BASES COMPORTAMENTALES Y ORGANIZACIONALES DEL CAMBIO

de Gerry Jonson Kevan Scholes, Madrid: Prentice-Hall, 2001 y de la Harvard Business

Review, febr. 2005, p.77 Extractos y condensación realizada por el psicólogo Néstor Vargas

Contenido
 Tres etapas del modelo de cambio individual: Descongelamiento, Cambio,
 recongelamiento.
 No se puede comprender un sistema hasta que se trata de cambiar
 El cambio y la organización que aprende
 Tipos de Cambio
o Dirigido
o Impuesto
 La resistencia al cambio
 Cómo contrarrestar las reacciones de resistencia al cambio

1 Tres etapas del modelo de cambio individual

Si la teoría es buena, facilita la práctica. El modelo de cambio en tres etapas:

Descongelamiento, Cambio y Recongelamiento, propuesto por Kurt Lewin, suministra una
fundamentación teórica coherente y sólida sobre el cambio, porque explica este fenómeno
humano, a nivel individual, grupal y organizacional como un proceso psicológico dinámico
que involucra un penoso desaprendizaje, sin que éste implique pérdida de la identidad del yo,
y un difícil reaprendizaje, al intentar reestructurar cognitivamente los pensamientos, las
percepciones, los sentimientos y las actitudes cuando algo que tiene especial importancia
para nosotros, ha modificado su estado.
1.1. Descongelamiento
“Descongelar” es un concepto que ingresó muy temprano en el estado del arte del Cambio,
para puntualizar que la estabilidad del comportamiento humano se basa en un “equilibrio
cuasi estacionario”, conformado por un amplio “campo de fuerzas” facilitadoras o
inhibidoras. Para que ocurra el cambio, este campo de fuerzas debe ser alterado bajo
condiciones psicológicas complejas, porque cuando se aplica una fuerza que lo impulsa, con
frecuencia se produce una fuerza contraria para mantener el equilibrio.
Esta observación permite concluir que el equilibrio se puede afectar si se remueven las
fuerzas restrictivas, para que las fuerzas impulsoras actúen con mayor potencia.
Desafortunadamente las fuerzas restrictivas son difíciles de remover porque actúan como
defensas personales psicológicas o normas de grupo, enclavadas en la cultura organizacional
o de la comunidad. El “descongelamiento” se presenta a través de tres procesos, cada uno de
los cuales tiene que estar presente en determinado grado para que se produzca disposición y
motivación para generar un cambio.
1.1.1. Desconfirmación. Todas las actividades de aprendizaje y de cambio se inician con
alguna forma de insatisfacción o frustración generada por los datos que desconforman
nuestras expectativas o esperanzas. Ya se trate de adaptación a nuevas circunstancias
ambientales que impiden la satisfacción de una necesidad o si estamos hablando de un
aprendizaje genuinamente creativo y generativo, se presentará como prerrequisito el
desequilibrio basado en la desconfirmación de información. La desconfirmación, sin
importar su fuente, funciona como una fuerza impulsora primaria en el equilibrio “cuasi
estacionario”.
Con el fin de motivarnos a cambiar, debemos aceptar la información y conectarla con algo
que tiene importancia para nosotros. La desconfirmación nos produce lo que llamamos
“Ansiedad de supervivencia”o el sentimiento de que si no cambiamos fracasaremos en la
satisfacción de nuestras necesidades o fallaremos en la obtención de las metas o ideales que
nos hemos impuesto (“Culpa de supervivencia”).
1.1.2. Inducción de Culpa o Ansiedad de supervivencia. Para sentir la “ansiedad de
supervivencia” o la culpa, debemos aceptar que los datos que desconfirman son válidos e
importantes para nosotros. Lo que típicamente nos impide hacer tal cosa y lo que causa que
reaccionemos defensivamente es una segunda clase de ansiedad que llamamos la “ansiedad
de aprendizaje” o sea el sentimiento de que si nos permitimos entrar a un proceso de
aprendizaje o de cambio o si admitimos que algo está incorrecto o imperfecto, perderemos
nuestra efectividad, nuestra autoestima y tal vez nuestra identidad. La mayoría de los
humanos necesitan asumir que en todo momento están haciendo lo mejor y esto puede
significar una incapacidad real para aceptar y hasta para acoger los errores. “La ansiedad de
aprendizaje”, es una fuerza restrictiva fundamental que aumenta a medida que aumenta la
desconfirmación y conduce al mantenimiento del equilibrio por evitación defensiva de la
información desconfirmadora. Se requiere, entonces, un compromiso para manejar la
ansiedad de aprendizaje, el cual constituye la clave para producir el cambio. Este proceso
puede ser adoptado si permite crear cierto grado de “seguridad psicológica”.
1.1.3. Creación de Seguridad psicológica o superación de la ansiedad de aprendizaje. Si
no se crea suficiente seguridad psicológica, la información desconfirmadora será negada o
por lo menos, defendida, tampoco se sentirá ansiedad de supervivencia y en consecuencia no
ocurrirá el cambio. La clave para un manejo efectivo del cambio, será entonces, la habilidad
para equilibrar la cantidad de amenaza producida por los datos desconfirmadores con
suficiente seguridad psicológica que permita aceptar la información sobre el nuevo objetivo
del cambio, sentir la ansiedad de supervivencia y motivarse por él. El verdadero arte de
manejo del cambio radica en que los agentes de cambio manejen diferentes modalidades de
tácticas para crear seguridad psicológica. Por ejemplo, trabajar en grupos, crear sistemas
paralelos que alivien las presiones del trabajo diario, proporcionar campos de práctica en que
los errores son acogidos antes que temidos, proporcionar visiones positivas para animar al
aprendiz, dividir el proceso de aprendizaje en varios pasos manejables, proporcionar
coaching en línea, ayudar a reducir la ansiedad de aprendizaje y crear una motivación genuina
hacia el aprendizaje del cambio.
Desafortunadamente la motivación no es suficiente. Se requiere un modelo de cambio que
explique también tanto su aprendizaje como sus mecanismos. Sobre este punto el modelo
cognitivo de Lewin ofrece una buena base teórica.
1.1.4. Redefinición cognitiva. Una persona motivada hacia el cambio aprende a realizar las
actividades que se requieren para lograrlo cuando sus procesos de pensamiento, sentimientos,
valores y actitudes están comprometidos con el cambio. Fundamentalmente este es un
proceso de “reestructuración cognitiva” que también ha sido llamado “composición” o
“recomposición” y que ocurre cuando se adopta una nueva información que tiene uno o más
de los siguientes impactos: a). Redefinición semántica: Aprendemos las palabras que pueden
significar algo diferente de lo que hemos asumido; b).Ampliación cognitiva: Aprendemos
que un concepto dado puede ser interpretado mucho más ampliamente de lo que hemos
asumido y c). Nuevos estándares de juicio o evaluación: Aprendemos que los patrones que
usamos para juzgar y comparar no son absolutos, y si usamos un patrón diferente, nuestra
escala de juicios cambia.
1.2. Movilización del Cambio
La nueva información que producen algunos o todos estos procesos, nos llega por uno o dos
mecanismos fundamentales: a). Por aprendizaje a través de identificación positiva o
defensiva con algún Modelo de rol positivo o negativo disponible, o b) Por aprendizaje a
través de un proceso de ensayo y error basado en el monitoreo del ambiente para adquirir
nuevos conceptos.
1.2.1. Imitación e identificación Positiva o Defensiva con un Modelo de rol. La
redefinición cognitiva ocurre cuando el aprendiz se ha “descongelado”, es decir cuando está
motivado a cambiar y se abre a una nueva información. La pregunta es: ¿Cómo le llega la
nueva información? El mecanismo básico para adquirir nueva información que conduzca a
una reestructuración cognitiva, consiste en descubrir mediante un proceso de conversación
que alguien más puede tener una interpretación diferente a la propia sobre un concepto. Si
uno está motivado a cambiar, (si los factores descritos hasta aquí han funcionado), es capaz
de “escuchar” o “ver” algo, desde una nueva perspectiva.
Quienes están familiarizados con los procesos de socialización, estarán dispuestos a
reconocer este mecanismo como la clave del aprendizaje. El tutor o coach frecuentemente es
una fuente de seguridad psicológica, por una parte y actúa como Modelo de rol para facilitar
la redefinición cognitiva.
La identificación defensiva es un proceso más raro que ocurre cuando el aprendiz está cautivo
en un ambiente hostil, en el cual los Modelos de rol más importantes y disponibles actúan
como elementos hostiles y autoritarios.
Al revisar los resultados en esta situación, se evidencia que el “descongelamiento” crea
motivación para aprender, pero no controla o predice necesariamente la dirección del
aprendizaje. Si la única información disponible es la de modelos de rol sobresalientes y
poderosos, el aprendizaje ocurrirá en esa dirección. Uno de los elementos claves en el proceso
de cambio dirigido, consiste en seleccionar la clase de Modelos de rol disponibles para los
aprendices, cuando ya están “descongelados”. Si no hay buenos Modelos de rol disponibles
o se quiere que el aprendizaje sea más genuinamente creativo, se deben configurar las
condiciones para lo que se ha llamado “Monitoreo” o “escaneo”.
1.2.2. Monitoreo: Insight o aprendizaje por ensayo y error. Un actor del cambio puede
estar motivado a aprender algo aunque no disponga de Modelos de rol ni tenga el sentimiento
de saber las respuestas o las soluciones. Este actor, entonces, va a buscar o escanear nueva
información que le pueda revelar solución a los problemas, a través de lecturas, viajes,
conversaciones, contratación de consultores, retorno a los planteles, etc. Los agentes de
cambio cuentan con estos insights (intuiciones, pálpitos), bajo los cuales se aplica la hipótesis
de que la solución mejor y más estable es aquella que el aprendiz ha inventado por sí mismo.
Cuando se ha presentado una redefinición cognitiva, las nuevas categorías mentales se
someten a prueba adoptando un nuevo comportamiento que conduce a un período de ensayo
y error y que, o refuerza las nuevas categorías o inicia un ciclo nuevo de desconfirmación e
investigación. Hay que anotar que en este proceso de búsqueda si hay Modelos de rol
disponibles, este será el mecanismo más utilizado.
La identificación constituye entonces un proceso eficiente y rápido pero puede llevar a
soluciones ineficaces si no se ajustan a la personalidad total del aprendiz. Cuando esto
suceda, se deben crear ambientes de aprendizaje que no presenten Modelos de rol y por lo
tanto obligan al actor a escanear e inventar sus propias soluciones.
1.3. “Recongelamiento” Personal y Relacional
El punto principal sobre el “recongelamiento” es que el nuevo comportamiento debe ser en
algún grado congruente con el resto del comportamiento y de la personalidad del actor, en
caso contrario, se convertirá en nuevas rondas de desconfirmación que frecuentemente
conducen a un desaprendizaje de las cosas aprendidas. Es clara la implicación de este aspecto
para los programas de cambio. Para que ocurra el “recongelamiento” personal es mejor evitar
la identificación y animar el monitoreo de tal modo que el actor recoja soluciones que se le
ajusten. Para que ocurra el “recongelamiento” relacional es mejor entrenar a todo el grupo
que mantiene las normas que apoyan el anterior comportamiento.
En resumen el modelo de cambio de Lewin conduce a una gama completa de descubrimientos
y nuevos conceptos que enriquecen la teoría del cambio y hacen más comprensible y
manejable su dinámica.

