UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CONTABILIDAD DE COSTOS Y PRESUPUESTOS – GP233U

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
INFORME: “Sistema de Costos Basado en Actividades”

INTEGRANTES

20162232I HUACHO REQUE CARLOS

20152603D MORENO GUADUMAR JUAN
20187022H VARGAS QUISPE GIANNY
20134523B YAURI CHAVEZ WALDIR ANTHONY

PROFESOR: LEYTON DIAZ, VICTOR ADOLFO

FECHA DE ENTREGA: 22/10 /19

2019 – II

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Índice
1. Resumen ............................................................................................................................... 3
2. Introducción......................................................................................................................... 3
3. Objetivo General ................................................................................................................. 4
4. Objetivos Específicos........................................................................................................... 4
5. Sistema de Costeo Basado en Actividades ......................................................................... 4
5.1. Antecedentes y Fundamentación ................................................................................... 4
5.2. Definición ...................................................................................................................... 5
5.3. Elementos y Principales Características ........................................................................ 6
5.4. Diferencias entre los Sistemas de Costos Tradicional ................................................... 7
5.5. Ventajas y Desventajas.................................................................................................. 9
5.6. Aplicación ................................................................................................................... 10
6. Implementación del Sistema de Costeo Basado en Actividades .................................... 12
6.1. Enfoque y Técnicas de Análisis de Actividades.......................................................... 13
6.1.1. Enfoque de análisis de actividades .......................................................................... 13
6.1.1.1. Enfoque de Procesos de Negocios....................................................................... 14
6.1.1.2. Enfoque Funcional .............................................................................................. 20
6.1.1.3. Enfoque Organizacional ...................................................................................... 22
6.1.1.4. Resumen de los tres enfoques ............................................................................. 27
6.1.2. Técnica de análisis de actividades ........................................................................... 27
6.2. Metodología general para el desarrollo del sistema ABC ........................................... 28
6.3. Inductores de Costos ................................................................................................... 30
6.4. Fases para desarrollar .................................................................................................. 30
6.5. Potencialidades, limitaciones y factores que inciden en la implementación ............... 36
7. Caso de Aplicación – Industria Textil Amazonas S.A.C................................................ 38
7.1. Alcance ........................................................................................................................ 38
7.2. Descripción de la Empresa .......................................................................................... 38
7.3. Organigrama de la Empresa ........................................................................................ 39
7.5. Desarrollo del Sistema de Costeo Basado en Actividades .......................................... 40
7.6. Resultados ................................................................................................................... 48
8. Conclusiones ...................................................................................................................... 50
9. Bibliografía ........................................................................................................................ 50

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1. Resumen
Los sistemas convencionales de costos suponen que el producto, y su correspondiente volumen
de producción, son la causa de los costos, y por lo tanto hacen de la unidad de producto el centro
del sistema de costos. Así, los costos son clasificados como directos o indirectos al producto.
Estos sistemas usan medidas relacionadas con el volumen de producción, como las horas de mano
de obra o la cantidad de materia prima utilizada, para asignar los costos indirectos al producto. El
costo de los productos se vuelve inexacto a medida que las actividades indirectas no relacionadas
con el volumen de producción aumentan, más inexacto se vuelve el costo del producto si se usan
como base de asignación medidas relacionadas con el volumen, además, este sistema arroja poca
información acerca de la relación entre las actividades que generan los costos indirectos y el
producto.
El Sistemas de Costos por Actividades permite la asignación y distribución de los diferentes
costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la
actividad, no sólo para la producción sino también para la distribución y venta, contribuyendo en
la toma de decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los
clientes. Los sistemas de costos basados en las actividades basan su fundamento en que las
distintas actividades que se desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que
originan los costos, no los productos, estos sólo demandan las actividades necesarias para su
obtención. La empresa reorganiza la gestión de sus costos, asociando estos a sus actividades. El
costo del producto o servicio se obtiene como la suma de los costos de las actividades que
intervienen en el proceso.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden
protagonismo como único objetivo de costo, es decir, el ABC emerge como un sistema de gestión
integral y no como un sistema de cuyo objetivo prioritario es el cálculo del costo del producto.
Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que hago con ellos. Los beneficios específicos y
los usos estratégicos de esta información son: Costos más exactos de los productos permiten
mejores decisiones estratégicas relacionadas con determinar el precio del producto, combinar
productos, elaborar compras, concentrarse más en la gestión de las actividades, tal como mejorar
la eficiencia de las actividades de alto costo Identificando y reduciendo las actividades que no
proporcionan valor agregado.

2. Introducción
Hoy en día las exigencias del cliente cada vez son mayores en cuanto a calidad, servicio y precio;
es por ello que las tendencias mundiales que actualmente rigen el campo empresarial reconocen
que contar con información de costos que les permita conocer cuáles de sus productos y/o
servicios son rentables y cuáles no, las lleva a tener una ventaja competitiva sobre aquellas que
no la tienen, pues con dicha información la dirección puede tomar decisiones estratégicas y
operativas en forma acertada.
Años atrás, casi todos los departamentos usaban horas de MOD como factor único de costos para
aplicar a sus productos, pero las horas MOD no representan medida apropiada de causa de los
costos en los departamentos modernos autorizados. Los costos relacionados con la MO en un
sistema automatizado representan solo del 5 al 10% del CT de producción. En efecto, muchas
empresas usan las horas-máquina como base para asignar costos. Otras el ABC para desarrollar
medidas especiales que reflejen de mejor menare las causas de los costos en su entorno.
El sistema de ABC surgió en los años 60 aunque su gran desarrollo se da desde 1980 con Cooper
y Kaplan, por las dificultades que presentan los métodos tradicionales de cálculos de costo (1870-
1920) que priorizan la MO y no dan importancia que en los procesos productivos actuales tienen
los CI.

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Los principales cambios que han iniciado en la evolución del sistema ABC son: Los avances
tecnológicos y el incremento de la competitividad (reducción de MOD, incrementación de CIF)
y evitar que en los centros de costos existan actividades que no generan valor.
Los costos ABC identifican con precisión a qué actividades deben ser asignados, lo que hace un
costeo preciso de los productos o servicios.
La información que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comprar los recursos
consumidos con los productos finales, más que para emplazar acciones o decisiones que
conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuación operacional.

3. Objetivo General
Entender la importancia del sistema de acumulación de costos por procesos y los beneficios que
generan aplicados en una empresa.

4. Objetivos Específicos
 Desarrollar el Sistema de Contabilidad de Costos ABC, por actividades, para un horizonte
de tiempo de 3 meses, para toda la producción de del primer trimestre del 2018 de la
empresa Industria Textil Amazonas S.A.C.
 Elaborar un Presupuesto Maestro Empresarial, para un horizonte de tiempo de un año
dividido en periodos mensuales del 2018 de la empresa Industria Textil Amazonas S.A.C.

5. Sistema de Costeo Basado en Actividades

5.1. Antecedentes y Fundamentación
Los antecedentes que describen y fundamentan los hitos del Sistema de Costeo Basado en
Actividades sirvieron para poder fundamentarlo y definirlo. A continuación, se mostrará los
antecedentes junto a sus hitos más relevantes.
 1953: El norteamericano AC. LITTELTON en vista del crecimiento de los activos fijos
definía la necesidad de amortizarlos a través de tasas de consumo a los productos
fabricados como costos indirectos.
 1955: Surge el concepto de contraloría como medio de control de las actividades de
producción y finanzas de las organizaciones.
 1960: El concepto de contabilidad administrativa pasa a ser una herramienta del análisis
de los costos de fabricación y un instrumento básico para el proceso de la toma de
decisiones. (Algunos contadores de gestión en el mundo académico, especialmente
Gordón Shillinglaw en Columbia y George Stabus en Berkeley).
El primer desarrollo del ABC comienza a principio del 60 en la General Electric, donde
la gente de finanzas y control de gestión buscaban mejor información para controlar
los costos indirectos.
 En la década del 70 aparecen las primeras publicaciones sobre Costeo Basado en
Actividades.
George J. Staubus en su libro Actyvity costing and input-output accounting in 1970.Tuvó
una mayor aceptación, tal es así que gran número de los estudiosos del tema fijan el origen
del costeo basado en la actividad en las propuestas que el autor hace en esa publicación,
la necesidad de que los Sistemas de Información Contable brindaran a los gerentes toda
la información necesaria para la toma de decisiones acertadas.

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  1980: Estancamiento para la contabilidad de costos con relación a otras ramas de la
contabilidad, ya que las empresas industriales consideraban que sus procedimientos de
acumulación de costos constituían secretos industriales, puesto que el sistema de
información financiera no incluía las bases de datos y archivos de la contabilidad de
costos.
 1981: El norteamericano HT. JHONSON resaltó la importancia de la contabilidad de
costos y de los sistemas de costos, al hacerlos ver como una herramienta clave para
brindar información a la gerencia en la toma de decisiones sobre todo para la fijación de
precios en mercados competitivos, comprobando que su aplicación producía beneficios,
la situación cambió.

 1984: Se publica la obra “The Goal”, de los autores E. Goldratt y J. Cox A mediados de
la década de los 80´s, aparece Costo ABC, Costos “Basados en Actividades”, sus
promotores son Cooper Robin y Kaplan Robert.
Estos hitos desarrollados en cada año tuvieron como efecto presentar mayor interés al sistema de
costeo basado en actividades; ya que, los contadores, gerentes y estudiosos se dieron cuenta del
potencial de este. Por lo que estos hitos sirvieron para fundamentar el Sistema de Costeo Basado
en Actividades en los siguientes dos aspectos:
 Los productos no consumen costes sino actividades.
 Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son la expresion
cuantificada de los recursos consumidos por las actividades.

