativo. También
se puede segmentar por día y horario, sabiendo que los usua-
rios utilizan más sus celulares al ir y volver de sus trabajos o
durante los almuerzos.
Algunos datos destacables106:

• A través de los smartphones se realizó el 75% de las re-
servas para vacaciones durante 2014, de acuerdo a una
encuesta realizada por Assist Card a 1.000 usuarios de
internet en la Argentina.
• Para 2018 se proyecta que el 50% de las ventas y pagos
online se realizarán a través de smartphones.
REAL TIME MARKETING
La idea del Real Time Marketing (RTM) no es nueva. Los vendedores

de paraguas en vía pública la usan desde siempre, cada vez que llueve. Se
trata de ofrecer un producto o servicio en el momento justo en el que el
target percibe la necesidad. Y en el ámbito de las redes sociales se trata de
participar en las conversaciones que son Trending Topic para obtener un
rédito en el intercambio y la conversación, tanto para promocionar un
producto o servicio como para potenciar una imagen de marca.
106 http://www.infobae.com/2015/01/04/1618824-en-2018-el-50-las-ventas-y-pagos-online-
se-haran-tablets-y-smartphones
151
Las acciones de RTM son campañas instantáneas y personalizadas

relacionadas con un evento o conversación de gran alcance que estén
ocurriendo en tiempo real en las redes sociales.
Uno de los primeros casos de RTM lo realizó Oreo para el Super
Bowl de 2013, cuando lanzó un tweet a los pocos minutos de haberse
cortado la luz en el estadio (Power Out? No problem. You can still dunk
in the dark). Esto generó repercusión en todo el mundo y se estima que
su impacto superó al de las publicidades del entretiempo. Claro, el tweet
tuvo un costo muy bajo frente al costo por segundo de anunciar en la TV.
De ahí la tremenda relación costo-beneficio de este tipo de acciones, de
magnitud prácticamente insuperable para marcas que logran los niveles
de relevancia de Oreo.
Otro caso de alta repercusión fue el de McDonald´s Uruguay en el
mundial de Brasil 2014. Pocos minutos después del famoso mordisco
de Luis Suárez al defensor italiano en el partido Uruguay versus Italia,
McDonald´s Uruguay publicaba: “Hola @luis16suarez, si te quedaste con
hambre vení a darle un mordisco a una BigMac”. Un tweet que tuvo un
notable alcance mundial, superando los 2 millones de retuits107.
El RTM hasta ahora se ha utilizado principalmente por las grandes

marcas en eventos puntuales, como en el Mundial de Fútbol, el Superbowl,
mencionados arriba, las entregas de los premios Oscar y en general otros
hechos de la actualidad de trascendencia mundial. Aunque se proyecta
que se convierta en un componente permanente de la comunicación co-
mercial dadas las posibilidades de potenciar el impacto del alcance en un
momento dado y a una audiencia específica. Recomendamos incorporar
esta práctica gradualmente, para lograr un aprendizaje en el vínculo con
nuestras audiencias e ir evaluando sus resultados. Tal vez se puedan destinar
algunas publicaciones pensadas bajo esta lógica mes a mes.
107 http://www.infotechnology.com/internet/La-mordida-de-Suarez-genero-2-millones-de-
tuits-20140625-0001.html
152
Aunque hay que señalar que hacer una comunicación en tiempo real
no es tan sencillo ni económico. Se debe trabajar con un equipo definido
(entre empresa y agencia o entre departamentos de la misma empresa) y
con procesos de aprobación muy fluidos. Esto no se logra de un día para
el otro. Se necesita confianza, flexibilidad, inmediatez y, para ello, personal
muy bien entrenado. Para instrumentar una estrategia de RTM se nece-
sita un equipo dedicado, diseño, creatividad y aprobación de cuestiones
legales y estratégicas en pocos minutos para reaccionar al contexto. Algo
totalmente novedoso para los procesos actuales de una campaña publici-
taria tradicional.
Según un estudio realizado por Econsultancy 108 sobre el Real Time

Marketing, un 90% de los marketers a nivel global admite que el RTM es
un componente esencial dentro de la estrategia de Social Media, un 84%
de las empresas destaca que la efectividad del marketing en tiempo real
les han permitido mejorar la experiencia de sus clientes, y el 47% afirma
haber sido más efectivo en la retención de clientes, mientras que un 34%
ha mejorado la percepción de la marca y otro 16% ha encontrado nuevas
oportunidades para ofrecer una experiencia personalizada.
Coca-Cola ha sido una marca pionera y emblemática en RTM y así

lo relata Ismael Pascual, IMC Director de la marca en México: “En Co-
ca-Cola creo que hemos sido pioneros en la creación de un Consumer
Interaction Center (CIC) que básicamente es un equipo de gente que
trabaja en exclusiva para Coca-Cola con herramientas propias y ad hoc a
nuestras necesidades, y que hacen el listening. Analizan la conversación
sobre los temas y las marcas que nos interesan, detectan oportunidades,
desarrollan contenidos (texto, gráficos, video u otros recursos) y lo distri-
buyen a nivel orgánico y con pauta, gestionando también en tiempo real
la compra en redes sociales.”
108 http://www.puromarketing.com/10/19387/empresas-comienzan-apreciar-beneficios-
marketing-tiempo-real.html
153
La creación de este CIC ha representado tres pasos importantes en

Gestión de Social Media Marketing para Coca-Cola. Así lo destaca Pascual:
• El desarrollo de herramientas propias, ad hoc, distintivas, que com-
plementan a las que hay de forma estándar en el mercado.
• El desarrollo de new marketing capabilities en un número muy amplio
de personas -prácticamente todo el equipo de marketing- no solo en
los que trabajan en el CIC.
• El cambio cultural y de procesos para que pudiéramos “permitir”
finalmente que un chico pueda contestar o escribir un tuit sobre algo
concreto sin tener que solicitar previamente la revisión exacta de los
equipos legales, de los equipos de Asuntos Públicos, de los equipos
de Asuntos Científicos, o de tantos otros necesarios departamentos y
funciones que habitualmente revisaban y daban el ok a prácticamente
a todo lo que la compañía o las marcas decían al “público”.
“Tuvimos que perder el miedo, entender la oportunidad y la obliga-
ción, cambiar nuestra cultura y aceptar la realidad. Ahora mismo en digital
aprobamos la estrategia de contenido y nos marcamos una serie de límites
con los equipos legales y de regulación interna, y luego ya los equipos jue-
gan el partido dentro de esos límites moviendo la pelota en función de las
oportunidades que brinda el propio juego. Es decir, marcamos las reglas
del partido pero dejamos que el equipo juegue la pelota como quieran y
sepan para marcar todos los goles posibles sin violar las reglas”109, señala
Pascual en clara alusión a los límites para encarar acciones de RTM. Vale
destacar que Coca Cola tiene un equipo muy entrenado para “marcar todos
los goles sin violar las reglas.”
109 Gentileza de Gustavo Mames autor de http://www.marketingentiemporeal.com
154
NOTA TESTIMONIAL:
5 CLAVES PARA HACER BIEN
EL REAL TIME MARKETING (RTM)
Por Gustavo Mames, autor de “RTM: Cómo construir una marca en
tiempo real” 110 y Director de Interactivity
De forma exclusiva para mi libro, Claudia Alderete, Brand

Strategy Manager de IMS, brindó un análisis completo de
cuáles son las variables claves a tener en cuenta para ser efec-
tivo en la comunicación en tiempo real.
1) Tener una estrategia de social listening ya depurada y

en funcionamiento.
¿Cómo vamos a identificar las posibilidades de acción si
no sabemos de qué se está conversando alrededor de nuestra
marca, de nuestra industria, o de los sucesos que impactan en
los medios sociales de manera cotidiana?
2) Entender cuáles son los territorios en los que la marca

se va a mover y en cuáles no.
No todos los acontecimientos o sucesos que ocurren en el
día a día son relevantes para una marca. Es importante definir
de antemano, en líneas generales, cuáles son los terrenos en los
que se quiere participar. A diferencia de un usuario común, las
marcas y compañías no deberían zambullirse en cuanto hecho
despierte conversaciones masivas, sino seleccionar aquellos en
que los realmente puede hacer un aporte que esté relacionado
con sus valores, su personalidad o tono de comunicación y,
especialmente, con los intereses de la audiencia target con la
que busca relacionarse en medios sociales.
110 http://www.marketingentiemporeal.com
155
3) Desarrollar un mecanismo aceitado para acelerar los

procesos aprobatorios dentro de la compañía.
Se trata de un punto crucial: el Marketing en Tiempo Real
suele tener ventanas de oportunidad muy estrechas; el timing
lo es todo. Una pieza o mensaje publicado cuando ya pasó el
momentum es una pieza o mensaje que nace destinado a fra-
casar. Es necesario que los tomadores de decisiones entiendan
la naturaleza dinámica de las oportunidades, y colaboren en
la formación de una estructura que sea capaz de responder en
períodos cortos de tiempo, evitando la burocracia de infinitas
instancias de aprobación que atentan contra la efectividad.
4) Disponer de los recursos necesarios.

El Marketing en Tiempo Real, como cualquier otra forma
de marketing, no es gratis. Requiere de un equipo de profe-
sionales que tengan entre sus tareas cotidianas el identificar
y sacar provecho de esas oportunidades. Un equipo de Social
Media que incluya un Community Manager y una dupla crea-
tiva que pueda responder con rapidez con una pieza relevante,
en formatos ya probados, constituyen la estructura mínima
indispensable para hacer de esto un ejercicio sostenido en el
tiempo. Adicionalmente, siempre es aconsejable identificar
aquellas oportunidades en las que una inversión en paid me-
dia sirva a los fines de amplificar la llega del mensaje. Hacer
pruebas orgánicas es el primer paso; apoyar con paid media,
un camino a transitar en la búsqueda de un alcance mayor.
Seguramente habrá eventos que ameriten un despliegue
y una coordinación de esfuerzos particulares: nada mejor que
un war room para ellos, en donde todo el equipo de trabajo
se encuentra reunido, y en el que los tomadores de decisio-
nes y el brazo ejecutor de la campaña trabajar codo a codo.
Idealmente, el equipo de Social Media, los ejecutivos a cargo
de los medios on line de la compañía, el equipo creativo, el
156
departamento de Relaciones Públicas y Comunicación y hasta

el equipo de Legales deberían participar de la experiencia para
garantizar la máxima eficacia en el proceso aprobatorio de las
piezas y mensajes.
5) Ejercitar el planteamiento de escenarios.

Uno de los errores más comunes es pensar que toda acción
de Marketing en Tiempo Real es el resultado de una inspi-
ración del momento. Nada más erróneo: la planificación de
escenarios y la preparación de antemano de piezas y mensajes
es un elemento distintivo de un buen ejercicio del RTM. Ante
un hecho masivo que generará grandes volúmenes de conver-
sación (como eventos deportivos, entregas de premios, eventos
sociales específicos en un país o localidad determinada), es
crucial planificar todos los escenarios ante uno u otro hecho.
NOTA TESTIMONIAL:
DETRÁS DE ESCENA DE UNO DE LOS
CASOS DE REAL TIME MARKETING (RTM)
MÁS IMPORTANTES DE LA REGIÓN
Por Paula Lagos, Consultora Internacional en Social Media
Marketing (desde Miami) y ex Senior Digital Account Executive de
Ogilvy & Mather
En el mundial de fútbol de Brasil 2014, lideré un proyecto

de RTM para una marca de bebidas líder a nivel mundial,
como Digital Account Executive de Ogilvy & Mather. Al
proyecto lo llamamos "Content Studio del Mundial" y par-
ticipó un equipo multidisciplinario, que estaba conforma-
do por tres duplas creativas, tres community managers, dos
157
coordinadores, un periodista deportivo y un analista. Tam-

bién contábamos del lado del cliente con el apoyo del Brand
Manager y las otras agencias y departamentos que trabajaban
en la campaña: agencia de prensa, departamento de legales y
servicio al consumidor. Este proyecto fue una de las apuestas
más importantes de la marca en la región, para tomar contacto
con su audiencia durante el mundial.
A continuación, voy a presentar los hitos más importantes
del proyecto:
1) Diagnóstico.
El primer desafío de la agencia fue conocer el objetivo de
comunicación de la marca en las redes sociales y sus pilares de
comunicación institucional. Necesitábamos saber en qué te-
mas de conversación quería participar y cuáles eran los límites.
Asimismo, se realizó un trabajo de investigación y listening
sobre las expectativas que nuestra audiencia target tenía del
evento, para saber con anticipación cuáles eran las oportuni-
dades para vincularnos.
2) Definición de la estrategia de Social Media Marketing.

Lo primero que definimos fueron las plataformas con las
que íbamos a trabajar y comunicar. En este caso fueron: Twi-
tter y Facebook, cada una con un rol diferente de acuerdo a su
dinámica. Twitter fue la protagonista de la transmisión minu-
to a minuto. Es una red dinámica, donde la información y el
tiempo real tiene más relevancia que otro tipo de contenidos.
Detectamos que nuestro target participaba activamente en
esa red durante los partidos. Además, el tono que se maneja
en Twitter nos permitía tener un lenguaje descontracturado
y lúdico. Facebook, en cambio, fue el lugar para los hitos
del evento, donde desarrollamos el storytelling y concentrá-
bamos los momentos memorables del Mundial. La vida útil
158
de un posteo en Facebook es mayor de la que tiene un tweet,

por esta razón los contenidos eran menos frecuentes (hasta
3 posteos diarios) pero con mayor durabilidad. Ambas redes
nos permitían lograr mayor alcance orgánico y engagement,
objetivos prioritarios del proyecto. Justamente, la importancia
de las acciones de RTM se basa en el impacto viral y orgánico
logrado por la relevancia de los contenidos.
El trabajo de listening y la definición de las plataformas
a utilizar nos permitió plantearnos escenarios posibles, para
desarrollar publicaciones para cada red con anticipación. Co-
sas obvias como qué sucede si un equipo pierde o gana en
cada instancia de la competencia hasta cómo comunicar cada
gol, cantos de la tribuna, hasta situaciones extrañas como que
entre un perro al estadio, un equipo quede elimado antes de
tiempo. A partir de definir estos escenarios, se desarrollan
contenidos (textos y gráficas) para cada plataforma.
Dentro del plan que se definió, la meta era cubrir cada
partido del evento en tiempo real, y no desde la óptica del
periodismo deportivo, sino que se optó por los datos de color
y las escenas que eran más comentadas por los usuarios mi-
nuto a minuto. Se buscó que la marca tenga la mirada de un
hincha a la hora de comunicar, para diferenciarnos del resto
del establishment periodístico que cubría el evento.
El trabajo de listening durante cada cobertura fue cru-
cial. El seguimiento de los comentarios que hacían los usua-
rios en cada tweet y posteo, las menciones a la marca, las
tendencias (trending topics), lo que publicaban otras marcas.
También utilizábamos herramientas como Sysomos111 para
monitorear el evento. Con la información provista por es-
tos listenings se generan brainstorming dinámicos, a fines
de cerrar los textos de las publicaciones y darle relevancia.
https://sysomos.com/
111
159
3) Definición de parámetros y procesos.

Junto a los Brand Managers, el equipo legal y de prensa
del cliente se definieron parámetros estéticos, legales, una guía
de Q&A (questions and answers) posibles para la estrategia
definida y se definieron (y esto es un punto fundamental)
procesos de aprobación entre el cliente y la agencia. Hay con-
tenidos que se logran estandarizar (resultados de partidos,
como publicar la apertura, un gol) por lo que no requieren
aprobación en el momento y otros que juegan con un mensaje
más osado que pasan por aprobación del cliente.
El impacto de las acciones de RTM es justamente estar
ahí en el momento correcto, y en casos como este, ser parte
del evento minuto a minuto. Es importante definir criterios
de aprobación con el cliente para que esto fluya, cumpliendo
con los estándares de calidad, los parámetros definidos, y no
perder los beneficios de participar en la conversación en el
momento correcto. Si los procesos no son fluidos se pierde
la esencia de esta práctica y el impacto viral potencial. Sin
duda un gran desafío para las actuales dinámicas de gestión
entre agencias y marcas y los departamentos de marketing y
comunicación de cualquier empresa.
4) Resultados logrados.
Al terminar el evento, se realizó un análisis final donde se
hizo una comparación (benchmark) con otras campañas hitos
de la marca y también se comparó con las otras marcas que
tuvieron un rol activo en este evento deportivo. Se midió la
efectividad del contenido pautado pero principalmente todas
las interacciones, nuevos seguidores y fans, views y alcance que
se generó de manera orgánica. Lo valioso de este Content Stu-
dio del Mundial fue que llevó a la marca a ser una de las más
relevantes en redes sociales durante este evento. Se buscaba
potenciar la interacción de los usuarios con el contenido de la
160
marca (engagement), alcanzar a nuevos usuarios (aumentar el

reach) de manera orgánica y fortalecer el amor hacia la marca
(Brand Love). Muchos usuarios vivieron el mundial a través
de las redes sociales de la marca, que con esta estrategia superó
sus objetivos de marketing durante el evento, logrando un
amplio alcance orgánico y una relación más profunda con
sus seguidores.
BASTA DE FANS.
LAS CONVERSIONES SON LAS QUE MANDAN
Una de las principales ventajas que tienen internet y las redes sociales
es su capacidad para medir el impacto de las acciones de marketing, en
términos de los comentarios recibidos, el engagement logrado y las tran-
sacciones concretadas. Las marcas que sepan capitalizar y usar las métricas
claves para determinar el impacto de su estrategia de social media, tomando
medidas correctivas y constructivas, lograrán una ventaja competitiva. Vale
aclararlo, no todas las empresas necesitan los mismos tipos de reportes.
Estos varían según los objetivos y las métricas (KPI´s) definidas para co-
nocer el retorno de la inversión o el grado de alcance de otros objetivos
que pueda haber tenido la operación evaluada.
Para determinar el ROI (return of investment) de la gestión de social
media marketing, se necesitan datos que van más allá de la cantidad de
likes, comentarios o ReTweets. Hay que medir las “conversiones” que se
generaron.
Una conversión se produce cuando el usuario realiza una acción espe-
cífica en base a un paso previo que lo impulsa y motiva para ello. Se trata
de una respuesta a un estímulo generado por la marca que tiene como fin
obtener un comportamiento relacionado directamente con dicho estímulo:
fidelizar usuarios, mejorar la calidad de atención, mejorar el awareness de
161
una marca, traccionar ventas de forma directa, realizar una recomendación,

entre otros. Otros ejemplos de conversión: un carrito de compra cargado
en un sitio de e-commerce, completar una encuesta, realizar una consulta,
concretar una compra, realizar comentarios (positivos o negativos), pro-
mocionar una marca, interactuar con contenidos, entre otras.
Cada organización tiene objetivos y presupuestos diferentes, para lo

cual usará métricas de conversión distintas y, por consiguiente, acciones
particulares para alcanzarlas.
En este sentido Facebook les hizo un gran favor a las empresas al
reducir el alcance orgánico. Cada vez más, las empresas dejarán de jugar
a conseguir fans y al fin van a enfocarse en generar conversiones, que en
definitiva les permitirán medir realmente el retorno de su inversión.
MAYOR INVERSIÓN DIGITAL
El pensamiento digital está cobrando protagonismo en las agencias,

centrales de medios y las empresas. Para lograr mayores indicadores de
alcance y de engagement, sin duda se necesita que las empresas inviertan
más en pautas digitales y en la generación de contenido relevante. En la
medida que se conozcan más casos de éxito y haya patrones replicables y
trasladables a diferentes industrias, es muy factible esperar que se destine
mayor presupuesto a las pautas digitales en detrimento de otros medios
tradicionales y masivos, que no permiten alcanzar la segmentación y re-
sultados de las redes sociales y medios digitales. Según el IAB (Interactive
Advertising Bureau) en 2015 la inversión de publicidad en internet en la
Argentina ascendió al 20,4% de la torta total. “Es el tercer año consecutivo
que Internet registra una participación relevante en la torta publicitaria
total, y en 2015 alcanzó por primera vez una penetración en el mix de
medios superior al 20%. La publicidad online atraviesa un gran creci-
miento en la Argentina, que se ubica entre los líderes de Latinoamérica,
y también como uno de los mercados más maduros en materia digital en
162
la región”112, señaló Santiago Perincioli, Presidente de IAB Argentina y

Gerente Comercial de Telefé. “Antes online era el último orejón del tarro.
Ahora hay anunciantes cuya estrategia es digital first, y algunos van más
allá con el concepto mobile first. Mi presidencia en el IAB es mucho más
fácil porque ya nadie discute lo digital, ni en términos de cobertura ni de
presencia marcaria” 113, agrega Perincioli.
Sobre las perspectivas a corto plazo, Perincioli agregó: “Teniendo en

cuenta que Internet está consolidado como medio publicitario definitiva-
mente y que el consumo de medios digitales aumenta considerablemente
año tras año, confiamos que el crecimiento de la publicidad digital conti-
nuará en la misma línea”.
Internet supera en inversión a algunos medios masivos como vía pú-

blica, cine, radio y revistas, pero aún está lejos de otros como la TV y los
diarios, a pesar de que es el medio que actualmente concita más audiencia
en la mayor parte del día. Otro motivo para advertir que el pensamiento
digital está cambiando los pilares de la estrategia de marketing de muchas
empresas.
112 http://www.iabargentina.com.ar
113 http://www.lanacion.com.ar/1918991-santiago-perincioli-a-lo-digital-se-le-pide-mas-que-
a-un-cartel-en-lugones
163
NOTA DEL AUTOR:

COMPRA PROGRAMÁTICA
La compra programática es una forma efectiva de publici-

dad digital para llegar a nuestras audiencias, que está cambian-
do la forma de pensar y desarrollar estrategias de marketing
en la actualidad. Se basa en la utilización de una plataforma
automática para comprar impresiones publicitarias de forma
sistemática y planificada, en los principales medios digitales.
“Entendemos como compra programática la posibilidad de
planear y comprar medios digitales –por ahora– en forma
sistemática a través de distintas plataformas”, explicó Martín
Kogan, CEO y Co-Founder de Headway Digital. “La pro-
mesa del programmatic es tener el control de toda la compra
de medios con una sola plataforma y tomar decisiones en
tiempo real, en base a la audiencia, más allá de los medios. Se
controla toda la inversión en tiempo real”114, agrega Kogan al
respecto. Dichas plataformas tienen acceso, en forma simul-
tánea y en tiempo real, a los mayores mercados de publicidad
online del mundo (por lo general display advertising). Desde
un solo panel de control se pueden comprar espacios en todos
los AdExchanges, AdNetworks, premium publishers e infinidad
de sitios web en todo el mundo. Sus principales beneficios
radican en las posibilidades de segmentar a la audiencia y
lograr impacto directo en nuestro target objetivo, mediante
el acceso a una subasta de impresiones disponibles para ese
público objetivo. A diferencia del modelo tradicional de com-
pra de medios, en el que el anunciante compraba el espacio
publicitario y realizaba campañas masivas para alcanzar a su
target, la compra programática permite comprar audiencias,
donde sea que estén. Mediante la compra programática, una
114 http://www.iabargentina.com.ar
164
marca reduce el costo de la ineficiencia publicitaria y de lle-

gar a grupos de consumidores que no están interesados en su
propuesta de contenidos.
Según Headway Digital, la compra programática brinda

al anunciante beneficios únicos como:
• La posibilidad de invertir el presupuesto publicitario de
forma más eficiente, para impactar solamente en aque-
llos receptores a los que se desea llegar.
• La utilización de un sistema inteligente, en conjunto
con el trabajo humano, que optimiza las campañas y a
sus resultados de forma constante.
• La posibilidad de medir y analizar los clicks y conver-
siones de las campañas en tiempo real.
• El alcance a todo tipo de formatos y dispositivos con
un creciente y continuo desarrollo, incluyendo móviles,
display y videos.
• Comparando con otras alternativas de inversión onli-
ne, la compra programática presenta menores costos y
mejores resultados.
“Vivimos en la importante era del marketing digital. En

la actualidad, las marcas pueden generar interés por sus pro-
ductos, ganar nuevos clientes y fans en el acto mediante la
participación y movilización del público en el momento de
mayor importancia. Idealmente, las marcas quieren responder
a su público en tiempo real, con mensajes de gran relevan-
cia y mucha creatividad. En la actualidad, las marcas pueden
alcanzar sus aspiraciones mediante la compra programática,
la cual las ayuda a aprovechar al máximo la gran cantidad de
opciones disponibles que tienen para conectarse con su pú-
blico. Nunca hemos estado tan cerca de cumplir la promesa
máxima de publicidad de la marca en la era digital. La compra
165
programática les permite a las marcas utilizar estadísticas de

público y tecnología para adaptar los mensajes y dirigirlos a
la persona adecuada, en el momento y el contexto adecuados.
Ayuda a las marcas a responder a señales en tiempo real por
cada impresión en todas las pantallas y en todos los canales.
Por ejemplo, en el caso de una mamá que debe interrum-
pir sus compras en línea para hacer mandados, la compra
programática puede ayudar a la tienda minorista que estaba
visitando a llegar a la mamá en su teléfono inteligente para
que siga haciendo compras esté donde esté. Esa es una de
una inmensa cantidad de situaciones que las marcas pueden
utilizar para atraer al público con la compra programática. Es
posible que la compra programática haya alcanzado el éxito en
una primera instancia con las campañas de respuesta directa,
pero se ha avanzado mucho con el desarrollo de la tecnología
programática para satisfacer las necesidades de las campañas
de marcas. En todos mis años con DoubleClick y Google,
nunca hemos estado tan cerca de cumplir la promesa máxima
de publicidad de la marca en la era digital: publicar campañas
de marcas de gran relevancia, creatividad, con capacidad de
respuesta y medición de manera eficaz y a gran escala.”115 opinó
Sean Downey Director general, Innovación y Soluciones de
Plataformas en el Continente Americano, DoubleClick.
115 http://www.thinkwithgoogle.com/intl/es-419/articles/inside-google-marketing-
programmatic-buying.html
166
UN VIAJE DE IDA HACIA LA OMNICANALIDAD
El presente cambio de paradigma es una gran oportunidad para las

empresas para co-crear valor con sus audiencias. Por eso, si pensamos a
las redes sociales, en sintonía con lo que venimos proclamando a lo largo
de este libro, no como un medio tradicional más sino como un canal
de comunicación bidireccional, será más sencillo abordar el concepto de
omnicanalidad y las oportunidades que representa.
En las últimas décadas, a partir del estudio de las mejores prácticas

corporativas, la gestión comercial efectiva se consolidó como disciplina de
entrenamiento y formación de equipos y líderes de las áreas de ventas y
atención al cliente, logrando resultados concretos en la praxis de todas las
empresas que han abordado estos procesos de forma profesional y consis-
tente, trabajando en el desarrollo de los conocimientos, las habilidades y
actitudes necesarias para llevar adelante los distintos roles comerciales. Pero
con la irrupción del boom del e-Commerce, las redes sociales y el crecimien-
to de dispositivos digitales se han cambiado los hábitos de las audiencias
y se han abierto nuevos canales de contacto con clientes y consumidores,
que muchas veces no son atendidos con la misma profesionalidad que otros
medios tradicionales. La multicanalidad obliga a las empresas a desarrollar
experiencias de contacto que contemplen todos los canales de atención.
La omnicanalidad es un enfoque integral en el cual se busca integrar y
alinear a todos los canales disponibles, a fines de brindar una experiencia
homogénea para todos los clientes. Contemplando, además, que un cliente
puede optar por empezar un proceso en un canal y continuarlo en otro, en
este marco cabe preguntarse, ¿cuántas empresas han abordado la gestión
comercial, integrando la redes sociales y los entornos digitales al resto de
su mix de forma efectiva?
“Iniciativas estratégicas diseñadas para crear experiencias de cliente

perfectamente sincronizadas a través de todo su ciclo de vida, utilizando
distintos canales (teléfono, social media, web, e-mail) y distintos escenarios
167
o dispositivos de acceso (tiendas/oficinas, ordenadores y smartphones). El

objetivo de estos programas es asegurar que el contexto y la experiencia,
a través de cualquier canal o punto de acceso, formen parte de una expe-
riencia perfectamente diseñada y dirigida para brindar al cliente coherencia
contextual en cada touch-point o interacción dentro del ciclo de vida”,
indicó Omer Minkara116, Director de Aberdeen Group, sobre Omnichannel
Customer Experience Management.
MULTICANALIDAD OMNICANALIDAD
EXPERIENCIA RETAIL
RETAIL EXPERIENCIA
CONTACT CENTER
EXPERIENCIA
EXPERIENCIA
ONLINE
CONTACT
ONLINE NEGOCIO NEGOCIO
CENTER
MOBILE
EXPERIENCIA MOBILE
Cuadro nº 3. Multicanalidad y Omnicanalidad

Fuente: www.omincanal.es
En el cuadro nº 3 se pone énfasis en la experiencia, que es la fuente de

co creación de valor. A un cliente poco le importan los distintos canales
de venta, un cliente quiere recibir el mismo servicio en cada punto de
contacto con la marca, presencial, telefónico, digital o touch. Inclusive
muchas PYMEs ya comienzan a utilizar WhatsApp como canal de atención
directo para consultas. Profesionalizar la gestión comercial tomando en
cuenta los nuevos canales de contacto en las redes sociales será un pilar
116 http://www.aberdeen.com
168
para las empresas que quieran tomar contacto con las nuevas generaciones
de usuarios y construir vínculos sólidos con sus audiencias.
Estimado lector te invito a vivir la experiencia de contacto con alguna
marca en las redes sociales. Podría ser tu banco, una marca de ropa, tu
servicio de cable, hasta tu medicina prepaga. Nada mejor que vivir esta
nueva experiencia de contacto de forma personal. En caso de ser un di-
rectivo o gerente de una empresa o PYME te invito a vivir la experiencia
que viven todos tus clientes en las redes sociales de tu marca. Así como la
práctica de mystery shopping fue un boom en los noventa para conocer la
calidad de la gestión comercial en puntos de venta y call centers, hoy todos
podemos ser mystery shoppers desde nuestro smartphone. ¡No te pierdas
esta experiencia! ¡Es gratis y muy enriquecedora! Te recomiendo tomar
una pausa de 5 minutos antes de continuar leyendo el libro para vivir la
experiencia. ¡Vale la pena!
INFLUENCIADORES
Las audiencias han creado anticuerpos para la publicidad de las marcas.