2 No se puede comprender un sistema hasta que se trata de cambiar

La literatura de cambio y consultoría está llena de referencias a la idea de que primero se
diagnostica un sistema y luego se interviene para cambiarlo. Este modelo básico perpetúa un
error de pensamiento fundamental que consiste en separar la noción de diagnóstico de la
noción de intervención y se contrapone al concepto seminal de “investigación acción”.
No es posible entender una organización sin tratar de cambiarla. Cómo es posible realizar un
adecuado diagnóstico sin intervenir? Es algo como la prueba de stress que el cardiólogo
prescribe poniendo el corazón bajo presión para verificar cómo funciona. Se trata de una
“intervención diagnóstica ".
Debemos aproximarnos al estudio del cambio desde una perspectiva clínica que inicia con la
hipótesis de que todo los que hagamos con un sistema para estudiarlo, es una intervención y
si no se interviene, no se aprenderá su dinámica esencial. Cualquier proceso de entrevista
cambia el sistema del entrevistado y la naturaleza de ese cambio nos suministra los datos más
importantes sobre cómo funciona ese sistema. Uno de ellos son las cosas que estaría dispuesto
a realizar con alto desempeño para poder mostrar su mejor Yo.
Estudiar el proceso de cambio e intervenir en él es la misma cosa. El flujo de un cambio o de
un aprendizaje dirigido es un diagnóstico continuo mezclado con una permanente
intervención. Este concepto que Lewin denominado “investigación- acción” es
absolutamente fundamental para todo modelo de trabajo de cambio con los seres humanos.
La lección que se deriva para los agentes de cambio y consultores es la de poner más énfasis
en la manera cómo diferentes intervenciones afectarán a los sistemas que se intentan cambiar
que en las reglas de cómo conseguir información científicamente válida.
Es probable que el análisis de los conceptos de esta lectura ya haya comenzado a generar
intervenciones importantes en la organización del lector. Lo que se debe hacer ahora es
mejorar la comprensión de estos procesos y modelos y comenzar a construir las competencias
necesarias para implementarlos.