5.2. Definición
Teniendo en consideración los hitos que fundamentaron los conceptos del Sistema de Costeo
Basado en Actividades, este se define como una metodología de cálculo de costos que identifica
las actividades en una organización y asigna el costo de cada actividad con recursos a todos los
productos y servicios según el consumo real de cada una. La base de este método, como el resto
de los sistemas de contabilidad de costos es asignar los costos indirectos (gastos generales) a los
productos y/o servicios que preste la organización.
El cálculo de costos basado en actividades (ABC) es un sistema para asignar costos a productos
basados en las actividades que consumen. En este caso, las actividades son aquellas acciones
regulares realizadas dentro de una empresa. Hablar con el cliente sobre las preguntas de factura,
es un ejemplo de una actividad dentro de la mayoría de las empresas.
Las empresas ven la necesidad de usar el sistema ABC por la necesidad de mejorar la precisión
en la asignación de los costos, es decir, comprender mejor los verdaderos costos y la rentabilidad
de los productos individuales, servicios o iniciativas que toma la empresa. El ABC se acerca a los
costos reales en estas áreas convirtiendo muchos costos que la contabilidad de costos estándar ve
como costos indirectos esencialmente en costos directos. Por el contrario, la contabilidad de
costos estándar normalmente determina los denominados costos indirectos y de gastos generales
simplemente como un porcentaje de ciertos costos directos, que pueden o no reflejar el uso real
de recursos para artículos individuales.
Las empresas usan los datos de costo de actividad resultantes para determinar dónde enfocar sus
mejoras operacionales. Por ejemplo, un fabricante basado en el trabajo puede encontrar que un
alto porcentaje de sus trabajadores están gastando su tiempo innecesariamente tratando de
averiguar las ordenes de del cliente. A través de ABC, los contadores tienen ahora un valor
vinculado a la actividad activa y así la gerencia puede decidir cuánto enfoque o dinero
presupuestar para resolver esta deficiencia del proceso. La administración basada en la actividad
incluye (pero no se limita a) el uso de costos basados en actividades para administrar un negocio.

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Mientras que en el ABC el costo basado en actividad puede ser capaz de identificar el costo de
cada actividad y recursos en el producto final, el proceso puede ser tedioso, costoso y sujeto a
errores.
Como es una herramienta para asignar costos fijos al producto de manera más precisa, estos costos
fijos no varían según el volumen de producción de cada mes. Por ejemplo, la eliminación de un
producto no eliminaría la sobrecarga ni siquiera el costo de mano de obra directa asignado a ella.
El cálculo de costes basado en actividades (ABC) identifica mejor el costo del producto a largo
plazo, pero puede no ser demasiado útil en la toma de decisiones de producción a corto plazo.

5.3. Elementos y Principales Características

La metodología del costeo ABC identifica 5 elementos básicos para el cálculo de los costos. Son
los siguientes:

 Recursos
 Actividades

 Objetos de Costo
 Drivers o Inductores de Recursos

 Drivers o Inductores de Actividades

Los recursos son todos los costos y gastos registrados en la contabilidad como son: sueldos y
salarios, energía eléctrica, gastos de papelería, rentas, depreciaciones de mobiliario y equipo de
oficina, materias primas, etc.
Las actividades son todas las acciones que realiza la organización para producir, almacenar y
entregar a sus clientes todos los productos o servicios.
Ejemplo: Promocionar productos, Levantar pedidos, producir artículos, dar mantenimiento a
líneas de producción, entregar productos, cobrar a clientes, etc.
Los objetos de costo son todo aquello que la organización de conocer su costo.
Ejemplo: Productos, Servicios, Líneas de Producto, Clientes, Grupos de Clientes, Vendedores,
Canales de Distribución, Regiones de Venta, Centros de Distribución, o cualquier otro segmento
de negocio.
Los drivers o Inductores de Recursos es el concepto que se utilizará para repartir el costo de
Recursos a Actividades.
Ejemplo: Pesos de Nómina, Número de Empleados, Metros Cuadrados, Tiempo por Actividad,
etc.
Los drivers o Inductores de Actividades es el concepto que se utilizará para repartir el costo de
las Actividades a otras actividades o a objetos de costo en función a la qué tanto demanda cada
uno de ellos de la actividad.
Ejemplos: Número de Visitas a Clientes, Número de Llamadas de ventas, Número de Tarimas
etc.
Las principales características más importantes del sistema de costeo ABC son:
o Las tareas son realizadas por un individuo o grupo de individuos.
o Gestionar la producción, significa controlar las actividades más que los recursos.
o Intenta satisfacer al máximo las necesidades de los clientes internos y externos.
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 o Las actividades deben analizarse como integrante de un proceso de negocio y no de
forma aislada.
o Elimina las actividades que no añaden ningún valor a la organización.
o Mantiene un objetivo de mejora continua en el desarrollo de las actividades.
o Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas
financieras y no financieras que permiten una gestión optima de la estructura de
costos.
o Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada
una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión
de conjunto.
o Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.
o Es un modelo gerencial y no contable.

5.4. Diferencias entre los Sistemas de Costos Tradicional

Los Sistemas de Costos Tradicionales tales como los Sistemas de Acumulación de Costos por
Orden de Trabajo, Sistema de Acumulación de Costos por Procesos y los Sistemas de Costos
Estándar se aplican o están enfocados, respectivamente, a los Sistemas de Produccion
Intermitente, Sistema de Produccion Continua y Sistema de Produccion Estandarizado; en
cambio, el Sistema de Costos Basado en Actividades es parte de los Sistemas de Costos Moderno
y presenta notable diferencia entre los Sistemas de Costos Tradicionales, para eso hemos
categorizado estas diferencias en 10 aspectos, los cuales se mostraran a continuación.
a. Sobre el consumo
En el sistema de costos tradicional, los productos consumen los costos. Mientras que, en el sistema
de costos ABC, las actividades consumen los costos y los productos consumen las actividades.
b. Sobre la asignación de costos indirectos
En el sistema de costos tradicional, se asignan los costos indirectos de fabricación usando como
base una medida de volumen. La medida que más se suele utilizar es la medida de horas hombre.
Mientras que, en el sistema de costos ABC, se asignan los costos indirectos de fabricación en
función de los recursos consumidos por las actividades.
c. Sobre la valorización y el tipo de valorización.
En el sistema de costos tradicional se valorizan principalmente los procesos productivos. El tipo
de valorización que utilizan es de tipo funcional. Mientras que en el sistema de costos ABC se
valorizan principalmente todas las áreas de la organización. El tipo de valorización que utilizan
es.
d. Según la orientación.
Mientras que el sistema de costos tradicional está orientado a la estructura de una organización.
El sistema de costos ABC está orientado a los procesos.
e. Sobre la relación causa/efecto.
El sistema de costos tradicional utiliza bases generales como unidades producidas u horas
máquina sin tener en cuenta la relación causa/efecto. Mientras que, en el sistema de costos ABC,
usan tanto el criterio de las bases generales como los generadores de costos, que establecen la

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relación causa/efecto entre los productos y las actividades que lograron los mencionados
productos.
f. Sobre su enfoque.
El sistema de costos tradicional utiliza un enfoque interno. Es decir, el sistema de costos
tradicional es utilizado como una herramienta interna de la empresa. Mientras que el sistema de
costos ABC tiene un enfoque también externo y es capaz de generar valor añadido a la empresa.
g. Sobre la estructura organizacional en la que se utilizan.
El sistema de costos tradicional es muy utilizado en las empresas que tienen una estructura
organizacional de tipo funcional. Mientras que, el sistema de costos ABC puede ser utilizado en
cualquier estructura organizacional de una empresa.
h. Sobre los criterios que utiliza.
El sistema de costos tradicional utiliza un criterio de distribución, la de los costos fijos a los
productos. Por su parte, el sistema de costos ABC utiliza varios factores de asociación, buscando
obtener el costo más real y preciso posible.
i. Sobre la forma de anotación contable.
Para registrarlo contablemente, en el sistema tradicional se divide los gastos de la empresa en
costos de fabricación, los cuales son llevados a los productos y gastos de Administración y ventas.
En el sistema de costos ABC, los costos de administración y ventas son llevados a los productos.
j. La diferencia principal.
La diferencia principal entre el sistema de costos tradicional y el sistema de costos ABC es que:
el sistema de costos tradicional trata todos los costos fijos y directos como si fueran variables y
el sistema de costos ABC permite realizar un seguimiento detallado del flujo de actividades, en
la organización mediante la creación de vínculos entre las actividades y los objetos del costo.

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Figura 1. Cuadro Comparativo del Sistema de Costos Basado en Actividades vs los Sistemas de Costos Tradicionales.
(Oria, 2014)

5.5. Ventajas y Desventajas

El Sistema de Costeo Basado en Actividades presenta las siguientes ventajas y desventajas:

 Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por actividades es
que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC
gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización.
Es precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización no quedan
reflejados en el sistema.
 Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por otra parte es
una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que
simplemente debe informar del incremento o disminución en los niveles de actividad.
 La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la
actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen
del costo nos permite atacarlo desde sus raíces.

 Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa.
Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros departamentos en el
proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo
para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos.
 Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no financiero muy
útiles para la toma de decisiones.

 Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una cantidad de información
que reducirá los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar
o complementar al sistema de costos tradicional. Así pues el efecto es doble, por una parte
incrementa el nivel de información y por otra parte reduce los costos del propio
departamento de costos

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  Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es porque se basa
en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de
ninguna manera dado que está basado en las actividades

 Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte
importante de recursos en las fases de diseño e implementación.