Pero las marcas han advertido que todavía pueden lograr dosis de atención,
si la recomendación de un producto o servicio viene de la mano de lo que
se denomina influencers.
Los influencers son personas influyentes, bloggers, celebrities o youtubers
cuyo valor radica esencialmente en su acceso a un público masivo, exclu-
sivo o de nicho, gracias a un gran número de seguidores en sus blogs y
redes sociales, como YouTube, Twitter o Instagram principalmente. Ellos
ofrecen a las marcas la posibilidad de amplificar sus mensajes en sus pro-
pias comunidades de seguidores. Por supuesto que no hacen esto de forma
gratuita, sino a cambio de honorarios que varían de acuerdo a la cantidad
de publicaciones a difundir, el tiempo que dure el vínculo relacional, si es
con o sin exclusividad, y el modo de realizarlos. Los honorarios en muchos
casos ascienden a cifras que tienen más de cuatro ceros. En términos tele-
visivos, una acción de difusión con un influencer sería el famoso “chivo”.
169
“Influencer es alguien que puede construir una comunidad alrededor

suyo a través de la creación y curación de contenidos. Cuenta con un sa-
ber determinado sobre un tema y desde ese lugar comienza a relacionarse
con pares con los que construye comunidades de afinidad y pertenencia.
Puede dedicarse a saber todo sobre el último gadget tecnológico, autos,
cine, series de televisión o vida saludable. Todo es válido para construir
una comunidad.
El influencer toma del periodismo las habilidades para comunicar. De la
academia, la forma de recopilar información y presentarla a su audiencia en
forma sistemática, con ese toque propio que le permite posicionarse frente
a sus pares. Por eso las celebridades tradicionales no siempre logran hacer
pie en el mundo digital”, afirmó Dario Laufer117, CEO de BeInfluencers.
No hay una métrica clara para determinar el impacto en los resultados

que logran acciones aisladas como estas. Siempre son más efectivos los
vínculos de mediano plazo que puedan permitir vincular la imagen de un
influencer con alguna marca que realmente se asemeje a los valores que
representa. Sin perder de vista que cuantas más marcas utilizan a estos
personajes influyentes en sus campañas de marketing menor es el impacto
de cada una de estas personas. Asimismo, muchos personajes influyentes,
quienes al principio aprovechaban la oportunidad para apoyar a sus marcas
favoritas, están siendo mucho más selectivos para no perder credibilidad
con sus audiencias118.
“Aunque los auspicios tienen zonas grises en relación al condiciona-
miento de los contenidos, las celebrities de la moda online dicen que no se
casan con nadie y que solo se relacionan con marcas que las identifican”119,
asegura Marou Rivero120, autora de “Chica Lunar”. "En los blogs, la venta
de espacios adquiere distintas formas, sobre todo, la de contenido auspi-
117 http://www.influencers.be
118 http://www.lanacion.com.ar/1825079-las-celebridades-on-line-se-ponen-exigentes-con-
el-marketing-en-las-redes-sociales
119 http://www.lanacion.com.ar/1807619-influencers-las-celebrities-web-que-marcan-el-
ritmo-de-la-moda
120 http://www.marourivero.com
170
ciado, similar a los avisos de publicidad no tradicional (PNT)", detalla

Yanina De Simone, directora de la agencia Bi Media. “Los acuerdos pue-
den abarcar la cobertura de un viaje a California y relatos de las vivencias
outdoor vestida "para rockear" con Levi's; degustar un Negroni en un
evento de coctelería de Campari, en Londres; cocinar pan en Le Pain
Quotidien, o contar el paso a paso para llegar a correr los 21 kilómetros
de Nike. En todos los casos se diseñan experiencias con desafíos acordes
a lo que la marca quiere comunicar"121, agrega @marourivero, una de las
favoritas de la blogósfera local en la Argentina, autodefinida como "ob-
servadora participante".
Por su parte, los anunciantes afirman que trabajan con personas in-
fluyentes con el fin de construir la credibilidad de una marca en las redes
sociales y de hacer que la promoción se parezca más a una conversación de
persona a persona. Y, debido a que los consumidores ven (y comparten)
cada vez más contenido en línea, la táctica se ha tornado cada vez más
popular. De hecho existen plataformas de marketing que conectan a las
marcas con personas influyentes, a cambio de honorarios por acciones y
resultados logrados. Por ejemplo: www.orishinal.com.ar.
Los datos sobre el uso de personas influyentes en las redes sociales por
parte de los anunciantes son difíciles de conseguir. Pero, según un estudio
que se llevó a cabo en 2014, de la compañía de marketing de contenido
IZEA, el 52% de los anunciantes dijo que habían utilizado a personas
influyentes en las redes sociales el año último.
Sin dudas, el marketing con influenciadores se ha convertido en un

elemento de moda, pero sin probados resultados. Si uno tuviera que elegir
invertir $300.000 para realizar una acción con Lali Espósito122 o una cam-
paña de Facebook segmentada, ¿cuál tendría resultados más tangibles de
cobertura, engagement y conversiones? Las marcas se han volcado a utilizar
a los influencers porque sospechan que el poder que tienen para conectar
121 http://www.lanacion.com.ar/1807619-influencers-las-celebrities-web-que-marcan-el-
ritmo-de-la-moda
122 Mariana "Lali" Espósito es una actriz y cantante argentina.
171
con los consumidores es mayor que sus publicidades tradicionales… pero

en ambos casos lo que hay detrás es una profunda crisis de atención. Una
moda puede ser eso, una moda… hasta que las audiencias desarrollen
nuevamente anticuerpos, perdonando a sus personajes favoritos que ha-
gan publicidad (si les simpatizan los valores de la marca que anuncian o
la historia que cuentan), pero ignorando los productos porque lo verán
como parte de un juego o el precio por ser seguir a personajes “famosos”.
El mundo de los influencers es bastante más complejo, por los riesgos de
destinar una importante inversión de marketing y no lograr un resultado
exitoso. Las marcas deben elegir a los principales influencers escuchando
la conversación de sus tribus y audiencias, como ya hemos presentado en
el cuadro de “Dimensión del Diálogo entre Marcas y Audiencias”. Aus-
piciantes e influencers deberán establecer una relación que funcione, que
sea fluida y en la que las marcas tengan claro que están estableciendo una
relación comercial.
172
CAPÍTULO 4
MEJORES PRÁCTICAS
Las cosas no se dicen, se hacen, porque al hacerlas se dicen solas.
Woody Allen
PASO A PASO EN LAS REDES SOCIALES
Con el objetivo de brindar un abordaje práctico y paso a paso para una

exitosa gestión integral de las redes sociales, a continuación se presenta
un abordaje metodológico, nutrido del relevamiento realizado en distin-
tas empresas líderes de la Argentina, casos de éxito (que se presentan en
el capítulo 5) y especialistas en RSOL regionales e internacionales. Esta
metodología no pretende agotar los detalles de implementación, sino solo
introducir los aspectos clave a tener en cuenta y cómo abordarlos estraté-
gicamente, en una guía práctica de 10 pasos.
1- DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

DE LA PRESENCIA EN LAS REDES SOCIALES
Cualquier proyecto estratégico para una marca debe tener una estra-
tegia clara, integrada con la estrategia de negocio y de marketing y contar
con el acompañamiento de la Dirección de la empresa.
A continuación se presenta una serie de premisas guías y rectoras que
deben ser consideradas a la hora de definir los objetivos para ingresar en
el mundo de las redes sociales, o para realizar un cambio de rumbo en los
casos de empresas que hayan partido desde un esquema improvisado o sin
un plan de ruta definido.
175
• En cuanto a la forma de moderar el diálogo, una empresa debe es-

cuchar a los clientes y participar de la conversación con voz propia.
Además, debe procurar salir de una inercia reactiva e impulsar proac-
tivamente los temas de conversación.
• El tono que una empresa debe usar en la conversación debe ser el
que genuinamente le pertenezca y sea real. No se debe actuar de otra
cosa que lo que uno es, las mentiras en las RSOL tienen patas muy
cortas. Ya hemos visto de la importancia de humanizar la comunica-
ción y de ser auténticos, cuando introducimos la gran oportunidad
de desarrollo para el Marketing Sustentable.
• A la hora de brindar atención de consultas y reclamos, hay que aten-
der este nuevo canal con la importancia y profesionalismo que les
brindamos a otros canales tradicionales, dado que se trata de una
nueva experiencia de contacto con la marca en crecimiento y un
medio natural para las nuevas generaciones. Y, como ya sabemos,
para brindar una experiencia memorable de servicio, es clave tanto
la inmediatez y la calidad de la respuesta como establecer un proceso
de capacitación permanente y contar con herramientas que permitan
realizar un seguimiento y evaluación de cada caso.
• Es imperativo divulgar contenidos de interés para la marca pero ante
todo relevantes para su audiencia, evitando el spamming. Porque
si agregamos valor a nuestra comunidad, estamos contribuyendo a
mejorar la imagen de la marca.
• Es recomendable obtener feedback sobre desarrollos de nuevos pro-
ductos y servicios para poder realizar testeos y consultas que con-
tribuyan a mejorar la toma de decisiones estratégicas y operativas,
co-creando valor.
• También se recomienda medir la percepción de la imagen de marca
y la calidad de atención brindada en este medio.
• Desde ya no se recomienda utilizar a las redes sociales con una lógica
transaccional y de comunicación unidireccional.
• Es crítico definir los Key Performance Indicators (KPI´s) para me-
dir el éxito de la gestión de Social Media Marketing, tanto a nivel
176
Mejores Prácticas
cuantitativo como cualitativo. Y, en lo posible, expresar ese éxito

no solamente en términos de alcance, visualizaciones, interacciones,
menciones positivas y conversiones sino también como retorno sobre
la inversión.
2- DEFINIR Y COMPRENDER A LA AUDIENCIA TARGET

Y LOS GRANDES TEMAS DE CONVERSACIÓN
Conocer a la audiencia es clave para el próximo paso que es la gene-

ración de contenidos y la segmentación. Conocer a la audiencia es tam-
bién conocer los distintos segmentos que la conforman. Cada segmento
presenta diferentes insights y hábitos de consumo que una marca debe
comprender para poder realizar una comunicación diferenciada. Nada
nuevo bajo el sol, pero con la particularidad de la abundancia, velocidad y
aperiodicidad de los contenidos que son necesarios para las redes sociales.
En las RSOL es fundamental que las empresas tengan clara su iden-
tidad, para poder establecer un diálogo más humano y sincero con sus
diversos nichos y segmentos de clientes y consumidores.
Para cualquier marca es importante realizar una medición de su Repu-
tación Online (por si es que alguien se encuentra mencionando la marca en
cualquier sentido) y un estudio de los temas sobre los cuales se encuentra
hablando su audiencia en internet, que nos permiten detectar los princi-
pales insights de cada segmento, a partir de la observación, investigación
y reflexión. Conocer esta información permitirá definir contenidos que
generen mayores niveles de engagement y brindará información valiosa
para realimentar las conversaciones con la marca. Ya hemos presentado
los beneficios del listening y lo novedoso de este contexto digital para la
investigación de mercado.
En este punto también es clave realizar un benchmarking del sector
y de industrias referentes para determinar mejores prácticas, hábitos de
comportamiento, modelos a imitar (y evitar) y determinar el volumen de
consultas promedio, en pos de determinar los recursos necesarios para la
atención digital. Aunque cada marca, si se presenta genuinamente con su
177
perfil propio, debe encontrar un camino diferenciado. El desafío no es

imitar a quienes ya hacen algo bueno, sino conocer las mejores prácticas
para poder innovar y diferenciarse.
Así surgen las siguientes preguntas:
• ¿Qué hacen y qué esperan nuestros clientes y consumidores cuando
están en internet? ¿De qué están hablando? ¿Cuáles son sus hábitos
de consumo? ¿Lo sabemos?
• ¿Qué se espera de ellos y qué esperan ellos de la marca?
• ¿Cómo utilizará la marca los insights emergentes de la audiencia en
internet?
• ¿Qué datos se quieren obtener durante la conversación?
• ¿Qué contenidos son valorados por nuestra audiencia? ¿Y qué puede
brindarles nuestra marca para lograr relevancia frente a otros com-
petidores?
NOTA DEL AUTOR:

EL FRAUDE DE LA COMPRA DE FANS
Hay muchos ejemplos, ya sea en el mundo de las empresas

así como políticos, referentes y líderes de opinión que cuentan
con un elevado número de seguidores falsos o inactivos. Es
evidente que fueron comprados.
Los fans y likes comprados pueden detectarse de diversas
maneras. Principalmente son de otros países remotos y uno
puede detectarlos al ver el origen de los fans en las estadísticas
de Facebook. Sumar fans comprados y likes de perfiles “apó-
crifos” distorsionan todas las estadísticas de la gestión de las
RSOL, básicamente porque, al hacerse fans, serán seguidores
que no van a tener interacción real con los posteos de la mar-
ca, lo cual baja notoriamente la tasa de engagement.
Desde ya que no son una práctica recomendable.
178
Mejores Prácticas
NOTA DEL AUTOR:

CONVERSIÓN
Las redes sociales representan un claro ejemplo del proceso

de conversión de nuestra audiencia en clientes, tomando en
cuenta que un seguidor puede o no ser un cliente, pero pue-
de transformarse en él. Luego tendremos que fidelizarlo para
transformarlo en un defensor de la marca, lo cual generará
menciones positivas, nuevos fans, nuevas compras, en un cír-
culo virtuoso en el cual la segmentación de nuestra audiencia
cumple un rol central, para lograr una sucesiva conversión de
cada persona a lo largo del “embudo de marketing” (marketing
funnel), como se presenta en el cuadro nº 1.
Public
Friend / Fan / Follower
Suscriber
Prospect
Customer member
Loyalist
Advocate
Cuadro nº 1. Fuente: Digital Strategist

Intersectionconsulting.com/blog
179
3- ESTABLECER UN PLAN DE DISTRIBUCIÓN

DE CONTENIDOS PARA IMPULSAR
LAS CONVERSACIONES Y EL DIÁLOGO
Definir el plan de contenido es la tarea más difícil en la definición de la

estrategia en las redes sociales. La creatividad y el conocimiento de nuestra
audiencia juegan un rol clave en este punto, que se complementa con un
procedimiento tanto para generar los contenidos como para auditar los
resultados. No hay una metodología definitiva pero sí hay algunos tips y
pasos recomendados que se presentan a continuación:
• Establecer un programa de contenidos proactivo, junto con respon-
sables y procesos para generarlos. Lo ideal es contar con una plani-
ficación mensual que contemple fechas comerciales claves para la
marca, promociones y concursos, sin improvisaciones.
• Definir los tópicos, los mensajes y las historias que una marca quiere
contar y el tono de la comunicación que tendrá con sus seguidores.
• Establecer una política y procedimiento de manejo de quejas y recla-
mos (recepción, respuesta, seguimiento y control de la satisfacción).
• Realizar una encuesta para conocer las preferencias de nuestros se-
guidores en materia de contenidos, que nos brinde información adi-
cional y complementaria, más allá de lo observado en el sector y las
líneas de contenido que la marca viene comunicando.
• Conocer los horarios en los cuales nuestra audiencia está más recep-
tiva para ver nuestros contenidos.
• Definir la cantidad de publicaciones evitando el spamming y favore-
ciendo la relevancia por segmento.
• Definir una estrategia y líneas o tópicos de conversación acordes a
los distintos relevamientos realizados.
• Tener en cuenta los distintos dispositivos en los cuales se verán estos
contenidos, principalmente los smartphones.
• Pensar los contenidos de acuerdo a las características de cada pla-
taforma. No es lo mismo generar contenidos para Facebook que
180
Mejores Prácticas
para Twitter, LinkedIn o Instagram. Cada red presentará desafíos

diferentes integrados en la estrategia global.
• Ir ajustando la pauta de contenidos de acuerdo a los resultados que
se van logrando mes a mes.
• Definir las áreas involucradas y su rol en la generación y aprobación
de estos contenidos.
• Relevar las recomendaciones que otras áreas de la empresa pueden
brindar sobre los contenidos a generar e inclusive invitarlos a que
desarrollen contenidos propios, para diversificar las fuentes de con-
tenidos.
• Medir el impacto de las publicaciones en términos de todas las reac-
ciones que generan: likes, comentarios, menciones, shares, imitacio-
nes, trasmedialización y conversiones.
• Corregir desvíos y ajustar el plan de acuerdo a nuevas categorías
detectadas, en un proceso iterativo e interactivo.
4- INTEGRACIÓN CON LA ESTRATEGIA DE MARKETING
Desde su concepción, las redes sociales deben estar integradas tanto

a la estrategia de la empresa como específicamente al Plan y Presupuesto
de Marketing.
En materia de presupuesto, las redes sociales incluyen los siguientes
ítems principales: personal a cargo, proveedores (agencias de publicidad,
marketing digital, proveedores tecnológicos, entre otros), herramientas de
gestión, inversión en pauta digital acorde a los objetivos buscados, set up y
diseño de cada plataforma, desarrollo y diseño de contenidos, producción
de imágenes y videos, compra de imágenes y aplicaciones, realización de
concursos y costos legales de escribanos, por citar a los más importantes.
En materia de articular las acciones realizadas en las RSOL con el plan

de marketing y de acuerdo a los resultados de las investigaciones realizadas
para este libro, es oportuno indicar que los objetivos de marketing busca-
dos en las RSOL principalmente son:
181
• Difundir diferentes productos y servicios.

• Promocionar un punto de venta.
• Lograr conversión de una acción promocional, comercial o de inves-
tigación de mercado a algún tipo de transacción mensurable.
• Aumentar el awareness de una marca.
• Convocar a un evento promocional.
• Potenciar el tráfico a un sitio e-commerce o una página web.
• Desarrollar una comunidad de consumidores, clientes y stakeholders,
fomentando el bonding123.
• Dar respuesta a consultas, quejas y reclamos de clientes y consumi-
dores.
• Difundir acciones de responsabilidad social empresaria o para generar
conciencia sobre algún tipo de comportamiento esperado por una
comunidad.
NOTA DEL AUTOR:

TIPOS DE CAMPAÑAS EN FACEBOOK
Para cada objetivo de marketing buscado, Facebook brin-

da la posibilidad de configurar diferentes tipos de campañas,
las cuales se conforman por grupos de anuncios con distintos
calls to action. Esta forma de estructurar las campañas en dis-
tintos grupos de anuncios posibilita generar anuncios para
distintos segmentos y testear el rendimiento de cada uno, en
un proceso dinámico que permite ir modificando los anuncios
o pausando aquellos que presentan un rendimiento por debajo
de lo esperado. Este proceso busca maximizar los resultados,
en un ciclo periódico de ajustes y revisiones de cada campaña.
Procesos de creación de una relación cercana entre consumidores y marcas.

123
182
Mejores Prácticas
En cuanto a los objetivos buscados, cada campaña de anun-

cios en Facebook solicita definirlos bajo las distintas categorías:
• Promocionar publicaciones.
• Promocionar una página.
• Atraer personas a un sitio web.
• Aumentar las conversiones en el sitio web.
• Aumentar las instalaciones de una aplicación.
• Incrementar la interacción con una aplicación.
• Aumentar el número de asistentes a un evento.
• Lograr que las personas soliciten la oferta.
• Aumentar las reproducciones de video.
Estas categorías se presentan como distintos tipos de con-
versiones posibles, de acuerdo a los objetivos de marketing
buscados.
LA NUEVA ESTRUCTURA DE CAMPAÑAS
Cada campaña se corresponde con un único

CAMPAÑA objetivo publicitario, como dirigir tráfico hacia
el sitio web
Se puede establecer un presupuesto y un

cronograma para cada grupo de
GRUPO DE GRUPO DE anuncios y organizar cada grupo por
ANUNCIOS ANUNCIOS segmento de audiencia.
Cada grupo de anuncios puede presentar

múltiples anuncios con diferentes
ANUNCIOS ANUNCIOS ANUNCIOS ANUNCIOS
imágenes, textos, enlaces o videos. Se
podrá definir la creatividad, el targeting y
la puja para cada anuncio.
Fuente: Facebook for business
Cuadro nº 2: La nueva estructura de una campaña.

Fuente: https://www.facebook.com/marketing.espanol
183
En síntesis, la optimización de la gestión de redes socia-

les online (social media optimization) es un proceso incluido
dentro de las mejores prácticas recomendadas del social media
marketing, por el cual se maximiza la rentabilidad de la inver-
sión de una campaña en las RSOL. Y Facebook conoce muy
bien cómo brindar herramientas para lograr estos objetivos.
Ya lo dijo Galileo Galilei en el año 1600: “Mide lo que sea
medible y haz medible lo que no lo sea”.
5- DIMENSIONAR EL IMPACTO CULTURAL DENTRO

DE LA EMPRESA
Se debe tener en cuenta el impacto cultural que va a generar el uso de

las redes sociales en los empleados, la red comercial y los distintos stakehol-
ders involucrados, sobre todo en las empresas más conservadoras. Algunas
preguntas que sirven de guía en esta dirección:
• ¿Cuál es el nivel de uso de las redes sociales en la vida de los em-
pleados?
• ¿Qué tan familiarizados están?
• ¿Las audiencias internas comprenden el potencial de las redes sociales
o tienen una mirada escéptica?
• ¿Cuáles son los principales miedos y vacilaciones que tiene la com-
pañía en cuanto al uso de las redes sociales?
• ¿Qué tan detalladas tienen que ser las políticas de comunicación a
partir de la incursión en las redes sociales?
Asimismo, el líder del proyecto de las redes sociales debe establecer re-
laciones sólidas con las distintas áreas que estarán directa o indirectamente
relacionadas, como es el caso de las áreas de IT, Legales, Ventas, Producto,
Marketing, Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo, Atención al
Cliente, el mismo Directorio de la empresa, la Gerencia General y los
distintos stakeholders involucrados. En este punto se recomienda establecer
184
Mejores Prácticas
un comité de redes sociales conformado por participantes de las distintas

áreas de la empresa.
Muchas empresas conforman este comité para afrontar crisis de re-
putación de una marca y establecer un plan de acción para moderar la
conversación.
6- DEFINIR LAS POLÍTICAS DE USO Y GESTIÓN
Las políticas de uso para las redes sociales varían en cada empresa e
industria. A continuación, se presenta un esquema simple recomendado
como marco para la definición de las políticas:
• Establecer instrucciones y procedimientos internos.
• Reformular el código de conducta actual de la empresa.
• Establecer las políticas de la marca para moderar la participación de
sus seguidores en cada una de las redes sociales activas. Las marcas
deben poner los límites en las formas de participación de la conver-
sación. Un ejemplo de esto sería: ¿qué hacer con aquellos seguidores
que dejan comentarios con insultos y que ofenden y dañan la inte-
gridad de terceros? La marca debe advertir que aquellas personas que
cruzan un límite en la forma de expresar sus ideas y sentimientos
pueden ser penadas con la expulsión de la comunidad.
• Crear protocolos que sean una guía de pautas para la moderación,
a la hora de dar respuestas a las distintas consultas y reclamos de los
seguidores sobre la base de los siguientes pilares: transparencia, ética
y personalización de las respuestas.
• Definir encuestas de satisfacción y calidad de atención.
7- DEFINIR LOS RECURSOS Y LA CAPACIDAD DE GESTIÓN
Se recomienda determinar quiénes serán los responsables de definir y

asumir el compromiso de llevar adelante la estrategia. Ya se ha presentado
que la tendencia en las principales empresas es crear áreas de Social Media
Management. En esta línea cabe preguntarse:
185
• ¿Quién implementará la estrategia de social media?

