Evolución de las pruebas de selección

La tendencia indica que las compañías están orientadas hacia pruebas de selección de
candidatos, que revelen no sólo las competencias de las personas sino que muestren a
la organización la forma en la cual se debe desarrollar cada una.

Por Gestionhumana.com (fuentes)*

El proceso de selección se ha venido convirtiendo en el factor decisorio para el

sostenimiento y crecimiento de cualquier negocio. La tendencia mundial en este tema
indica que las compañías están orientadas hacia pruebas de selección de candidatos, que
revelen no sólo las competencias de las personas sino que muestren a la organización la
forma en la cual deben desarrollar a cada una (plan de desarrollo profesional) para asegurar
un mejor desempeño del trabajador.

“Las pruebas de selección actuales no deben demostrar sólo la personalidad del aspirante a
un cargo, sino la personalidad y comportamiento del candidato en el trabajo. De esta
manera, los encargados de la selección podrían evaluar el desenvolvimiento de la persona
ante determinadas situaciones”, explica Jeremy Lefkovits, gerente de desarrollo de alianzas
y negocios internacionales de la firma norteamericana PreVisor.

De acuerdo con el directivo, las pruebas que los empresarios utilizan deben medir lo más
específico de las personas, es decir, las competencias que más les interesan adquirir y
desarrollar en el colaborador para el futuro.

En el mercado existen más de 1.000 pruebas de Assessment como forma para evaluar y
seleccionar candidatos, las cuales miden competencias, aptitudes, talento, motivaciones y
encaje cultural en el entorno laboral. Este tipo de prácticas son las que garantizan no tener
frustraciones por seleccionar un candidato que no se adapte a las condiciones del negocio.

El rol entonces de los gerentes de Gestión Humana es el de demostrar ante gerentes

administrativos, financieros y la misma presidencia, como el rediseño del tema de selección
se traduce en resultados favorables para el crecimiento del negocio, entre los que se
encuentran la baja rotación, el clima organizacional y el desarrollo de competencias de
colaboradores para que sean mejores, inclusive más rentables.

Para Mike Fetzer, director global de tecnologías de evaluación avanzadas de PreVisor, que
ha venido mostrando a nivel mundial la prueba Inventario Global de Personalidad -IGP -
(prueba de aplicación que mide competencias, comportamientos y estilos de trabajo) la
rentabilidad de los colaboradores es un tema crítico, que puede ser medido por las
organizaciones directa o indirectamente.

“Directa, puesto que podría llegar a cuantificarse cuantas ganancias se obtienen por la
dirección de un ejecutivo, especialmente en áreas de dirección, e indirecta, con temas como
la satisfacción al cliente, las cuales también podrían traducirse en ganancias”, aclara Fetzer.
Entorno nacional

En Colombia es usual encontrar las oficinas de las personas encargadas de la selección en

las organizaciones invadidas por decenas de folletos, manuales, libros y planillas de
distintas pruebas que han adquirido a través del tiempo. Pero, en ocasiones, utilizan sólo la
mitad de las que tienen, ya sea porque han perdido vigencia o porque simplemente
encontraron en el mercado algo mejor.

Las innovaciones en esta materia se encuentran marcadas por pruebas personales y las que
miden competencias, que se adquieren por medio de la compra de soluciones (software) o
por consumo online desde un portal en Internet mediante el contrato con algún proveedor
especializado.

Las pruebas que se aplican actualmente permiten personalizar perfiles de acuerdo a las
áreas, productos o servicios de interés de la compañía. De igual manera, utilizan como
plataforma tecnológica Internet, para un mejor acceso y administración por parte de los
usuarios.

Las pruebas personales virtuales cuentan con sistemas de evaluación psicológica, adaptadas
a la cultura hispanoamericana y personalizables de acuerdo con la necesidad de la
organización.
Las que están orientadas hacia competencias, integran temas especializados como
orientación al logro, actitud del servicio, influencia y persuasión, conciencia de equipo,
flexibilidad y estabilidad emocional, entre otros.