 Otro de los aspectos para tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantación del
ABC es la determinación del perímetro de actuación y nivel de detalle en la definición de
la actividad.

 Un tercer aspecto es que, si se nos puede hacer dificultosa la definición de las actividades,
en dónde realmente vamos a tener un mayor número de problemas es en la definición de
los “inductores” o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores
deberemos utilizar el método de causa – efecto con el objeto de analizar las causas
inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cúmulo de actividades.

 Por último, es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en las
primeras fases de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo sistema implantado
se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumático, se debe educar a los
usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la misma para la toma
de decisiones.

5.6. Aplicación
Enfocamos la aplicación que presenta el Sistema de Costeo Basado en Actividades en dos de las
más importantes, la Gestión Basada en Actividades y en los sectores productivos.
5.6.1. Gestión Basada en Actividades (ABM)
La Gestión Basada en Actividades es un sistema de administración basado en la planificación,
mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con los requerimientos
externos y las expectativas de los clientes.
El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor agregado
para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los recursos, para lo cual se
pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.
Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la organización
pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM logra tales resultados
mediante la puesta en práctica de un enfoque operativo y otro estratégico.
El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades mediante un uso
más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se centra en concentrar los
recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado. De ello se desprende algo que es
fundamental, “no basta con hacer más eficiente y eficaces las actividades y procesos, sino que
primero debemos definir muy bien cuáles han de ser las actividades y procesos para optimizar”.
5.6.2. Sectores de Aplicación
Su aplicación se extiende a múltiples sectores como el sector salud, el sector de
telecomunicaciones, el sector manufactura, empresas de servicios, etc. Pero se deberá enfocar
mucho más en los que posean alguno de estas características:

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  Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los
costos totales.
 Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus costos
indirectos.
 Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.
 En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una
base arbitraria.
 Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los productos
individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de producción
de los productos.
 Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
 Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de
producción, en las que, además, los volúmenes de producción varían sensiblemente.
 Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos.
 Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los
productos.
 Empresas en la que existe un gran número de canales de distribución y de
compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy
diferenciadas.
 Empresas en que se demuestre que existe insatisfacción con el sistema de costos
existente.
 Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en
costos".

También, su aplicación se extiende a los procesos que desarrollan unidades orgánicas de una
empresa. A continuación, mostraremos los campos de acción donde las empresas aplican el
Sistema de Costeo Basado en Actividades y en las unidades orgánicas de las mismas.

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 Figura 2. Grafico Comparativo entre el numero de empresas y los campos de acción donde se aplica el Sistema de
Costeo Basado en Actividades. (Oria, 2014).

Figura 3. Esquema Grafico que muestra las unidades orgánicas de una empresa donde se aplica el Sistema de Costeo
Basado en Actividades. (Oria, 2014).

6. Implementación del Sistema de Costeo Basado en

Actividades
Conociendo las diferencias con los Sistemas de Costos Tradicionales, sus ventajas frente a los
mismo y los sectores de aplicación del Sistema de Costeo Basado en Actividades, aun no es
suficiente para poder implementarlo; puesto que, es necesario tener en cuenta que el esfuerzo de
reunir, analizar y registrar información sobre las actividades y costos exige tiempo, dinero y

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recursos humanos; es decir, no es tarea que debe tratarse a la ligera o sin una planificación
apropiada. Por ello se deben plantear dos preguntas iniciales:
- ¿Comprende la alta dirección el valor y el esfuerzo necesario para implementar un sistema
de costos por actividades?
- ¿Se encuentran los altos directivos convenientemente predispuestos a comprometer el
tiempo, los recursos financieros y humanos necesarios?
(Oria, 2014)
Estas preguntas son importantes de responder pues el Sistema de Costos Basado en Actividades
al ser altamente preciso genera costos más precisos; por lo que es importante planificar el análisis
y estudio de las actividades de la empresa para así lograr identificar las actividades que agregan
valor agregado para que mediante el Sistema de Costeo Basado en Actividades se puedan
potenciar y también, identificar las actividades que no generaran valor agregado para eliminarlas
o disminuirlas.

Figura 4. Niveles de Jerarquía para la identificación de actividades de una Empresa. Elaboración Propia.

6.1. Enfoque y Técnicas de Análisis de Actividades

Para efectuar un análisis de las actividades dentro de una empresa, hay que tener en cuenta que
estas representan agrupaciones de acciones individuales. Es importante tener en cuenta también
el compromiso que debe asumir la gerencia para asumir el sistema para que éste tenga éxito y
pueda ser desarrollado de forma eficaz. Por otro lado, existen maneras técnicas para identificar
las actividades y una vez determinadas debemos determinar los inductores.

6.1.1. Enfoque de análisis de actividades

Para efectuar un análisis de las actividades dentro de una empresa, hay que tener en cuenta que
estas representan agrupaciones de acciones individuales; esto quiere decir por ejemplo si yo deseo
llevar a cabo un proceso, digamos “escribir un artículo”, este proceso tendrá una serie de
actividades inmersas que llevan al producto final.
Podemos dividir en 3 tipos de enfoque para el análisis de actividades:

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 6.1.1.1. Enfoque de Procesos de Negocios
Las organizaciones están formadas por personas que ejecutan tareas específicas para lograr los
objetivos de estas. Los conjuntos de tareas se agrupan naturalmente en actividades y estas en
procesos. El funcionamiento de todos los procesos constituye la forma de operar de la
organización y generar su identidad. La documentación de la forma de operar los procesos es una
tarea fundamental. Su importancia radica en la inmensidad de instancias en que estos son
requeridos y necesarios como respaldo mediante la documentación formal que se genera. Una de
las mejores formas de reflejar el modo de operar es la generación de documentos. El realizador
de la documentación debe tener especial cuidado de contar con información clara y de calidad. La
información es clara y de calidad, siempre que se base en pautas de trabajo consistentes con la
formulación estratégica de la institución. Las pautas establecen el desarrollo de un documento
homogéneo que abarque cada uno de los procesos requeridos y necesarios para el correcto
desarrollo de las actividades. La documentación de los procesos a gran escala, consta de la
generación de etapas que se inician con la identificación de los procesos existentes, participantes
(ejecutores y reguladores), relaciones internas, roles y responsabilidades. Continúa con el
modelamiento de los procesos identificados y finaliza con la descripción de las actividades que
componen los procesos. Los contenidos de la documentación deben ser actualizados
constantemente, pues facilitan el control y seguimiento. Por otro lado, la ejecución de actividades
varía por el efecto de un sin número de factores externos, lo que permite generar instancias de
mejora continua.

El enfoque de procesos se presenta en términos de una visión histórica, foco en los procesos de
negocio, definición de proceso de negocio, funciones y ciclo de mejoramiento de un proceso.

 Visión Histórica: El concepto de Procesos surge de la necesidad de detallar actividades

habituales y repetitivas. A través del tiempo, el enfoque se adecúa de acuerdo a
requerimientos provenientes de contextos históricos e industriales determinados. En los
años 60´s la industria concentró su preocupación en cómo producir más, considerando la
cantidad como el factor determinante de éxito. En los 70´s el enfoque cambió a cómo
producir a menor costo, en los 80´s se centró en cómo producir mejor, otorgando a la
calidad el rol protagónico. En los 90´s el enfoque se basó en cómo producir más rápido.
Finalmente, a partir del siglo XXI la importancia se trasladó al cómo ofrecer un mejor
servicio. Los procesos cambiaron su enfoque, el énfasis en la búsqueda de mejoras en la
producción y la automatización ya no fueron el centro de atención. La categorización de
un proceso como “una secuencia de actividades que transforman entradas y salidas”
(Lyndsay, 2003) corresponde a la definición modelada por los científicos de principios
del siglo XX y se limita al proceso productivo, al funcionamiento de las máquinas, y no
al modelo de negocio. El enfoque basado en la especialización del trabajo, estructurada
mediante funciones clasificadas en áreas o departamentos necesarios para la elaboración
de un producto, evolucionó al establecimiento de estrategias que diferencien entre “el
proceso ejecutado por la máquina y el proceso realizado por los seres humanos”
(Lyndsay, 2003). La integración de ambas categorizaciones permite valorar y apartar el
rol de la máquina del rol del realizador, coordinar y evaluar sus acciones por separado sin
descuidar la importancia de ambos, pues tanto el entorno del proceso y el proceso en sí
son dinámicos, y los cambios en cualquiera de los dos afectan al sistema de igual manera.
La transición desde la era industrial a la era del conocimiento y la tecnología, generó
instancias de cambio. En 1990, Michael Hammer, profesor de Ciencias de la
Computación del Massachusetts Institute of Technology (MIT) publicó un artículo en el
Harvard Business Review (Hammer, 1990) en el cual planteó que el mayor desafío para
los directivos era eliminar el trabajo adicional que no agregaba valor, en lugar de usar la
tecnología para automatizarlo. El planteamiento de Hammer fue simple, la mayor parte

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 del trabajo que se hacía no agregaba valor para los clientes, por lo que debía quitarse, en
vez de intentar acelerarlo a través de la automatización. Los cambios de enfoque,
permiten observar de manera más amplia el entorno organizacional, la influencia de los
equipos de trabajo y la importancia del servicio, permitiendo que los procesos de negocios
se utilicen para representar elementos internos, por ejemplo, las actividades necesarias,
sus dependencias, flujos de datos, las funciones y actores involucrados. Esta visión amplía
sus objetivos, incluyendo entre ellos un análisis basado en maximizar el valor a los
clientes al mismo tiempo de minimizar el consumo de Consejo de Auditoría Interna
General de Gobierno 5 recursos requeridos para generar el producto o servicio. En la
actualidad, existe una gran competencia, los clientes son mucho más conocedores y lo
demuestran a través de sus exigencias en un entorno cada vez más dinámico que exige
rapidez, flexibilidad e innovación. Para lograr utilizar los Procesos de Negocios como
herramientas modeladoras de la organización, es necesario identificar las actividades de
las cuales se componen, estudiarlas, desglosarlas y finalmente estandarizarlas de manera
tal de poder generar un patrón de control, que permita a los integrantes de los diferentes
equipos alinear el lenguaje de evaluación. Cada uno de los componentes del proceso
compone un flujo de trabajo basado en actividades que sufren modificaciones a través del
tiempo. Las actividades se fundamentan en lo conocido, en el pasado, y el intento de
mejorar lo pasado permite experimentar a través del aprendizaje.