• ¿Cuántas personas serán necesarias para realizar una gestión profe-
sional de acuerdo al presupuesto de la empresa?
• ¿Quién velará por el retorno de la inversión de las redes sociales?
• ¿Cuántas horas por semana podrán destinarle los líderes de la empre-
sa o el líder de marketing a impulsar la gestión de las redes sociales?
• ¿Se necesita colaboración externa para la generación de contenidos
y la implementación de la estrategia?
• ¿Quién estará a cargo de la actualización y validación de los conte-
nidos?
• ¿Quién realizará el reporte mensual con los resultados y qué espa-
cio de análisis tendrá en la dirección de la empresa y la gerencia de
marketing?
• ¿Cuál será el proceso de entrenamiento de las personas que lleven
adelante la gestión de SMM, con el objetivo de mantenerse actuali-
zados en cada uno de los roles que ya hemos presentado?
NOTA DEL AUTOR:

ACTUALIZACIÓN Y ENTRENAMIENTO
PROFESIONAL EN SOCIAL MEDIA
MARKETING & COMMUNITY
MANAGEMENT
El crecimiento acelerado de la gestión de marketing en

las redes sociales ha demandado una necesidad de capacita-
ción y actualización profesional, que todavía no ha alcanzado
desarrollo en carreras terciarias y universitarias de la Argen-
tina. A diferencia de esta realidad, sí se observa la creciente
actualización de los programas de las carreras de Marketing y
Comunicación de las principales universidades del país, que
incorporan estas temáticas dentro de sus especializaciones u
orientaciones. Por su parte, sí están en expansión, en muchas
186
Mejores Prácticas
universidades e instituciones educativas terciarias, los cursos

de extensión y posgrado, como ser:
• Programa de Social Media Management de la Universi-
dad Austral (44 horas de duración).
• Programa de Gestión de las Redes Sociales (24 horas de
duración) de la Universidad Torcuato Di Tella.
• Diplomatura en Redes Sociales y Community Manage-
ment del ITBA (102 horas de duración).
• Postgrado de Community Management de la UB (96
horas de duración).
• Diplomatura en Community Management de la Univer-
sidad Siglo XXI.
• Programa Ejecutivo en Community Management de
OmLatam Academy.
• Programa Ejecutivo en Gestión Integral de Redes So-
ciales de la UP.
• Social Media Boot Camp de la Miami Ad School.
• Programa MIND (Management Integral de Negocios
Digitales) de la Universidad de San Andrés (112 horas
de duración).
• Especialización de Nivel Superior en Marketing Digital
en la Cámara de Comercio y Servicios.
• Digital Marketing Immersion de Digital House.
Sin embargo, el crecimiento de los roles de Social Me-

dia Managers y Community Managers dentro de las empresas
podría dar lugar a investigar si no es necesaria la creación de
una carrera universitaria para la formación integral de estos
perfiles, con un enfoque en temas de marketing sustentable y
comunicación, dados los requisitos solicitados para muchos
de los perfiles de esta disciplina. Para un adecuado diseño es
clave la articulación de las universidades con las empresas.
187
Por otro lado, un tema interesante para futuras investiga-

ciones es: ¿cómo responden las empresas a las necesidades de
capacitación corporativa en temas de Social Media Marketing
y Community Management dadas las permanentes actualiza-
ciones que se producen en este campo de estudio, tanto para
roles operativos como estratégicos?
En aquellas empresas activas en RSOL, pero que todavía

no cuentan con la figura de un SMM, la necesidad de inte-
gración y análisis de los distintos reportes que se producen de
las distintas plataformas de social media es crítica. En algunas
de las empresas entrevistadas, los ejecutivos responsables de la
gestión de las redes sociales no tienen una única tarea, y deri-
van la tarea a un CM. Luego, generalmente, una agencia de
marketing digital externa colabora en la ejecución la estrategia
y la generación de los contenidos. La dinámica del día a día
y la falta de tiempo muchas veces generan que los distintos
reportes de social media marketing no sean aprovechados por
los líderes del negocio; de hecho, en las encuestas realizadas de
forma exclusiva para este libro surge que el 58% de los ejecu-
tivos no sabían cómo aprovechar al máximo su potencial. De
ahí la necesidad de integrar el reporting para entender cómo
utilizar la información y la importancia de la formación de
los CM y SMM, quienes tendrían que estar capacitados para
articular los resultados de estos informes con las necesidades
del negocio, como se ha mencionado anteriormente. Pero no
solo eso: ¿están capacitados los Gerentes de Marketing y los
directivos de las empresas para interpretar correctamente estos
reportes y brindar su recomendación al respecto? Al menos
en los resultados de las investigaciones realizadas para este
libro se advierte que gran parte de ellos no sabe capitalizar al
máximo su potencial.
188
Mejores Prácticas
NOTA DEL AUTOR:

EMPLOYEE ADVOCACY
Una tendencia creciente es lo que se denomina Employee

Advocacy124. Es decir empleados apologistas y difusores de la
marca. Según Social Chorus125 son empleados comprometidos
con las marcas que comparten y viralizan contenido en sus
redes sociales. El desafío de las empresas es detectar a estos
empleados y entrenarlos para que sean difusores de la marca y
sean un brazo de marketing y prensa para amplificar el alcance
de sus contenidos. Este escenario abre un nuevo camino en
el rol de cada empleado y las posibilidades que habilitan las
redes sociales dentro de la cultura de cada empresa. “Dicho
en brevísimo espacio, significa capacitar y luego empoderar
y motivar a los empleados para que sean ellos, libre y au-
tónomamente, los representantes de la empresa en las redes
sociales, un anatema para la enorme mayoría de empresas
que viene restringiendo severamente justo eso, creyendo que
su empleado de años de antigüedad será menos adecuado
para interactuar socialmente en función de la empresa que un
community manager con suerte recién recibido en Ciencias
de la Comunicación y apenas incorporado o, peor, contratado
externamente”, opinó Freddy Rosales.
124 John Smythe, “The Velvet Revolution at Work: The Rise of Employee Engagement, the Fall
of Command and Control “, Gower Publishing, Farnham (UK), 2013. También: Shawndra & Gary
Russell, “Start Today: Social Employee Advocacy Program”, Shawndra Russell Communications
LLC, Savannah (GA), 2015. Adicionalmente: http://www.socialchorus.com/ (plataforma de
empoderamiento y motivación a empleados para actividad en redes sociales online).
125 http://www.socialchorus.com/
189
8- DEFINIR LAS PLATAFORMAS PARA LLEVAR ADELANTE

LA ESTRATEGIA
Una vez definida la estrategia, que responda a lograr los objetivos de

marketing buscados, hay que elegir las plataformas más apropiadas para
alcanzar a las audiencias target para la marca, con las cuales se busca co-
menzar la conversación. Ya hemos presentado las características principales
de cada una de las RSOL más adoptadas por las empresas y sus usos más
frecuentes. Es importante entender que no se trata de ingresar en todas
las redes sociales de forma impulsiva. Lo que se busca es determinar cuáles
son los mejores canales para llevar adelante la estrategia definida, en pos
de cumplir con los distintos objetivos buscados. Facebook, Twitter, la
ascendente Instagram, Pinterest, LinkedIn y Google+ son las plataformas
más usadas por las empresas en la actualidad.
Una vez seleccionadas las plataformas hay que desarrollar un plan de
acción concreto para cada una.
9- DEFINIR LAS HERRAMIENTAS Y LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN NECESARIOS
Para llevar adelante la implementación de la estrategia es clave definir

las herramientas necesarias. Se han comentado aquí las siguientes catego-
rías de herramientas: Social Analytics Tools, Social Listening Tools, Social
Media Management Tools, Social Media Advertising Systems, Social Media
Platforms y Social CRM. Cada empresa deberá evaluar su incorporación
y si se desarrollarán ad hoc o se incorporarán herramientas prediseñadas,
pagas o gratuitas, o procesos de relevamiento manual.
10- ESTABLECER MÉTRICAS E INDICADORES
Lo que no se mide no se controla. Por este motivo, la definición de

indicadores que permitan medir el éxito del plan de Social Media Marke-
190
Mejores Prácticas
ting es crítica. Algunas de las métricas principales que se recomienda medir

periódicamente son:
• Cantidad de seguidores versus la media del sector.
• Calidad de las interacciones.
• Cantidad de impresiones.
• Nivel de alcance por cada plataforma.
• Tasa de engagement por línea o tópico de conversación.
• Tasa de engagement versus la tasa promedio del sector.
• Costo por fan.
• Costo por clics.
• Tráfico generado al e-commerce y ticket promedio.
• Tasa de conversión de acciones promocionales.
• Tráfico generado a la web.
• Influencia en la percepción de imagen de marca y el awareness.
• Tiempos de respuesta y tasa de no respuesta.
• Tasa de resolución de reclamos y calidad de atención.
• Nivel de satisfacción e insatisfacción de clientes.
• Retorno de la inversión.
Resulta imperioso efectuar un reporte integrado mensual que permita
interpretar los resultados de todos estos indicadores con recomendaciones
claras y precisas para mejorar continuamente el plan de acción.
Por último, vale considerar la recomendación de comScore en su in-
forme El Futuro Digital Argentina (2014) en el cual proclama: “Al inicio
de los tiempos de la publicidad digital, muchos confiaban en el CTR (Clic
Through Rate) por ser una métrica simple, rápida y económica. Sin embar-
go, los clics son una métrica incompleta y que no presenta relevancia. En la
Argentina este indicador promedio se ubicó en 0.08% en agosto 2014. Es
decir 0.8 clics cada mil impresiones”. La propuesta de comScore es volver a
hablar el idioma de las audiencias con métricas como alcance, frecuencia,
GRP (Gross Rating Point) y TRP (Tasa de Rendimiento Promedio).
191
NOTA DEL AUTOR:

CPC (COSTO POR CLIC)
En cuanto al costo por clic (CPC) de un anuncio hay que

dejar en claro que varía de acuerdo a los objetivos y la fineza
de la segmentación.
Por ejemplo, la segmentación en Facebook permite es-
pecificar la audiencia a la cual dirigir los anuncios. Dicha
segmentación permite elegir entre:
• Lugar.
• Datos demográficos (edad, sexo, formación académica,
etc.).
• Intereses.
• Comportamientos.
• Conexiones.
No tendrá el mismo valor lograr un fan de una marca de
consumo masivo que tiene una segmentación amplia que una
marca que brinda servicios B2B (business to business) y tiene
una audiencia más exclusiva y reducida, por la cual habrá
más puja entre sus competidores para obtener un clic. Desde
ya que el costo de obtener un potencial clic de una empresa
que brinda servicios B2B es más elevando que una marca de
consumo masivo, pero por otro lado cualquier transacción
aportará en general un margen económico muy superior, de
modo que el costo máximo admisible es proporcionalmente
mayor. De la misma forma, el costo por clic de los distintos
nichos de una marca de consumo masivo pueden variar de
acuerdo al tipo de audiencia y las características de su segmen-
tación. Es clave tener claro quién es nuestra audiencia: esta
es la piedra angular de cualquier estrategia de social media.
192
Mejores Prácticas
Por otro lado, según Facebook126, la distribución de los

anuncios está determinada por varios factores, entre los cua-
les están las pujas, la competencia, el público objetivo y el
historial de rendimiento de los anuncios. Al seleccionar la
opción de puja y precio adecuado, los anuncios llegarán a las
personas que es más probable que realicen acciones de acuerdo
con nuestros objetivos. Por ejemplo, si uno quiere que más
personas visiten un sitio web, hay que seleccionar “pujar por
clics” y establecer una puja máxima de costo por clic (CPC).
De este modo, un anuncio se optimizará automáticamente
para llegar al público elegido. Hay distintos tipos de pujas:
• Por clics. Cuando se busca un objetivo específico de clics
y acotar el presupuesto a eso.
• Por impresiones. Cuando el objetivo es aumentar la can-
tidad de impresiones y el alcance.
• Por conversiones en un sitio web. Cuando se busca un
determinado comportamiento de los usuarios.
CONCLUSIONES DEL ABORDAJE METODOLÓGICO
Tomando como referencia todo lo presentando hasta el momento,

hay dos grandes universos a considerar en cuanto a la gestión de las redes
sociales. Por un lado, todas las cuestiones relacionadas con el liderazgo y
el management estratégico que involucran y, por el otro, todos los porme-
nores operativos y de la implementación, que cambian y se reformulan de
forma permanente y demandan una inversión de capacitación para estar
actualizados.
En cuanto a lo estratégico, este abordaje metodológico repasa los prin-
cipales temas a considerar. Esta perspectiva no debería tener frecuentes
modificaciones en el mediano plazo, salvo algunos ajustes lógicos por la
126 https://www.facebook.com/business/a/online-sales/ad-bidding
193
actualización de nuevas tecnologías y cambios de modelos de negocios

de las plataformas actuales. A diferencia de esto, la gestión operativa sí se
actualizará en el corto plazo y demandará una actualización permanente
de los especialistas de cada empresa, responsables de la ejecución y de
cumplir con la estrategia definida, en pos de lograr el mayor impacto en
los principales KPI´s.
A modo de síntesis de lo presentado, un esquema sintético de los

grandes hitos de la gestión del social media marketing sería:
1. Escuchar y conocer a nuestras audiencias.
2. Definir la estrategia y objetivos en cada plataforma.
3. Activar la conversación en cada segmento, para potenciar el enga-
gement.
4. Amplificar los contenidos y campañas, para potenciar las conver-
siones.
5. Medir y optimizar los resultados de negocios.
6. Ajustar la estrategia de forma iteractiva e interactiva.
NOTA DEL AUTOR:

CERTIFICACIÓN DE CONTACT CENTERS
DEDICADOS A LA ATENCIÓN EN RSOL
La norma COPC (2013) en social media, según Kenwin,

consultora que representa a COPC Inc. en América Latina,
maneja un cuerpo de buenas prácticas, que se agrupan en
cuatro grandes bloques:
1. Involucramiento de la dirección de la empresa en el
liderazgo y el planeamiento de estos proyectos, que
deben estar alineados con la estrategia de la compañía.
2. Establecimiento de procesos y procedimientos de
cómo se llevará a cabo la gestión. Esto incluye el mo-
delo de gestión, niveles de calidad de atención y sa-
194
Mejores Prácticas
tisfacción de usuarios, reportes, procesos de mejora

continua, Community Management, tecnología apli-
cada como ser Social CRM y blogs internos con casos
frecuentes de atención en RSOL.
3. Políticas de RRHH que involucran: selección de las
personas que ejecutarán estos procesos y procedimien-
tos, entrenamiento, niveles de rotación y definición de
competencias para los distintos puestos relacionados
a la gestión de las redes sociales.
4. Medición de los resultados de satisfacción, costos, ven-
tas, servicio y calidad en las distintas plataformas, por
medio de encuestas permanentes.
Estos cuatro bloques se interrelacionan entre sí y cons-
tituyen los pilares del modelo de COPC en social media.
Desde el punto de vista estratégico están enfocados en lograr
la satisfacción del cliente, mejorar la calidad de atención,
mejorar los ingresos y optimizar los costos de atención, sobre
la base de escuchar a los clientes para adaptar los procesos y
corregir los desvíos que puedan generarse para cumplir los
objetivos.
Los indicadores críticos del modelo COPC aplicado a
las redes sociales parten en gran medida de encuestas que
miden la calidad de atención brindada luego de una consulta
y/o reclamo. Las preguntas deben ser claras, ya que no hay
posibilidad de repreguntar. Estas encuestas buscan medir de
forma permanente y ágil la calidad del servicio brindado,
con el objetivo de determinar el nivel de satisfacción. Otro
indicador clave alude a los ahorros de los costos operativos
de atención y los niveles de productividad. Se mide la veloci-
dad de respuesta, tiempos de retraso en responder y la tasa de
no respuesta. En líneas generales hay dos grandes parámetros
que miden la respuesta: uno referido al tiempo de respuesta
en el primer contacto y otro referido a la gestión o resolución
195
en varios pasos. Si bien todavía no hay un tiempo promedio

de necesidad de respuesta, en Facebook habitualmente es
aceptable esperar hasta un día, según señala Enrique Román,
consultor senior de Kenwin. Lo que se recomienda es tener
normas claras y comunicárselas a los clientes en la misma
Fan Page o página web de la empresa.
En cuanto al futuro de las redes sociales, los consultores
de Kenwin proyectan: “Cada vez va a ser mayor el tráfico
que tengan. Muchos de los contactos en otros canales se van
a trasladar a las redes sociales, y las oficinas comerciales, los
call centers, la comunicación escrita, van a pasar a ser una
segunda línea. Hay empresas que ya están gestionando las re-
paraciones de campo a través de redes sociales. La expansión
de los smartphones, las redes wi-fi generan que gran parte de
los clientes tengan la posibilidad de estar permanentemen-
te conectados a una red social. Para el cliente va a ser más
práctico porque no va a necesitar trasladarse ni esperar. Se
pierde el contacto humano, pero la gente que quiera seguir
manejándose de esa manera, lo va a poder hacer. Las estrate-
gias de home banking o check-in on-line muestran que hay un
público que está dispuesto a sacrificar el contacto humano
en aras de no hacer colas, o ir más rápido. No sé si es bueno
o malo, pero es gestión de un recurso propio reducido, que
es el tiempo” (Basile, 2013).
Las redes sociales presentan cada día más preguntas a los
líderes de las empresas y, en un campo en el cual no abundan
las mejores prácticas, la propuesta de Certificación de la
Norma COPC en social media parece ayudar a las empresas
a entender que cada red es diferente y presenta diferentes
expectativas. Además son una buena medida para lograr que
las compañías aprendan a escuchar y entender mejor a sus
clientes y mejorar la productividad.
196
Mejores Prácticas
En la Argentina, la única empresa certificada en COPC

Social Media, para sus operaciones de atención al cliente
en Twitter y Facebook, es Cablevisión-Fibertel. Finalmente,
Telefónica y Movistar se encuentran en proceso de certifi-
cación.
197
CAPÍTULO 5
CASOS DE ÉXITO
Si dudas entre hacer y no hacer, arriésgate y haz.
Y haz lo que estás haciendo lo mejor posible.
Maestro George I. Gurdjieff
LO MEJOR DE LA ARGENTINA
En este capítulo veremos aplicados muchos de los conceptos tratados a

lo largo del libro. Los casos que se presentan a continuación buscan reflejar
las problemáticas y oportunidades de distintos sectores en materia de Ges-
tión de Social Media Marketing. Puede afirmarse sin demasiado riesgo que
los casos seleccionados están entre los más reconocidos y valorados por la
comunidad de marketing de la Argentina, muchos de ellos mencionados
como referentes en las distintas entrevistas en profundidad realizadas para
este libro. Cada caso cuenta con el valor agregado de ser contado de forma
directa por sus protagonistas. Esperamos que su lectura inspire a todos los
lectores a seguir profesionalizando esta disciplina y redefinir los límites de
lo posible y lo probable.
Los casos127 que se presentan son:
• Consumo masivo: Mamá Lucchetti.
• Servicios masivos: Movistar-Telefónica de Argentina.
• Servicios profesionales: Konecta (ex Allus).
• Medios: Crónica.
• Moda: Stone Argentina.
• Marketing político: Presidencia Macri.
127
Todo profesional del sector que se encuentre interesado en incorporar su caso de
éxito en futuras publicaciones puede contactarse con el autor para la evaluación del caso, en
ariel@brandguru.com.ar.
201
CASO:
MAMÁ LUCCHETTI
Entrevistado: Luciano Pintos, Jefe de Medios Online de Molinos Río de la Plata
LA HISTORIA DE UNA MARCA QUE QUISO SER

PERSONA
En el mundo de las agencias de publicidad y marketing digital y la

comunidad de especialistas de marketing en redes sociales de la Argenti-
na es unánime, en el top of mind de casos de éxito de Social Media Mar-
keting, Mamá Lucchetti es mencionado desde hace años como referente.
Luciano “Lucho” Pintos tiene 28 años y es el Jefe de Medios Onli-

ne de Molinos Río de la Plata desde 2012. Es el responsable actual de
la gestión y estrategia de Social Media Marketing de todas las marcas
de la empresa. En septiembre de 2016 nos recibió para contarnos los
secretos de este caso, que recientemente había ganado el premio de
+Direct de Oro entregado por Interact128, en la categoría de estrategia
en redes sociales 2016. Sí, estimado lector, las cuentas nos dan igual:
Lucho empezó a trabajar en Molinos Río de la Plata a los 24 años y hoy
es responsable de la estrategia online / mobile (medios y producción)
de Lucchetti, Matarazzo, Granja del Sol, Gallo Snacks, Gallo Arroz,
Chocoarroz, Exquisita y Bodega Nieto Senetiner.
Molinos Río de la Plata es una empresa de alimentos que ha estado

presente durante más de 110 años en la mesa de todos los argentinos,
en los negocios de almuerzos y cenas, vinos y snacks saludables.
En 2001, Molinos Río de la Plata incorporó a Lucchetti a su con-
glomerado de marcas y en 2008 apostó a transformarla en una pla-
taforma de venta de alimentos en la Argentina. Siete años después,
Mamá Lucchetti se transformó en la marca número 1 en el TOM (top
of mind) de alimentos. En este caso vamos a presentar los principales
http://www.interactargentina.com.ar/estos-son-los-ganadores-de-los-premios-digital/
128
202
Casos de éxito
factores críticos de éxito detrás de esta marca, que se ha apoyado en una

estrategia de Social Media Marketing como principal canal de vincula-
ción con su audiencia, caso que el 1 de noviembre de 2016 nos dio la
sorpresa de recibir el Gran Premio Mercurio de Oro de la Asociación
Argentina de Marketing, el máximo de los reconocimientos que otorga
esa institución.
En un diálogo exclusivo para este libro Lucho señaló: “Sabíamos

que todas las marcas de la categoría le hablaban a la mamá perfecta.
Y nosotros, gracias a una gran inversión en research aprendimos cómo
era la mamá real y nos propusimos generar un vínculo distinto con las
consumidoras. Había que hablarles a las madres reales y generar un
vínculo emocional entre ellas y nuestra marca.”
En 2009, junto a la agencia de publicidad Madre desarrollaron una

estrategia de marketing que tenía como foco generar un vínculo emocio-
nal con la marca. Empezaron con comerciales de TV que rápidamente
tuvieron una gran repercusión espontánea en las redes sociales. En 2011
nació Estela, un personaje creado para Facebook, que representaba a una
mamá real, y que desde el humor familiar y el sarcasmo criollo comenzó
a generar una identificación de la audiencia que se veía reflejada en este
personaje. ¿Por qué las madres? Porque son las que deciden las compras
de alimentos para el hogar. Pero pronto Estela presentaría a su familia:
Roberto, su marido, y Lucía, su hija. Toda la vida familiar representada.
Por aquel entonces la marca estaba presente en Facebook, tal como
lo hacían la mayoría de las marcas de su sector, publicando contenidos
vinculados a potenciar la recordación de los comerciales de TV y de
índole transaccional, anunciando productos. Las publicaciones duraban
lo que duraba la campaña ATL. Hablaban de lo que la marca quería
hablar y luego se quedan callados.
Pero un fenómeno particular comenzaría a replantear toda la estra-
tegia de marketing en las redes sociales. Cada vez que Mamá Lucchetti
presentaba un comercial en TV, se incrementaban notablemente las
203
menciones espontáneas en Facebook, de personas que hacían chistes

o mención al comercial. “A partir del fenómeno que observábamos en
Facebook y del crecimiento de esta plataforma, que hoy tiene más del
90% de penetración en el sector de fideos de la Argentina, decidimos
apostar a una nueva estrategia de comunicación. Nos dimos cuenta de
que teníamos un enorme potencial de crear la Fan Page de Estela, por-
que era una forma de humanizar a la marca y que la gente se vinculara
emocionalmente con el personaje. Y así lo hicimos. Decidimos apelar
a la TV para construir marca y difundir los productos, dada la enorme
penetración que aún sigue teniendo este medio, y utilizar a Facebook
para construir el vínculo emocional con nuestra audiencia. Dejamos de
subir los comerciales de la marca a Facebook y empezamos a generar
contenidos pensando no solo en lo que le importa a la marca, sino en
lo que la gente quiere encontrarse en Facebook. Empezamos a reflejar
la vida de Estela y muchas veces sin mostrar ninguna referencia a los
productos de la marca. Empezamos a hablar de los hijos, la factura de
luz, las vacaciones, la vecina, el chino del supermercado, las macanas
que hacen los maridos en la casa, las cosas que nos pasan a todos. Y si
intervienen productos en nuestras publicaciones, lo hacen como si fuera
un PNT dentro de nuestros propios espacios. Tal era el impacto y la
vinculación emocional que habíamos logrado construir con la nueva
estrategia de branded content en 2011, que por entonces nos dimos
cuenta de que se habían comenzado a vender muñecos de Lucchetti en
Mercado Libre.”
Año tras año, Molinos Río de la Plata realiza mediciones de TOM

y Brand Love de sus marcas. La medición de estas métricas se realiza
mediante entrevistas presenciales con consumidores. Allí miden desde
la recordación de los comerciales de TV hasta el impacto de las redes
sociales. Desde que comenzaron con la nueva estrategia de contenidos
el nivel de recordación de la marca en las redes sociales creció notable-
mente, de la mano del crecimiento del TOM.
204
Casos de éxito
“Lo primero que aprendimos es que en Facebook no solo compe-

timos con otras marcas sino que competimos con los contenidos que
hacen todos los amigos de una persona. Teníamos que diferenciarnos.
Porque para nosotros es clave que los contenidos que publicamos estén
buenos y la gente quiera compartirlos. Por eso para nosotros la métrica
más importante en Facebook es el share, muchos más que el like y los
comentarios. Una publicación compartida es una forma de vinculación
que potencia el alcance orgánico y nos dice que una persona está emo-
cionalmente vinculada y reflejada en esa historia. Por eso todos los meses
vemos el crecimiento de esta métrica. La calidad de los contenidos es
vital para nosotros. Nos tomamos mucho, pero mucho tiempo pensan-
do los contenidos para Facebook. Además nuestras publicaciones están
diseñadas en 3D y no vamos a resignar nunca la calidad.”
La calidad no se negocia. Pocas marcas de la Argentina invierten en
el desarrollo gráfico y audiovisual con la intensidad de Mamá Lucchetti,
algo que los diferencia notablemente de otras publicaciones. Han soste-
nido esta premisa desde que comenzaron a darles vida a los personajes.
Además fueron pioneros en el desarrollo de videos cortos, mucho antes
de que Facebook lo recomendara. Y con los videos logran la mayor
cantidad de shares de sus publicaciones. “Rompimos el paradigma tra-
dicional. Hoy generamos más contenido audiovisual para Facebook que
para la TV, con la misma calidad de producción, con el mismo tiempo
dedicado y con las mismas exigencias de resultados.”
Otra dato revelador de la entrevista es que Mamá Lucchetti publica

solo entre 4 y 8 entradas o “posts” por mes. Porque cada contenido que
desarrollan está muy pensando y elaborado, la calidad de los contenidos
se toma tan en serio como el desarrollo de los productos de la marca.
“Posteamos entre 4 y 8 veces ya que detectamos que el ciclo de vida de
un posteo de Lucchetti es de 3 días. Además tenemos 3 días mínimos
de tiempo de producción de las imágenes.” Lucho nos contó la historia
detrás de uno de los mayores hits de la marca: Gangnam Style Lucchetti.
“A fines de 2012 se había puesto de moda el tema Gangnam Style, de
205
una notable repercusión mundial. Nuestra agencia nos recomendó que

teníamos que comprar los derechos del tema y producir un spot con
todos los personajes de la saga. Y así lo hicimos. Con ese spot animado
logramos más de 3 millones de reproducciones orgánicas y actualmente
todavía recibimos más de 100.000 views nuevos por mes.”
Además de Facebook, Mamá Lucchetti tiene un canal en YouTube

que recibe más de 1 millón de views orgánicos por mes. ¡1 millón para
el respeto de todos los marketers de la Argentina!
Sin dudas Mamá Lucchetti es líder en content management. Lucho

nos reveló algunos secretos a la hora de optimizar la inversión en la pau-
ta de contenidos. “A partir de las observaciones y el estudio constante
de las métricas de la fan page, nos dimos cuenta de que los contenidos
tienen un tiempo de vida orgánico de entre 12 y 24 horas. Así que antes
de patrocinar nuestras publicaciones primero evaluamos la performance
orgánica de cada contenido. Tenemos una media de alcance orgánico de
nuestras publicaciones y a partir del resultado que logra cada publica-
206
Casos de éxito
ción es que decidimos la inversión que vamos a realizar. No invertimos

por invertir sino para maximizar los resultados.”
También han encontrado el día ideal para publicar los contenidos
para su audiencia y alcanzar el máximo nivel de alcance orgánico de sus
publicaciones: los jueves a las 20 horas.
En cuanto al desarrollo de los contenidos, su agencia se nutre 100%

de los comentarios de la gente y del contexto social, lo cual les permite
potenciar el engagement y reforzar el vínculo emocional con sus seguido-
res. Hay momentos y momentos para realizar chistes. Aunque eso no es
una limitante para equivocarse. Lo primero que nos señaló Lucho fue:
“A partir de los errores es cuando más se aprende. Tenemos que darnos
permiso a equivocarnos. Y cuando eso pasa, damos la cara.” Asimismo,
cuando se lanzan productos y hay una campaña de TV vigente, buscan
incorporar los productos como PNT´s dentro de las publicaciones.
Como parte de la vida de Estela y su familia.
Otro tema clave de este caso es lo claro que tienen que para lograr
resultados en Facebook hay que invertir y que no sirve de nada publi-
car contenidos porque sí, ni estar en todas las redes sociales de forma
obligatoria. “Digital no es gratuito ni barato, terminemos con ese mito.
Nosotros apostamos a que los contenidos sean los más compartidos por
nuestro target y desde hace 3 años ningún contenido sale sin pauta. Y
no es un capricho estar en Facebook, lo hacemos por la penetración que
tiene en nuestra audiencia. Si nuestra audiencia el día de mañana se va
a otra red social ahí estaríamos. Con esto también quiero decir que no
se trata de estar en todas las redes sociales de forma impulsiva. Tenemos
muy claro que somos una marca de consumo masivo. No podemos
comportarnos como un early adopter de todo lo que se nos cruza…”
Para cerrar, le preguntamos a Lucho, ¿qué son los personajes? Lucho

retrucó: “¿qué son para vos?” No sé, granitos de arroz supongo. “No te
lo puedo decir. Prefiero dejarlo como un mito. Buscamos conservar el
207
secreto y que sea algo mágico.” Sin dudas los resultados que lograron
no son mágicos, son producto de una estrategia acertada y profesional
que puede servir de faro para muchas marcas y profesionales de todo el
mundo. Un orgullo argentino.
La vida de Estela
208
Casos de éxito
Ejemplo de PNT
Estos son algunos de los resultados logrados:

• Mamá Lucchetti se transformó en la marca de alimentos más que-
rida de la Argentina.
• Se transformó en una de las marcas con mayor cantidad de segui-
dores en Facebook de la Argentina con +3.65 millones de fans.
• Es la fan page de mayor crecimiento orgánico de la Argentina.
• Es el canal de YouTube con mayor cantidad de suscriptores de la
Argentina con +83.000 suscriptores, invirtiendo 4 veces menos
que la competencia.
• Es la fan page con mayor contenidos compartidos de la Argentina,
superando mes a mes a marcas como Quilmes y hasta al propio
Leo Messi.
209
• Fueron la primera marca de la Argentina en llevar los contenidos de

Facebook a la vía pública en tiempo real. En el 2016 hicieron una
acción en subtes y shoppings donde había pantallas que replicaban
las publicaciones de Facebook, rompiendo las barreras del on y el off.
210
Casos de éxito
CASO:
MOVISTAR Y TELEFÓNICA DE ARGENTINA
Por María Zavalski, Ex-Head On Line Channel de Movistar y Telefónica (actual
Directora de Marketing Digital de Almundo.com)
EL ARTE DE ESCUCHAR
En 2009, cuando iniciamos nuestra primera página en Facebook y

nuestro foro, existían muchas dudas que probablemente estén aún vigen-
tes en algunas organizaciones: ¿Cuál será la reacción de nuestros clientes?
¿Quedarán en evidencia nuestras debilidades? ¿Cómo monetizaremos esta
iniciativa?
En Movistar y Telefónica aprendimos que la oportunidad de generar

una conversación con nuestros clientes, resolver sus problemas específicos
y desarrollar el e-commerce son algunas de las consecuencias directas de
nuestra participación en las redes sociales.
Empezamos experimentando y utilizando escasos recursos, pero hoy

se disponen más de 400 representantes que trabajan respondiendo a las
consignas, consultas, trámites y reclamos en Movistar, Speedy y Telefónica.
La visión que nos inspiraba se mantuvo: proveer una experiencia altamente
satisfactoria a todos los que se relacionen con nuestras marcas a través de
las redes sociales.
Para esto fue necesario aprender a escuchar atentamente. Por primera

vez las marcas teníamos feedback online e inmediato de nuestros consu-
midores. A medida que evolucionamos nos surgieron nuevas inquietudes:
Identificar influenciadores para estar muy atentos a sus comentarios y prio-
rizar la solución a un eventual inconveniente, taguear las conversaciones
para poder sacar conclusiones de lo importante y no perdernos en el vo-
lumen, desarrollar un dashboard en tiempo real para aumentar al máximo
la velocidad de respuesta y contar con la información en línea para tomar
211
decisiones rápidas. También sumamos la automatización de las respuestas

en base a la clasificación semántica con la que “escuchamos” habiendo
desarrollado una herramienta altamente eficaz para todo el proceso, co-
nectada al CRM de la organización para poder relacionar la interacción en
redes sociales con la que tiene lugar en otros canales y enriquecer el perfil
de nuestros clientes con la información de esta participación.
Fuimos incorporado las cuentas de Twitter @MovistarArg y @Te-
lefonicaComArg, las páginas de las marcas en Linkedin y presencia en
Instagram, Pinterest y Google +. Cada red social aportó particularidad
en cuanto al perfil de sus usuarios y el tipo de interacción. Cuando la
operación comenzó a crecer se hizo necesario estandarizarla. El rol de las
herramientas fue clave para poder clasificar los posts, distribuir entre los
representantes, medir el tiempo de la primera respuesta y de las sucesivas,
la productividad y la eficiencia. Utilizamos la norma COPC como marco
para conseguir estos resultados y su correlato en satisfacción de clientes,
sumamos a la norma nuestra propia experiencia, adoptando los KPI´s que
más se adaptaron a nuestra gestión.
Superamos desafíos de capacitación de los representantes en esta nueva
forma de relacionamiento, les dimos perfiles que permiten resolver todo
tipo de cuestiones y desarrollamos especialistas para poder proveer solu-
ciones integrales. Pudimos planificar la demanda de posts en base a nuestra
experiencia de modelos matemáticos desarrollados para otros canales.
Entre otros temas, comprobamos que el cliente valora altamente que
le resolvamos el motivo de su consulta o reclamo y que la valoración de la
resolución es mayor a la de la variable rapidez.
Confirmamos que generan un enorme interés las consignas simples y
lúdicas y que las promociones y descuentos son un factor clave para que
las redes sociales apunten a desarrollar el e-commerce.
También promovimos una estrategia “crowdsourced” en nuestro foro,
un espacio donde nuestra comunidad dialoga entre sí, generando conver-
saciones acerca de nuestros productos y servicios y que cuenta con más de
50 superusuarios de la comunidad que participan voluntariamente durante
más de 8 horas a la semana moderando y respondiendo consultas.
212
Casos de éxito
En suma, es ineludible la participación de las marcas en las redes so-

ciales, para escuchar atentamente lo que se dice de ellas, actuar en conse-
cuencia y apalancar el poderoso valor de las comunidades en acción.
213
CASO:
KONECTA
Entrevistado: Gerardo López, DCO de Konecta
EL PRIMER CONTACT CENTER DEL MUNDO

EN CERTIFICAR COPC GMD PARA SOCIAL MEDIA
Si la gestión de Community Management de las principales marcas de

la Argentina todavía tiene mucho por mejorar en busca de la excelencia,
la gestión comercial en las redes sociales todavía está en un proceso muy
incipiente de profesionalización. En este contexto, las empresas de servi-
cios fueron las pioneras en comenzar a profesionalizarse en la mejora de la
calidad de atención en las redes sociales, dado que sus clientes se volcaron
a iniciar procesos de quejas, reclamos y consultas por este medio, ya sea a
través de un comentario o un mensaje privado. Esto implicó un gran de-
safío, ya que las empresas tuvieron que comenzar a capacitar a sus equipos
de atención al cliente y a adaptar sus herramientas de gestión para evaluar
la calidad de atención en este nuevo medio, incorporando ese momento
de contacto en sus sistemas de CRM.
Muchas de las grandes empresas de servicios del sector de telecomu-

nicaciones, bancos, internet, entre otras, comenzaron a tercerizar estos
procesos de atención, como lo habían hecho en los noventa con el boom
de los call centers y contact centers.
El caso de Allus es muy relevante en esta materia y un gran ejemplo

del impacto que las redes sociales están teniendo en todos los procesos de
gestión comercial.
Konecta es una compañía líder en América Latina en la provisión de

soluciones de Contact Centers y BPO (Business Processes Outsourcing).
Desde 2010, Konecta decidió incursionar en nuevos canales de atención,
convirtiéndose en la primera empresa de la región especializada en la aten-
214
Casos de éxito
ción al cliente en redes sociales con más de 1000 agentes de atención

especializados en social media.
En 2013 y en respuesta a la necesidad de adaptar su infraestructura
para satisfacer los requerimientos de este nuevo y creciente modelo de
atención, Konecta inauguró Social Media Site, un espacio íntegramente
desarrollado para la atención de clientes en redes sociales, siendo la primera
compañía del mundo en certificar la Guía para la Mejora de Desempeño
(GMD) COPC® Social Media en América Latina. GMD COPC® es una
certificación que provee las prácticas mínimas de ordenamiento para el
inicio de una gestión efectiva y constituye un sistema global e integrado
para la gestión de una operación de servicio centrada en el cliente.
El proceso de certificación implicó para Konecta un intensivo proyecto

interárea donde se trabajó durante 5 meses con soportes estructurados y
capacitaciones a medida de Kenwin, consultora internacional especializada
en procesos de mejora en centros de contactos y representante de COPC
en la región.
Luego de un exigente proceso de certificación de calidad, Konecta se
convirtió en la primera compañía en el mundo en certificar durante dos
años consecutivos GMD COPC® (Guía de Mejora del Desempeño) para
sus operaciones social media, alcanzando exitosamente los requisitos que
establece la norma: objetivos y métricas, nivel de diferenciación en el des-
empeño operativo y una tendencia de mejora sostenida.
Konecta fue una empresa pionera en detectar las nuevas necesidades

del mercado y comenzó a emprender un camino enfocado en adaptar su
know how en customer care a las nuevas tecnologías. Dentro de los desa-
rrollos innovadores que han realizado en la materia se encuentra Epiron,
una aplicación de desarrollo propio, creada desde la Argentina para dar
soporte, de forma exclusiva, a las operaciones social media.
Epiron es una solución operativa que permite registrar todo el proceso

de atención en las redes sociales, el paso a paso de cada comentario web,
215
desde que el cliente de una marca decide escribir en una red social para
expresar una valoración, consulta o solicitud. La herramienta transforma
este comentario en un caso, al cual se le da seguimiento desde su asignación
a un colaborador, hasta que este finaliza con su resolución. Epiron accede
a la captura de todos los posteos en las redes sociales, la distribución entre
los representantes de cada cuenta, la integración con sistemas moderadores
del cliente que filtran demanda, la calificación de cada interacción según
temáticas diversas, la construcción de las métricas de medición requeridas
y customizadas para cada cliente. Esta herramienta fue la solución que
Konecta desarrolló, a partir de la evolución de una herramienta propia
Konecta Big Bang Social Media, para que Telefónica de Argentina lance
su operación en redes sociales en 2010, gestionando inteligentemente una
demanda creciente de clientes y usuarios de redes sociales tanto en térmi-
nos de volumen como en materia de atención, marketing, exposición y
reputación de la marca.
Epiron permite la configuración de diferentes parámetros customiza-

dos, para poder obtener cualquier tipo de métrica ya sea de servicio o de
atención. Su gran virtud está en la capacidad de adaptarse a la necesidad
puntual de la operación de cada empresa. Gracias a Epiron, la operación
de Konecta Argentina para la cuenta Telefónica / Movistar, pudo obtener
métricas de servicio como TMO, productividad, volúmenes de ingreso
de casos y de respuesta, tiempos de respuesta entre cada interacción, entre
otras que son vitales para poder programar y planificar demanda y diagra-
mar la operación completa. Así también pudo obtener métricas de satisfac-
ción, resolución, que permitieron mejorar los procesos y brindar mejores
niveles de atención a los clientes de redes sociales. En virtud de todo ello,
Konecta logró certificar la Norma GMD de COPC durante 2 años con-
secutivos como Mejor Operación de Atención en Redes Sociales, siendo la
primera compañía en el mundo en obtenerla. Actualmente, gracias a esta
experiencia, Konecta se encuentra acompañando a Telefónica-Movistar en
su camino de certificación COPC a nivel procesos.
216
Casos de éxito
La satisfacción general de atención en los canales de redes sociales se

mantiene y logra superar valores del 90% según las encuestas mensuales
que nos provee Epiron, mientras que en los canales de atención telefóni-
ca, el promedio suele están en valores entre el 75% y 80% según el canal
particular o especialista.
La profesionalización en Atención al Cliente en Redes Sociales le ha

permitido a Konecta establecer los KPI´s para lograr una gestión efectiva:
• Nivel de productividad: cantidad de posts que son necesarios para
dar al usuario final una resolución efectiva de sus consultas de la
manera más eficiente.
• Nivel calidad: la satisfacción y la insatisfacción. Se miden gracias a
una encuesta post contacto que Epiron provee para todos los clien-
tes atendidos por el canal. Esta otorga volúmenes importantes de
respuesta, y son requisitos incondicionales para poder certificar la
atención de redes a nivel mundial.
• Nivel servicio: Se ha logrado establecer métricas de tiempo promedio
de respuesta de clientes y de la operación, que junto a los volúmenes
y los indicadores productivos, han logrado hacer más certera la plani-
ficación, pudiendo así definir horarios de atención prime y no prime;
y le han dado una capacidad de planificación mucho más asertiva a
los clientes en cuanto a su dimensionamiento y la distribución del
mismo.
Gracias a la estandarización de estos KPI´s, Telefónica-Movistar pudo

alcanzar y superar objetivos que históricamente tenía como pendientes.
En este punto, el caso más destacado es el de la satisfacción. Previo a la
certificación, los estándares de T4B (top 4 box de la encuesta) eran muy
similares a la atención telefónica (75/80% que pudimos mejorar hasta
superar el 90%). Pero aún más importante fue el BTB (Bottom 2 Box o
el índice de insatisfacción) que históricamente estaba en niveles del 10%
en la cuenta y se lograron reducir valores hasta entre un 3 y 4 %.
217
Estos son algunos de los números logrados por el caso de Telefóni-

ca-Movistar:
• Desarrollo e implementación de un nuevo software que integra ca-

nales digitales en un mismo CRM: Epiron Omnicanalidad.
• Adaptación de su modelo de atención.
• Se redefinieron y crearon nuevos KPI´s.
• Creación de reportes a medida de cada canal de atención.
• Unificación de los procesos de atención cross-company.
• Adaptación de los espacios físicos de trabajo.
• Capacitación de agentes especializados en community management.
• Gestión de múltiples canales digitales adaptando la forma de comu-
nicación en cada uno.
• En 2013 tuvieron un flujo de actividad de 400.000 usuarios y
1.200.000 transacciones gestionadas.
• En 2016 alcanzaron la cifra de 1.200.000 usuarios y 7.000.000 tran-
sacciones gestionadas.
• Allus cuenta con un 14% de la población total de colaboradores de
Argentina gestionando redes sociales, liderando la región con esta
operación.
• La gestión EPIRON es caso de éxito regional.
218
Casos de éxito
CASO:
LOS CHACALES DE CRÓNICA
Entrevistado: Esteban Godoy, Jefe Editorial de Medios Digitales en el Grupo
Crónica
CREADORES DE UN ESTILO ÚNICO EN TWITTER

#ELPODERDELHASHTAG
Esteban Godoy es un personaje singular de la industria digital de la

Argentina. Lo conocí por primera vez en el Social Media Day 2015. Fue la
vedette que cerró el evento. Su ingreso al auditorio colmado de la Usina del
Arte no pasó desapercibido. Al ritmo de AC/DC y fiel a su estilo descon-
tracturado y fresco, ingresó como un rockstar agitando al público. Luego
de su presentación, casi de stand up comedy, descubrí que el personaje que
inventó, el chacal, era una figura estelar para la comunidad de community
managers de la Argentina.
Tuve la suerte de entrevistarlo en forma exclusiva para este libro y dejar
así testimonio de este caso de éxito, que rompió con varios paradigmas
de la gestión de social media marketing para un medio de comunicación.
El Grupo Crónica, presidido por Raúl Olmos, es un conglomerado

de medios que incluye Diario Crónica, Crónica TV, Crónica.com, BAE
Negocios, Revista Veintitrés, DiarioShow y DonBalón. Crónica es una
marca notable en los medios de la Argentina, dueña de un estilo único y
singular. Su slogan lo define: “firme junto al pueblo”. Una gran síntesis
para un diario popular que siempre se caracterizó por dar un tratamiento
amarillista129 de las noticias, con titulares impactantes y bizarros que han
dejado huella en el ADN de los argentinos.
129 “Prensa amarilla” es aquel tipo de prensa sensacionalista que incluye titulares de catástrofes
y gran número de fotografías con información detallada acerca de accidentes, crímenes, adulterios y
enredos políticos. En caso de gráfica o en televisión, se caracteriza por usar colores extremadamente
saturados, principalmente el rojo, y tener su información desorganizada (Wikipedia).
219
Como todos los medios gráficos, Crónica está en un proceso de rede-

finición de su modelo de negocios, ante la caída de las ventas de la versión
impresa del diario y el creciente tráfico en su versión .com. Esteban Godoy,
“el chacal”, Jefe Editorial de Medios Digitales en el Grupo Crónica, en
una entrevista exclusiva para este libro, reveló: “Un día le dije a mi jefe:
todos los medios tienen una cuenta en Twitter, ¿por qué no abrimos una?
Encargate, me dijo. Y la abrí con un mail mío.” Así comenzó la historia
en 2010, junto a Juan Pablo Vieytes. Empezaron, como todos los medios,
publicando noticias. Era lo natural para el establishment informativo. Sin
embargo, poco a poco empezaron a probar publicaciones divertidas y
bizarras con el mismo tono que los titulares del diario y las placas rojas
sensacionalistas de Crónica TV, ese estilo tan particular y memorable.
Empezaron con las plataformas de Facebook y Twitter. Pero la nota la
dieron en Twitter el 11 de mayo de 2011 a las 9 AM, con el tuit: #Fuma-
teUnaChalaQueEstaTodoBien”.
Mientras todos los tips de uso de Twitter recomendaban hashtags cor-

tos, Crónica hizo todo lo contrario. Empezaron a utilizar los hashtags largos
como parte de la narración de las noticias, sin importar su extensión. A
base de prueba y error, encontraron un estilo propio, que los diferenció
de todos los medios, con resultados muy por encima de la media del
mercado. Cuando “el chacal” tomó la gestión, la cuenta de Crónica en
220
Casos de éxito
Twitter contaba con 50.000 seguidores. A septiembre de 2016, la cuenta

tiene más de 554.000 seguidores. Pero lo particular es que todo el creci-
miento logrado ha sido orgánico. ¡Sin invertir un peso en publicidad o
utilizar técnicas anabólicas para aumentar fans! Y eso se ve reflejado en la
repercusión de cada tuit, que logra una gran difusión orgánica gracias a
sus seguidores, que son realmente apóstoles de los chacales. Pero el éxito
no solo fue producto de la improvisación de hashtags largos y bizarros. En
materia de gestión de social media marketing pasaron de publicar 5 tweets
por día, a 100. Hoy cuentan con 8 personas del equipo de edición digital
del diario habilitadas para twittear y publicar en las distintas redes sociales
del grupo: Facebook, Twitter, Instagram y Snapchat.
¿Cuál es su fórmula del éxito? “Mirá… para empezar somos el único

medio que se anima a responder los comentarios de la gente en la Argenti-
na, y a veces hasta a ponernos a discutir. Al principio, solo tuiteábamos los
títulos de las notas que salían en la web. Luego, dos chicos que estuvieron
poco tiempo tuvieron la idea de empezar a jugar con los hashtags en las
noticias bizarras. Eran 5 ó 6 tuits diarios nomás, pero crearon un estilo
que hizo de @cronicaweb una cuenta de culto. Ellos empezaron a jugar
con el hashtag #Chacal. Un chacal es un asesino despreciable. Un perso-
naje muy de Crónica, que se caracterizaba por la prensa sensacionalista y
los policiales. Así que lo tomamos para el lado del humor ácido, porque
en el fondo #TodosSomosChacales en Twitter y en las redes sociales. Nos
encanta ingresar para matar a alguien o tomar partido por algo. Está en los
genes argentinos, esta postura binaria futbolera de blanco o negro. Crear
este avatar nos permitió tener vía libre para publicar y darle vida a un per-
sonaje, del que todo el medio empezó a hablar. El chacal era la red social
de un medio, lo cual nos daba una gran rebeldía para innovar y provocar,
pero sin perder de vista la información. Usábamos los hashtags como nadie
lo venía haciendo, contra la corriente. No nos sumábamos a los trending
topics, sino generábamos nuestra propia mirada de las noticias. Eso nos
permitió construir un lazo con nuestros seguidores, que se divertían con
nuestra mirada particular de los hechos y nuestro código. Además sabían
221
que el chacal respondía, y a la gente le divierte mucho participar de la

conversación.”
Continúa el “chacal”: “El fútbol fue nuestra plataforma de despegue.
Empezamos diciendo barbaridades durante los partidos. Fuimos pioneros
en realizar acciones de real time marketing con las noticias. Le pegába-
mos a River y a Boca en forma pareja. También ganamos gran visibilidad
durante el mundial 2014 y con los partidos de la selección. Buscábamos
divertirnos con pequeños editoriales y valoraciones a celebrities y depor-
tistas. Así comenzamos a producir 100 tweets por día. Desde las 6 de la
mañana hasta la 1 de la mañana. De lunes a lunes. Poco a poco nos dimos
cuenta de que todos nuestros seguidores eran chacales y copiaban nuestra
forma de tuitear. Tenemos una comunidad muy fiel, que les responde a
sus seguidores. Nos relajamos, pero informamos. No perdemos el foco
en eso. Hay primicias y noticias. Hay respeto de los colegas y el medio.
Bueno… con algunos nos peleamos y luego nos amigamos. A algunos les
encanta nuestro código y otros te bloquean directamente, como algunos
periodistas y deportistas. Belén Franchese, Candelaria Tinelli, Moria Casan
son algunas celebridades del medio local que juegan con nosotros y son
como personajes de la casa.
Con nuestro particular código de narración damos lugar para que el
usuario lo decodifique. Hay cosas que se terminan de redactar en la mente
de nuestros seguidores, y eso es una invitación a participar del diálogo y
a jugar con nosotros.”
¿Cómo es el proceso de toma de decisiones con tal frenesí de publi-

caciones? ¿Y cuáles son los límites que se ponen para trabajar? “Bueno,
algunas cosas las tenemos claras desde el comienzo. No usamos malas pa-
labras. No nos metemos con casos policiales y religiosos. Ahí no jodemos
(sic), solo informamos. En temas deportivos y de espectáculos vamos sin
límites, usamos mucho el código de la doble intención, propia del humor
popular argentino. No tenemos un discurso ideológico en temas políticos.
Les damos a todos por igual. Principalmente nos metemos con los temas
populares. Buscamos generar nuestros propios trending topics. En el proce-
222
Casos de éxito
so de creación, la intuición de cada chacal es clave. Todos los hashtags son

nuevos, salvo algunos que son marca registrada de nuestra prosa y parte
de nuestro historial y vínculo con nuestra audiencia. Y además, como dice
Mirtha, el público se renueva.
Una gran decisión estratégica que tomamos al usar hashtags largos es
que muchas veces no podemos usar imágenes, ya que nos consumen ca-
racteres. Analizamos que nuestros seguidores buscan más lo que tenemos
para decir que lo que tenemos para mostrar. Aunque poco a poco vamos
a ir sumando imágenes.
Si nos equivocamos, nos reímos del error. Dialogamos. No perdemos
la esencia contradictoria del diario.
En cuanto al tipo de chistes que usamos, nos guía el criterio y el sentido
común de una mesa de café entre amigos. Algo muy argentino. Hay cosas
que Crónica no podría titular, pero los chacales sí. Los otros medios no lo
pueden hacer, tendrían que copiarnos.”
Sin dudas, el caso de Los Chacales de Crónica nos deja muchas ense-
ñanzas como marketers. En primer lugar, la importancia de pensar nuestra
estrategia de marketing cambiando el patrón de comunicación unidirec-
cional tradicional. La potencialidad de desarrollar una comunidad propia,
que se transforme en evangelista de nuestro mensaje, es una oportunidad
que habilitan las redes sociales. Crónica tuvo en cuenta desde el principio
que todos somos chacales en potencia. Y a partir de ahí lideró una forma
223
de transmitir las noticias, que le dio una voz propia. Rompió varias reglas.
O, más bien, dejó en claro que no hay reglas escritas y que la innovación y
la creatividad no tienen límites a la hora de buscar conversar con nuestra
audiencia. Y para lograrlo tuvieron un impulso y apoyo de la dirección de
la empresa, que vislumbró que en las redes sociales había un capital valioso
para innovar y construir valor de marca. Los resultados están a la vista.
Estos son algunos de los resultados logrados por el caso Crónica:
• Aumentaron las visitas a la web de cronica.com.ar un 50%.