3 El cambio y la organización que aprende

Tradicionalmente, las organizaciones han sido consideradas como jerárquicas y burocráticas,
creadas para lograr el orden y mantener el control; estructuras construidas para obtener
estabilidad y no realizar cambios. Es evidente que este concepto de la organización no se
ajusta a las condiciones dinámicas y a las fuerzas globales de los cambios de inicios de un
nuevo siglo. La organización necesita ser considerada, no como una jerarquía estable, sino
como un organismo colectivo que aprende, que se adapta, en continuo cambio, capaz de
beneficiarse de una diversidad de conocimientos, experiencias y cualificaciones de los
individuos, gracias a una cultura que fomenta la duda y el desafío del propósito o la visión
compartida.
Los defensores de este concepto de organización señalan que el conocimiento colectivo de
todos los individuos de la organización suele ser mayor que lo que la propia organización
«conoce» y es capaz de hacer; las estructuras formales de las organizaciones suelen ahogar
la creatividad y los conocimientos de la organización. El objetivo de la dirección deberá ser
el de fomentar los procesos que desbloquean los conocimientos de los individuos y fomentar
el compartir la información y los conocimientos, de forma que cada individuo particular sea
receptivo a los cambios que se están produciendo y contribuya a identificar las oportunidades
y los cambios necesarios. Entonces, la organización es capaz de adoptar una visión holística
de su entorno, en lugar de depender de información parcial y filtrada de cada departamento.
Se suprimen los juegos de poder y las rutinas de resistencia, de forma que la visión
compartida del futuro puede crearse y reforzarse mediante el apoyo mutuo de los miembros
de la organización. Se afirma que este tipo de organización será creativa y cambiara
continuamente, siendo capaz de superar la ambigüedad y las contradicciones a las que se
enfrenta que ya no serán consideradas amenazas, sino oportunidades.
Se puede defender que algunas formas organizativas (por ejemplo, la adhocracia), aspiran a
este tipo de organización, más que a unos conceptos de estabilidad y control más
tradicionales.
Es evidente que, si existe este tipo de organización, se encontrará en una buena posición para
dirigir el cambio estratégico a través de la continua armonización, como en el caso del cambio
gradual proactivo, o incrementalismo lógico. Como objetivo de los directivos, resulta loable.
Sin embargo, tal vez desafortunadamente, existe poca evidencia empírica de que exista este
tipo de organización. Una de las razones de esto, viene dada por la fuerza de la confianza en
las formas de hacer las cosas y el paradigma actual ejercido por la red cultural.

4 Tipos de Cambio

4.1. Cambio dirigido

Aunque la organización que aprende puede ser una ambición válida, los directivos no suelen
encontrarse con una organización que aprende y cambia de forma continua, sino con
resistencias a los cambios. ¿Cómo pueden superar estas resistencias y dirigir el cambio? Las
resistencias a los cambios y la inercia de la organización se deben a que ésta se encuentra
atrapada en sus propios paradigmas y rutinas, por lo que es necesario «descongelar» el
paradigma. Sin embargo, hay que reconocer que, en las distintas etapas, es posible que el
poderoso efecto del paradigma actúe fomentando la conformidad con la estrategia existente
y frenando la dirección proactiva del cambio.
 Un cambio significativo en el entorno de la organización (por ejemplo, una nueva
tecnología, cambios en el gusto de los consumidores, o la entrada de nuevos
competidores que empeoran la posición en el mercado), puede actuar a lo largo del
tiempo como un mecanismo de descongelación, y general un creciente sentimiento
de necesidad de cambiar. Se suele decir que «una crisis es una oportunidad» cuando
se dirige el cambio, porque puede constituir un catalizador para la descongelación.
Sin embargo si no se produce, o no existe una clara fuerza externa que lo provoque,
es probable que se necesite dirigir el proceso de descongelación.
La dirección de este proceso no resulta fácil. Los directivos pueden intentar
persuadir a las personas de la necesidad de cambiar o subrayar, e incluso exagerar,
los signos externos de los problemas o las amenazas, realizar cambios internos
(como la supresión de directivos que llevan mucho tiempo en el puesto), o encontrar
formas de señalar simbólicamente la necesidad de cambiar.
No obstante, existe una tendencia a que las señales de cambio se transformen para
que tengan sentido dentro del paradigma aunque parezcan indudables para el
observador externo. Por ejemplo, un alto ejecutivo de un comercio al por menor
 comentaba, cinco años después de que los cambios en los gustos de los
consumidores hubieran provocado un importante declive de su empresa: «Tenemos
que ser pacientes: Cuando el mercado recobre su sentido, volveremos a una buena
posición».
 Se puede desarrollar una situación de flujo en la organización, en la que surgen
visiones contrapuestas sobre las causas y los posibles remedios a los problemas. Es
probable que esto genere un período de mucha actividad política y que surjan
multitud de rumores. Cuando estos procesos generan conflictos y crean rupturas,
pueden, de hecho, resultar útiles para dirigir los cambios puesto que fomentan el
debate de los distintos puntos de vista y permiten sacar a la luz y desafiar lo que se
da por sentado.
 Este debate puede dar lugar a, y ser alimentado por, la creación de información a
medida que los directivos intentan verificar, comprobar o encontrar medios para
apoyar su posición (una etapa que probablemente consista en un largo proceso
iterativo). Sin embargo, es posible que, de nuevo, esta construcción de información
se vea limitada por el paradigma de la organización: Solo se aceptara la información
que «tenga sentido» dentro del paradigma, descartándose aquella que quede fuera de
la experiencia de los miembros de la organización. Por ejemplo, la información
obtenida en una investigación de mercado puede ser interpretada de una forma muy
selectiva.
Por tanto, puede ser especialmente importante dirigir esta etapa de creación de
información. Por ejemplo, los seminarios estratégicos pueden resultar útiles; en
ellos, los grupos de directivos debaten las necesidades y las opciones de cambio. O
se pueden crear equipos de proyectos para recopilar información y analizar las
opciones. De esta manera, se pueden poner en duda y desafiar los supuestos que se
dan por sentado. Los defensores del cambio disponen de una plataforma, y los que
se resisten se ven expuestos a los argumentos y a las presiones a favor del cambio.
 El conflicto y la nueva información pueden contribuir a que los individuos o grupos
discutan buscando ideas estratégicas distintas que puedan ser aplicadas para
comprobar su validez (un proceso de experimentación).Si tienen éxito, podrían dar
lugar a la aparición de un cambio de estrategia y a cambios en el paradigma de la
organización y en la forma de hacer las cosas. Por tanto, los directores del cambio
pueden intentar deliberadamente implicar a los individuos clave de la organización
en estos experimentos.