 Procesos de Negocios: La Gestión de Procesos de Negocios se define como:

“Metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de una organización a
través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar,
automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua” (Noy, 2010). Las
organizaciones son estructuras sociales compuestas por personas, que a través de la
gestión de sus habilidades contribuyen al desarrollo de actividades para lograr un objetivo
común y específico. Las personas interactúan de manera compleja, considerando sus
acciones y relaciones dentro de una organización. El enfoque de procesos es una
herramienta integradora que permite comprender dicha interacción. En la mayoría de los
casos resulta simple identificar como base en el funcionamiento de una organización, un
conjunto de actividades que alineadas entre sí representan la identidad de esta y son la
base de su funcionamiento. La visión de procesos brinda la oportunidad de entender de
manera amplia las actividades y roles que desempeña cada uno de sus integrantes y cómo
logran contribuir en la construcción de un objetivo común. El reconocimiento del valor
que posee la forma en que se desarrollan las actividades y la importancia de clarificar y
cuestionar constantemente el ¿Qué?, el ¿Cómo?, el ¿Por qué? y el ¿Para qué? en cada una
de las acciones, evaluando el actuar con una visión creativa, reflexiva y cuestionadora,
contribuyen a la generación de las herramientas necesarias para realizar dicha gestión.

 Definición de Proceso de Negocio: Una serie de definiciones hacen referencia al concepto

de Proceso de Negocio, algunas se presentan a continuación: “Un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados” (Norma Internacional ISO 9000, 2005). “Un conjunto estructurado,
medible de actividades diseñadas para producir un producto especificado, para un cliente
o mercado específico. Implica un fuerte énfasis en CÓMO se ejecuta el trabajo dentro de
la organización, en contraste con el énfasis en el QUÉ, característico de la focalización
en el producto” (Davenport, 1993). “Contiene actividades con propósito, es ejecutado
colaborativamente por un grupo de trabajadores de distintas especialidades, con
frecuencia cruza las fronteras de un área funcional, e invariablemente es detonado por
agentes externos o clientes de dicho proceso” (Ould, 1995). Las definiciones muestran
que el enfoque basado en procesos permite visualizar de manera más eficiente cómo
alcanzar los resultados esperados, considerando en cada una de las actividades

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 relacionadas, la posibilidad de transformación. De manera tal, que las modificaciones
logren otorgar mayor valor al proceso y por ende a los objetivos asociados. Los procesos
representan el hacer de la organización, se trata de una cadena de acciones realizadas por
un conjunto de personas que pertenecen a diferentes áreas funcionales y que tienen como
misión coordinarse para llevar a cabo un objetivo común (Bravo, 2009).

Ventajas:
 Conocer lo que se hace y cómo se hace.
 Conocer las entradas y salidas del proceso.
 Innovar en los diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea.
 Identificar fortalezas y debilidades.
 Poseer respaldo formal de las actividades que se desarrollan en la
organización.
 Aplicar métodos de mejora continua que permitan aumentar la eficiencia y
la eficacia.
 Pueden ser medidos.
 Oportunidad de Rediseñar.
 Realizar Control de Gestión.
Desventajas:
 No se puede conocer cómo los servicios recorren la organización, ni su
llegada al destinatario y la satisfacción del mismo.
 Las interrelaciones funcionales diluyen responsabilidades.
 Se producen fallas en la trasmisión de la información.

 Levantamiento de Procesos: Los objetivos fundamentales en cada institución deben

enfocarse en contar con todos los procesos documentados, actualizados y concordantes
con el hacer habitual. El levantamiento de procesos constituye la forma de describir la
realidad de la manera más exacta posible. El objetivo es hacer tangible el accionar de la
organización para facilitar la definición de estándares internos que favorecen las
instancias de mejoras (Soliman, 1998). Para el levantamiento de procesos el trabajo se
estructura en ocho fases: identificación, inventario, etapas y actividades, alcance, actores,
modelar, definir controles, y documentar:

 Identificación. Fase para Identificar procesos y subprocesos de negocios

realizados en la organización. Es la etapa que permite generar la descripción de
los procesos. Cada proceso contiene formas específicas de proceder, asociadas a
las actividades o tareas que se realizan.
 Inventario. Fase de confección de un inventario de los procesos identificados.
Esta fase consiste en la enumeración y la creación de criterios que permiten
priorizar cuál es el proceso más importante o simplemente por cuál empezar.
 Etapas y actividades. Fase para identificar etapas y actividades correspondientes
a cada uno de los procesos y subprocesos identificados. La enumeración de
actividades se genera secuencialmente, considerando como factor crítico la
concordancia entre una actividad y otra. Para realizar una adecuada descripción,
se debe obtener un conocimiento claro de procesos, actividades y tareas.
Consecuentemente, la generación del levantamiento de información requiere de
colaboradores claves y utilizar instrumentos de observación, y entrevistas.
 Definir alcance. Como las actividades se componen de tareas, se debe conseguir
consenso entre los realizadores para acordar el alcance de cada proceso. El
alcance hace referencia a los límites organizacionales que considera la
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 información contenida en el proceso. Además, es fundamental explicitar e
incorporar las acciones de toma de decisiones. El levantamiento de información
incluye la identificación de opciones para enfrentar eventos o contingencias.
 Identificar participantes. La identificación de los participantes permite realizar
un análisis acabado del hacer de la organización. Admite delegar y establecer
funciones, ordenar y evaluar de manera más rápida y concreta las falencias en el
desarrollo de un proceso. Complementariamente, es preciso realizar una Matriz
de Asignación (RECI), herramienta gráfica que da una visión ordenada y clara
de la información, además de acceder de forma rápida y fácil.
 Modelar procesos identificados. Consiste en la descripción de procesos apoyada
con elementos gráficos, estos pueden variar en complejidad y alcance y puede
complementarse con la elaboración de documentos.
 Crear controles internos e indicadores. El estudio y análisis de qué se hace y cómo
se hace permite identificar falencias y necesidades. Otorga la oportunidad de
mejorar, de reinventar o cambiar hábitos mediante la implementación de métodos
que promuevan la eliminación de duplicidades funcionales, redundancia,
simplificación de los procesos, reducción de tiempo de ciclo y la aplicación de
herramientas de automatización. La evaluación constante promueve un escenario
de mejora continua, pero la generación de cambios no es lo más complicado, sino
mantener estos cambios en el tiempo. Por lo tanto, se requiere de métricas que
permitan evaluar regularmente la ejecución de un proceso. La medición se realiza
mediante el establecimiento de controles internos basados en instrumentos que
promuevan la eficacia y la eficiencia.
 Documentar información. La documentación de información responde a una
tarea complementaria al levantamiento y modelamiento de un proceso. Esta tarea
aborda de manera estratégica el ciclo de trabajo y consiste en la generación de un
procedimiento y un manual de Uso. El alcance de esta información debe ser
establecida con anterioridad, de manera tal, que logre contener información
específica de la manera más detallada posible y de acuerdo a los objetivos
planteados:
o Procedimiento. Corresponde a un documento que describe
detalladamente las tareas necesarias para realizar el proceso modelado,
las responsabilidades, el alcance, los objetivos, los controles, sistemas
y/o aplicaciones utilizadas, etc. Contiene una serie de acciones que deben
ejecutarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado.
o Manual de Usuario. Corresponde a un documento de carácter técnico que
contiene información fundamental de un proceso, tiene como objetivo
guiar tanto de manera escrita como gráfica los pasos que debe realizar el
ejecutor para realizar el proceso. Se trata de una guía de ayuda que
permite realizar una actividad de manera ordenada y precisa.

 Modelamiento de Procesos: La importancia del modelamiento de procesos radica en el

deseo de las personas de comunicarse, coordinarse con el propósito de mejorar la forma
de hacer las cosas. Mientras más tiempo se invierta en este proceso de búsqueda, mejores
serán los resultados. Para que los procesos de negocios puedan ser actualizados, deben
ser conocidos. Una buena forma de conocerlos es a través de su modelamiento, pues su
comprensión es fundamental para realizar el ejercicio de gestión. Algunas de las
características de un buen modelo son:
o Selectivo, el modelo no grafica todo, simplemente representa
selectivamente los aspectos más importantes de la tarea en análisis.
o Exacto, el modelamiento representa exactamente lo que se hace y no una
idea parcial, ni lo que debiera hacerse.