• El 40% de las visitas a la web ingresan por las RSOL. 90% viene de
Facebook y el 8% de Twitter.
• En Twitter contaban con 50.000 seguidores a mediados de 2011.
A septiembre de 2016, la cuenta tiene más de 554.000 seguidores.
• En Facebook tienen +1.190.000 seguidores que lograron en forma
orgánica. En octubre de 2013 tenían solo 80.000 seguidores. Desde
que comenzaron a publicar con imágenes superaron los 700.000
seguidores adicionales en un año.
• Si bien no hacen mediciones de impacto en la percepción en la ima-
gen de marca, a partir del crecimiento en las redes sociales lograron
que el 65% de los visitantes a la web del diario estén entre los 18 y
35 años, segmento ABC1. Dieron vuelta el target de la marca, que
tradicionalmente era mayor de 45 años, segmento D2.
224
Casos de éxito
CASO:
STONE ARGENTINA
Entrevistado: Rafael D. Romano, Director General de STONE.
EN BUSCA DE LAS NUEVAS GENERACIONES
Fundada en 1989, STONE es una reconocida marca de jeans de la

Argentina, líder en el sector de indumentaria, calzado y accesorios de moda
urbana. Su oferta de productos se caracteriza por una muy buena relación
entre la calidad, variedad y precio de sus productos, que se comercializan
en toda la Argentina y Uruguay en forma masiva.
Sin embargo, muy pocos saben que STONE fue pionera en la Argen-
tina en el desarrollo del concepto de licensing130 de productos. Comenzó
en los noventa con el calzado, siendo una de las primeras marcas de jeans
del país en comercializar calzado en sus locales y en licenciar su comercia-
lización en el canal de zapaterías, y la primera marca de indumentaria en
lograr un éxito significativo en este rubro en el país. Luego se licenciarían
otros productos como: perfumes, desodorantes, boxers, medias, cinturo-
nes, billeteras, calzado deportivo, calzado e indumentaria junior, gafas,
lentes, relojes, mochilas, morrales, carteras, bijoux y artículos de librería.
En la actualidad, la marca cuenta con más de 25 locales exclusivos y

una red de más de 150 clientes multimarcas de indumentaria, logrando
una amplia cobertura nacional. Es impulsada fuertemente por la comercia-
lización y distribución de sus licenciatarios, quienes cubren más de 5000
puntos de ventas en todo el país, entre zapaterías, ópticas, relojerías, casas
de deportes, supermercados, perfumerías, marroquinerías, tiendas de ropa
de chicos, lencerías, librerías, entre otros.
130
El concepto de licensing se denomina al acuerdo comercial, bajo contrato, por el cual una
marca brinda permisos para que un tercero (licenciatario), de forma oficial, produzca y comercialice
productos con su marca, bajo su consentimiento, en distintos rubros y/o países.
225
STONE fue una de las pocas marcas argentinas fabricantes de indu-

mentaria urbana, para hombres y mujeres, que sobrevivió al ingreso de
marcas internacionales importadas durante los noventa. Y gran parte de
su éxito radicó en la fidelización que logró en el canal de indumentaria
y en la estrategia de cobertura nacional impulsada por sus licencias y el
calzado, que le permitió contar con un gran reconocimiento nacional y
una amplia red de distribución, a diferencia de sus competidores directos
nacionales, quienes poco a poco fueron achicando su participación de
mercado y muchos de ellos desapareciendo.
A comienzos del nuevo siglo la empresa daría un giro en su estrategia

de negocios. Dejaría de ser fabricante de indumentaria para concentrarse
en el diseño, comercialización y distribución de sus productos, ya que,
como la gran mayoría de las marcas nacionales de moda, tercerizó la fabri-
cación de su producción en talleres exclusivos y fábricas industriales, ade-
mas de importar algunos productos de mano de obra más calificada. Ese
giro en el negocio impulsó el resurgimiento de la marca de indumentaria
y la consolidación de su exitoso negocio de licensing. También sumaría a
un nuevo partner, fabricante nacional y comercializadora de calzado STO-
NE en todo el país. El calzado STONE tuvo un crecimiento exponencial
durante los últimos 10 años, siendo pionero por sus diseños urbanos y
variedad de productos en el sector de calzado, e impulsado por las políticas
de restricción a las importaciones en el sector, que la transformó en una de
las fábricas de calzado urbano nacional más importantes del país.
En el año 2010, la marca realizó una investigación de mercado para co-

nocer la percepción de los consumidores sobre el sector de indumentaria de
la Argentina. Si bien STONE marcó y vistió a una generación en los años
noventa, los resultados de dicho estudio la ubicaban como una reconocida
marca tradicional y clásica del sector de indumentaria urbana masculina.
Pero un tanto desdibujada en el imaginario de las nuevas generaciones de
consumidores, que veían en otras marcas más jóvenes una identidad más
moderna y vigente. Ante tales resultados, la dirección de STONE advirtió
226
Casos de éxito
que la marca necesitaba acercarse a los jóvenes, que veían en nuevas marcas
de indumentaria lo que STONE había sido a mediados de los noventa. Si
bien la marca había logrado reposicionarse comercialmente en el canal de
tiendas de indumentaria multimarcas de todo el país, el sell in131, para una
marca de indumentaria su percepción de imagen es vital para el sell out,
la venta a los consumidores finales. Había que salir a conquistar a nuevos
consumidores y hacerlo a nivel nacional, ya que la marca ya contaba con
penetración en todo el país. Asimismo, el éxito de la marca era dispar en
distintas regiones, otra oportunidad con la que contaba. Llevar el éxito
logrado en algunas regiones a otras donde la marca aún no había logrado
un posicionamiento como marca líder.
A comienzos de 2011, STONE se puso como meta comenzar un pro-

ceso de reposicionamiento que la impulsara poco a poco como marca fe-
deral y líder, aggiornada a la moda y vigente para las distintas generaciones
que consumen sus productos.
Esto implicó, de manera primaria, un cambio en el diseño de sus
productos y un alineamiento de todos los licenciatarios, en el diseño de
las colecciones de sus productos, de forma tal de mostrar una identidad
unificada en todos los puntos de venta. Asimismo implicó un alineamiento
de la comunicación.
Fue a mediados de 2011 cuando la marca incursionó en las redes so-

ciales: con Facebook y Twitter como principales plataformas. Del 2011 al
2014 la marca había logrado alcanzar los 100.000 fans en Facebook. Sin
embargo, se encontraba a la deriva, como la gran mayoría de las marcas
del sector, sin una estrategia clara en la gestión de sus contenidos y sin
entender el verdadero impacto que estaba teniendo su inversión en redes
sociales.
131
Se denomina sell in, en la jerga comercial de la distribución minorista, a la venta que se
realiza por los representantes de una marca al canal minorista. El sell out es la venta realizada por
el canal minorista a los consumidores finales.
227
Fue a partir de 2015 cuando las redes sociales comenzarían a ocupar

un lugar central en la estrategia de comunicación de STONE, impulsada
por la dirección de la empresa, que asumió este desafío como un proyecto
estratégico para la marca. Fuí convocado por Rafael D. Romano, para li-
derar este proyecto, en busca de lograr una amplia cobertura de audiencia
en todo el país, con foco principal en las nuevas generaciones de usuarios.
Con mi agencia, Brand Guru, redefinimos toda la estrategia y la gestión
de Social Media Marketing de STONE. El caso logró gran repercusión y en
Abril de 2017 fue distinguido con una mención como Mejor Campaña de
Facebook en Latinoamérica, en los V Premios #LatamDigital, organizados
por Interlat.
A comienzo de 2015, lo primero que se realizó fue un diagnóstico

de la gestión de social media marketing de todas las marcas del sector de
indumentaria de la Argentina, tanto en Facebook como en Twitter e Ins-
tagram. Los primeros resultados contundentes fueron que Facebook era la
plataforma que lograba los mayores niveles de interacción y alcance en el
público target, que Twitter básicamente se usaba como canal de contacto
con la prensa especializada y celebrities y que Instagram recién estaba
comenzando a tener un impacto significativo, en forma orgánica, pero en
un público más selecto y exclusivo.
En Facebook, puntualmente, se pudo advertir que STONE contaba
con un nivel de seguidores e interacciones que la ubicaban como una de
las 30 marcas más relevantes de la Argentina en el rubro, pero lejos de los
primeros lugares en el ranking de seguidores e interacciones. Asimismo, se
advirtió que la gran mayoría de las marcas tenía una práctica similar en las
redes sociales, que consistía principalmente en acumular fans y luego nu-
trirse del alcance orgánico que lograban sus publicaciones. Esto generaba
un nivel muy bajo de interacciones promedio por marca. Además se podía
observar, lo cual continúa hasta hoy, que el objetivo de muchas marcas
líderes de indumentaria es realizar entre 2 o 3 publicaciones por día, pero
sin una estrategia clara de contenidos. Esto requiere un gran esfuerzo en
228
Casos de éxito
la generación de contenidos, pero sin resultados palpables. Mucho ruido

y pocas nueces.
Así, lo primero que se desarrolló fue una nueva estrategia de content

management en Facebook, como plataforma principal, que tenía como eje
central conocer las líneas de contenidos con mayor nivel de engagement e
interacciones. Se usó la herramienta de Topic Flower para monitorear el
rendimiento mensual de cada línea de contenido, de forma tal de darles
continuidad a aquellas que eran relevantes para la audiencia y la marca
y discontinuar aquellas líneas que no generaban un nivel aceptable de
interacciones. Así se fue puliendo la estrategia de contenidos y se fueron
probando y desarrollando nuevas líneas de contenidos hasta encontrar el
mix que mayor interacción generaba. Esto implicó que la marca comenzara
a darle la importancia necesaria al desarrollo de dichos contenidos y a defi-
nir la cantidad de publicaciones mensuales que maximizaban la inversión.
Se comenzaron a realizar producciones de fotos exclusivas para las redes
sociales y a mejorar el diseño de los templates de cada publicación, para
que cumplan con los estándares de calidad de cada una de las redes socia-
les. Muchas marcas de indumentaria, al no patrocinar sus publicaciones,
generan publicaciones con mucho texto, mayoritariamente con ofertas y
promociones, que tienen bajísima cantidad de interacciones. Facebook
pena las publicaciones con mucho texto sobre las imágenes, con un bajo
nivel de alcance orgánico, y muchas veces no permite la publicación paga
si el texto supera un porcentaje mayor al 20% de la composición de la
imagen.
Por otra parte, se desarrolló una guía de moderación de las respuestas
tipo a los usuarios, que alternaban desde consultas de consumidores, de
interesados en comercializar la marca hasta quejas y reclamos. Esta gestión
fue tercerizada a la agencia Brand Guru, dada la dinámica y el incremento
de consultas que se esperaba con la nueva estrategia. Además se buscaba
incrementar el nivel de las interacciones a partir de responder los comen-
tarios que felicitaban a la marca por el diseño de los productos.
229
Por último, se definió una estrategia de inversión en publicaciones

patrocinadas que tuviera como objetivo:
• Incrementar el alcance y la interacción de las publicaciones.
• Aumentar los niveles de engagement para garantizar contenidos rele-
vantes para la marca y la audiencia.
• Aumentar la cantidad de fans para demostrar relevancia de la marca
a toda la red comercial y de licenciatarios actuales y futuros.
• Contactar a la audiencia target y también a potenciales interesados
en comercializar la marca y sus licencias.
Muy pocas marcas de indumentaria han optado por una estrategia

de inversión constante en Facebook. Sin ellas, no les es factible lograr un
alcance considerable de sus publicaciones, diluyéndose sus esfuerzos en
la generación de contenidos que casi nadie ve, ni comenta, ni comparte.
“Facebook nos ha permitido lograr una cobertura de audiencia federal

y llegar a las nuevas generaciones de consumidores, con una excelente rela-
ción entre el costo por contacto y los resultados logrados. Hemos reforzado
así nuestra comunicación y presencia de marca en todo el país. Es muy
importante este objetivo para una empresa como STONE, la cual tiene un
desarrollo de licensing como pocas empresas del rubro. La comunicación de
marca para potenciar las ventas en todos los puntos de venta de nuestras
licencias junto con la indumentaria y calzado es un driver clave en nuestro
modelo de negocio. Nuestra constante inversión en las redes sociales nos
permiten mantener activo el diálogo con nuestra comunidad de seguido-
res. Hemos logrado grandes objetivos, como ser la marca de indumentaria
urbana masculina que más interacciones recibe por mes. Esto se debe al
gran trabajo de fondo que hemos hecho para diagramar la publicación de
contenidos de acuerdo a lo que nuestros fans más valoraban y dar respuesta
a todas las consultas que recibimos periódicamente. Gracias a esto, fuimos
seleccionados por Facebook LATAM para formar parte de su Programa
Experto de Marketing en Facebook, con el objetivo de transformarnos en
un leading case regional. Nos llena de orgullo, porque esto nos confirma
230
Casos de éxito
que la estrategia que elegimos junto a Ariel, e implementamos con su

equipo de colaboradores de Brand Guru, fue la acertada. Nuestro próxi-
mo objetivo es mantener el liderazgo en Facebook, consolidar el canal de
e-Commerce y potenciar otras plataformas como Instragram”, comentó
Rafael D. Romano, Gerente General de STONE Argentina.
Para STONE, los resultados -luego de más de un año y medio de

gestión y continuidad de la estrategia definida- han superado todos los
objetivos y logrado importantes hitos que la erigen como un notorio caso
de éxito en el sector.
• A mayo de 2017, STONE superó los 410.000 fans ubicándose quin-

ta en el ranking de marcas urbanas masculinas de la Argentina en
términos de cantidad de seguidores, solo superada por Ona Saez y
muy cerca de Levi´s, Converse y Penguin, lo cual le da una relevancia
notoria a la marca en el canal comercial.
• Como un hito en el sector, STONE se transformó en la marca de
indumentaria con mayor interacción en cada publicación, con un
promedio mayor a 5.000 interacciones por publicación durante el
2016 y con picos de más de 180.000 interacciones por mes en el
último año. Esto la ubica muy por encima de todos sus competido-
res, directos e indirectos. Además, el 90% de dichas interacciones
proviene de personas de todo el país de entre 13 y 35 años, el target
buscado por la marca.
• Con sus publicaciones logra un alcance diario promedio mayor a
130.000 personas de todo el país, de los cuales más de 8.000 son
producto del alcance orgánico.
• Ha multiplicado por 5 sus visitas a la web, que se ubican en pro-
medio en más de 150.000 visitas por mes, de las cuales el 70% son
nuevos usuarios y el 30% visitantes que retornan. El 80% llegan a
la web desde Facebook. El 60% son personas de entre 18 y 34 años.
Y la duración promedio de navegación es de 3 minutos.
231
• Por último, el listening permanente de sus usuarios y el análisis de

los comentarios de sus publicaciones le han permitido conocer más
sobre las preferencias de sus seguidores, gracias a que la cantidad de
comentarios y mensajes privados se ha multiplicado notoriamente
• Temporada a temporada, la marca ha comenzado a notar que el en-
gagement cualitativo de sus usuarios se ha incrementado y hasta notó
que muchos de sus fanáticos e influenciadores provienen de ciudades
y provincias que comercialmente no han sido explotadas al 100%,
lo cual abre nuevas oportunidades para el sell in.
En la actualidad la marca se ha propuesto nuevos objetivos:

• Comenzar a potenciar Instagram, dado el notorio crecimiento que
dicha plataforma ha alcanzado en los jóvenes y las nuevas posibilida-
des para patrocinar las publicaciones en dicha plataforma. Pero sin
perder de vista que Facebook sigue siendo, por lejos, la plataforma
que mayores niveles de interacción genera en su público target.
• Incursionar en Facebook para buscar potenciales clientes multimarcas
para la indumentaria y clientes minoristas para el calzado y sus licen-
cias, lo cual le permitirá comenzar a medir el retorno de la inversión
en el sell in. Esto gracias a las posibilidades que brinda Facebook
de segmentar el patrocinio de las publicaciones según intereses y
preferencias.
• Reforzar la comunicación de todos los productos de sus licencias.
232
Casos de éxito
CASO:
MAURICIO MACRI PRESIDENTE
Por Julián Gallo, Director de Contenido y Estrategia Digital de la Presidencia de
la Nación (Presidente Macri). Gentileza de La Nación132.
EL PRIMER PRESIDENTE DE FACEBOOK
Mauricio Macri hoy es uno de los tres medios digitales más importan-
tes de la Argentina. De acuerdo al grado de interacciones en su página en
Facebook es, sin duda, el más popular. En la política, estaría entre los más
destacados del mundo, superando el número de interacciones semanales
de Barack Obama, Angela Merkel o Dilma Rousseff. Trataré de explicar
en las próximas líneas el alcance y el significado de este fenómeno.
Algunos números. Desde la noche del 25 de octubre hasta el 1° de

noviembre de 2015, Macri alcanzó con sus posts en Facebook a más de
23 millones de personas, 15 millones de ellos de manera orgánica, es
decir, lectores espontáneos sin intervención de pauta publicitaria. En esa
semana, por ejemplo, solamente el post que Macri hizo dedicado al pe-
riodista Diego Brancatelli alcanzó a más de cinco millones de personas y
tuvo 175.028 "Me gusta". Sin embargo, el día anterior, el post de Macri
en agradecimiento a los electores había alcanzado el record 11 millones
de personas y 708.306 "Me gusta", algo así como tres veces más que posts
con más "Me gusta" de la historia de The New York Times en Facebook.
Para quienes no están familiarizados con Facebook conviene aclarar que
los "Me gusta" son un indicador cuantitativo contundente de populari-
dad, pero además, una intrigante expresión emocional que puede incluir,
entre otras, adhesión, afecto, apoyo, y también identificación, empatía,
acuerdo, aprobación.
Aunque estoy haciendo un ejercicio de observación de algunos resul-

tados del comportamiento de Macri en Facebook, en una campaña las
http://www.lanacion.com.ar/1849036-el-primer-presidente-de-facebook
132
233
partes que constituyen la comunicación no deberían ser interpretadas de

manera aislada. Es decir, no se puede mirar Facebook, o los spots de cam-
paña, o las acciones proselitistas en la calle, o la comunicación directa, o
el reclutamiento de voluntarios, como factores independientes entre sí. Se
trata de un sistema muy complejo compuesto por numerosas partes que
se sostienen de manera coherente por una estrategia que les da sentido.
La estrategia vendría a ser como la gravedad que mantiene en órbita a los
planetas. Sin gravedad, los planetas se estrellarían.
Marcos Peña fue el jefe de campaña y, junto a su equipo de asesores,

el creador de la estrategia de comunicación de Macri presidente. Pero
al final, hay que entender que hay algo que es mucho más importante
que la propia estrategia y que todas las piezas de comunicación juntas, la
fuerza que le da entidad a todo: el candidato. En este caso esa fuerza fue
encarnada por Mauricio Macri, con sus propias condiciones políticas y
personales. La campaña solo encauzó la inclinación de Macri a mantener
conversaciones verdaderas, cercanas, mostrando sus emociones sin arti-
lugios. Debería entenderse a la comunicación política como McLuhan
entendía a los medios en general, como extensiones del cuerpo humano.
Toda la comunicación de campaña, Facebook incluido, de alguna manera
fue solo una extensión del cuerpo de Macri, de una parte de su identidad
que comenzaría a manifestarse durante la campaña presidencial, entre otros
medios, a través de las redes sociales.
En marzo de 2013, en una reunión colectiva con todo el equipo de

comunicación, se presentaron algunas ideas que luego serían la estructura
del sistema de comunicación de Macri Presidente, entre ellas las bases de
Facebook. Durante los años anteriores, especialmente durante los meses
anteriores, se habían hecho experiencias de contenido en Facebook muy
auspiciosas sobre lo que podría significar esa plataforma en la larga cam-
paña que se avecinaba. En efecto, algunos posts habían lograron resultados
masivos y una amplia repercusión en la prensa. En aquella reunión de
2013 se establecieron tres ejes principales para la comunicación digital
234
Casos de éxito
que de, alguna manera, determinaron los pasos a seguir hasta el final de
la campaña.
• Concebir a Mauricio Macri como un medio de comunicación.

• Tener a Facebook como el centro nuclear de los activos digitales.
• Incrementar las ocasiones para expandir la identidad pública del
candidato.
MACRI COMO MEDIO
El primer punto resultó muy organizador para Macri. Pensarse a sí

mismo como un medio exigió, ante todo, pensar en las personas que iban
a leer, ver e interactuar con sus contenidos, como una audiencia cuyas
reacciones y su comportamiento serían significativos. La gente hablaría
con Macri como lo hacen las audiencias, no solamente con sus mensajes
e interacciones, sino también con su conducta. También, tal como sucede
con los medios de comunicación masivos, Macri competiría cada día con
otros medios por captar la atención de la mayor cantidad de audiencia.
Facebook como centro de la comunicación: no la web, no otras redes,

especialmente, no Twitter como usan los políticos. Facebook permitía a
Macri una expresión rica, constante, profunda y personal, con frecuencia
una comunicación alejada de la política y de los temas coyunturales. Twi-
tter, en cambio, obligaba a Macri a mantener una conversación estricta-
mente actual y a arriesgarse a polémicas estériles. El tiempo real de Twitter,
además, siempre implica riesgos de interpretación. Por eso Facebook desde
el primer momento estuvo en el centro y Twitter siempre fue periférico.
Twitter fue un instrumento de expansión y sincronización (como en los
cierres de campaña digitales que se hicieron en tres oportunidades, y que
alcanzaron coordinaciones de más de 546.000 tweets). Postergar a Twi-
tter fue una decisión difícil, porque tanto los medios de noticias como
las agencias especializadas que se dedican a medir la popularidad de los
235
candidatos tienen todo su interés en Twitter, subestimando por completo

la importancia de Facebook.
EXPANDIR LA IDENTIDAD
La idea de expandir la identidad hace referencia al desafío de encontrar

la mayor cantidad de ocasiones para que Macri pudiera hablar de aquellas
cosas que raramente forman parte de los temas del periodismo o de la
conversación típicamente política. Eso significó para Macri usar Facebook
y expresarse a través de las cosas que le interesaban, de la misma manera
que lo hace toda la gente.
De esa forma, en un acto que podría considerarse como antipolítico,

durante los más de mil posts anuales de la primera etapa de la campaña,
casi no se publicaron fotos de Mauricio Macri, ni información directa-
mente relacionada con él, ni actos inaugurales, ni fotos con otros político,
ni logos del PRO, ni fragmentos textuales de sus apariciones en la televi-
sión, ni declaraciones políticas ni nada de lo que se espera que un político
publique en Facebook.
Al contrario, Macri se contó a sí mismo mostrando ampliamen-

te aquellas cosas que ocupaban su interés, en gran parte la gestión y la
microgestión, pero también su interés por los animales, los momentos
compartidos con su hija o su esposa, sus opiniones espontáneas sobre un
tema cotidiano, como cuando salió en defensa del actor Alfredo Casero, o
sus intervenciones sobre temas internacionales, como cuando escribió un
post dedicado al presidente Nicolás Maduro en plena represión del pueblo
venezolano. Todos estos posts respondieron a la idea fundamental de no
usar Facebook para hacer prensa o publicidad. En ese largo proceso, cada
vez más gente se fue contactando emocionalmente con su estilo directo y
personal, que permitió que Macri pudiera expresar sus ideas, pero también
sus emociones, sus alegrías, su entusiasmo, su anhelo de ser presidente.
Tan significativa como la expresión de esas emociones en Facebook fue la
236
Casos de éxito
ausencia de otras emociones que Macri eligió deliberadamente no expre-

sar a lo largo de estos años. Si se revisan sus posts, es fácil comprobar que
Macri nunca atacó ni le faltó el respeto a nadie, ni siquiera se defendió
de los numerosos ataques que recibió. En ese sentido, Facebook también
funcionó para expandir características clave de su identidad, como la ca-
pacidad de no dar lugar a sus enojos.
LA INCERTIDUMBRE COMO MÉTODO
El psicólogo, premio Nobel de economía, Daniel Kahneman explica

cómo los seres humanos tenemos una preferencia por mantener "la ilusión
de entender" dándoles un sentido a los hechos del pasado que no tuvieron
en la realidad. De esa manera, al contar un suceso o una historia, se tiende
a acomodar los acontecimientos para justificar un determinado desenlace.
Sería una tentación muy grande decir aquí que hace más de dos años sa-
bíamos que Facebook se convertiría en un medio tan importante para la
campaña presidencial, decir que cada paso que dimos fue deliberadamente
consciente y que por eso el resultado fue exitoso. Pero no fue así, no lo
sabíamos. Lo cierto es que el verbo "saber" y el conocimiento del futuro
-como dice el mismo Kahneman- no pueden reunirse. Es interesante este
punto para remarcar que las decisiones se tomaron sobre la incertidum-
bre y no sobre la certeza. Esto también definió una de las características
principales de la relación de Macri con Facebook: Probar para aprender,
aprender para profundizar.
237
EL PUEBLO USA FACEBOOK
En el último año, cuando la campaña presidencial se lanzó abiertamen-

te, Macri en Facebook produjo un giro parcial registrando sus numerosos
viajes por todo el país. En ese entonces, Macri se dedicaba a visitar a perso-
nas que lo habían invitado a sus propios hogares. Cada casa, cada familia,
cada historia se convertía luego en un post en Facebook. Para compren-
der la profundidad del lazo que Macri estableció con la audiencia, sirve
como ejemplo la historia de Sandra, de Corrientes. A principio de 2014
año Sandra, de 28 años, una mujer que mantiene un comedor en el que
se alimenta a 150 chicos carenciados, estaba leyendo su Facebook en un
locutorio cuando vio un post de Macri donde decía "Quiero ir a tu casa".
A pesar de la incredulidad, Sandra le envió un mensaje: "Sé que no

vas a venir, pero igual te espero, Mauricio". Esa invitación resultó ser una
de las decenas de miles de invitaciones que Macri recibía mensualmente a
través de Facebook. Pero Sandra resultó elegida y Macri fue. El 6 de junio
de 2014 Macri llegó a la humilde casa con piso de tierra a comer ravioles
y a escuchar los problemas de esa mujer que hacía lo que podía por los
desamparados de su barrio. Estos encuentros habrían carecido de medios
para ser contados. Pero la fanpage de Macri fue el medio que permitió
contar la historia de Sandra, y muchas otras, a cientos de miles de personas.
Y este es el punto. Finalmente Macri se convirtió en un medio masivo de
comunicación de alcance nacional.
UNA NUEVA ERA
Que un político tenga a su disposición un medio propio en Facebook

para llegar a millones de personas no significa que se proponga de esa
manera desplazar la intermediación del periodismo. Por los compromisos
asumidos públicamente por Macri con los medios y la libertad de prensa,
claramente ese no es el caso. Más bien, la situación describe por sí sola a
un político que asume con naturalidad que estamos en una nueva era de
238
Casos de éxito
la comunicación donde las condiciones cambiaron radicalmente y para

siempre, promoviendo una conversación real entre personas iguales que
se encuentran a una misma altura .
Ya no estamos más encerrados todos juntos dentro de una única esfera

mediática, a la que una cadena nacional puede interrumpir a su antojo
para rociar a la gente desde arriba con su mensaje de propaganda. Ahora
somos la suma de innumerables pequeñas burbujas individuales, que juntas
producen una especie de espuma social (estoy tomando la extraordinaria
imagen de Peter Sloterdijk), a la que hay que invitar respetuosamente a
leer, a ver, a escuchar lo que se quiere contar desde la propia burbuja (una
burbuja más, aún la del presidente no deja de ser una burbuja más en la
extensa espuma). Macri eligió hablar como las otras personas en su mismo
territorio y con el mismo lenguaje. Por eso puede decirse que es el primer
presidente de Facebook.
239
CAPÍTULO 6
GESTIÓN DE SOCIAL MEDIA MARKETING

EN LA ARGENTINA
Nadie sabe nada de esto.
Opinión off the record de un Director

de una multinacional, sobre las redes sociales
MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
Dadas las dificultades para relevar una muestra estadísticamente signi-

ficativa que nos permita entender y medir la gestión de las redes sociales en
las grandes empresas de la Argentina, la siguiente investigación se basa en
un estudio descriptivo que permite relevar información clave y tendencias
de la gestión de las redes sociales, validadas por algunos de los principales
profesionales y especialistas en la materia, nacionales e internacionales.
El estudio descriptivo se basa en tres herramientas: una encuesta online
(EO) a la comunidad de marketing, realizada en dos ediciones, 2014 y
2016, entrevistas en profundidad (EP) con algunos de los especialistas
más reconocidos en la gestión de social media marketing y un estudio de
benchmarking (B) de las principales Fan Pages en Facebook de las marcas
más reconocidas de la Argentina, también realizado en dos ediciones: 2014
y 2015.
El objetivo central de esta investigación fue determinar si el creci-
miento de las redes sociales en la Argentina está cambiando la gestión
de marketing y comunicación de las empresas. Y si este fenómeno está
impulsando un nuevo paradigma de comunicación entre cibernautas
y marcas y la co-creación de valor, hipótesis central de este trabajo.
243
A fines de dar respuesta a la hipótesis planteada, se definieron una

serie de variables, dimensiones e indicadores para ser investigados por
medio de las herramientas mencionadas anteriormente, como se presenta
a continuación:
Variables Dimensiones Indicadores

Cantidad de personas involucradas
en la gestión Social Media (EO y
Estructura EP)
actual Roles y actores que participan de
forma directa en la gestión de las
redes sociales (EO y EP)
Gestión de Monto invertido en la difusión en
Presupuesto
Marketing y las redes sociales (EO)
Comunicación Interacción con
los clientes y/o Uso de los comentarios recibidos
consumidores para fines estratégicos y operativos
desde la redes (EO y EP)
sociales
Gestión actual
en las redes Evaluación de la gestión (EO y EP)
sociales
244
Gestión de Social Media Marketing en la Argentina
Fines operati-
Principales usos y objetivos busca-
vos y objetivos
dos (EO y EP)
estratégicos
Impacto en los resultados a nivel
temporal (corto plazo, mediano pla-
Resultados zo, largo plazo o nulo) (EO y EP)
Tipo de indicadores para medir los
resultados y la gestión (EO y EP)
Plataformas de redes sociales adop-
tadas por las marcas y empresas (EO
Plataformas y EP)
adoptadas Plataformas de redes sociales con
Redes sociales mayor crecimiento esperado (EO y
de marcas y EP)
empresas Metodología de Pasos homologados para la gestión
gestión efectiva (EP)
Herramientas Tipo de herramientas utilizadas
de gestión (EP)
Tasa de engagement promedio (B)
Cantidad promedio de publicacio-
nes diarias (B)
Fan Pages en Tipo de contenidos publicados (B)
Facebook de Formato de las publicaciones (B)
las principales Nivel promedio de quejas y recla-
marcas de la mos (B)
Argentina Nivel promedio de Brand Love (B)
Nivel promedio de respuesta de
consultas (B)
Principales usos (B)
A continuación, se describen en detalle cada una de las herramientas
utilizadas y la conformación de las muestras respectivas.
245
La primera edición de la encuesta online fue realizada durante el pri-

mer semestre de 2014 con la participación de 164 ejecutivos y líderes de
áreas de marketing, comunicación y social media, pertenecientes a grandes
y medianas empresas de la Argentina, B2C y B2B, quienes participan
de manera directa o indirecta en la gestión de las redes sociales. En su
segunda edición, realizada en el primer semestre de 2016, participaron
158 ejecutivos. En ambos casos la encuesta contó con el apoyo y difusión
de amdia y la Asociación Argentina de Marketing, quienes diseñaron el
formulario en forma conjunta y difundieron entre todos los socios de am-
dia y la AAM, agregando otros referentes en la materia de las principales
empresas del país.
Por otro lado, y para ampliar los resultados de la encuesta, se seleccio-
naron a 20 ejecutivos expertos en social media marketing a los cuales se les
realizó una entrevista en profundidad133, así como la encuesta, de forma
mayoritariamente presencial, y algunas vía Skype. La elección de este grupo
se hizo en función del reconocimiento y trayectoria en la materia. Dichos
profesionales son ejecutivos y directivos de la siguientes empresas , marcas
y organizaciones: Movistar, Telefónica, Personal, Asociación Argentina de
Marketing, amdia, Nextperience (caso Banco Galicia), Cablevision, Fiber-
tel, Volkswagen, P&G, Ogilvy (caso Coca Cola), Allus, Mamá Lucchetti,
Diario Crónica, Presidencia Macri, Universidad Torcuato Di Tella, Selnet
(casos RCA y LAN), Asociación de Agencias Digitales de la Argentina, Eje
Publicitaria (casos MABE, Karcher y Arciel), Brand Guru (casos Kelvina-
tor y STONE), CICMAS Strategy Group (caso Musimundo por NDW),
Toribio Achával, Universidad McCann (casos ABInBev - Quilmes, Brah-
ma, Corona, Stella Artois - ), Socialmetrix y Kenwin (Partner de COPC
en Latinoamérica).
Por último, el estudio comparativo de benchmarking se realizó con

el apoyo de la consultora CICMAS Strategy Group, con el objetivo de
medir variables claves de las fan pages en Facebook de las 100 marcas más
valoradas de la Argentina, las cuales son de público acceso. Este estudio
Estas entrevistas se realizaron en 2014 y muchas se repitieron en 2016.