Los miembros de la organización, enfrentados a esta ruptura, pueden exigir una «red de
seguridad» para el futuro. Es posible que estén dispuestos a aceptar el nuevo paradigma,
aunque seguirán existiendo peligros que resolverán con el antiguo. Los procesos de
descongelación pueden tener que confirmar la validez del nuevo paradigma para la
organización, por lo que los directivos tendrán que analizar la forma de hacerlo —por
ejemplo, cambiando las estructuras de la organización, encontrando símbolos del cambio, o
cambiando las rutinas cotidianas. Sin embargo, la sustancia de la «organización que aprende»
es que el cambio será continuo. El desafío consiste en pasar, no a un nuevo «estado
estacionario», sino a una organización que desafía de forma continua su statu quo.
En la práctica, los programas de cambio suelen adoptar planteamientos de dirección del
cambio estratégico, que utilizan conceptos análogos y pueden reconocer la necesidad de crear
una organización que aprende. Este planteamiento ha sido condensado apropiadamente en la
década de los 90´s por la firma Gemini Consulting, en un modelo como el que a continuación
se presenta:
4.1.1. El Modelo conceptual de Gemini para el Cambio Estratégico Planificado
La transformación de una empresa se ha considerado un proceso con cuatro dimensiones:
nuevo marco, reestructuración, revitalización y renovación.
4.1.1.1. Nuevo marco. El nuevo marco trata de cuestionar que es la organización y qué es lo
que puede conseguir, de forma que se abran nuevas posibilidades y desafíos. La primera
etapa de este proceso consisten lograr la movilización: crear la voluntad y el deseo de los
individuos de la organización para cambiar. A continuación, hay que crear la visión de un
marco conceptual comparado de a dónde se dirige la organización, y crear un sistema de
medición que establezca objetivos y defina las acciones necesarias para alcanzarlos.
4.1.1.2. Reestructuración. La reestructuración analiza la estructura de la organización, y
suele relacionarse con el cambio cultural. La primera etapa consiste en construir un modelo
económico de los procesos de la organización, ofrecer una visión detallada de dónde y cómo
se crea valor, y garantizar que se pueden obtener los recursos para las distintas partes de la
organización como y cuando se necesiten. A continuación, se realiza una alineación de la
infraestructura física de la organización para garantizar que se ajusta a la dirección estratégica
de la empresa y después se vuelve a diseñar la arquitectura de trabajo o los procesos de la
organización de forma que generen valor al actuar conjuntamente.
4.1.1.3. Revitalización. La revitalización intenta lograr un buen ajuste entre la organización
y su entorno; un «buen ajuste» permitirá a la empresa crecer y prosperar. La primera etapa
consiste en lograr una atención enfocada al mercado. Si se centra en el consumidor, la
organización podrá inventar nuevas actividades (la siguiente etapa). Esto permite a la
organización utilizar sus capacidades existentes de una forma nueva o mejorada. La tercera
etapa consiste en cambiar las reglas de la competencia gracias a la tecnología. La tecnología
de la información, concretamente, puede ofrecer nuevas bases de competencia, tal vez
mediante diferenciación de productos o procesos.
4.1.1.4. Renovación. La renovación intenta garantizar que los individuos obtengan la
calificación necesaria para hacer que la empresa avance, así como una cultura de aceptación
del cambio. La primera etapa consiste en crear una estructura de recompensas que
proporcione una importante fuerza motivadora y, a continuación, crear el aprendizaje
individual, fomentando que los individuos adquieran la nueva calificación necesaria para el
éxito de la empresa transformada. La etapa final consiste en desarrollar la organización, sobre
todo su capacidad de aprendizaje, para adaptarse de forma continua al cambio de las
circunstancias.
4.2. Cambio forzado (o impuesto)
Existen, por supuesto, situaciones donde el cambio viene impuesto. Esto puede deberse, o
bien a que los cambios en el entorno de la industria son de tal envergadura que la organización
no tiene ninguna otra elección, o bien a que una agenda externa impone el cambio. Por
ejemplo, muchos de los cambios que se han producido en las organizaciones del sector
público de todo el mundo, ya sea en forma de desregulación o de privatización, han sido
impuestos
Una agenda externa, a veces el gobierno, puede imponer distintas estructuras a la
organización, o distintos mecanismos reguladores para efectuar los cambios. En estas
circunstancias, un individuo, o un grupo de directivos, tendrá que aplicar dichos cambios
para lo cual debe aplicar marcos conceptuales y técnicos para determinar si este tipo de
cambio debe ser manejado a través de la armonización donde no se modifica en forma alguna
el paradigma nuclear de la organización, o a través de cambios de transformación, en los
cuales el paradigma nuclear se verá directamente afectado.
Las preguntas fundamentales que rondan en la mente de todas las personas que tienen la
responsabilidad de generar y conducir cambios organizacionales es la siguiente: ¿Qué puedo
hacer para dirigir este cambio estratégico? ¿Qué métodos de diagnóstico utilizo? ¿Cuáles
mecanismos aplico?
Ante los cambios que surgen de improviso o se generan de manera rápida, la mayoría de las
organizaciones, experimentan fenómenos tales, como incremento del rumor, descenso en la
productividad, baja moral y comportamientos improductivos. Como mínimo, se compromete
o debilita su habilidad para dar respuesta a las demandas del mercado, mejorar el servicio a
los clientes y mantener un nivel competitivo de calidad y servicio profesional. En estos
momentos la supervivencia de la organización depende de su capacidad para manejar
positivamente el desafío de estos eventos.
4.2.1. La naturaleza de los eventos “disparadores”.
Los eventos que se “disparan” se presentan, entre otras, bajo las siguientes modalidades:
Fusiones, adquisiciones, reubicaciones corporativas, nuevos directivos (especialmente
presidentes y gerentes), reestructuraciones mayores, disminuciones de tamaño
(downsizings), recortes, despidos (layoffs), crisis no anticipadas o nuevas iniciativas
estratégicas.
Adquieren este nombre porque la magnitud y potencia de su impacto sobre la organización
y sus individuos desencadena una serie de trasformaciones mentales dirigidas a suavizar,
entender y redefinir las situaciones. Por su naturaleza, los eventos “disparadores”
desequilibran las rutinas establecidas, producen pensamientos concientes por parte de los
miembros de la organización y perturban los sentimientos y las emociones que afectan las
reacciones hacia el cambio. En resumen, estos eventos generan mentalidades de la gente en
la arena del cambio.
Estas mentalidades constituyen un aspecto poco conocido del cambio. Cuando se despliega