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 o Completo y Comprensible, la simplicidad debe ser la protagonista, pero
no un impedimento. A partir del nivel de detalle deseado, se puede
utilizar tres distintos niveles de modelado de procesos:

a) Mapa de Procesos Los mapas de procesos se componen de diagramas de bloques simples, que
grafican el flujo de las actividades. Las actividades, se expresan a través de nombres sencillos y
sin detalle, considerando las condiciones de decisión más generales. Debe estar siempre
actualizado y visible, para que todos logren comprender el hacer de la organización. El siguiente
diagrama es un ejemplo del mapa de proceso genérico de una organización prestadora de
servicios.

b) Flujograma de Información Los flujogramas de información permiten la descripción de

procesos, proveen información más detallada al incluir: participantes, roles, controles,
documentos, etc. La representación gráfica de un flujograma considera a cada recuadro como una
actividad y que la representación es secuencial. Los procesos se encontrarán ordenados de arriba
hacia abajo y/o de izquierda a derecha. Debe estar siempre visible, para que cumpla con el objetivo
de guiar el proceso. El siguiente diagrama es un ejemplo de flujograma de información.

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c) Modelos de Procesos: Los modelos de procesos consisten en la representación de diagramas
de flujo detallados, que contengan información que permita análisis y simulación. Es el tipo de
modelo que aporta más detalle al cómo se realizan las actividades en un proceso y, más abajo, se
describe en mayor detalle. El diagrama que sigue es un ejemplo de modelo de procesos.

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 6.1.1.2. Enfoque Funcional
La Gestión por Funciones se basa en el funcionamiento de la empresa de forma vertical,
seccionando a la empresa en departamentos y dificultando con ello su interrelación, perdiéndose
de vista a los clientes tanto internos como externos. Este enfoque es muy común en las empresas
peruanas y se ha demostrado su poca efectividad al ser incapaz de orientar la empresa en lograr
la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

 Función de negocio: Es un conjunto de actividades que se debe completar para que la

organización pueda funcionar y cumplir con sus objetivos. Dado que deben cubrir todo
el quehacer de una organización, estas funciones son esencialmente jerárquicas, y se
pueden descomponer en tareas y actividades cada vez más específicas.
Por lo tanto, un catálogo de Funciones de Negocio lo podríamos representar como gran
diagrama jerárquico, con varios niveles de desagregación. Cada nodo del diagrama
corresponde a una función. Aquellas que no tienen más desagregación son funciones
elementales, esto significa que una vez que se inician no se detienen hasta llegar a un
resultado final, o se devuelven hasta su estado original, no habiendo estados intermedios
relevantes. Si hay niveles intermedios relevantes, no es una función elemental y se puede
desagregar más todavía. La organización debiera mantener visible una ficha por cada
función del catálogo: nombre, descripción y objetivo deberían ser sus atributos
descriptivos esenciales. El catálogo de funciones de negocio es el punto de encuentro
entre los analistas de negocio y el resto de la organización, por lo tanto, todo el mundo
debe poder consultar y entender lo que allí dice. Excepto quizá por un diagrama
jerárquico, organizado convenientemente para la visualización, búsqueda y consulta de
funciones, el Catálogo no contiene diagramas.
 Identificar las funciones: El input principal es la visión que proviene de la dirección de la
organización. Ellos son los que tienen claro qué es lo que la organización debería estar
haciendo para responder a los requerimientos de sus clientes, organismos reguladores y
accionistas. El material que se emplea para identificar y documentar las funciones de
negocio proviene fundamentalmente de entrevistas a la gerencia y análisis de documentos
estratégicos. Los manuales y procedimientos actuales, documentados o no, no representan
un input válido, ya en el mejor de los casos nos dicen lo que organización hace
actualmente. Nuestro foco debe estar en lo que esta debería hacer. Con este input como
punto de partida el analista de procesos genera una lista de frases que contienen acciones
y objetos claves. Estas se ordenan jerárquicamente y a partir de aquí se pueden ir
identificando las funciones de negocio. A medida que recorre a lo “ancho y alto” la visión
que proviene de la gerencia, el Catálogo de Funciones crece con nuevos niveles de
desagregación. Esta metodología es esencialmente recursiva y podemos llegar así hasta
nivel de funciones elementales. A esta altura el Catálogo puede haber crecido desde unas
decenas hasta cientos de funciones y pasar de semanas a meses en su desarrollo. El
analista debe determinar cuándo cuenta con el catálogo que satisface las expectativas de
su audiencia: mientras más homogénea sea el catálogo es más compacto, con menos
niveles de desagregación. Si es más heterogénea, el catálogo comienza a crecer en forma
explosiva y se hace necesario contar con alguna herramienta de software que permita
organizar este crecimiento.

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 6.1.1.3. Enfoque Organizacional
El Manual de Organización y Funciones (MOF) es un documento técnico normativo de gestión
institucional donde se describe y establece la función básica, las funciones específicas, las
relaciones de autoridad, dependencia y coordinación, así como los requisitos de los cargos o
puestos de trabajo.

 Utilidad
 Determina las funciones específicas de los cargos o puestos de trabajo, cuyo
cumplimiento contribuye a lograr que se cumplan los objetivos funcionales de las
unidades orgánicas de cada dependencia, así como las responsabilidades y obligaciones
asignadas al cargo o puesto de trabajo, en concordancia con el marco legal y normativo
correspondiente.
 Proporciona información a los directivos y personal sobre sus funciones y ubicación en
la estructura orgánica de la entidad.
 Ayuda a la simplificación administrativa, proporcionando información sobre las
funciones que les corresponde desempeñar al personal, al ocupar los cargos o puestos de
trabajo, que constituyen acciones de una etapa o paso en el flujo de procedimientos.
 Facilita el proceso de inducción y adiestramiento del personal nuevo y de orientación al
personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad las funciones y
responsabilidades del cargo o puesto de trabajo al que han sido asignados, así como la
aplicación de programas de capacitación.

 Fuentes de información
 El ROF que establece los objetivos funcionales y la estructura orgánica.
 El Cuadro de Asignación de Personal (CAP) que establece los cargos necesarios para el
funcionamiento de la entidad, siendo el ROF y el CAP la base legal del MOF.
 El Estudio situacional y análisis de las funciones de los cargos o puestos de trabajo y de
los procedimientos, así como su diseño o rediseño.
 El Manual Normativo de Clasificación de Cargos de la Administración Pública.
 Las normas técnicas y legales y los documentos normativos internos de cada entidad en
lo que sea aplicable.
 CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL MOF: Las entidades deberán tomar en
cuenta los siguientes criterios para la elaboración del MOF:
 En el MOF no se deberá crear nuevas unidades orgánicas distintas a las contenidas en el
Reglamento de Organización y Funciones, ni modificarlos.
 En el MOF no se deberá crear cargos o puestos de trabajo adicionales, ni modificar los
establecidos oficialmente en el Cuadro para Asignación de Personal.
 El MOF será elaborado en forma independiente en las unidades orgánicas del segundo
nivel organizacional de las entidades.
 En la redacción de las funciones de los cargos o puestos de trabajo se deben tener en
cuenta lo siguiente
 El lenguaje a utilizar debe ser claro, sencillo y breve. b. La acción a realizar debe ser
expresada en verbo infinitivo, al inicio de cada función, a continuación, debe
indicarse el asunto sobre el que trata la acción, de ser necesario para una mejor
P á g i n a 22 | 50
 comprensión de la función, el ámbito formal del asunto y por último el propósito, fin
u objeto de la función. Ejemplos: "Absolver (acción) consultas en materia legal
(asunto) de las diversas dependencias del Ministerio de Salud (ámbito formal del
asunto) para lograr la correcta aplicación de las normas." "Diseñar (Acción) los
protocolos (asunto) de las prestaciones o atenciones de salud (ámbito formal del
asunto) para lograr su estandarización y mejora de la calidad de atención al paciente."
o En las funciones específicas se deberá colocar en el último numeral, la
siguiente frase: "Las demás funciones que le asigne su jefe inmediato".
o Si en una unidad orgánica existen varios cargos o puestos de trabajo con
igual denominación y que desempeñan funciones similares, se deberá
describir en el MOF una sola vez y efectuar la indicación del número de
los cargos considerados.
 Para la especificación de los requisitos mínimos exigibles de los cargos o puestos de
trabajo se deberá tener en cuenta lo establecido en el Manual Normativo de Clasificación
de Cargos y de ser necesario, los directivos de las unidades orgánicas podrán especificar
los requisitos deseables sobre títulos y grados, estudios complementarios o de
especialización y experiencia laboral, así como los referidos a capacidades, habilidades y
actitudes necesarias para que se cumplan las funciones asignadas al cargo .

 ORGANIZACION DE EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS UNIDADES ORGÁNICAS

Las entidades podrán conformar equipos de trabajo aplicando los siguientes criterios.
 Las entidades podrán conformar equipos de trabajo en las unidades orgánicas de tercer
nivel organizacional y en el número estrictamente necesario, considerando amplios
ámbitos de supervisión y control y evitando subdividir y fragmentar innecesariamente el
trabajo, para no crear formalidades burocráticas que reduzcan la comunicación y
coordinación y se incrementen los costos.
 Los Equipos de Trabajo de carácter permanente podrán ser establecidos en el MOF de las
unidades orgánicas del tercer nivel organizacional, siempre que cumplan las siguientes
condiciones:
 Cuando deban lograr objetivos funcionales en forma permanente.
 Cuando los objetivos funcionales asignados corresponden a funciones que no
pueden ser efectuadas en forma integral, por incompatibilidad con las normas
de control interno y que necesariamente deben ser realizadas en forma separada,
así, por ejemplo: El Equipo de Contabilidad que debe efectuar el registro
contable de las operaciones de ingreso y egresos y el Equipo de Tesorería que
deberá efectuar las operaciones de caja y bancos c. Cuando existan más de 30
cargos o puestos de trabajo oficialmente establecidos en el CAP y ocupados.
 Los Equipos de Trabajo de carácter temporal y sus objetivos serán establecidos en un
Apéndice al Plan Operativo y tendrán una vigencia no menor de 3 meses ni mayor a un
año, debiendo ser formulado por el director del órgano de tercer nivel organizacional,
revisado por el director del órgano de segundo nivel y aprobado por el titular de la
Entidad, debiendo ser los mínimos necesarios y siempre de carácter temporal con
duración no mayor de un año ni menor de 90 días.
 La función de coordinación de equipos de trabajo se podrá asignar a cargos directivos y
profesionales.