133
246
fue realizado en una primera versión en 2014 y en su segunda versión en

2015, con el apoyo de Topic Flower.
Para seleccionar a las empresas más reconocidas se tomaron los datos
de los rankings “Best Global Brands 2014 y 2015”134 de Interbrand, las
“100 empresas con mejor reputación de Argentina” de Merco (Monitor
Empresarial de Reputación Corporativa) de 2014 y 2015135 y de marcas
con mayor cantidad de seguidores en Facebook de febrero de 2014 de
SocialBakers.
OBJETIVOS, RECURSOS Y RESULTADOS DE LA

GESTIÓN DE SOCIAL MEDIA MARKETING
1 . PARTICIPANTES
En el siguiente apartado se detallan los resultados de la encuesta online

diseñada especialmente para la presente investigación. En el cuadro nº 1
se presentan los cargos de los ejecutivos que han participado de la versión
2016, quienes conforman la muestra seleccionada de 158 casos (40%
son Gerentes y Directores, 47% son Jefes, Coordinadores y Ejecutivos de
Cuenta, 10% son Analistas y Asistentes, 3% son CM y SMM).
134 http://www.bestglobalbrands.com/2014/ranking/
135 http://www.merco.info/es/
247
PARTICIPANTES DE LA ENCUESTA
18,95%
40,5%
Directores y Gerentes 64
Jefes y Coordinadores 64
CM, Ejecutivos de Cuenta, 30
Analistas y Asistentes
158 TOTAL
40,5%
Cuadro nº 1. Cargos respondentes a EO RSOL 2016.

Fuente: Encuesta Online. “Marketing en Redes Sociales. Detrás de Escena (2016)”
En cuanto a algunas de las empresas que participaron de esta encuesta,

podemos destacar a: Telefónica, Movistar, Mercado Libre, Cablevisión-Fi-
bertel, YPF, Unilever, Artear, Nestlé, Correo Argentino, Infobae, Syngenta,
La Segunda, Telecom, Natura, 3M, Nutricia Bago, Bridgestone, Dano-
ne, UB, Molinos, Oil Combustibles, Banco Itaú, Mapfre, Swiss Medical
Group, LoJack, Prosegur, Greenpeace, Radio Continental, Grupo Indalo,
Montagne, Dow, BBVA, Car One, Rex, Oracle, FlechaBus, Prime, Ban-
co Galicia, Ogilvy, UTN, MSC Cruceros, Universidad Austral, Nobleza
Piccardo, Wallmart, Sancor Seguros, Radio Mitre, comScore, L´Oreal,
Kelvinator, STONE, Artear, Qatar Airways, Volkswagen, Clarín, Moto-
mel, Carrefour, entre otras.
2 . REDES SOCIALES ACTIVAS
El primer emergente corrobora que el 94% de los encuestados indica

que su empresa tiene actividad en alguna red social online en la actualidad.
El 6% restante indica que no está presente por distintas razones que inclu-
yen: “por política de la empresa”, “no tener el presupuesto necesario”, “no
248
contar con el proveedor indicado”, “no lo consideran estratégico” y “evitar

el riesgo y la exposición”, lo cual indicaría que, en forma minoritaria, to-
davía hay empresas que no habrían definido a las redes sociales como un
herramienta estratégica de la gestión de marketing.
Cabe aclarar que aquellos ejecutivos que mencionaron que su empresa
no tiene una red social activa podían completar el cuestionario brindando
su visión sobre el tema. Otro emergente significativo corrobora que Face-
book, Twitter, YouTube, LinkedIn e Instagram son las plataformas de redes
sociales más adoptadas en la actualidad por las empresas, y que Facebook
es la plataforma número 1, seguida a la distancia por Twitter.
En un tercer orden de importancia, Google+, Pinterest y Periscope
tienen un protagonismo menor, presentes en menos del 30% de los casos
cada una, hecho reflejado por el cuadro nº 2. De todos los casos relevados,
el 93% menciona que su empresa tiene una cuenta de Facebook activa,
seguida por Twitter con 75%, YouTube con 67% y LinkedIn con 47%.
Sin dudas, la red social de mayor crecimiento durante el período 2015-
2016 para el uso corporativo fue Instagram, si tomamos en cuenta que
en la encuesta realizada en 2014 su uso era solo de 24% y actualmente
es de 44%, un crecimiento de 20 puntos porcentuales. Con respecto a
Snapchat, la red social de mayor crecimiento en el segmento de usuarios
adolescentes, su uso corporativo sería aún muy incipiente: solo el 3% de
las empresas ha indicado estar usando dicha red.
249
REDES SOCIALES ACTIVAS

% de respuestas
100
93%
80
75%
67%
60
47%
40 44%
28%
20 17%
6% 5% 4% 3%
0
Facebook Twitter YouTube LinkedIn Instagram Google + Pinterest No tenemosPeriscope Vine Snapchat
Casos 147 119 106 75 69 44 27 6 5 4 3
Cuadro nº 2. Redes Sociales Activas.

En cuanto al futuro de dichas plataformas, el 70% considera que Fa-

cebook seguirá siendo la de mayor trascendencia en los próximos 5 años,
seguida de cerca por YouTube con el 67% e Instagram con el 65%. Estas
dos últimas redes tuvieron un notable repunte en su percepción de creci-
miento futuro, respecto a la encuesta de 2014. Instagram tuvo un repunte
de 44 puntos porcentuales, y YouTube 26. Twitter se mantiene con el 54%.
Snapchat apenas alcanza un 19% de expectativas de crecimiento, según
se ve en el cuadro nº 3. Si se compara el uso actual versus las expectativas
de uso futuro. Facebook cae 23 puntos porcentuales, Twitter 21 puntos
porcentuales y LinkedIn 6 puntos porcentuales.
Asimismo, Instagram es la que se menciona con el mayor crecimiento
esperado, ya que el 65% la elige como una de las plataformas de mayor
trascendencia a futuro en relación al 44% que hoy indica que la tiene
vigente como red social. Snapchat presenta un crecimiento de 16%. Por
otra parte y en relación con sus valores actuales, Google+ y Pinterest pre-
250
sentan una disminución en su expectativa de crecimiento de 13 y 2 puntos

porcentuales respectivamente. Es decir, no se esperaría un desarrollo tan
significativo de estas plataformas para usos de marketing, como el que han
alcanzado las cinco primeras del ranking. Esto tal vez es producto de que
el 31% espera que surjan nuevas redes sociales en los próximos 5 años y
que sean de gran trascendencia, motivo por el cual seguramente Facebook,
y Twitter habrían perdido terreno en la proyección.
Hay que destacar el notable crecimiento que está teniendo y ha tenido
Instagram desde 2014, principalmente en el público teen y en la población
smartphone activa, quien ya está comercializando espacios publicitarios
en la Argentina. Comenzó con una estrategia selectiva a nivel mundial,
testeando los formatos de publicidad patrocinados en diferentes marcas
líderes, estrategia que replicó en la Argentina con Alto Palermo, Coca-cola,
Movistar, OLX, Quilmes y Unilever Argentina en septiembre de 2015.
Y desde octubre de 2015, Instagram habilitó la posibilidad de que todas
las marcas de la Argentina puedan patrocinar publicaciones136. Habrá que
seguir este caso de cerca. En contrapartida, al momento de este estudio,
tanto Vine como Periscope todavía no despegaban como plataformas para
usos corporativos, apenas son adoptadas por el 4% y 5% de las marcas
relevadas, respectivamente. Solo Periscope presenta una interesante pers-
pectiva de crecimiento de 16% en los próximos 5 años.
136
https://instagram.com/about-ads
http://www.merca20.com/instagram-tendra-un-nuevo-formato-de-publicidad/
http://www.redusers.com/noticias/instagram-lanza-su-plataforma-de-anuncios-en-argentina/
251
REDES SOCIALES DE MAYOR TRASCENDENCIA

EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS
% de respuestas
100
80
70%
67%
65%
60
54%
41%
40
31%
20
19%
16% 15% 15%
6%
Facebook YouTube Instagram Twitter LinkedIn Nuevas Snapchat Periscope Pinterest Google + Vine
Casos 110 106 103 86 65 49 30 26 27 24 10
Cuadro nº 3. Redes Sociales de mayor trascendencia en los próximos 5 años.

3 . PERCEPCIÓN DEL IMPACTO DE LAS RSOL EN EL

NEGOCIO
El 43% de los encuestados considera que las RSOL son una herra-
mienta de marketing que tendrá impacto recién en el mediano plazo.
Un 39% considera que su impacto es en el corto plazo, como vemos en
el cuadro nº 4. Sin embargo, cuando medimos la percepción de las redes
sociales como herramientas de marketing y comunicación, el 21% indica
que son un antes y un después para la toma de decisiones de marketing,
mientras que el 58% de los casos piensa que hay marcas que hicieron un
gran avance y otras que no saben cómo capitalizarlas al máximo y el 20%
que son un medio en pleno crecimiento pero sin grandes resultados. Solo
el 1% considera que son una pérdida de tiempo. Estos resultados indi-
252
carían claramente que las redes sociales ya constituyen una herramienta

de la gestión del negocio, aunque están en pleno desarrollo y evolución.
En las entrevistas presenciales realizadas se manifiesta mayoritariamente
que las redes sociales son una herramienta fundamental en pleno ascenso.
Sin embargo, se reconoce que se vive un período de pleno de desarrollo y
aprendizaje, y se piensa que en general el mercado no sabe cómo aprove-
char al máximo el potencial del fenómeno social media, siendo contados
los casos de éxito con información suficiente para ser imitados.
NIVEL DE IMPACTO
DE LA GESTIÓN
CASOS
De impacto en el Corto Plazo 61 39%
De impacto en el Largo Plazo 22 14%
De impacto en el Mediano Plazo 68 43%
Nunca tendrán impacto 7 4%
TOTAL 158
Cuadro nº 4. Impacto de las Redes Sociales en el Negocio I.

PERCEPCIÓN DE LAS REDES SOCIALES COMO HERRAMIENTA

DE GESTIÓN DE MARKETING Y COMUNICACIÓN
CASOS
Son un nuevo medio en pleno crecimiento pero todavía 32 20%

sin grandes resultados
Hay marcas que hicieron grandes avances 92 58%
y otras que no saben cómo capitalizarlas al máximo
Son un antes y un después para tomar decisiones de marketing 33 21%
Son una pérdida de tiempo 1%
TOTAL 158
Cuadro nº 5. Impacto de las Redes Sociales en el Negocio II.

253
4 . PRINCIPALES USOS
En el cuadro nº 6 se indica que el 32% utiliza la interacción con los

seguidores con fines estratégicos de marketing. Aunque el 30% solo utiliza
la información para definir acciones tácticas y futuras publicaciones, otra
señal de un desarrollo irregular de la gestión. Esto también manifestaría la
falta de desarrollo del rol de Social Media Manager en muchas empresas, las
cuales se limitarían a generar contenidos como complemento de campañas
publicitarias y para desarrollar una comunidad alrededor de la marca pero
que todavía no habrían logrado un nivel de gestión más integral desde
las redes sociales, que involucre, por ejemplo, la mejora de la atención al
cliente y consultas estratégicas de marketing y producto. Algo que se va a
profundizar más adelante.
USO ESTRATÉGICO DE LA INTERACCIÓN CON SEGUIDORES
4%
9%
CASOS
52 Se usan tanto para fines estratégicos
12% como tácticos de marketing
48 Solo se usan para definir acciones
32% tácticas y las futuras publicaciones
en la comunidad de seguidores
20 Se realizan informes para la toma de
decisiones estratégicas de marketing
12% 20 Se derivan al área comercial
y/o producto
14 No se usan ya que no
resultan relevantes
7 Otros
161 TOTAL
30%
Cuadro nº 6. Uso estratégico de las Redes Sociales.

Como complemento de esta situación cabe señalar que el 63% consi-

dera que tiene una gestión de las redes sociales entre buena y muy buena,
pero solo el 5% considera que tiene una gestión excelente. El 32% restante
la considera regular, mala o nula, como indica el cuadro nº 7. Esto mues-
254
tra que la gestión de las redes sociales todavía tendría por delante mucho
terreno por recorrer en busca de la excelencia.
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
CASOS
Buena 58 37%
Muy buena 41 26%
Regular 32 20%
Mala 11 7%
Excelente 8 5%
Nula 8 5%
TOTAL 158
Cuadro nº 7. Evaluación de la gestión de las Redes Sociales.

5 . FINES OPERATIVOS
En cuanto a los fines operativos buscados, los resultados indican que

el 85% de los casos buscan difundir la marca y sus distintos productos y
servicios, el 53% acceder a una nueva generación de clientes / consumi-
dores / usuarios y solo el 45% dialogar con la comunidad para moderar
el flujo de comentarios recibidos. Esto refleja que, mayormente, las redes
sociales serían vistas como un complemento de los medios tradicionales,
en conflicto con todo lo presentado en el marco teórico de este trabajo,
basado en las “mejores prácticas” del mercado.
En un segundo orden de importancia se buscaría responder a consultas,
quejas y reclamos de clientes y consumidores (49%), realizar activacio-
nes promocionales (47%) y, sorprendentemente, solo el 30% usaría a las
redes sociales para relevar opiniones de clientes para toma de decisiones
estratégicas.
255
FINES OPERATIVOS DE LAS REDES SOCIALES

EN SU EMPRESA
CASOS
Difundir la marca y los distintos productos y servicios 135 85%
Acceder a una nueva generación de clientes / consumidores / usuarios 83 53%
Dar respuesta a consultas, quejas y reclamos de clientes 78 49%

y consumidores
Realizar concursos, sorteos y promociones para generar 74 47%

base de datos
Dialogar con la comunidad para moderar el flujo 71 45%

de comentarios sobre la marca
Derivar tráfico a un sitio de e-commerce / web 68 43%
Relevar opiniones de clientes para decisiones estratégicas 47 30%
Difundir acciones de Responsabilidad Social Empresaria 45 28%
Reclutar personal 32 20%
Cuadro nº 8. Fines operativos de uso de las Redes Sociales.

En líneas generales, vemos que habría dos grandes categorías que se

disputan los fines operativos. Por un lado, potenciar el branding y, por el
otro, dar respuesta a consultas de clientes. En un tercer orden, se podría
señalar la derivación de tráfico a un sitio web / e-Commerce (43%), que
tuvo un crecimiento considerable en comparación con la medición de
2014, que arrojó 27 puntos porcentuales. Una señal que mostraría un
notable crecimiento del auge del Social Media Commerce. Aunque solo
el 36% de los participantes indicaron que sus empresas tienen un sitio
e-Commerce activo.
En un grado muy bajo e incipiente se busca reclutar personal (20%) y
relevar opiniones de clientes para decisiones estratégicas (30%).
256
SU EMPRESA CUENTA CON UN E-COMMERCE
36%
CASOS
101 No
64% 57 Si
158 TOTAL
Cuadro nº 9. Actividad en e-Commerce.

6 . RECURSOS
En cuanto a los recursos involucrados en la gestión de las redes sociales,

en el 40% de los casos se destinan entre 2 y 3 personas, muy por encima
del resto de las respuestas, como vemos en el cuadro nº 10. Los 3 actores
más mencionados en la gestión de las redes sociales son: un Community
Manager (54%), un asistente de marketing (47%) y un Social Media Ma-
nager (32%). Se observa un crecimiento de 6 puntos porcentuales en la
adopción del rol de Social Media Manager en relación a la medición de
2014. Finalmente, el 17% informa que la gestión de Social Media Mar-
keting es 100% tercerizada.
Estos indicadores manifestarían que ya se ha alcanzado un cierto nivel
de desarrollo en cuanto a la cantidad de recursos involucrados en la gestión
de las redes sociales, que establecerían un base mínima de 2 o más personas
en el 80% de los casos. Además, se observa una tendencia creciente al desa-
rrollo de áreas de Social Media Management como parte de las estructuras
de marketing y comunicación. Una prueba concreta del impacto que las
redes sociales están teniendo en las estructuras organizativas de las áreas
de marketing y comunicación. Lo que se presenta como una oportunidad
257
para nuevas investigaciones es determinar el perfil de las personas que ac-

tualmente llevan a cabo estas tareas. ¿Una marca puede poner en manos de
un estudiante universitario la responsabilidad de moderar un comunidad
en tiempo real? ¿Las áreas de recursos humanos y gestión del talento tienen
en claro las competencias necesarias para estos puestos?
ACTORES INVOLUCRADOS
EN LA GESTIÓN
CASOS
Solo 1 32 20%
Entre 2 y 3 63 40%
Entre 4 y 5 28 18%
Más de 5 35 22%
TOTAL 158
Cuadro nº 10. Cantidad de recursos involucrados en la gestión social media.

En cuanto a qué área está a cargo de la gestión de social media marke-

ting, en el 60% de los casos corresponde a la órbita de Marketing, mientras
un 2% señala que está a cargo de Atención al cliente. El resto señala que
depende de áreas de Comunicación, Digital, Comercial u otras.
258
ACTORES PARTICIPANTES
60%
54% Community Manager
Asistente de Marketing
50% Social Media Manager
47% Analista de Social Media Marketing
Agente de Atención Digital
Content Manager
40%
Gestión 100% tercerizada
32%
30%
25%
23%
20%
20% 17%
10%
0%
Total
Casos 85 75 51 39 36 31 27 158
Cuadro nº 11. Tipo de actores involucrados en la gestión social media.

ÁREA A CARGO DE LA GESTIÓN

4% 2%
5%
7% CASOS
95 Marketing
21 Comunicación / RRPP
8% 13 Digital
11 Otra
60% 8 Social Media Marketing
7 Comercial
3 Atención al Cliente
158 TOTAL
13%
Cuadro nº 12. Área a cargo de la gestión social media.

259
7 . MÉTRICAS
A la hora de consultar sobre cuáles son los principales indicadores

para medir la gestión de las redes sociales, las métricas más mencionadas
son: cantidad de seguidores (61%), nivel de engagement (50%), cantidad
de interacciones (37%) y conversiones (32%). Solo el 17% de los casos
mide el nivel de impacto con las ventas de la empresa, como se presenta
en el cuadro nº 14. Y apenas el 22% indica que mide el nivel de impacto
en la percepción de imagen de marca, lo cual sería una paradoja. Si se ha
mencionado que el principal fin operativo de las redes sociales es potenciar
el branding: ¿cuál será el motivo por el cual la medición del impacto de las
redes sociales en la percepción de imagen de marca y la reputación online
(13%) sería todavía incipiente? De hecho, cuando los participantes fueron
consultados puntualmente sobre si sabían si su empresa medía la relación
entre la gestión de social media marketing y su impacto en la imagen de
marca, el 51% indicó que no, y solo el 34% que sí lo hace. Sin dudas los
indicadores más medidos parecieran ser aquellos que miden la gestión
de los CM, ligados a los niveles de compromiso e interacción de los se-
guidores. Esta situación reflejaría que todavía no habría una consciencia
desarrollada a la hora de medir el impacto en el negocio de las redes sociales
y el retorno de su inversión.
SU EMPRESA MIDE EL IMPACTO DE LAS RSOL

EN LA IMAGEN DE MARCA
CASOS
Es intrascendente 2 1%
Si 53 34%
No 81 51%
No lo sé 22 14%
TOTAL 158
Cuadro nº 13. Indicadores de éxito de las Redes Sociales II.

260
INDICADORES DE ÉXITO DE LA GESTIÓN

CASOS
Fans 97 61%
Engagement 79 50%
Interacciones 58 37%
Conversiones 50 32%
Cantidad de consultas y mensajes 49 31%
Reach (alcance) 42 27%
Tráfico derivado al e-commerce 36 23%
Nivel de impacto en la imagen de marca 35 22%
CTR 33 21%
Costo x contacto 33 21%
Impresiones 27 17%
Calidad de atención 27 17%
Nivel de impacto en las ventas 27 17%
Nivel de impacto en la reputación online 20 13%
TOTAL 158
Cuadro nº 14. Indicadores de éxito de las Redes Sociales I.

8 . OBJETIVOS
Por otra parte, a la hora de conocer los principales objetivos buscados

con la gestión de las redes sociales, el 60% pretende mejorar la percepción
de la imagen de la empresa, lo cual corroboraría la paradoja antes presen-
tada; el 46%, crear una comunidad de usuarios alrededor de la marca; el
38% busca acceder a las nuevas generaciones de consumidores; el 32%,
generar nuevos clientes y el 26%, aumentar las ventas, como se indica en
el cuadro nº 15. Sin embargo, en el cuadro nº 14 vimos que solo el 17%
dice medir realmente el nivel de impacto en las ventas generales de la em-
presa, y un débil 22%, el impacto en la percepción de imagen de marca.
261
OBJETIVOS BUSCADOS POR SU MARCA Y/O EMPRESA

AL OPERAR EN LAS REDES SOCIALES
CASOS
Mejorar la percepción de la imagen de la empresa y/o marca 95 60%
Crear una comunidad de usuarios alrededor 73 46%

de la marca y/o producto
Acceder a las nuevas generaciones de consumidores 60 38%
Generar nuevos clientes 50 32%
Aumentar las ventas 41 26%
Obtener información estratégica clave 32 20%

para marketing, producto y el área comercial
Optimizar el costo por contacto a nivel publicitario 31 20%
Mejorar la segmentación y hacer más eficiente la pauta digital 31 20%
Mejorar la calidad de atención 31 20%
No perder imagen frente a la competencia 29 18%
Bajar los costos de atención al cliente 10 6%
Apoyar y optimizar la inversión en investigación de mercado 6 4%
TOTAL 158
Cuadro nº 15. Objetivos buscados con las Redes Sociales.

En las RSOL todavía sería muy incipiente la búsqueda de una mejora

de la calidad de atención al cliente (20%), medición que coincide con la
realizada en el 2014, y la obtención de información estratégica para la toma
de decisiones de marketing, de producto y del área comercial (20% de los
casos), datos muy significativos. En el cuadro nº 15 el 49% menciona a
la “respuesta a quejas, consultas y reclamos de clientes” como uno de los
usos principales, sin embargo, en otra paradoja de esta investigación solo el
20% indica que tiene como objetivo la mejora de la atención. Y en cuanto
al gran potencial que tienen las redes sociales para obtener información
estratégica para la toma de decisiones, en pos de dialogar con clientes y
consumidores en busca de cocrear valor, solo el 20% lo indica como un
objetivo estratégico, situación que presentaría un gran potencial de desa-
rrollo, más una oportunidad, que un problema.
262
9 . INVERSIÓN
Otra demostración del impacto de las redes sociales en la gestión de

marketing y comunicación puede verse reflejada en el cuadro nº 16. En
el 51% de los casos el presupuesto de social media marketing aumentará
durante 2016, y en el 3% que se duplicará. Solo en el 1% de los casos
esperan que disminuya. Por otra parte, vemos que la inversión en redes
sociales supera el 5% del presupuesto de marketing en solamente el 37%
de los casos, como se indica en el cuadro nº 17. Asimismo, en el 47% de
los casos la inversión es menos de 5%, otra señal que muestra que hay
empresas que han logrado resultados de corto plazo, mientras que otras
aún no saben cómo aprovecharlas al máximo.
SOBRE SU PRESUPUESTO DE GESTIÓN

CASOS
Aumentará 81 51%
Se mantendrá igual 52 33%
Información confidencial 19 12%
Se duplicará 5 3%
Disminuirá 1 1%
TOTAL 158
Cuadro nº 16. Inversión en las Redes Sociales I.

263
PRESUPUESTO INVERTIDO EN LA GESTIÓN

6%
12%
CASOS
75 <5
30 Entre el 5% / 10%
24 Información Confidencial
15% 47% 19 Entre el 10% / 20%
10 > 20%
158 TOTAL
19%
Cuadro nº 17. Presupuesto de Marketing . Inversión en las Redes Sociales II.