un cambio, los gerentes y las demás personas dan importancia a la interpretación de acciones
y observaciones, utilizan aquellas interpretaciones que les sirven para informar sus decisiones
y comportamientos, construyen mapas mentales como instrumentos que les ayuden a darle
sentido a la experiencia que se vive, que les permita guiar los comportamientos y las acciones
y que puedan orientar exitosamente la transición. Estos mapas mentales “constituyen
herramientas que pueden ser el vehículo de cambio más efectivo disponible en el ambiente
actual”.
4.2.2. Las mentalidades de Cambio
L. Isabella en un artículo titulado: “Evolving interpretations as a change folds: How managers
interpret key organizational events”, publicado en el Academy of Management Journal, 33,
1990, páginas 7-41, identificó 4 mentalidades operativas diferentes cuando se despliega un
evento “disparador”, así como los mecanismos de trabajo que impulsan las mentalidades
hacia el cambio. (La tabla 1 describe el estudio investigativo con mayor profundidad).
Como anticipación a un evento “disparador”, una mentalidad “conjunta” desencadena
rumores, alusiones e información. Cuando se confirma que el evento ocurre, una mentalidad
“convencional “concentra la atención en explicaciones rutinarias y comparaciones con
eventos del pasado. Cuando culmina, una mentalidad “rectificada” concentra a la gente en
las condiciones de antes y después del evento y le buscan un significado simbólico. Después,
una mentalidad “evaluadora “hace que gerentes y otras personas revisen las consecuencias
del evento para formular conclusiones y perspectivas generales.
Las mentalidades cambian cuando el evento llega a ser “personalizado” y real. Esto es,
cuando el evento afecta el sentido de los individuos sobre quiénes son ellos realmente y cuál
es el significado de sus puestos o de su futuro. (Ver Figura 1). Estas mentalidades trascienden
el tipo particular de evento, es decir, sin importar si el evento en cuestión es una adquisición,
un nuevo presidente, o un nuevo programa corporativo, los individuos aportarán al cambio
puntos de vista similares, en diferentes momentos. (Ver figura 2). Lo que sigue son disparos
a las mentalidades de la organización, a las preguntas que hicieron los gerentes y a los mapas
mentales que guían sus respuestas.
4.2.2.1. Una mentalidad “conjunta”
La mayoría de los cambios en las organizaciones no ocurren totalmente por sorpresa.
Frecuentemente existe un estadio anticipatorio durante el cual rumores incontables,
presentimientos, sospechas y fragmentos dispersos de información condimentan los
pensamientos y las conversaciones organizacionales. Por ejemplo, con anterioridad a los
eventos, rumores prolíficos suministran información especulativa sobre las posibles
ocurrencias que vendrán, sobre los posibles compradores, sobre los sitios posibles para ubicar
las nuevas instalaciones e las oficinas y sobre los posibles cambios estructurales que se
diseñarán para mejorar los servicios que declinan. También aparece gran especulación sobre
los candidatos potenciales internos y externos para la presidencia o puestos claves de la
organización.
Estos fragmentos son análogos a las piezas de un rompecabezas ensambladas al azar, para lo
cual los gerentes no tenían ni un cuadro final como guía de construcción, ni una indicación
específica de si el cuadro final podrá contener alguna, todas o ninguna de las piezas.
Lo que la gente trata de hacer durante esta fase del cambio es integrar un cuadro razonable
de comprensión. Los rumores y los aperitivos informativos estructuran de otro modo un
entorno incierto, suministrando pistas para construir interpretaciones viables. Aunque nunca
completas y siempre tenues, tales cuadros comienzan a preparar a los individuos para la
eventualidad del cambio. El pensamiento sobre las posibilidades permite a la gente especular
sobre las probabilidades.
4.2.2.2. Una mentalidad “convencional”
Cuando existe la confirmación de que un evento ocurrirá como que un nuevo presidente ha
sido seleccionado, un adquiridor identificado, un sitio elegido, o una reorganización
anunciada, los gerentes y empleados llegan a preocuparse menos de los rumores (aunque
continuarán los rumores) y más en la realidad naciente. Los pensamientos que impulsan a los
individuos es la pregunta de qué significa el evento personalmente para ellos. En este
momento las comprensiones no son tan tenues o inciertas; sino que se convierten en
convencionales. Las comprensiones convencionales son presunciones de lo que será, basadas
en lo que sucedió en situaciones similares o en lo “que siempre sucede en casos como éste”.
Por ejemplo las explicaciones convencionales pueden describir cómo una compañía que
adquiere, altera completamente el carácter de una compañía adquirida, cómo un nuevo
presidente trae un personal favorito para reemplazar al antiguo o cómo las reorganizaciones
inevitablemente traen pérdida del puesto.
Lo que la gente trata de hacer es crear un cuadro estándar que explica el evento para que
ocurra según su propia historia o de los otros en situaciones análogas. Las mentalidades
convencionales reducen la incertidumbre porque la gente tiene un libreto en el cual pueden
colocarse ellos mismos, pueden “leer adelante” el diálogo futuro y las interacciones y lo más
importante, pueden conocer cómo termina la historia.
4.2.2.3. Una mentalidad “rectificada”
Una vez que ocurre el evento, como un nuevo presidente llega a bordo, se trasladan las
oficinas, etc., los individuos se preocupan en primer lugar con la pregunta de cuáles cambios
tendrán sentido para su trabajo. El enfoque es de “doble exposición”: La yuxtaposición de lo
antiguo versus lo nuevo. Los gerentes a menudo expresan un sentido de confusión sobre que
lo antiguo no funciona o un sentimiento de estar perplejos sobre los nuevos comportamientos
que reemplazan a los antiguos. En el estudio realizado la gente estaba confundida por lo que
se requería bajo la nueva estructura que había sido creada por el programa de Calidad; estaba
perpleja por las acciones o por el nuevo presidente que parecía violar las antiguas cadenas de
mando u otras prioridades. Ellos se recordaban a sí mismos la pérdida de los patrones
familiares ocasionada por el traslado al nuevo edificio. En este momento rectificaron su punto
de vista sobre un evento y reconstruyeron cuadros de referencia basados en la experiencia
diaria de los cambios en la vida y procedimientos organizacionales. La experimentación, las
pruebas y el aprendizaje en la acción son claves. Lo que la gente trata de hacer es reconstruir
activamente su medio ambiente: Decidir lo que debe retener y lo que debe alterar. La
referencia a los símbolos y al simbolismo en ciertas acciones, gestos es penetrante, lo que
explica por qué el episodio de la ventana escrito en el caso tuvo tanto impacto. Más que nunca