P á g i n a 23 | 50
  El número mínimo de cargos para conformar un equipo de trabajo de carácter permanente
será de 10 cargos ocupados y los equipos de trabajo de carácter temporal podrán
establecerse con un mínimo de 5 cargos ó puestos de trabajo.
 Las unidades orgánicas deberán sustentar la conformación de Equipos de Trabajo en el
Estudio situacional y análisis de las funciones de los cargos o puestos de trabajo y de los
procedimientos, así como su diseño o rediseño; el que deberá presentarse a la Oficina
Ejecutiva de Organización o la Oficina que haga sus veces en la respectiva entidad para
la opinión técnica favorable correspondiente.

 PROCEDIMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DEL MOF

 La Oficina Ejecutiva de Organización o la Oficina que haga sus veces en la respectiva
entidad elaborará el Programa de actividades para la formulación del MOF, que será
aprobada por el órgano de Dirección de la entidad e iniciará las actividades
correspondientes, en coordinación con los directores de las unidades orgánicas del
segundo nivel organizacional y con los jefes de las unidades orgánicas de tercer nivel que
dependan directamente del órgano de dirección, según el ROF.
 Las entidades deberán remitir copia del Programa de actividades para la elaboración del
MOF, a la Oficina General de Planeamiento Estratégico y a su órgano de control
respectivo.
 El director o jefe de la unidad orgánica de tercer nivel organizacional, en base al Estudio
situacional y análisis, diseño o rediseño de funciones de los cargos o puestos de trabajo y
de los procedimientos, propone el contenido de la "Ficha de Descripción de Cargos o
Puestos de Trabajo" (F-ORG-02-08) para el personal a su cargo, que deberá elaborarse
según el formato del Anexo 6.
 Los directores y jefes de las unidades orgánicas del segundo nivel organizacional y las de
tercer nivel que dependen directamente del órgano de dirección de las entidades, deberán
elaborar el proyecto de MOF de las unidades orgánicas a su cargo, cuyo contenido se
deberá sujetar al siguiente esquema que se muestra más adelante.
 Los directores o jefes de las unidades orgánicas del segundo nivel organizacional y de
los órganos de tercer nivel, dependientes directamente del órgano de dirección de la
entidad, deberán revisar y remitir a la Oficina a cargo de la racionalización u organización
de su respectiva entidad, el proyecto de MOF de su respectiva Dirección, para la opinión
técnica correspondiente.
 El titular de la Entidad deberá aprobar las fichas de descripción de funciones de todos los
cargos estructurales, previa opinión técnica del responsable de organización o
racionalización

 CONTENIDO DEL MOF (ESQUEMA GENERAL)

 Carátula de identificación
 Índice
 Capítulo I Objetivo y alcance del MOF
 Capítulo II Base legal
 Capítulo III Criterios del Diseño

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  Capítulo IV Estructura Orgánica y Organigramas estructural y funcional
 Capítulo V Cuadro Orgánico de cargos Capítulo VI Descripción de Funciones de los
cargos
A continuación, se describe el contenido de cada una de las partes del esquema del MOF:
 Carátula de Identificación Deberá contener el nombre de la Unidad orgánica de segundo
nivel organizacional, la denominación del manual, lugar y fecha de aprobación y el
número de la resolución aprobatoria. También se podrá incluir la fecha de actualización
cuando fuera el caso.
 índice Describe la relación clasificada de capítulos que contiene el manual, señalando su
respectiva ubicación por el número de página.
 Objetivo del Manual Se debe especificar lo que se pretende alcanzar a través de la
aplicación del contenido del manual.
 Alcance Se define el campo de aplicación del MOF.
 Base Legal Se señalan los dispositivos legales que aprueban los documentos de gestión
referidos a la organización.
 Criterios del diseño Se describe en forma resumida los criterios de la administración y
de las normas sobre modernización del estado que son aplicables en la elaboración de
MOF, cómo son: efectividad, eficiencia, calidad, unidad de mando, sistematización,
especialización, integración, interrelación de los cargos y de sus funciones con los
procedimientos y criterios de medición y evaluación.
 Estructura orgánica y organigramas estructural y funcional Se describe la conformación
de la unidad orgánica del segundo nivel organizacional según el ROF aprobado, que debe
ser acompañado de un organigrama de tipo estructural, que lo represente gráficamente,
considerando el nivel de dirección del cual depende y las unidades orgánicas hasta el
tercer nivel organizacional sobre las que tiene mando o dirección, a efectos de tener una
visión general sobre la ubicación del órgano dentro de la estructura general de la entidad.
También se podrá incluir un organigrama de tipo funcional donde se podrán graficar los
equipos de trabajo que siempre son de naturaleza temporal, salvo en los casos que se
hayan conformado equipos de trabajo permanente 8. Cuadro Orgánico de Cargos
Trascripción del CAP aprobado y vigente de la unidad orgánica de segundo nivel
organizacional o del tercer nivel que depende directamente del órgano de dirección de la
entidad indicando el código, la denominación del cargo, y los cargos de cada unidad
orgánica que conforma el citado órgano.
 Descripción de funciones de los cargos En este capítulo se describen las funciones
específicas de los cargos en el formato "Ficha de descripción de funciones de los cargos
o puestos de trabajo" (F-ORG02-08), en el orden establecido en el cuadro orgánico de
cargos. En los casos que se hayan conformado equipos de trabajo se ordenará la
presentación de los citados formatos agrupados por equipos.

 ACTUALIZACIÓN DEL MOF: El titular de la Entidad, deberá disponer que los directores
y jefes de las unidades orgánicas evalúen el MOF por lo menos una vez al año, debiendo
ejecutarse las modificaciones, siguiendo las mismas normas y procedimientos que han sido
establecidas para su formulación y aprobación. La modificación del MOF procederá para los
siguientes casos:
 Según lo dispuesto en el Reglamento de la Ley N° 27657 - Ley del Ministerio de Salud.

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 Por cambios en los procesos organizacionales y procedimientos.
 Por la modificación de los objetivos funcionales y estructura orgánica en el ROF.
 Por modificación del CAP en cuanto sea aplicable.
 Cuando el órgano de dirección de la entidad lo disponga.

Figura: Ejemplo de una ficha del MOF

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 6.1.1.4. Resumen de los tres enfoques
Cada enfoque estudiado en este documento, lo podemos resumir en un cuadro que realiza
comparaciones entre sus características más importantes de cada enfoque.

6.1.2. Técnica de análisis de actividades

Las técnicas a realizarse para encontrar las actividades, mediante un enfoque establecido, lo
podemos resumir en un cuadro:

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 6.2. Metodología general para el desarrollo del sistema ABC
 Capacitar al personal: Esta actividad se encuentra a cargo del jefe de proyecto, quien
recibe el cargo por el gerente del área. Consiste en capacitar a los colaboradores de las
diversas áreas que intervengan en el costo final del producto o servicio, con el objetivo
de poder conocer la actividad que realiza.
 Determinar los recursos e inductores: Cada departamento o área posee una cantidad de
recursos para poder generar valor a la empresa (depreciaciones, seguros, varios, etc.).
Estos recursos son asignados y repartidos a las actividades mediante los denominados
inductores de recursos a los costos indirectos (mano de obra indirecta y gastos generales).
 Crear un diccionario de actividades: Es la creación de un documento en la cual se
definen la mayor cantidad de actividades que se realizan en un departamento, con el
objetivo de analizar el costo de la producción.
Un buen consejo es recurrir a entrevistas a los jefes de departamento, estudio de tiempos y
movimientos, y a datos históricos para dicho fin.

 Racionalizar las actividades: En este caso se procederá a analizar las actividades

descritas anteriormente, para lo cual se debe de tener presente lo siguiente:
a. Las actividades que consumen menos del 5% del tiempo del personal que lo
realiza, no se debe considerar como una actividad que se debe analizar
b. Asociar a cada actividad el porcentaje de tiempo, para poder asignar la
proporción del costo del recurso(sueldo) a ser repartido entre las actividades.

 Graficar relaciones entre departamentos, para realizarlo se analizarán las actividades

que tienen lugar en los diferentes departamentos en que se divide la empresa, teniendo
en cuenta que hay departamentos en los cuales se realizan actividades principales que
generalmente son producción, ventas; y otros en los que se realizan actividades
secundarias o auxiliares, de apoyo a la producción como la dirección, contabilidad,
logística, mantenimiento, control de calidad, etc.
 Determinar las relaciones y su costo entre los departamentos.
 Comparación de resultados.
Clasificación de las actividades
Existen muchas clasificaciones de actividades cuya elección depende de la utilidad que se le dará:
1. Según su capacidad para añadir valor al producto o servicio
En función de su capacidad para añadir valor al producto o servicio: Es la clasificación que tienen
una mayor relación con la filosofía ABC, puesto que persigue la eliminación de todo lo que no
añade valor o es superfluo.
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El concepto de valor añadido puede analizarse desde dos ópticas distintas, desde una perspectiva
interna o desde una perspectiva externa. En el primer caso, ese concepto ha de ser entendido como
el referido a aquellos costes estrictamente necesarios para fabricar adecuadamente el producto: y
en el segundo caso, puede interpretarse como todo coste que haga aumentar el interés del cliente
por el producto.
Con lo cual, desde una perspectiva interna serán consideradas actividades de valor añadido si son
estrictamente necesarias para obtener el producto; cuando, por el contrario, la eliminación de una
actividad no genera problema alguno para la obtención del citado producto, estaremos en
presencia de actividades que no añade valor. (Margarita Sanz, 2003)
A. Actividades que añaden valor: son las necesarias de una forma estricta para
obtener el producto o aquellas que hace aumentar el interés del cliente (interno o
externo) por el mismo.
B. Actividades que no añaden valor: son aquellas que no influyen sobre el cliente
en su apreciación por el producto o aquellas cuya eliminación no influye
negativamente en la obtención de producto.