Entre los principales valores agregados del uso de este tipo de pruebas se encuentra que la
compañía puede descargarlas online, una vez haga el pago de la demanda que necesite.

Un ejemplo de sitios en Internet especializados en selección es Aliadolaboral.com, que

funciona como una plataforma para publicar vacantes, buscar candidatos y administrar el
proceso de selección. En este sentido, las empresas cuentan con un panel de control de
procesos donde pueden distribuir a los candidatos en diferentes carpetas para clasificarlas
de acuerdo con sus necesidades de selección: preselección, entrevista y contratación de
candidatos.

En la actualidad la mayoría de empresas hace estos procesos de forma manual y sin llevar
un control detallado de hojas de vida, actualización de sus datos y perfiles. La ventaja de
Aliadolaboral.com es que simula estas mismas actividades, a la par que presenta
estadísticas de la trazabilidad de lo que pasa en cada momentos con los candidatos.

Entrevista por competencias

Los retos laborales actuales exigen colaboradores que, además de sus conocimientos,
tengan una serie de conductas que aumenten su efectividad. Por esto, las empresas han
empezado a aplicar modelos de entrevista que les permitan ser más objetivas y certeras en
la medición de las habilidades durante la selección de su personal, especialmente las que
revelan las competencias de los candidatos.

Este tipo de entrevista permite evaluar las habilidades de los candidatos a partir de
preguntas tipo, es decir, preguntas estructuradas según el perfil que se busca, cuyas
respuestas den cuenta de las labores que el candidato ha realizado en sus trabajos
anteriores.

La entrevista de incidente crítico (BEI por su sigla en inglés: Behavioral Event Interview),
que más tarde sería conocida como entrevista por competencias, fue desarrollada por el
estadounidense, Dr. David Mc.Clelland cuando realizó un estudio de funcionarios del
Gobierno de Estados Unidos en diferentes países.

Según Mario Fonseca, gerente general de Front-Group, el estudio pretendía evaluar las
características del personal exitoso y las del considerado no exitoso, con el fin implementar
planes de mejora en materia diplomática. Para ello Mc.Clelland diseño entrevistas donde se
preguntaba a los distintos colaboradores cómo desarrollaban el trabajo en el día a día, qué
comportamientos presentaban al realizarlo e incidentes críticos donde hubieran tenido que
solucionar un problema o dificultad.

Mc.Clelland hacía cuestionamientos a los funcionarios sobre cuatro incidentes en los cuales
se alcanzó el éxito y en aquellos que no, durante los últimos 18 meses. De esta manera, al
ver cómo las personas alcanzaban los objetivos logró establecer cuáles eran los
comportamientos exitosos. De ahí surgió el objetivo de definir competencias con base en
comportamientos.

En opinión de Fonseca los pasos que deben tenerse en cuenta para desarrollar este tipo de
entrevista en un proceso de selección son los siguientes:

1. Análisis del modelo de competencias de la organización. Hay que tener claro cuál es
el modelo de competencias de la compañía, particularmente las que se van a explorar para
el candidato. Por ejemplo, si se necesita un candidato en el área comercial es probable que
la empresa tenga dentro de su modelo de competencias las de: orientaciones al objetivo, al
logro y al cliente; persistencia; y la de impacto-influencia. Se debe aclarar que las
competencias deben estandarizarse por niveles de acuerdo con la jerarquía dentro de la
organización.