existen mentalidades individuales variadas y múltiples e interpretaciones divergentes. Los
símbolos son críticos en este momento porque señalan puntos de vista apropiados y hacen
que realidades múltiples parezcan menos divergentes y partes del todo más interconectadas.
Cuando estas perspectivas divergentes llegan a ser compartidas entre gerentes y empleados,
los individuos construyen una comunidad de identidad.
4.2.2.4. Una mentalidad “evaluadora”
A medida que el tiempo pasa, una serie de pequeños eventos comienzan a señalar lo que el
evento principal ha significado para todos los individuos y para la organización. Aumenta la
realización concreta de los cambios permanentes, así como las consecuencias que dejan en
la organización y en sus miembros, tanto estos cambios, como el evento principal. La
mentalidad es “evaluadora”.
El conocimiento de quiénes fueron ganadores y perdedores y de lo que cada grupo ganó o
perdió, domina los pensamientos individuales. La gente investiga las consecuencias, busca
activamente y se vuelve receptiva a las fortalezas y debilidades generadas por el evento y
donde es posible, asegura su certeza. Lo que la gente trata de hacer en este momento es sacar
conclusiones y aprendizajes del evento y lo coloca en perspectiva. Este es un estadio
cognitivo crítico, porque las mentalidades formadas ahora están dispuestas a interpretaciones
estándar y convencionales que van a enmarcar el siguiente evento similar. El panorama que
corresponde ahora es administrar las conclusiones y los aprendizajes y ofrecer seguridad de
que empleados y gerentes elaboren conclusiones y evaluaciones consistentes con la Misión
y Estrategia de la organización.
4.2.3. ¿Qué pueden hacer los Gerentes?
Debido a que la gente asume diferentes mentalidades para entender el cambio y que éstas
ocurren en diferentes puntos de su proceso, el enfoque y las acciones del gerente varían a
medida que el cambio se va desplegando. Al principio los gerentes necesitan manejar el
rompecabezas. A medida que adquiere certeza deben enfocar su atención al manejo de
analogías. Una vez que ocurre el evento, el enfoque crítico es el manejo de símbolos.
Finalmente, cuando el evento disminuye necesitan atender las conclusiones y aprendizajes
resultantes de los eventos “disparados”.
4.2.3.1. Pre-evento: Manejar el rompecabezas
Antes del evento, cuando abunda la información especulativa y prolifera el rumor, las
acciones del gerente deben enfocarse en el rompecabezas porque los individuos están
luchando en unir sus piezas. En este período, los gerentes deben estar atentos frente a su
propia confusión y a la de las otras personas. Por lo tanto, los gerentes deben:
4.2.3.1.1. Ser agresivos en términos de escuchar y direccionar los rumores. Los rumores
se presentan. Antes que buscar eliminarlos es crítico que los gerentes, los manejen de
manera anticipada. Es importante identificar los tipos de rumores (fantasiosos, atemorizantes
y agresivos) y sus contenidos. Los rumores fantasiosos expresan deseos anhelados o no
cumplidos, los atemorizantes buscan excitar el miedo y la ansiedad y los agresivos son
historias maliciosas que buscan causar daño. Los rumores fantasiosos y atemorizantes pueden
ser bien manejados por medio de un proceso de comunicación bien informada y positiva y
sincera.
Los rumores agresivos requieren argumentos directos y rápidos sobre la verdad, aunque ésta
duela. Aunque la ansiedad y el miedo no puedan eliminarse, proporcionar una información
tan completa como sea posible, ayuda más que dificulta.
4.2.3.1.2. Proporcionar información aunque sea especulativa o incompleta. Si uno no
sabe, entonces dígalo. Hasta la falta de información puede ser importante para la gente porque
se ve forzada a asumir una perspectiva cognitiva frente al cambio. Por ejemplo aunque la
Alta dirección involucrada en una delicada negociación de arrendamiento puede no conocer
exactamente los sitios de reubicación, puede reiterar la intención de que la compañía se va a
instalar dentro de los límites de la ciudad y no en las afueras. Esto atenúa el rumor de que los
empleados que usaban transporte público debían retirarse de la Compañía.
4.2.3.1.3. Anticiparse a los rumores y estar listo para refutarlos. Los empleados conocen
muy bien casi todos los matices y detalles, durante los momentos de incertidumbre
emocional. Sacan su antena para captar fragmentos de información. Ningún gerente
comprometido con el cambio podrá fallar en anticipar los escenarios posibles y en desarrollar
respuestas bien pensadas.
4.2.3.1.4. Suministrar el dibujo de la caja del rompecabezas. La energía cognitiva
invertida para imaginar cómo encajan las piezas del rompecabezas puede transformarse
constructivamente si al menos se proporcionan ajustes preliminares y se sugieren los límites
dentro de los cuales puede armarse el rompecabezas. Por ejemplo, antes de implantar un
programa de Calidad, la Alta Dirección puede recibir información sobre la dirección
estratégica de la compañía, lo que espera lograr y cómo el enfoque del programa se ajusta al
plan.
4.2.3.2. Confirmación del evento: Manejar Analogías y comparaciones
Debido a que este estadio es un manojo de comparaciones con eventos o historias pasadas
similares es importante reinterpretar la historia seleccionar los precedentes históricos que se
van a utilizar. A medida que los individuos empleen evidencias pasadas como indicadores
del futuro, el gerente puede manejar activamente puntos de comparación y sugerir analogías
alternativas. Entonces durante este estadio el gerente debe:
4.2.3.2.1. Manejar el anuncio del cambio. Debido a que los individuos buscan explicarse
cómo los afecta el cambio y lo que el evento significa personalmente para ellos, cuando se
les informa personalmente o por anuncios públicos sobre los procedimientos y los programas,
se eleva el nivel de sentimientos inclusión y la reacción será positiva.
Sin embargo, cuando se trata de adquisiciones existe muy poca información y la mayoría de
la gente busca la que proviene de los clientes o proveedores constituyendo un “desastre”
especulativo.
4.2.3.2.2. Proporcione analogías. Como los individuos buscan eventos similares, el gerente
puede sugerirles estándares de comparación hipotética o actual. Por ejemplo cuando se lanzan
nuevos programas como calidad, ISO, etc., los gerentes pueden hacer referencia al éxito y
beneficio que estos programas aportarán, para contrarrestar las informaciones que sugieren
que pueden perder sus puestos. La analogía es un método que permite encontrar nuevos
puntos de vista y explicarlos de manera que agreguen profundidad y claridad.
4.2.3.2.3. Utilizar historias pasadas positivas o reinterpretar las negativas. Permita que
la gente sepa que el evento será similar a uno del pasado o que no será más desastroso si el
antiguo era negativo. Se deben citar diferencias específicas para concretar los argumentos.