10 . RESUMEN DE LOS PRINCIPALES EMERGENTES
Los resultados de esta investigación coinciden en gran medida con lo

desarrollado en el marco teórico y con las premisas presentadas a lo largo
de todo el libro. Las redes sociales estarían teniendo un impacto consi-
derable en la gestión de marketing y comunicación de la Argentina, pero
lejos de alcanzar niveles de excelencia y profesionalización en la mayoría
de los casos. El impacto se vería reflejado en los recursos involucrados y
en los distintos roles que han surgido y que asumen protagonismo en las
áreas de marketing y comunicación, como por ejemplo los Community
Managers y los Social Media Managers. Por otro lado, se manifiesta ma-
yoritariamente que las redes sociales son una herramienta fundamental
en pleno ascenso, que abre un canal de diálogo con el mercado, lo cual
coincide con las teorías y paradigmas propuestos por Qualman (2009),
Del Fresno (2012), Levine, Locke, Searls y Weinberger (1999) y Lusch &
Vargo (2006), que ya se han presentado: las redes sociales impulsarían un
modelo de comunicación bi y multidireccional.
264
Hemos observado algunas paradojas que muestran que todavía hay un

largo camino hacia la profesionalización de la gestión de las redes sociales
en las principales marcas y empresas de la Argentina. Según se ha presenta-
do, los principales indicadores usados para medir la gestión de social media
marketing son tasas de engagement (indicador que no está definido de forma
homogénea para todo el mercado) y cantidad de seguidores, no así la medi-
ción del impacto en la imagen de la marca, el retorno sobre la inversión y
las sucesivas conversiones, que todavía son incipientes. Asimismo, recorde-
mos que potenciar el branding y la imagen de marca serían los principales
objetivos buscados por las marcas y empresas. La paradoja que se refleja con
esta situación es que se define un objetivo prioritario pero no se lo mide
con los indicadores correctos. Y lo que no se mide: ¿cómo puede contro-
larse con vistas a mejorarlo? De alguna forma, el engagement y la cantidad
de seguidores son indicadores que pueden medir la gestión del CM. Pero
lo interesante es advertir que a un Brand Manager se lo mide por la evolu-
ción de la imagen de marca, lo cual se supone repercute de forma directa
en los resultados del negocio. Por tal motivo, sería interesante estudiar en
otra investigación si existe una correlación entre los niveles de engagement
y cantidades de seguidores, en un primer nivel con la imagen de marca y
la reputación online de una empresa, y en segundo nivel con la venta / ren-
tabilidad de ventas, algo ya señalado y remarcado en capítulos anteriores.
Algo similar ocurriría con la respuesta a las consultas de clientes. Sería uno
de los principales usos de la gestión de las redes sociales. Sin embargo, en
cuanto a los principales objetivos buscados “la mejora de la atención” sería
un objetivo todavía incipiente. La paradoja es que, si bien se reconoce
como práctica habitual, no hay un objetivo claro de mejorar la calidad
de atención. Primaría una actitud preventiva y reactiva de las marcas, en
lugar de una actitud proactiva en busca de lograr objetivos concretos de
gestión en materia de atención.
Por último, en cuanto al impacto en los resultados de negocio de las re-
des sociales en los resultados del negocio, en líneas generales, se esperarían
resultados más a mediano plazo. El corto plazo, en este sentido, se podría
interpretar como un período de aprendizaje para muchas empresas y pro-
265
fesionales en la materia, un escenario que se corroboró con las entrevistas

presenciales. Aunque hay que resaltar que también hay empresas pioneras,
las cuales reconocen que la gestión de social media marketing está teniendo
un impacto en los resultados del negocio en el corto plazo, lo cual coincide
con los casos de éxito relevados y presentados en el marco teórico.
BENCHMARKING EN FACEBOOK
Ya hemos dado evidencia de que Facebook es la red social más im-

portante en la actualidad, y la más adoptada por las empresas argentinas
a la hora de incursionar en la gestión de Social Media Marketing. Por tal
motivo, se han realizado dos estudios de benchmarking, exclusivos para
este trabajo, a partir del relevamiento de las fan pages en Facebook de las
100 marcas más reconocidas de la Argentina. Dicho estudio tuvo como
objetivo relevar las siguientes variables:
• Niveles de engagement promedio.
• Cantidad de seguidores promedio.
• Principales usos.
• Tipos de publicaciones.
• Periodicidad de las publicaciones.
• Nivel de quejas y reclamos.
• Sentimiento hacia las marcas.
• Niveles de respuesta a las consultas recibidas.
El primer estudio se diseñó y realizó durante el primer semestre de
2014 con el apoyo de CICMAS Strategy Group. El segundo estudio se
realizó durante el primer trimestre de 2015, esta vez gracias a la colabora-
ción de Topic Flower, que puso a disposición su herramienta de análisis.
En la muestra de empresas relevadas se englobaron empresas de servi-
cios y productos de consumo, de los rubros aerolíneas, alimentos, auto-
motriz, banca, bebidas, belleza, electrodomésticos, indumentaria, internet,
medios, moda, energía, retail, salud, servicios y telecomunicaciones.
Se relevaron las Fan Pages en Facebook de las siguientes 106 marcas
de la Argentina:
266
Coca Cola, La Serenísima, Activia, Casancrem,

Bebidas y Arcor, Cofler, Ser, Milka, Mamá Lucchetti, Mata-
alimentos razzo, Knorr, Sancor, Nestlé, Quilmes, Kelloggs,
Danone, Pepsi, Sprite, Nescafé Dolca
Telcos Movistar, Telefónica, Personal, Claro
Santander Río, Banco Galicia, MasterCard,
Servicios HSBC, Citi, Tarjeta Naranja, BBVA Francés,
Financieros Banco Macro, Mapfre, Zurich, ICBC, American
Express, Visa
Volkswagen, Toyota, Mercedes Benz, Renault,
Automotrices Ford, Peugeot, Citroën, Chevrolet, Fiat, Honda,
BMW
Grupo OSDE, Swiss Medical Group, LAN, Aero-
Servicios líneas Argentinas, DIRECTV Latin America, Club
La Nación, Cablevisión-Fibertel, Galeno
McDonald’s, Carrefour, Jumbo, Disco, Farmacity,
Retail
Starbucks, Walmart, La Anónima
Laboratorios Espacio Bagó, La Roche-Posay
Samsung, Philips, Microsoft, Apple, Sony, Ninten-
Tecnología
do, Playstation, IBM, NOKIA, HP, Dell, LG
Belleza y
Sedal, Gillette, Pantene, Pampers, L’Oreal Profes-
cuidado
sionnel, Avon, Dove, Johnson’s Baby
personal
47 Street, Kosiuko, Ricky Sarkany, Muaa, Ke-
Moda
vingston, Converse
Internet Dafiti, Mercado Libre, Google
Deportes Adidas, Nike, Puma
Energía YPF, Shell, Petrobras
MTVLA, Diario Clarín, Disney Channel Latinoa-
Medios
mérica, Discovery, C5N, La Nación
267
PRINCIPALES RESULTADOS
DEL BENCHMARKING 2015
1 . SITUACIÓN ACTUAL
El 71.7% de las empresas tiene una fan page activa y exclusiva en la

Argentina.
El 21.7% de las marcas tiene un fan page activa, pero regional, de las
cuales solo el 30% genera contenidos locales para la Argentina. Estos con-
tenidos se visualizan de acuerdo al país de origen de cada seguidor, según
esté registrado en su perfil de Facebook. El 70% de los casos restantes
publican contenidos genéricos, en español neutro, y, en algunos casos
menores, en inglés. Todas estas empresas son multinacionales.
Por último, solo en el 6.6% de los casos no se presenta una fan page
activa.
Todos los indicadores que se presentan a continuación están tomados
de la medición tanto de aquellas empresas que tienen una fan page activa
en la Argentina como de aquellas que tienen una fan page regional con
contenidos locales. Se excluyó del análisis el resto de los casos.
2 . PRINCIPALES USOS
En cuanto a los usos de las fanpages, se pueden observar principalmente

tres:
• En primer lugar potenciar el branding, dado que el “desarrollo de
contenidos exclusivos ligados a la marca” lo practica el 87% de los
casos y el “anuncio de características y beneficios de los productos
y servicios de la marca” el 86% de los casos.
• En segundo lugar, brindar atención de consultas de clientes:
“brindar respuesta a consultas, quejas y reclamos de clientes” es
practicado por el 86% de los casos.
268
• Y en tercer lugar, se puede observar el desarrollo de una comu-

nidad activa, que se ve reflejado en el “desarrollo de contenidos
exclusivos ligados a temas de interés de la comunidad” practicado
por el 81% de los casos, “el desarrollo de concursos” realizado por
el 30% de los casos, la “activación de promociones” con el 29%
de los casos y “programas de fidelización y beneficios” con el 19%
de los casos.
En contrapartida, no se observaría un uso significativo para realizar
“encuestas y consultas a clientes por temas estratégicos de producto y ser-
vicio”, a partir de las cuales tomar decisiones estratégicas: solo lo practica
el 6.5% de los casos. Tampoco “el reclutamiento de personal”, 5% de los
casos. Ambas tendencias coinciden con los datos del estudio de 2014, lo
cual reflejaría que no habría un crecimiento en ambas aplicaciones. Si
bien el alcance del estudio de benchmarking abarca un mes de gestión de
cada fan page, estos datos están en sintonía con la encuesta online realizada
en 2016. Ya hemos visto el escaso uso de las redes sociales para obtener
información estratégica para la toma de decisiones.
Producto de esto último, observamos una gran oportunidad de co-crea-
ción de valor, si las marcas saben aprovechar el canal de diálogo que repre-
sentan las redes sociales para obtener información estratégica relevante.
En cuanto a la “derivación de tráfico a un sitio de e-commerce”, se pre-
senta solo en el 43% de los casos. Hay que contemplar que no todas las
marcas tienen un sitio de e-commerce activo. Este dato muestra un notable
crecimiento con la encuesta online realizada en 2014.
3 . NIVEL DE RESPUESTA
A la hora de evaluar el nivel de respuesta a consultas de los seguido-

res, en el 51% de los casos hay un nivel de respuesta alto, detectando un
ascenso de este indicador, con respecto a 2014, de 4 puntos porcentuales
(esa misma tasa fue de 47% en 2014). Este indicador se determinó al ob-
servar la cantidad de respuestas a consultas de seguidores, brindadas por
las marcas en un período de 30 días, contemplados en forma retrospectiva
269
desde el momento del análisis. Sin embargo, en el 23% de los casos hay un
nivel bajo o nulo de respuesta, lo cual indicaría carencias en la gestión de
atención al cliente en las fan pages de Facebook. Este indicador se mantuvo
estable de un año a otro.
Al hilar fino en el análisis, se puede observar que muchas de las em-

presas de consumo deciden no moderar sus comunidades, es decir, no
brindar respuesta a los comentarios de los usuarios. Esta situación cambia
notoriamente en las empresas de servicio y retail que presentan una tasa
de respuesta entre alta y media de 96%, frente al 71% de las empresas de
consumo. Esto refleja que hay una mayor conciencia al cuidado de los
clientes en el sector de servicio, producto de que dicho sector presenta
la mayor cantidad de quejas y reclamos. Para ser precisos: un 88% de
las empresas de servicio y retail reciben reclamos altos y medios, frente
al 44% de las empresas de consumo. ¿Esto quiere decir que las empresas
de consumo no deben moderar? No. Es un hecho fáctico de la muestra
relevada para este estudio, que refleja que muchas empresas todavía no
han tomado conciencia de que las redes sociales son un canal de comu-
nicación bidireccional y no han desarrollado su voz en ellas para abordar
proactivamente a sus clientes y seguidores. La proactividad es un factor
clave para fomentar el diálogo y la interacción en la comunidad, conocer
a nuestras audiencias, ganar credibilidad, humanizar a las marcas y revertir
menciones negativas en positivas.
Las empresas de servicio, un poco por la urgencia de las quejas y re-
clamos recibidos y otro poco porque sus indicadores críticos de éxito del
negocio pasan, intrínsecamente, por la calidad de atención brindada, han
tomado la iniciativa en ese sentido.
4 . TASA DE ENGAGEMENT
El nivel de engagement promedio, medido a través de la herramienta

de Topic Flower, y como cociente entre la sumatoria de la cantidad de
interacciones (likes, shares y comments) y la cantidad de fans, durante el
270
período que se realizó la medición, se ubica en una tasa promedio de

3.23%. La medida puede servir como referencia para otras marcas, aunque
ya advertimos, en el marco teórico, que la cuantificación más efectiva del
engagement es sobre el reach.
Dado que el alcance es una estadística privada de cada marca, no ha
sido posible relevarlo para este estudio.
5 . TIPO DE PUBLICACIONES
Se observa que el 100% de las marcas suben imágenes con textos,

indicador que subió con respecto a 2014, cuando se ubicaba en 91%. Ya
hemos visto que las imágenes son las que mayores niveles de engagement
generan, algo que vemos que ya es una práctica habitual por todas las mar-
cas que fueron estudiadas. De allí la importancia en la calidad, creatividad
y relevancia de las imágenes para diferenciarse.
El 82% de las marcas también publican links junto a sus pu-
blicaciones para traccionar visitas a otras redes sociales, sitios web
y canales de e-commerce. Y el dato más relevante es el notable cre-
cimiento de la publicación de videos. En 2015, el 63% de las marcas
publica videos, lo cual muestra un salto exponencial de esa tasa fren-
te a 2014, que era sólo de un 3%. Ya hemos presentando a los videos
como una tendencia en pleno crecimiento por parte de los usuarios, y
se comprueba que esto también se manifiesta en las principales marcas.
Por último, solo en el 8% de los casos algunas marcas todavía suben pu-
blicaciones solo como texto.
271
6 . SENTIMIENTO
En cuanto al sentimiento positivo (Brand Love) manifestado hacia las

marcas, se presenta un nivel alto en el 47% de los casos, lo cual muestra
un crecimiento de 6 puntos porcentuales frente a 2014. Este indicador se
midió a partir de la evaluación de las menciones positivas realizadas por
los seguidores hacia la marca durante un período de 30 días, contemplados
en forma retrospectiva desde el momento del análisis. Por contrapartida,
todavía se observa un alto nivel de quejas y reclamos, del orden de 19%,
aunque en decrecimiento frente al 24.7% de 2014. Este indicador se mi-
dió sobre la base de las menciones negativas, de la misma forma que en
el caso antes mencionado, lo cual revelaría que las marcas tienen mucho
por ganar en cuanto a su reputación online y la percepción de su marca. Ya
que, en promedio, se reciben más comentarios positivos que negativos, y
la posibilidad de dar respuesta y responder y resolver las quejas y reclamos
en forma satisfactoria suele transformar un reclamo en un comentario
positivo hacia terceros.
7 . CANTIDAD DE PUBLICACIONES
Otro dato muy interesante surge al observar la cantidad de publica-

ciones que se realizan por semana (computada de lunes a domingo). En el
69.7% de los casos se suben más de 5 publicaciones. En el 30.3% restante
se realizan 5 o menos publicaciones, indicador que se mantuvo estable con
respecto a 2014.
El promedio de publicaciones diarias es de 1,1 (sin tomar en cuenta a

las empresas de medios que presentan un ritmo de publicaciones muy por
encima de la media y distorsionan el análisis)137. Este indicador tuvo un
ligero retroceso frente a 2014, cuando se ubicaba en 1,29. Esta tendencia
137 Si tomamos en cuenta a las empresas de medios, este indicador sube a 2 publicaciones
por día.
272
resulta lógica, porque las empresas están buscando mayor relevancia y

patrocinando la mayoría de sus publicaciones para lograr alcance con sus
audiencias, producto de la caída del alcance orgánico que ya menciona-
mos. Es interesante advertir que aquellas empresas que publican menos
de 5 publicaciones por semana logran una tasa de engagement de 1.82%,
frente al 3.81% de aquellas empresas que publican más de 5 (sin contar a
las empresas de medios en la comparación). En estos casos el engagement
también es medido como la relación entre la sumatoria de la cantidad de
interacciones (likes, shares y comments) y la cantidad de fans.
8 . ESTRATEGIA DE CONTENIDOS
A fines de determinar la orientación estratégica de los contenidos pu-

blicados, se clasificaron a los tipos de publicaciones en cuatro grandes
categorías:
1. Enfoque comercial y transaccional. El foco está puesto en mostrar

los productos y servicios de la marca para activar la venta. Las pu-
blicaciones tienen un bajo nivel de creatividad y un fuerte enfoque
transaccional, en pos de potenciar el awareness de la marca y el
producto.
2. Foco en contenidos diferenciados. Aquí se busca un alto desarrollo
de contenidos a medida, pensados de forma exclusiva para las redes
sociales, con el objetivo de contar una historia y/o experiencia ligada
a potenciar el concepto de la marca, una campaña y/o el posiciona-
miento de la marca en un insight detectado, para que los seguidores
participen y se identifiquen con ella.
3. Desarrollo de comunidades. Foco en mostrar los beneficios de los
productos y servicios asociados, desarrollo de concursos exclusivos,
promocionar campañas de marketing como eventos y experiencias
de branding, combinados con el desarrollo de una comunidad en
la cual se fomenta la interacción entre los participantes y se brinda
respuesta a las consultas recibidas.
273
4. Foco en anuncios de comunicación institucional. Contenidos

centrados en difundir información y novedades de la compañía y el
mercado de pertenencia, como por ejemplo el portal de prensa de
la empresa para sus accionistas.
Es un hecho que la mayoría de las empresas combinan algunas de estas

estrategias a la hora de generar sus planes de contenido, pero lo que se
buscó aquí es evaluar qué estrategias prevalecen y determinar un parámetro
para medir el resultado de cada una.
Así, se observa que el 45% de los casos tiene un enfoque comercial y de

branding, en el 31% de los casos se desarrollan publicaciones con foco en
contenidos diferenciados, en el 22% se busca el desarrollo de comunidades
y sólo en el 2% de los casos se pone el foco en anuncios de comunicación
institucional.
Al determinar el nivel de engagement promedio de las empresas que
presentan publicaciones con un enfoque comercial y transaccional se ob-
serva que tienen una tasa de 2.07%, versus un 5.01% para el caso de
aquellas que ponen el foco en contenidos diferenciados y 2.79% para el
caso de aquellas que buscan desarrollar comunidades.
Este análisis manifiesta a primera vista que aquellas empresas que pien-
san la estrategia de contenidos en las redes sociales fuera de una lógica
transaccional estarían teniendo un mejor nivel de interacción de sus au-
diencias. También puede leerse entre líneas que aquellas marcas que usan
las redes sociales como extensión de las campañas tradicionales estarían
teniendo menor compromiso por parte de sus seguidores.
274
NOTA DEL AUTOR:

TÓPICOS DE CONVERSACIÓN
Las mejores prácticas de social media marketing reco-

miendan contar con una planificación en el desarrollo de los
contenidos y medir de forma permanente la evolución del
engagement de cada tópico. Topic Flower138 es una herramienta
ideal para tales fines, dado que permite realizarlo de forma
práctica y ágil. El valor de medir el engagement de cada tópico
de contenido permite tomar medidas correctivas de forma
iteractiva y puntual.
De forma exclusiva para este trabajo, y con el apoyo de
Topic Flower, se llevó adelante un estudio inédito para deter-
minar cuáles eran los tópicos de contenido más usados por las
principales marcas argentinas en sus Fan Pages en Facebook.
Para tal fin se clasificaron más de 5.000 publicaciones de 91
marcas de los sectores: automotriz, alimenticio, aerolíneas,
supermercados, servicios, financiero, laboratorios, salud, In-
ternet, energía, telecomunicaciones, retail, indumentaria, tec-
nología, bebidas y cosmética.
138 Topic Flower es una herramienta desarrollada en la Argentina que permite, entre otras
cosas, clasificar y medir los diferentes tópicos de contenidos generados por una marca en Facebook,
Twitter e Instagram. Si bien es una de las herramientas que se clasifican dentro de las pagas, desde
hace un tiempo cambió su modelo de negocio y hoy es accesible para PyMEs y agencias y cuenta
con un muy buen nivel de servicio.
275
Los resultados fueron los siguientes:

Tópicos de Conversación más usados
Difusión de Promociones y difusión de
Programas de Beneficio
Productos y Servicios
18%
Promociones
Exclusivas
Contenidos Exclusivos 3%
y diferenciados 10%
Difusión de
24%
e-Commerce
3%
4% 2%
Concursos
9% 3% Responsabilidad
Consultas, Trivias y Social
Encuestas
18%
Difusión de
eventos Institucionales
Comunicación de la marca
con foco en potenciar el Branding
Se advierte que el 46% de los contenidos (18% comuni-

cación de la marca, 18% difusión de productos y servicios,
10% promociones exclusivas) responden a una lógica transac-
cional propia del mundo offline, donde prevalece el enfoque
unidireccional. Habría que medir el engagement de cada línea
o tópico de contenido para conocer la verdadera relevancia de
cada una. A fines de este estudio no fue posible dado que son
datos privados de cada una de las marcas.
Otro dato muy interesante surge al ver el siguiente cuadro
de análisis por sector en Facebook, incluidas las empresas de
medios, que indica la cantidad de publicaciones realizadas
durante un mes testigo (comprendido entre febrero-marzo
2015) por las principales marcas de cada sector. Puede obser-
varse que la cantidad promedio de likes recibidos por posteo
de las principales marcas es cercana a los 1500. Si vemos el
comportamiento por sector observamos que el sector de be-
bidas es el que presenta, por lejos, la mayor cantidad de likes
276
promedio por posteo con 9.135 likes, seguido por el sector

de medios con 3.108 y el sector alimenticio con 2.283. En
cuarto lugar se ubica el sector de indumentaria con 1.375
likes. Vale aclarar que la cantidad de likes está influida por la
inversión en posteos patrocinados realizada por las marcas de
cada sector, datos privados de cada marca. Sin embargo, estos
datos pueden representar una buena métrica de encuadre y
comparación para muchas PyMEs.
Análisis por Sector
19 Sectores
5422 Publicaciones
11387 Interacciones
91 Total de
Marcas
SECTORES PUBLICACIONES LIKES PROMEDIO POR

POST CANTIDAD DE MARCAS
Automotriz 471 479.589 1.018 11

Aerolíneas 83 135.363 1.631 2
Alimenticio 176 401.882 2.283 12
Supermercados 121 91.038 752 5
Servicios 197 87.117 442 2
Financiero 315 82.781 263 11
Laboratorios 48 22.811 475 2
Salud 36 1.473 41 3
Internet 66 4.338 66 1
Telco 214 158.353 740 4
Retail 117 111.289 951 3
Indumentaria 276 379.591 1.375 8
Tecnología 237 95.999 405 8
Bebidas 49 456.442 9.315 4
Medios 2.816 8.751.288 3.108 7
Cosmética 66 128.136 1.018 8
TOTALES 19 11.387.490 1.493 91
277
CONCLUSIONES
A lo largo de este trabajo hemos abordado la gestión de las redes socia-

les desde distintas aristas y matices, con el objetivo de analizar sus princi-
pales usos, la gestión, los recursos involucrados y la medición del impacto
en los resultados del negocio.
A continuación intentamos resumir con la mayor concreción y brevedad
posible nuestra interpretación de los resultados más relevantes.
1 . SOBRE EL IMPACTO DE LAS REDES SOCIALES