2. Preparación de una guía de entrevista. Analizar los datos previos del candidato, ya
que muy posiblemente han participado en otras entrevistas hasta llegar a la de
competencias. El entrevistador determinará qué ha pasado en las diferentes pruebas y luego
realizará una guía, por ejemplo, siguiendo con el perfil comercial para una competencia
impacto-influencia, la manera correcta de preguntar tendrá que ver con situaciones del
pasado en la que se tuvo que realizar una presentación ante un cliente importante y difícil.
El entrevistador deberá dar tiempo al candidato para que recuerde el tema a detalle. En el
momento en que la persona conteste se atenderá a cosas como: ¿Qué hizo? ¿Qué pensó?
¿Cuál fue el resultado? Puede que la persona narre una situación y termine en otra, aquí el
entrevistador deberá mantener el hilo conductor, en otras palabras, pensar como si fuera un
guión de película: inicio, desarrollo y final.
3. Realización de un esquema de calificación. Hay que tener claro un esquema de cómo
calificar las competencias. Aquella que se hace por niveles es muy usada. En ella se tiene
muy clara la definición de la competencia, por ejemplo para el área comercial, en un nivel
uno: se tiene orientación al cliente al escucharlo; en el nivel dos: escucha y le ayuda a
buscar soluciones; en el nivel tres: escucha, da soluciones y encuentra la necesidad
subyacente (en ocasiones el cliente mismo no tiene muy claro qué es lo que quiere); y nivel
cuatro: se hace amigo del cliente, no solamente genera compromisos de corto plazo sino es
el vendedor estrella, que inclusive ayuda al cliente a solucionar problemas que no tienen
que ver con el negocio específico y mantienen una relación de largo plazo. El entrevistador
puede emplear también otro cuadro de calificación donde se hable de la competencia, si la
evidenció o no, y en qué nivel la clasifica.

4. Evaluación de notas. Un punto fundamental para el éxito de este proceso es tomar un

tiempo después de la entrevista, por lo menos media hora, para que evaluar las notas con las
respuestas del candidato y clasificarlo en determinado un nivel. La toma de notas significa,
con lo que realmente el dijo el aspirante, tener el material suficiente para evaluar si la
persona tiene la competencia que se requiere.
En la entrevista normal se hacen preguntas en las que se solicita la narración de
antecedentes familiares, experiencias en la universidad y en otros trabajos. Este tipo de
entrevista no explora los comportamientos de una persona exitosa. Además, puede llegar a
caerse en el síndrome del entrevistados hipotético: ¿qué haría usted si?

Por otro lado, la entrevista por competencias indica el relato de situaciones específicas y
estimula el saber los cómos. Su principal ventaja es determinar que si el candidato hizo algo
con anterioridad también lo podrá hacer en el futuro.

Antes de preferir un modelo u otro de entrevistas, se debe aclara que la forma de evaluación
tradicional sigue jugando un papel importante en el proceso de selección. No se trata de
reemplazar una clase de entrevista por otra sino complementarlas.

Entre los beneficios de la entrevista por competencias se encuentran:

•Va ligada al plan estratégico de la organización.

•Permite encontrar personal multifuncional, para que se adapte a los cambios y
requerimientos de la organización.
•Centra su atención en el recurso humano, el cual se constituye en el factor diferenciador de
las organizaciones en el futuro.
•Entrega un intercambio libre de información sin ninguna presión de estar de acuerdo o no
con el grupo.
•Las respuestas son individuales, lo que permite definir características, además de las
actitudes de cada entrevistado.
•Profundiza en los aspectos que interesan del encuestado.
•Sirve como herramienta para detectar las necesidades de formación del personal
contratado.
•Los trabajadores pueden capacitarse en el desarrollo de las competencias con las que no
tengan fortalezas, al tiempo que fortalecer las innatas.
•Genera compromiso en los empleados desde el primer momento.

El modelo de entrevista por competencias facilita la evaluación y contratación de personal

cuyos conocimientos y habilidades estén ligados con el plan estratégico de la empresa,
como afirma Martha Alles, experta internacional. Por esto hay que preparar muy bien a los
colaboradores que llevarán a cabo este tipo de entrevistas así como determinar la mejor
forma de incluirlas en el proceso de selección.