4.2.3.2.4. Introducir a la gente en lo posible al nuevo ambiente. Esto puede lograrse
puntualizando las semejanzas entre lo nuevo y lo antiguo. Muchas veces antes de
reorganizaciones, cuando la gente se encuentra especialmente sensible a las
responsabilidades de su nuevo trabajo bajo estructuras modificadas, las organizaciones
programan sesiones informarles para describir los cambios en términos de semejanzas con el
trabajo normal. En el caso de reubicaciones físicas las organizaciones investigan y publican
una lista de cafeterías o restaurantes semejantes a las que tenía anteriormente el personal. El
mensaje consiste en no esperar hasta que ocurra el evento para preparar al personal a su nuevo
entorno y a los cambios que se avecinan.
4.2.3.3. Ocurrencia del evento: Manejar los símbolos Cuando ocurre el evento, los gerentes
deben centrar su atención en la próxima iniciativa estratégica. Esta es la fase más crítica para
los empleados y para la gerencia media porque a medida que el evento ocurre comienzan a
experimentar cambios en las rutinas y en las reglas. Debido a que los símbolos y otros
significados se convierten en aspectos particularmente críticos, lo gerentes deben:
4.2.3.3.1. Orquestar cuidadosamente y con ceremonia la transición.
Los rituales y ceremonias que acompañan la culminación de un evento “disparado”,
suministran un impacto duradero en los miembros de la organización. Cuando la
comunicación de mensajes es parte del negocio no es necesaria la ceremonia.
Para aquellos eventos cuyo propósito es el cambio de valores o de normas culturales, el
primer paso debe ser orquestar la transición.
Por ejemplo al finalizar el traslado de una organización a nuevas instalaciones, la Dirección
preparó una ceremonia para “cortar la cinta”, acompañada de una comida formal y un
recorrido por las nuevas instalaciones. Con este evento de gala, la Dirección comenzó a
reforzar la visión y los valores de la nueva corporación.
4.2.3.3.2. Comunicar la visión, la estrategia y lo que la organización llegará a ser como
resultado del nuevo cambio. Poner énfasis tanto en el proceso como en los resultados. Hay
que permitir que la gente conozca qué es lo que debe hacer para contribuir al proceso y al
resultado. Muchas veces durante varios programas como los de calidad o servicio al cliente,
la Alta Dirección reitera su deseo porque la organización aparezca más profesional y
responsiva al cliente. Expresa por qué esto es importante para la salud de la empresa y señalan
las formas en las cuales la frustración del cliente afecta el negocio. Muchas organizaciones
utilizan reuniones formales, encuentros trimestrales, seminarios informales, y el periódico la
de compañía para promover una racionalidad estratégica.
4.2.3.3.3. Incluir acciones comunes dentro de las comunicaciones simbólicas. Existe un
gran número de mensajes y acciones simbólicos cotidianos. En varias ocasiones cuando un
nuevo presidente o gerente llega a bordo, invita a tomar un café a todos los miembros de la
organización. Un grupo quedó fuertemente impresionado cuando el gerente los saludó a las
8. a.m. cuando llegaban al trabajo. Un empleado comentó: “Él siempre trae empanadas, lo
que significa que se preocupa por sus empleados”. En otra situación, un nuevo presidente
subió unos pisos en ascensor para entregar una nota de disculpa a un trabajador a quien pensó
que por distracción no le había contestado el saludo. El empleado colocó esta nota en lugar
visible de su escritorio. Se ha afirmado que las decisiones más importantes frecuentemente
son las menos aparentes.
4.2.3.3.4. Hacer los cambios desde el comienzo. Debido a que la gente en este estadio está
predispuesta al ajuste, es más fácil en este momento presentar y ganar atención sobre nuevas
formas de hacer los negocios. Es más difícil cambiar las rutinas una vez ellas se establecen.
Por ejemplo:
Unas semanas después de que de que una empresa se trasladó a nuevas oficinas se anunció
la política de “no comer ni beber en el escritorio”, la cual encontró considerable resistencia
porque la gente ya había establecido nuevas rutinas y no estaba preparada para cambiar de
nuevo.
4.2.3.3.5. Especificar claramente y de manera racional las nuevas reglas y
procedimientos de trabajo. Muchos gerentes expresan con frecuencia su confusión sobre el
por qué no funciona lo antiguo o se sienten perplejos sobre los nuevos comportamientos que
reemplazan los antiguos. Por ejemplo: En una organización la gente estaba confundida sobre
lo que se requería bajo una nueva estructura impuesta por un programa de calidad y
orientación al cliente. La transición se facilitó cuando se utilizó un cronograma para los
nuevos procedimientos se abrieron líneas telefónicas para resolver consultas.
4.2.3.4. Cuando el tiempo pasa: Manejar conclusiones y aprendizajes.
Como los individuos gastan tiempo con los cambios, entonces comienzan naturalmente a
evaluar lo correcto y lo incorrecto de ellos, tanto para ellos como para la organización. Esta
es una etapa en la cual los gerentes necesitan manejar las conclusiones y los aprendizajes que
se han derivado. Para ello, los gerentes deben:
4.2.3.4.1. Crear eventos para evaluar el cambio. Existen muchas oportunidades que los
gerentes pueden aprovechar para facilitar los aprendizajes que resultan del cambio: Equipos
de trabajo, estudios o entrevistas más informales pueden ser mecanismos para iniciar el
proceso de evaluación. Para programas como los de Calidad o Servicio al cliente, las
organizaciones pueden establecer equipos interfuncionales para que examinen las
consecuencias de las nuevas iniciativas. Sus hallazgos pueden utilizarse para reforzar o re-
alinear.
4.2.3.4.2. Comunicar en términos concretos lo que el evento ha significado. Los gerentes
no necesitan esperar para que los miembros de la organización formulen sus propias
conclusiones. Pueden sugerir conclusiones y significados y ponerlos a consideración de
todos. Cuando el evento ha concluido pueden hacer anuncios oficiales con referencia a lo que
significó el evento y en especial quien ganó y quien perdió.
4.2.3.4.3. Admitir errores y establecer nuevas estrategias para transformarlos en
oportunidades. No todos los cambios resultan según lo planeado y las mejores estrategias
pueden resultar en resultados no anticipados o no deseados. Antes que ocultar los errores, la
organización debe considerar cómo manejarlos. Por ejemplo, aunque una organización había
establecido que nadie perdería su puesto como consecuencia de un nuevo programa, se
presentó la situación de que varias personas lo perdieron.
La organización desestimó la habilidad básica de sus empleados y su flexibilidad general
para el cambio. A cambio de concentrarse en la falla de cálculo, la organización debe
concentrar su energía en resaltar lo que el evento enseñó y en la lección que brindó para
manejar cambios subsecuentes en el futuro.