EN LA GESTIÓN, LOS RECURSOS Y LOS RESULTADOS
DEL NEGOCIO
La cuestión central de esta investigación era determinar si las redes

sociales están teniendo un impacto significativo en la gestión de las áreas
de marketing y comunicación, los recursos involucrados y los resultados
del negocio.
En este sentido y a modo de síntesis, hemos señalado que la lógica
transaccional de negocios denominada Goods Dominant Logic (GDL) esta-
ría siendo desafiada y cuestionada tanto por los nuevos emprendimientos
de negocios en la web, nuevos hábitos y comportamientos de los nativos
digitales, como por el contexto que brega por nuevas formas de consumo y
un marketing más sustentable, que asume responsabilidades en el cuidado
del planeta, la inclusión social y estrategias de largo plazo.
En este contexto las redes sociales estarían cambiando la comunicación
corporativa desde un modelo unidireccional a uno bi y multidireccional,
como se ha dado testimonio durante todo este trabajo, lo cual repercute e
impacta de lleno en la gestión de marketing. Este nuevo modelo presenta-
ría oportunidades y un contexto inédito para la co-creación de productos,
servicios, campañas de comunicación y contenidos, a partir del diálogo con
los seguidores y la posibilidad de acceder a nuevas técnicas de investigación
de mercado para aplicar en el universo digital que se nutren de las mencio-
nes espontáneas que hacen los cibernautas de las marcas y de la detección
278
de los grandes temas de conversación que se producen en las distintas

redes sociales. Por lo cual, podríamos validar la hipótesis central de este
trabajo, es decir que el crecimiento de las redes sociales en la Argentina, y
su impacto a nivel antropológico y sociológico, están cambiando la gestión
de marketing de las empresas y el rol de los profesionales de marketing y
comunicación. El equipo de trabajo de este libro lo considera el comienzo
de la restauración de la era del marketing relevante.
En esta línea argumentativa, destacamos también que internet, las
redes sociales y los distintos dispositivos tecnológicos han amplificado el
alcance a las audiencias y han logrado una cobertura comparable con la
de otros medios tradicionales en un tiempo récord frente a otros medios
tradicionales. En unos pocos meses se puede imponer una nueva plata-
forma o medio digital que logre seducir a los cibernautas, desplazando
a otras aplicaciones en el corto plazo. Sin embargo, ya hay plataformas
muy instaladas en la gestión de las redes sociales de las marcas y empre-
sas, principalmente Facebook y Twitter, que están comprando potenciales
competidores que aparecen en su horizonte, transformándose en grandes
conglomerados tecnológicos y las empresas más valoradas del mundo en
la actualidad.
Un claro ejemplo sería el caso de Instagram, que tuvo un crecimiento
exponencial durante los últimos meses de 2014, luego de ser comprada
por Facebook. Algo equivalente está sucediendo con WhatsApp.
El impacto comunicacional, producido por la inmediatez en la comu-

nicación, la difusión multidireccional de los mensajes en el contexto digital
y el seguimiento de los temas que se convierten en tendencias en las redes
sociales (Trending Topics), genera que las marcas creen comunicaciones
específicas, destinadas desatar a una ola de menciones o en respuesta a
un competidor, en busca de tener llegada de forma inmediata a grandes
279
masas de consumidores139. Esta situación impacta de lleno en los equipos

de Marketing, Comunicación y Social Media, quienes deben estar muy
atentos a estas oportunidades, las cuales deben tener una respuesta inme-
diata; situación que obliga a tomar decisiones de forma ágil y contemplar
equipos de gestión para crisis de reputación o este tipo de participaciones
estratégicas en acciones de Real Time Marketing. Inclusive, estas situaciones
se pueden disparar durante los fines de semana, ya que las redes sociales
están activas 7x24 durante todo el año; otra señal que impacta de lleno en
la gestión de los equipos de marketing y comunicación.
Con respecto a Facebook, sin duda, es la red social más utilizada por
las empresas y recientemente ha cambiado su modelo de negocio desde
un enfoque de Social Media a Social Business, lo cual ha tenido un gran
impacto en las posibilidades para lograr un crecimiento orgánico de segui-
dores y en el nivel de alcance de las publicaciones de las marcas (1% por
cada publicación promedio), las cuales deberán incrementar la inversión
digital si desean mantener sus niveles de alcance. Además, Facebook se
ha transformado en una plataforma de marketing convergente que se ha
ocupado de integrar distintos servicios, aplicaciones y herramientas di-
gitales y permite generar bases de datos de un alto valor para las marcas.
En unos años no resultaría extraño esperar que cada vez más personas
deseen ingresar a secciones de servicio de las empresas desde sus propias
redes sociales. Incluso: nos atrevemos a vaticinar que en un futuro, cada
vez más, las marcas van a desarrollar aplicaciones para descargar al celular
139 Un ejemplo claro de esto se produjo en la entrega de los premios Oscar 2014. Durante
el evento la animadora de los premios, Ellen De Generes, se sacó una autofoto (selfie) con un
grupo de actores de Hollywood. La foto no fue espontánea, fue parte de una estrategia de
comunicación de la empresa Samsung, sponsor del evento. Esa foto se transformó en Tendencia
Mundial (TrendingTopic). Media hora después que terminara la transmisión, la imagen había
sido compartida por más de 2 millones de personas y se convirtió en la foto más compartida en
la historia de Twitter. La moraleja de este episodio es que la foto fue tomada con un celular de la
marca Samsung. Pocos días después de este suceso, Apple lanzó una campaña digital que mostraba
que si la conductora hubiera usado un Iphone en lugar de un Galaxy Note para tomar la foto, el
marco de la misma habría sido más amplio y habría permitido mostrar a uno de los actores, que
quedó cortado en la foto original. Estímulo y respuesta en la comunicación es un nuevo factor que
produce la inmediatez del mundo digital cuando se producen Trending Topics.
280
e interactuar desde ese medio, como, de hecho, ya ocurre con empresas

de noticias, servicios e internet140. Sin embargo, muchas empresas todavía
estarían lejos de capitalizar los múltiples beneficios que pueden ofrecer las
redes sociales y ello sería producto – paradójicamente – del acelerado cre-
cimiento de estas últimas. En efecto, algunos ejecutivos de primera línea,
profesionales de marketing y comunicación no se han actualizado en estas
temáticas al ritmo de los avances y experiencias de las marcas pioneras en
la gestión de Social Media. Esta situación habría producido un crecimiento
dispar de casos de éxito y la aparición de nuevos players en el mercado, tales
como agencias de marketing digital, especialistas en social media marketing,
community managers, quienes han cubierto las necesidades de actualización
brindando soporte a las empresas y a los líderes del negocio en una primera
instancia, como hemos corroborado en las distintas entrevistas. De hecho,
se ha señalado que más del 80% de las empresas encuestadas cuentan con
2 o más personas involucradas en la gestión Social Media, generalmente un
CM, una Agencia de Marketing Digital externa y una persona del equipo
de marketing de forma part time, lo cual sería una prueba clara de que las
redes sociales también tienen impacto en los recursos involucrados en la
gestión. En este sentido, hemos comprobado que el 32% de las grandes
empresas ya cuenta con un área de Social Media Management, dato que
refleja el creciente peso estratégico de este campo de acción en muchas
empresas líderes.
El pensamiento digital estaría imponiendo nuevos interrogantes a la

hora de diseñar un plan de marketing y comunicación, ya que hay ex-
periencias que han probado que con menos presupuesto y una campaña
bien segmentada y con una utilización integrada de medios se pueden
lograr iguales o mejores resultados, tangibles y medibles. Este cambio de
paradigma también impactaría en las agencias de marketing y publicidad,
las cuales habrían comenzado a cuestionar la mirada tradicional con foco
140 Medios como Clarín y La Nación y empresas como Facebook, Mercado Libre, Santander
Río y Banco Galicia, por citar algunos ejemplos de aplicaciones para descargar a un smartphone
para interactuar con dichas marcas.
281
en la TV y los medios masivos como centro casi exclusivo de la estrategia

de comunicación. En este aspecto la mirada del planner sería clave para
tener un enfoque global y orientado a los resultados. Se estaría viviendo
un momento histórico en ese sentido, de plena transición y experimenta-
ción, donde conviven ambos mundos en forma simultánea: por un lado,
empresas que mantienen un enfoque más tradicional y conservador que no
obtienen grandes resultados de negocio de la gestión de las redes sociales,
en principio porque no lo medirían y en segundo lugar porque no sabrían
como capitalizar al máximo su potencial, y, por el otro, empresas innova-
doras que son pioneras en la materia y que esperan obtener grandes resul-
tados en el corto plazo, empresas que serían apenas el 39% de los casos.
Hay que señalar un crecimiento de esta expectativa respecto de la encuesta
de 2014, que arroja que por entonces solo el 9% esperaba resultados en
el corto plazo. También hay marcas que combinarían ambos mundos en
busca de maximizar los resultados, a fuerza de un proceso controlado de
prueba y error, y esperan obtener resultados en el mediano plazo, al igual
que una gran mayoría de los casos relevados.
En cuanto al impacto en los resultados, para muchos líderes de marke-
ting sería una pregunta irrelevante, en contraposición de lo recomendado
en el marco metodológico presentado. De hecho, hemos señalado algunas
inconsistencias entre lo que se busca y lo que se mide realmente. Muchas
marcas buscarían estar presentes en las redes sociales porque las consideran
relevantes, aunque después no midan su retorno sobre la inversión (ROI).
En algunos casos, el impacto en los resultados de estas plataformas se me-
diría más en relación a los niveles de reputación online e imagen de marca,
que desde el aumento de las ventas. Y en los casos que están más enfocados
en la atención online por medio de las redes sociales, el impacto en los
resultados se mediría desde los indicadores de mejora de la satisfacción,
insatisfacción, calidad de atención, la evolución del humor de los clientes,
los niveles de respuesta y el impacto en otros canales como por ejemplo
los Contact Centers.
282
2 . SOBRE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS, USOS,

FINES OPERATIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN
DE LAS REDES SOCIALES
Los resultados de la encuesta realizada a la comunidad de marketing

han sido determinantes a la hora de determinar cuáles serían los princi-
pales objetivos, usos, fines operativos e indicadores de gestión de las redes
sociales.
Las redes sociales se utilizarían principalmente como una herramienta
para potenciar el branding en sus audiencias y comunidades, es decir, como
complemento de campañas publicitarias, activaciones promocionales,
anuncio de novedades al canal comercial, acceder a nuevas generaciones
de consumidores y el desarrollo de contenidos diferenciales ligados a las
marcas y de interés para su comunidad. También se usan para dar respuesta
a consultas, quejas y reclamos de clientes. Sin embargo, aún se observan
numerosas carencias en la gestión de respuestas a clientes, ya que muchas
marcas no estarían brindando respuesta a las consultas y comentarios de
sus audiencias, y otras muchas no miden la calidad de atención que están
brindando en este espacio.
Por otra parte, si bien las redes sociales presentan un gran potencial
para el relevamiento de opiniones de clientes para decisiones estratégicas,
todavía no sería una de las prácticas más utilizadas en la Argentina.
En cuanto a las herramientas con las que se mide el impacto en el ne-

gocio, la respuesta tiene diferentes matices: depende del grado de evolución
de cada marca en la gestión de las redes sociales. Si se trata de una empresa
que solo está presente por temas de branding y para mejorar la imagen de
marca, según los entrevistados, algunas marcas lo miden a través de en-
cuestas periódicas a sus clientes y consumidores. Otras se nutren además de
estudios de reputación online y el monitoreo del humor de los seguidores.
Aquellas empresas que se enfocan en los niveles de engagement, lo miden
de forma comparativa con sus competidores por medio de herramien-
tas de gestión que ya se han mencionado en esta investigación. Además,
283
muchas empresas desarrollarían sus propios algoritmos de medición del

engagement y realizan relevamientos manuales de sus plataformas y las de
la competencia.
Por el lado de las empresas que han incursionado en la gestión de la
atención, se medirían los indicadores de satisfacción antes presentados a
través de encuestas que se envían luego de que se produce el momento de
contacto. Muchas empresas redirigen a sus clientes a formularios online
fuera del espacio de la red social o por inbox para hacer el seguimiento
de las consultas y no exponer la resolución del caso a la voz de toda la
comunidad. Cabe señalar, en este sentido, que numerosas empresas que
optan por incursionar en la gestión de atención al cliente lo hacen a través
de respuestas automáticas, al igual que en los contact centers, una práctica
que, si no es bien gestionada, podría generar el efecto contrario al espera-
do por un seguidor que busca justamente interactuar con un Agente de
Atención Digital de forma directa y encontrar un tono humano, sincero y
personalizado en las respuestas. Algunas empresas de servicios combinarían
ambas prácticas y para ello deben realizar un trabajo previo de definición
estratégica, con el objetivo de establecer los tipos de consultas periódicas
que pueden tener una respuesta automática y los casos que requieren de
la moderación de un Agente de Atención, aunque siempre se recomienda
la personalización en las respuestas para incentivar el diálogo y la relación.
Por último, en el caso de las empresas que buscan atraer seguidores a

las plataformas de e-Commerce, medirían la cantidad de tráfico generado
y la tasa de conversión de clientes a través de herramientas de gestión y
back office de dichas plataformas.
En cuanto al ahorro de costos de atención de las redes sociales frente

a otros canales de atención tradicionales, cabe señalar que el costo de start
up de este tipo de soluciones a gran escala requiere una fuerte inversión
inicial. En este sentido Gustavo Papasergio, ex Jefe de Contenidos e Inno-
vación Online de Telefónica - Movistar, señaló en una entrevista realizada
de forma exclusiva para este trabajo: “En base a mi experiencia personal,
284
este es uno de los grandes paradigmas de la industria en la que trabajo.

Mientras que los canales digitales de contacto crecen, los tradicionales
también suben lentamente o se mantienen. No es verdad que la atención
al cliente en redes sociales es más económica, al menos cuando se realiza a
gran escala. Se necesita mucha tecnología, herramientas y conocimiento
para realizarlo al nivel de una multinacional. El verdadero ahorro pasa
por fomentar los canales de autogestión. Este es uno de los puntos más
interesantes en cuanto a comunidades en línea. Y en el ámbito de las tele-
comunicaciones solamente Telefónica y Movistar están experimentando
con esto a través de sus foros http://comunidad.movistar.com.ar/ donde
además se premia a los usuarios por ayudar a otros usuarios. Es el único
ejemplo real que conozco en el mercado de comunidad autogestionada
donde además se recompensa el conocimiento y la participación. Hay
indicadores, es medible y además es una tendencia en alza con excelentes
resultados. El único ámbito donde este tipo de estrategia puede llevarse a
cabo, medirse y experimentarse correctamente es en un foro de discusión
y usando técnicas de gamification. Puede estar integrado a Facebook u otra
red social, pero el núcleo de una comunidad que se ayuda entre sí solo
puede desarrollarse exitosamente en foros de discusión o alguna plataforma
específicamente diseñada para esto”.
3 . SOBRE EL USO DE LAS MENCIONES

DE LOS SEGUIDORES CON FINES ESTRATÉGICOS
Otra pregunta secundaria planteada era: ¿se usan las menciones de

los seguidores con fines estratégicos, para definir acciones concretas que
repercutan en mayores ventas, mejor imagen y clientes más satisfechos?
En capítulos anteriores se ha aludido a los conceptos tanto de reputación
online como nuevas técnicas de research digital y herramientas de social
listening. La habilidad de las empresas para escuchar las menciones de sus
seguidores y detectar los grandes temas de conversación e insights de su pú-
blico target les permitirá detectar oportunidades para mejoras de producto,
distribución, promoción, contenidos, pricing, problemáticas en canales
285
de atención, puntos de venta, servicios y logística. Sin embargo, durante

la encuesta realizada, se ha detectado que las empresas no tendrían como
objetivo prioritario obtener información estratégica de las redes sociales.
Sólo el 20% reconoce que tiene este objetivo, un dato revelador, ya que
las redes sociales tienen el enorme potencial de funcionar como un canal
de escucha e interacción con los consumidores (un indicador que abre un
gran campo de desarrollo e investigación). ¿Se deberá ello a que aun no
hay un gran número de especialistas en estos temas en el mercado?
En esta línea, en una entrevista realizada a una empresa que cuenta con
una herramienta de Social Listening que se comercializa en toda la región,
los directivos han manifestado que muchas empresas de primer nivel no
tienen especialistas internos capaces de procesar y analizar la informa-
ción que generan estas herramientas. Por otro lado, quienes sí tienen la
capacidad no tienen el tiempo disponible. Por este motivo tuvieron que
desarrollar un área de consultoría interna para proveer ese servicio a sus
clientes, de forma que puedan aprovechar al máximo el potencial de sus
soluciones. Además, hemos mencionado que las herramientas más com-
pletas de Social Listening no son económicamente accesibles para PyMEs,
y aún menos si las empresas no cuentan con especialistas internos que
puedan procesar la información.
Sin embargo, ¿cuál es el punto de equilibrio entre el costo de estas he-
rramientas y las oportunidades de negocios que se pueden aprovechar con
la información a la cual se puede acceder por medio de ellas? Sin dudas, las
empresas que han incursionado en el desarrollo de áreas de Social Media
Management (el 32% de los casos según la encuesta realizada) son las más
evolucionados en este sentido y estarían capitalizando esta información
y experimentando nuevas formas de monitoreo de las redes sociales, para
luego activar soluciones gracias a las oportunidades detectadas. Esto tam-
bién se refleja en la encuesta realizada, que indica que las empresas más
avanzadas en la gestión de las redes sociales ya han comenzado a utilizar
todas estas herramientas de forma sistémica y esperan obtener resultados
en el corto plazo, aunque sólo son por ahora un 39% de los casos. En el
286
21% de los casos relevados, las empresas señalan que las redes sociales son
un antes y después para la toma de decisiones de marketing.
4. FINAL ABIERTO
En definitiva, en el mundo del social media marketing hay un conti-

nuo devenir que implicará dedicar tiempo para mantenerse actualizado en
cuanto a las tendencias y estudiar los casos de éxito, inspiración central de
este libro y de todo el equipo de trabajo que participó en las conclusiones.
Las infinitas posibilidades que brinda el espacio digital están cambian-
do la lógica imperante en la gestión de las empresas, agencias y consultoras
quienes avizoran nuevas formas para brindar y comunicar sus productos y
servicios y dialogar con sus audiencias. Sin embargo, también se observan
casos de empresas que todavía no han encontrado el rumbo para explotar
al máximo el potencial de las herramientas que tienen al alcance de su
mano141. Por eso, esperamos que este trabajo de investigación sea el inicio
de un camino fructífero para la comunidad de marketing y comunicación
de la Argentina donde prime el diálogo y la reflexión entre sus integrantes
en pos de potenciar y profesionalizar la gestión de marketing en redes so-
ciales de marcas y empresas, en beneficio de todos. Las herramientas están
a la disposición de todos aquellos profesionales que se decidan a emprender
141 El siguiente caso expone algunas falencias en la estrategia y la ejecución. La marca Pepsi
lanzó un comercial previo al Mundial Brasil 2014 donde se observa a Wanda Nara y el jugador del
Inter Mauro Icardi tomando una Pepsi, que terminaba con el siguiente remate: “Con esta promo
ganás por afano”. Esta alusión era un guiño a la situación sentimental de dos personajes (pues Icardi
le “afanó” la mujer a su mejor amigo en la vida real). En el comercial además hay situaciones de robo
explícitas. La repercusión en las redes sociales fue inmediata, hubo tantos comentarios negativos
que obligó a Pepsi a cambiar el remate del comercial en plena campaña por “Esta promo da que
hablar”. Lo sorprendente es que la campaña no haya sido testeada en las redes sociales para evitar
el nivel negativo de exposición que obligó a un cambio de estrategia. Si bien los objetivos de “dar
que hablar” se cumplieron con creces, el efecto semántico negativo tiene un impacto en el largo
plazo. “Con esta acción la empresa hasta se arriesga a perder un sponsoreo”, disparó en una nota con
iProfesional el creativo publicitario Gabriel Dreyfus. En la misma línea y en la misma nota, Lorena
Amarante, ejecutiva de la Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina (amdia),
destacó que “una marca de trayectoria internacional como Pepsi tiene que tener cuidado antes
de lanzar este tipo de comunicación”. Llama la atención que una marca como Pepsi piense en el
corto plazo, cuando tiene a su disposición una herramienta muy poderosa para construir el futuro
y dialogar con sus audiencias. Al respecto véase “Pepsi, Wanda, Icardi” (2014).
287
la aventura de elevar las fronteras del conocimiento de sus audiencias y

preferencias de marca.
El equipo de trabajo de este libro apuesta a conformar un observatorio
de las RSOL en la Argentina, que tenga como meta el estudio de la gestión
de social media marketing, los hábitos de comportamiento de las audiencias
y el monitoreo permanente de las nuevas redes sociales adoptadas por las
empresas. Siempre con el objetivo de nutrir a la comunidad de marketing
con las mejores prácticas y las principales tendencias en la materia.
Nos sentimos orgullosos de dar este primer paso que esperamos sea
la piedra angular sobre la cual profesionalizar la gestión de social media
marketing en la Argentina y soñamos con toda la región.
La ola está en marcha, el final del libro esperamos inspire al comienzo
de la acción. Sigamos dialogando en @arielrsol (#MktRsolArg). Todos
los mensajes publicados en Twitter con este hashtag serán visualizados
en la web de difusión del libro en www.marketingrsol.com.ar. En dicha
web además podrás acceder a un blog con novedades y actualizaciones de
muchos de los datos y conceptos presentados en esta obra líquida, como
el marketing y la sociedad del conocimiento en la que vivimos. Te invito
a mandar todas las recomendaciones de mejora y temas que quieras que
formen parte del blog y de futuras ediciones. Ya lo dijo Mariano F. Ma-
dero, Director Ejecutivo de la AAM, en su artículo “Conectados con los
otros”: solo el que escucha comprende. La puerta siempre está abierta. ¡Allí
te espero para co-crear!
288
ANEXO 1
RESULTADOS DEL BENCHMARKING 2015
# Estado fan page # Marcas %

1 Activa Argentina 76 71.7%
2 Regional sin contenidos locales 16 15.1%
3 Regional contenidos locales 7 6.6%
4 No activa 4 3.8%
5 No tiene 3 2.8%
Total 106
# Muro # Marcas %
1 Abierto 45 54%
2 Cerrado 38 46%
Total 83
# Love brand # Marcas %

1 Neutro 39 47%
2 Alto 32 39%
3 Bajo 12 14%
Total 83
# Nivel de quejas # Marcas %

1 Medio 33 40%
2 Bajo 34 41%
3 Alto 16 19%
Total 83
# Nivel de respuesta # Marcas %

1 Alto 42 51%
2 Medio 22 27%
3 Nulo 12 14%
4 Bajo 7 8%
Total 83
# Publica fines de semana # Marcas %

1 Si 54 65%
289
2 No 29 35%
Total 83
# Tipo de contenido # Marcas %

1 Imágenes 83 100%
2 Links 68 82%
3 Videos 52 63%
4 Texto 7 8%
Total 83
Fans promedio # Marcas

Activas Argentina 83
2,199,198
Publicaciones mes # X día

Activas Argentina. 82 Marcas 60 2
Sin medios. 76 Marcas 32 1.1
Tasa engagement %
Activas Argentina sin medios.
3.23
76 Marcas
# Cantidad de publicaciones # Marcas %

1 Mas 5 x semana 53 69.7%
2 Menos de 5 x semana 21 27.6%
3 Promedio 5 x semana 2 2.6%
Total activas en Argentina 76
290
Resultados del Benchmarking 2015
# Estrategia de contenidos # Marcas %

1 Desarrollo de comunidades 18 22%
2 Enfoque comercial y branding 37 45%
3 Foco en anuncios de comunicación institucional 2 2%
4 Foco en contenidos diferenciados 26 31%
Total 83
# Principales usos # Marcas %

Desarrollo de contenidos exclusivos ligados a la
1 72 87%
marca
Respuesta de consultas, quejas y reclamos de
2 71 86%
clientes
Anuncio de beneficios y características de los pro-
3 69 83%
ductos y servicios de la marca
Desarrollo de contenidos exclusivos ligados a temas
4 67 81%
de interés de la comunidad
5 Desarrollo de concursos 25 30%
6 Activación de promociones 24 29%
7 Programas de fidelización y beneficios 16 19%
Difusión de acciones de responsabilidad social
8 15 18%
empresaria
9 Promoción de sitios de e-commerce 13 16%
Encuestas y consultas a clientes por temas estraté-
10 5 6%
gicos o de producto y servicio
11 Reclutamiento de personal 4 5%
Total 83
291
ANEXO 2
MANIFIESTO CLUETRAIN142
1. Los mercados son conversaciones.

2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demo-
gráficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se con-
ducen en una voz humana.
4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argu-
mentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta,
natural, sincera.
5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
6. La internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos
que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos
de comunicación.
7. Los híper-enlaces socavan a las jerarquías.
8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconec-
tados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas
y poderosas formas de organización social y de intercambio de co-
nocimientos.
10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más infor-
mados, más organizados. La participación en un mercado interco-
nectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han
descubierto que pueden obtener mucha mejor información y so-
142 http://tremendo.com/cluetrain/
http://www.cluetrain.com
293
porte entre sí mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica

corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca
de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o
malas, se las comunican a todo el mundo.
13. Lo que ocurre en los mercados también sucede entre los empleados.
Una construcción metafísica llamada “Compañía” es lo único que
queda entre los dos.
14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversa-
ciones interconectadas. Para su “audiencia objetivo”, las compañías
suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
15. En sólo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo
de los negocios - el sonido de misiones corporativas y folletos oficia-
les - parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte
francesa en el siglo XVII.
16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán ya
no logran captar la atención de nadie.
17. Las compañías, que asumen que los mercados en línea son iguales
a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a sí
mismas.
18. Las compañías que no se dan cuenta de que sus mercados ahora
están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia vol-
viéndose más inteligentes y profundamente unidos en conversación,
están perdiendo su mejor oportunidad.
19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados direc-
tamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
20. Las compañías deben darse cuenta de que sus clientes se ríen fre-
cuentemente. De ellas.
21. Las empresas necesitan “alivianarse” y tomarse menos seriamente.
Necesitan tener sentido del humor.
22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en la Web cor-
porativa. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad
y un punto de vista sincero.
294
Manifiesto Cluetrain
23. Las compañías que intentan “posicionarse” necesitan adoptar una

posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe
a su mercado.
24. Las declaraciones exageradas - “Estamos en posición de convertirnos
en el principal proveedor de XYZ” - no constituyen una posición.
25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente
con quien esperan establecer relaciones.
26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compa-
ñías tienen un temor profundo de sus mercados.
27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante,
levantan muros que las distancian de sus mercados.
28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que
el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de
la compañía.
29. Ya lo dijo Elvis Presley: “No podemos seguir juntos si sospechamos
mutuamente.”
30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable,
pero el rompimiento es inevitable y se aproxima rápidamente. Gra-
cias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden
renegociar sus relaciones con velocidad increíble.
31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores ins-
tantáneamente. Los “empleados de conocimiento” interconectados
pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias ini-
ciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a
preguntar: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”
32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su
mismo lenguaje.
33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia.
No puede ser aprendido en alguna conferencia.
34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las
preocupaciones de sus comunidades.
35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
295
36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su

cultura corporativa.
37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no
tendrán mercado.
38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo: conversaciones
humanas acerca de inquietudes humanas.
39. La comunidad del diálogo es el mercado.
40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo,
morirán.
41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto
no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus
competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.
42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también
se comunican entre sí directamente dentro de la compañía, y no
solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la línea oficial,
rentabilidad.
43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corpo-
rativos. Pero solo cuando las condiciones son favorables.
44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus
políticas de recursos humanos y otra información corporativa que
sus trabajadores están tratando de ignorar.
45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se
construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan
para construir algo mucho más valioso: una conversación corpora-
tiva interconectada.
46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos
de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier
sindicato.
47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en
gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir
conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de “mejo-
rar” o controlar estas conversaciones.
296
48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y nor-

mativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemen-
te parecido a una conversación de los mercados conectados en red.
49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los pla-
nes podían entenderse completamente desde el tope de las empina-
das pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes
de trabajo desde arriba.
50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado.
El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la
autoridad abstracta.
51. Los estilos administrativos de “control de mando”, surgen de, y
refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general
de paranoia.
52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de
una conversación abierta mata a las empresas.
53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la
empresa. Otra con el mercado.
54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi in-
variablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas
obsoletas de “control de mando”.
55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están
descompuestas. Las prácticas de “control de mando” chocan con la
hostilidad de los “empleados de conocimiento” intraconectados y
generan desconfianza en los mercados interconectados.
56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo
idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que
lo inevitable suceda cuanto antes.
58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir
paso” o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías
se han vuelto sabias.
59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de
personas en línea que perciben a las empresas como algo un poco
297
más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que

estas conversaciones se intersecten.
60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las
empresas.
61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren
comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de
un lenguaje que suena falso, y las más de las veces lo es.
62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores
ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared
de protección corporativa (firewall).
63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados.
Queremos charlar contigo.
64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y
estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos
vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu web
sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
65. También somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas.
Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia,
no con frases trilladas escritas en un guión.
66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener
nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos re-
portes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano
para presentarnos unos a otros?
67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué
no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas - en la prensa, en tus
conferencias - ¿qué tiene que ver con nosotros?
69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la
bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a
salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? Si lo entendieran, no te
permitirían hablar en la forma que lo haces.
298
71. Tus ideas anticuadas acerca de “el mercado” nos hacen voltear la vista
al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones, tal vez porque
sabemos que ya estamos en otro lugar.
72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros
lo estamos creando.
73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quítate los zapatos y dé-
jalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de
tu camello!
74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo in-
teresante para variar.
76. También tenemos algunas ideas para ti: nuevas herramientas que
necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dis-
puestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
77. ¿Estas tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar
nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos más tarde.
Tal vez.
78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que
pongas atención.
79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neu-
rótica, ven a la fiesta.
80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea
lo único en tu mente.
81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional
y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?
82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona
que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría
platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?
83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como
tratas a un reportero del diario financiero.
84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en
línea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
299
85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para

aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre “tu gente”, tal vez
nos apoyaríamos en ellos también.
86. Cuando no estamos ocupados siendo tu “mercado objetivo”, muchos
de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en línea
que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor
que tu web del millón de dólares. Pero tú dices que hablar con el
mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría
muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los
brazos cruzados.
88. Nos preocupan cosas más importantes que si vas a cambiar a tiem-
po para hacer negocio con nosotros. El negocio es solo una parte
de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién
necesita a quién?
89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien
más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y di-
vertido para jugar.
90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más in-
teresante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida
que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida
real que cualquier web corporativo que hayamos visitado.
91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos, nuestros amigos, nues-
tros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de ba-
talla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo tampoco
tienen futuro.
92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K.
¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiem-
po? En riesgo está algo más importante.
93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites
que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlín hoy,
pero son solo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de
ambos lados para hacerlos caer.
300
94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconecta-

das parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más
rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas,
y ninguna regla que nos detenga.
95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero
no estamos esperando.
301
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Capítulo 2: Social Media M arketing . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Capítulo 3: L a Era del M arketing R elevante . . . . . . . . . . 133

Capítulo 4: Mejores Prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

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Capítulo 6: Gestión de Social Media Marketing en la Argentina 241

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LA OLA SOCIAL Y DIGITAL

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