 Se pueden considerar como no rentable, suponen un despilfarro, añade

costos innecesarios, y deben eliminarse o minimizar sus efectos.
Su importancia radica en la correcta gestión de los costos en el método ABC sobre todo porque,
por un lado, mediante el análisis de las actividades que añaden valor puede conseguirse el
consumo estricto de recursos realmente necesarios y, por otro, a través del estudio de las
actividades que no añaden valor pueden reducirse más los costos.

2. Según su ámbito de acción

Esta clasificación fue propuesta por J. Miller y T. Wollmann en 1985 y distingue las actividades
según sean de:
1. Logística: Estas transacciones organizan y ejecutan el movimiento físico de
materiales y productos.
2. Equilibrado de recursos: garantizan el equilibrio del suministro de materiales, la
disponibilidad de trabajo humano y la capacidad física de la planta con respecto
a la demanda.
3. Control de calidad de la producción y de los procesos
4. Cambio o modificaciones de actualización en el sistema de información de
productos.
3. Según la frecuencia de ejecución
En este sentido se pueden establecer dos tipos de clases de actividades (Sáez Torrecilla, Fernández
Fernández y otro, 1993):

 Actividades repetitivas: Son aquellas que se realizan de una manera sistemática

y continuada en la empresa. Estas actividades poseen como características
comunes las de tener prefijado un consumo de recursos estandarizado cada vez
que se ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de ellas.

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  Actividades no repetitivas. Son las efectuadas con carácter esporádico u
ocasional o incluso una sola vez. Su consideración debe hacerse teniendo en
cuenta el corto plazo, pues a largo plazo pueden llegar a ser repetitivas.
4. Según la función o área a la que están desarrollando
Esta visión es de suma utilidad cuando se crea un sistema de control que exige el mantenimiento
de los centros de responsabilidad

 Área de compras
 Área de almacenamiento
 Área de producción

 Área de ventas
 Área de administración

6.3. Inductores de Costos

Son los factores que influyen de forma significativa en la ejecución de una actividad, dando a
conocer las causas por las que los costos se producen.
Es un factor utilizado para medir como se incurre en un costo, permitiendo la incorporación de
los costos de las actividades al costo de los productos.
La vinculación entre actividades y objetos de costos, como los productos servicios y clientes, se
consigue utilizando inductores de costos de las actividades. Un inductor de costos de una actividad
es una medida cuantitativa del resultado de una actividad.
Se pueden elegir entre tres tipos diferentes de inductores de costos de las actividades: De
transacción, de duración y de intensidad.

 Los inductores de transacción cuentan las frecuencias con que se realiza una actividad.
Se utilizan cuando todos los resultados requieren esencialmente las mismas demandas de
la actividad.
 Los inductores de duración representan la cantidad de tiempo necesaria para revisar una
actividad.
 Los inductores de intensidad hacen un cargo directo de los recursos utilizados cada vez
que se realiza una actividad.
Requisitos para la selección de los inductores:
 Fáciles de observar.
 Fáciles de medir.
 Representativos de las funciones habituales que realiza el departamento o área.
 Que sean constantes en un lapso de tiempo específico.

6.4. Fases para desarrollar

Existen diversas maneras de implantar un sistema ABC en una empresa, en el siguiente se muestra
basado en 3 modelos debido a la progresión de generaciones, en la que se van incluyendo nuevas
fases al método ABC.

P á g i n a 30 | 50
La cuarta generación del ABC debería relacionar las actividades entre todas las unidades de
negocio juntas (empresa formada por varias empresas).
Se describirá lo siguientes modelos, planteándoles las fases para el 3ero modelo debido a que
contiene a los modelos 1 y 2:

Modelo 1 (EC-AC-OC): Enfoque en produccion costeo de producto

Este modelo solo toma encuentra a los costos, actividades y objeto de costos.

Modelo 2 (EC-CA-AC-OC): Enfoque en costeo de la organización

El siguiente modelo toma empieza a tomar en cuenta a los centros de actividad.

P á g i n a 31 | 50
P á g i n a 32 | 50
Modelo 3: Enfoque estratégico

1) Elemento de costo- centro de actividad

En este proceso busca determinar el costo del elemento de costo (a partir de sus inductores) por
cada centro de actividad.
Para ello se busca la relación que tienen los elementos de costos / sus centros de actividad y el
inductor con el elemento de costo, para así determinar el sistema de inductores que me va a
indicar la cantidad requerida por cada inductor.

P á g i n a 33 | 50
Luego de saber que indicadores y que centros de actividad emplear se empieza a cuantificar en
base al indicador del elemento de costo correspondiente.

2) Elemento de costo – Actividad

En este proceso se busca determinar el costo del elemento de costo por Actividad por cada centro
de actividad.
Para ello de igual forma que el proceso 1 pero con la actividad se relaciona el elemento de
costo/actividad y elemento de costo / inductor para determinar el sistema de inductores

Posteriormente se cuantifica los costos para la actividad correspondiente a partir de los inductores.

P á g i n a 34 | 50
3) Identificación de costos de las actividades estratégicas a los centros de apoyo u operativas
En este proceso se empieza a relacionar a partir de las actividades con los centros de actividad
(apoyo y operativas)
Por los que primero se bus la relación actividad estratégica – centro de actividad de apoyo u
operatividad y Actividad estratégica – inductor, para determinar el sistema de inductores que
requiere cada actividad estratégica.

Posteriormente se determina los costos de los centros de actividad de apoyo u operativa en base
a los indicadores de las actividades estratégicas.

4) Identificación de costos de las actividades de apoyo a los centros de actividad operativa

De la misma manera que el proceso 3 se intercambia las actividades estratégicas por las de apoyo
buscando determinar los costos en este caso de los centros de actividad operativa.

P á g i n a 35 | 50
5) Costeo de los objetos de costos
Finalmente, el último proceso permite determinar el costo de los objetos de costos a partir de las
actividades.

6.5. Potencialidades, limitaciones y factores que inciden en la implementación

Potencialidades
La asignación precisa de los costos, la utilización de múltiples bases de asignación, inductores o
cost drivers para la asignación de recurso proporciona ciertas potencialidades:

• Análisis de las actividades realizadas en la empresa ayuda a comprender el

funcionamiento de la misma y a detectar las posibilidades de mejoramiento, eliminando
las actividades que no agregan valor.

• Permite evaluar el desempeño de la empresa y mejorar su posición competitiva

• Mejoramiento de la calidad, el costo, los ciclos de tiempo y la rentabilidad de las

empresas.

Limitaciones

• Requiere mayor esfuerzo y capacitación adecuada

• Suelen ser complejas y costosas

• La elección de los generadores es a criterio, se necesita mucha experiencia.

• En empresas multiproceso y multiproducto se hace necesario subdividir las actividades

para reflejar las diferencias en el consumo de recursos y asignar correctamente los costos
a los productos, lo cual implica aumentar la complejidad en la estructura, mayor número
de actividades y el cálculo de costos.

P á g i n a 36 | 50
• Se presentan condiciones de incertidumbre que puede hacer variar las condiciones sobre
las cuales se calculó el costo de las actividades; para incorporar estos cambios se requiere
modificar la estructura de costos y esto demanda tiempo y recursos.

• Aun siendo el costeo más preciso, nunca se logra obtener el costo exacto del producto.

P á g i n a 37 | 50
7. Caso de Aplicación – Industria Textil Amazonas S.A.C.
7.1. Alcance
La elaboración de este informe se realizó basada en la revisión de los costos y de las actividades
de la empresa incurridos en los meses de enero, febrero y marzo del 2018; la revisión se llevó a
cabo bajo el enfoque del sistema de costeo por actividades. Luego de realizarse el costeo, se
hicieron las observaciones y análisis de los costos con ayuda de los colaboradores y los
funcionarios responsables.

7.2. Descripción de la Empresa

Industria Textil Amazonas S.A.C. es una empresa peruana del sector textil dedicada a la
producción y venta de hilados (anillos y open-end) 100% algodón, polycotton, melange e hilados
especiales. Tiene como misión ofrecer hilados de la más alta calidad satisfaciendo las necesidades
de nuestros clientes generando un positivo impacto en el mercado nacional textil, demostrando su
eficacia y agilidad en la producción; logrando así el desarrollo y crecimiento económico de
nuestra empresa.
Información de la empresa:
 RUC: 20543297411
 Dirección: Av. Chacra Cerro Lt. 41 C Fundo–Comas 15316– Lima.
 Número de teléfono: (01)557-6995.
 Servicios: Venta y Distribución de hilados y algodón importado.
 Sector / Industria: Industria Textil.
 Fecha de inicio de actividades: Mayo del 2014.
 Principales clientes: FILASUR S.A., JAS IMPORT & EXPORT S.R.L., TEXCOPE
 Productos: Hilados (anillo y open-end) 100% algodón, polycotton, melange e hilados
especiales.
 Sitio web: https://industria-textil-amazonas.negocio.site/
Toda la información obtenida de la empresa para el presente trabajo fue con consentimiento y a
través de su gerente de operaciones, Ing. Luis Santos y su gerente general, Sr. Javier Mendoza
Huamán.