5 La Resistencia al cambio

5.1. Identificación de las fuerzas de resistencia al cambio

Es de gran importancia para el futuro de las organizaciones y para su natural proceso de
movimiento hacia su estrategia, analizar las fuerzas presentes en ellas que pueden fomentar
o bloquear el cambio.
5.1.1. El análisis de fuerzas. Consiste en una representación del tipo de fuerzas a favor y en
contra de los cambios que pueden ser identificadas y analizadas dentro de la red cultural de
la organización. El análisis de fuerzas ofrece la visión inicial de los problemas que hay que
superar, mediante el refuerzo de las fuerzas a favor y la reducción de aquellas que van contra
los cambios.
Con un análisis de fuerzas se dispone de una imagen de lo que se considera ideal frente a los
que se observa en determinado momento y de esta manera no solo ofrece una base para
asentar las estructuras formales y los sistemas de la organización, sino que exige que los
agentes de cambio analicen las cuestiones cotidianas de la organización, representadas por la
rutinas, los símbolos, etc.
Además, algunos aspectos de esta cultura (por ejemplo, los rituales y rutinas de la
organización) pueden dirigirse y ofrecer poderosos mensajes a favor del cambio.
5.1.2. Variables de la red cultural que permiten identificar resistencias y

5.1.3. Rutinas disfuncionales: Seis maneras de paralizar el cambio, Así como las personas
son criaturas de costumbres, las organizaciones prosperan en la rutina. Los equipos
ejecutivos, por ejemplo, rutinariamente recortan los presupuestos cuando el desempeño se
desvía del plan. Las rutinas –conductas predecibles, prácticamente automáticas- son tácitas,
se auto-refuerzan y son notablemente resilientes. Debido a que conducen a un procesamiento
cognitivo más eficiente, son, en su mayor parte, funcionales y altamente deseables.
En contraste, las rutinas disfuncionales son barreras a la acción y al cambio. Algunas son
conductas obsoletas que una vez fueron apropiadas, pero ahora son inútiles. Otras se
manifiestan como reacciones instintivas, como pasividad,indolencia improductiva y, a veces,
resistencia activa.
Las rutinas disfuncionales son persistentes, pero no son inmutables. La novedad -la
percepción de que las circunstancias actuales son realmente diferentes a las que prevalecieron
antes- es una de las fuerzas más poderosas para desterrar las rutinas. Para superarlas, los
líderes deben indicar con claridad que el contexto ha cambiado. Deben trabajar directamente
con los empleados para reconocer y examinar públicamente rutinas disfuncionales y
sustituirlas por comportamientos deseados.
5.1.3.1. Una cultura del "no". En las organizaciones dominadas por los Escépticos y por
los críticos siempre hay una buena razón para no hacer algo. Exagerar las críticas es una
forma fácil de no correr riesgos y alegar falsa superioridad. Lou Gerstner tiene el mérito de
haber puesto nombre a esta rutina que descubrió al llegar a IBM pero es común en muchas
organizaciones. Otro CEO describió la respuesta de su equipo a nuevas iniciativas
comparándola con el tiro al plato: “Alguien grita: ¡Tire!, se escucha un disparo ensordecedor
y la idea queda hecha pedazos en el suelo”. Esta rutina tiene dos fuentes: Una cultura que
sobrevalora la crítica y el análisis y complejos procesos de toma de decisiones que requieren
aprobaciones donde cualquiera puede decir “no”; pero nadie puede decir “sí”. Esto es
especialmente probable en organizaciones que están divididas en grandes subunidades o
segmentos, dirigidos por líderes locales con gran poder y que muchas veces no están
dispuestos a acatar las directrices superiores.
5.1.3.2. El espectáculo debe continuar. Algunas organizaciones ponen tanto énfasis en los
procesos que confunden fines y medios, forma y contenido. La forma de presentar una
propuesta se vuelve más importante que lo que propone. Los ejecutivos construyen
cuidadosamente sus presentaciones y dedican grandes cantidades de tiempo a obtener
aprobación. El resultado es muerte por Power Point. Pese a la apariencia de progreso, existe
poco avance real.
5.1.3.3. El pasto siempre es más verde. Para no enfrentar desafíos en su negocio central
algunos ejecutivos buscan nuevos productos, nuevos servicios y nuevas líneas de negocios.
En ocasiones esa diversificación es saludable pero con demasiada frecuencia esos esfuerzos
son solamente una táctica evasiva que mantiene a distancia los problemas serios.
5.1.3.4. Termina la reunión, comienza el debate. Esta rutina muchas veces es difícil de
detectar porque gran parte ocurre en forma encubierta. Reuniones cordiales y en apariencia
cooperativas son seguidas por resistencia. A veces los resistentes están ocultos; a menudo
evitan por completo los foros establecidos y llevan sus inquietudes directamente a la cúpula.
¿El resultado?. La política triunfa sobre la sustancia, las reuniones de staff se vuelven rituales
vacíos y la intromisión se convierte en la norma.
5.1.3.5. Listos, apunten, apunten… Aquí el problema es la incapacidad de la organización
para decidirse por un curso de acción definitiva. Los empleados generan una corriente
continua de propuestas e informes; los ejecutivos juguetean repetidamente con cada uno de
ellos, afinando sus opciones sin tomar nunca una decisión final. Con frecuencia llamado
“parálisis de análisis”, este patrón es común en culturas perfeccionistas donde los errores
amenazan las carreras y la gente que agita las aguas se ahoga.
5.1.3.6. Esto también pasará. En organizaciones donde líderes anteriores proclamaron
repetidamente un estado de crisis pero luego hicieron pocos cambios sustantivos, los
empleados tienden a hastiarse. En tales situaciones desarrollan una mentalidad defensiva de
búnker y una renuencia a responder a las directrices ejecutivas. La mayoría cree que el mejor
curso de acción es ignorar las nuevas iniciativas, alejarse de ellas o esperar hasta que pasen.
5.1.4. Reacciones de resistencia al cambio
Todo estratega del cambio debe sumir dos posiciones claves: Diagnóstico y gestión. Las
siguientes observaciones puntuales constituyen una buena guía para asumir estas actividades:
5.1.4.1. Distracción de recursos. División del presupuesto para otros proyectos; otras
prioridades y órdenes al personal clave.
5.1.4.2. Aprovechamiento de las inercias. Orden a todos los empleados de esperar a que un
agente clave actúe, lea un informe o de una respuesta adecuada; sugerir que es necesario
esperar a valorar los resultados de otro proyecto.
5.1.4.3. Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos. Es más difícil iniciar una acción
adecuada si sus objetivos tienen muchas dimensiones y están especificados en términos
genéricos o abstractos.
5.1.4.4. Fomentar y aprovechar la falta de concientización en la organización. Insistir en que
«podemos resolver la cuestión del personal más adelante», a sabiendas de que esto retrasará
o anulará el proyecto.
5.1.4.5. «Gran idea, hagámosla bien». Implicar a tantos representantes o expertos que habrá
tantos puntos de vista distintos y tantos conflictos de intereses que serán imposible tomar una
decisión o conseguir un consenso adecuado.
5.1.4.6. Disipar las energías. Realizar encuestas, recopilar datos, preparar análisis, redactar
informes, multiplicar los viajes, organizar reuniones especiales. etc.
5.1.4.7. Reducir la influencia y credibilidad del agente de cambio. Divulgar rumores
negativos, sobre todo entre los amigos y defensores del agente de cambio.
5.1.4.8. Hacer las cosas mal. No declarar abiertamente la resistencia al cambio porque daría
a los que lo dirigen un claro objetivo al que atacar.

6 Cómo contrarrestar las reacciones de resistencia al cambio

6.1. Definir una dirección y unos objetivos claros. La claridad facilita la acción, sin
ambigüedades ni complejidades que podrían ralentizarla.
6.2. Definir una programación simple por etapas. Por las mismas razones que en el punto
anterior.
6.3. Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador. Las resistencias al cambio rara
vez pueden superarse solo con racionalidad, por lo que es necesario tener estas capacidades
de relación.
6.4. Buscar y reaccionar ante la resistencia. Adoptar un planteamiento proactivo ante la
resistencia para poder superarla, mitigarla, o bloquearla.
6.5. Apelar y hacer referencia a altos valores y estándares, o a autoridades poderosas; hacer
advertencias a quienes se resisten al cambio; utilizar intermediarios influyentes; infiltrarse en
reuniones; esperarles y desgastarles.
6.6. Confiar en el cara a cara. La influencia personal y la persuasión suelen ser más efectivas
a la hora de lograr y conservar apoyos que los informes y memorias impersonales.
6.7. Aprovechar una crisis. La gente suele responder más positivamente ante una crisis
cuando comprenden y se enfrentan colectivamente a la misma.
6.8. Lograr apoyos pronto. Crear coaliciones y reclutar apoyos, antes de crear equipos; el
contacto con los opositores también puede resultar una táctica útil.
6.9. Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o comité directivo. Incluir entre sus
miembros agentes clave de la organización que tienen «peso», autoridad y respeto