P á g i n a 38 | 50
 7.3. Organigrama de la Empresa
El organigrama de la empresa se muestra en la Figura 1. A partir de él se podrán identificar los
centros de costos y su clasificación. Se puede observar en la Figura 5, que las áreas sombreadas
de amarrillo corresponden a centros de administración y ventas, mientras que los naranjas son
centros de apoyo a los centros de producción, estos últimos se identifican con el color celeste. De
estos centros de costos seleccionaremos los centros de apoyo a la producción y centros de
producción para la clasificación de los centros de actividades.

Figura 5. Organigrama Industria Textil Amazonas S.A.C. Elaboración Propia.

7.3.1. Procesos Productivos y Productos Terminados

Los procesos productivos para la producción de hilos textiles se muestran en la Figura 6.
A partir de una secuencia de operaciones establecida se puede obtener dos tipos de productos
terminados.
- Open o auto: Los cuales siguen la secuencia de produccion de mezcla, apertura y cardas,
manuares, autocoro y empaquetado. Estos productos pueden fabricarse en los títulos 30/1,
24/1, 20/1
- Anillos o autoconeras: Los cuales siguen una secuencia de produccion más extensa que
los anillos, esta incluye a mezcla, apertura y cardas, manuares, mecheras, continua,
autoconera y empaquetado. Estos productos pueden fabricarse en los títulos 30/1, 24/1,
20/1

Figura 6. Procesos Productivos de Industria Textil Amazonas S.A.C. Elaboración Propia.

P á g i n a 39 | 50
 7.4. Metodología de Costeo
La metodología por utilizar propia del Sistema de Costo Basado en Actividades se muestra en el
diagrama de la Figura 7.

Figura 7. Metodología del Sistema de Costeo Basado en Actividades.

7.5. Desarrollo del Sistema de Costeo Basado en Actividades

7.5.1. Determinación de los Objetos de Costos
Se utilizaron como objetos de costos a órdenes de trabajo que representan lotes de producción.
Los lotes de producción son formados en el área de mezcla y tienen como unidad de medida el
peso en kilogramos. De un lote de producción se producirá un solo tipo de producto: anillos u
open (Ver sección 7.4.1). Cada tipo de producto sea anillo u open, podrá ser de diferente título u
clase de hilo: 10, 20, 24 y 30 al 1.
Los lotes de producción y sus órdenes de trabajo asociadas se muestran en la figura 8. Es necesario
acotar que al inicio y al final de cada periodo de costeo (enero, febrero, marzo 2018) puede
encontrarse una OT u lote de producción en proceso.

P á g i n a 40 | 50
 Figura 8. Ordenes de trabajo y sus respectivos lotes asociados que se produjeron en los meses enero, febrero y
marzo del 2018. Elaboración Propia,

7.5.2. Determinación de los Centros de Actividad

Los centros de actividad y su clasificación se tomaron a partir del organigrama de la empresa
mostrado en la sección 7.4 y en la figura 5. Los centros de actividad y su clasificación se muestran
en la Figura 9.

Figura 9. Centros de actividades de Industria Textil Amazonas S.A.C. clasificados de los centros
de apoyo a la producción, y centros de producción propiamente. Elaboración propia.

P á g i n a 41 | 50
7.5.3. Determinación de las Actividades de los Centros de Actividad
De los centros de actividades identificados, identificamos las actividades que se realizan en la
empresa, así como también la relación de cada centro de actividad y las actividades que realiza;
esto se mostraran en las Figuras 10 y 11 respectivamente.

TABLA DE ACTIVIDADES
Código Descripción
AC1 Planificar Produccion y emitir OT
AC2 Recepcionar materiales
AC3 Despachar materiales
AC4 Recepcionar MD (fibras)
AC5 Mezclar fibras
AC6 Operar maquinas de apertura
AC7 Operar maquinas de cardado
AC8 Operar maquinas Manuares
AC9 Operar maquinas Mecheras
AC10 Operar maquinas Continuas
AC11 Operar maquinas Autocoros
AC12 Operar maquinas Autoconeras
AC13 Empaquetar conos y titulos
AC14 Realizar limpieza de planta
AC15 Controlar calidad
AC16 Supervisar operaciones
AC17 Controlar y cerrar OT
Figura 10. Actividades realizadas por la empresa Industria
Textil Amazonas S.A.C. Elaboración Propia.

Figura 11. Relación de las actividades con los centros de actividades en la empresa Industria Textil Amazonas S.A.C. Elaboración Propia.

7.5.4. Determinación de los Inductores de Costeo

Cada centro de actividad que se han clasificados de la empresa cuenta con los siguientes
inductores para el desarrollo del costeo ABC. Estos inductores fueron definidos con ayuda de las
asistentes contables de la empresa y se muestran en la figura 12.

P á g i n a 42 | 50
Figura 12. Matriz de Inductores por cada Centro de Actividad de la empresa Industria Textil Amazonas S.A.C.
Elaboración Propia.

7.5.5. Determinación de los Costos de Material Directo (CMD)

El costo de material directo se calculará en base a los costos unitarios de material directo, los
cuales se muestran en la tabla siguiente.

Figura 13. Matriz de costos unitarios de material directo de la

empresa Industria Textil Amazonas S.A.C. Elaboración Propia.

P á g i n a 43 | 50
 Luego se calculará el costo de total del material de acuerdo la tabla anterior y el consumo de
material directo por cada OT en el periodo de costeo definido, obteniéndose los siguientes
resultados.

ENERO--2018 CONSUMO MATERIALES DIRECTOS- ENE2018 COSTO DE MATERIALES DIRECTOS (CMD)- ENE2018
Fibras-
Fibras- Mezcla Bolsas empaque Conos 4° 20 Etiquetas Bolsas empaque Conos 4° 20 Etiquetas
Mezcla
ESTADO DE OT CODIGO MATERIAL MD01 MD02 MD03 MD04 ESTADO DE OT CODIGO MATERIAL MD01 MD02 MD03 MD04
INICIO MES FIN MES N° LOTE/ UN. MEDIDA Kg Unidades Unidades Unidades INICIO MES FIN MES N° LOTE/ UN. MEDIDA Soles Soles Soles Soles CMD
OT0 Proceso Terminada L112-2017 12000.00 361.00 4332.00 4332.00 OT0 Proceso Terminada L112-2017 22959.83 2.53 779.76 21.66 803.95
OT1 No iniciada Terminada L01-2018 10000.00 227.00 2724.00 2724.00 OT1 No iniciada Terminada L01-2018 11656.90 1.59 490.32 13.62 12162.43
OT2 No iniciada Terminada L02-2018 12020.00 355.00 4260.00 4260.00 OT2 No iniciada Terminada L02-2018 22852.99 2.49 766.80 21.30 23643.57
OT3 No iniciada Terminada L03-2018 10000.00 324.00 3888.00 3888.00 OT3 No iniciada Terminada L03-2018 15748.27 2.27 699.84 19.44 16469.81
OT4 No iniciada Terminada L04-2018 12000.00 347.00 4164.00 4164.00 OT4 No iniciada Terminada L04-2018 21548.37 2.43 749.52 20.82 22321.14
OT5 No iniciada Terminada L05-2018 10000.00 261.00 3132.00 3132.00 OT5 No iniciada Terminada L05-2018 10490.58 1.83 563.76 15.66 11071.83
OT6 No iniciada Terminada L06-2018 12000.00 349.00 4188.00 4188.00 OT6 No iniciada Terminada L06-2018 21155.59 2.44 753.84 20.94 21932.81
OT7 No iniciada Proceso L07-2018 10590.00 184.00 2208.00 2208.00 OT7 No iniciada Proceso L07-2018 16863.13 1.29 397.44 11.04 17272.90
OT8 No iniciada Proceso L08-2018 12020.00 298.00 3576.00 3576.00 OT8 No iniciada Proceso L08-2018 22117.91 2.09 643.68 17.88 22781.55
OT9 No iniciada Proceso L09-2018 12000.00 21.00 252.00 252.00 OT9 No iniciada Proceso L09-2018 21385.36 0.15 45.36 1.26 21432.13

Costo produccion del mes 169892.13

Costo produccion terminada de materiales directos 108,405.6
Costo producción en proceso de materiales directos 61,486.6

FEBRERO--2018 CONSUMO MATERIALES DIRECTOS-FEB2018 COSTO DE MATERIALES DIRECTOS (CMD)- FEB2018

Fibras- Mezcla Bolsas empaque Conos 4° 20 Etiquetas Fibras- Bolsas empaque Conos 4° 20 Etiquetas
ESTADO DE OT CODIGO MATERIAL MD01 MD02 MD03 MD04 ESTADO DE OT CODIGO MATERIAL MD01 MD02 MD03 MD04
INICIO MES FIN MES N° LOTE/ UN. MEDIDA Kg Unidades Unidades Unidades INICIO MES FIN MES N° LOTE/ UN. MEDIDA Soles Soles Soles Soles CMD
OT6 Proceso Terminada L06-2018 12000.00 2.00 24.00 24.00 OT6 Proceso Terminada L06-2018 21155.59 0.01 4.32 0.12 4.45
OT7 Proceso Terminada L07-2018 10590.00 175.00 2100.00 2100.00 OT7 Proceso Terminada L07-2018 16863.13 1.23 378.00 10.50 389.73
OT8 Proceso Terminada L08-2018 12020.00 56.00 672.00 672.00 OT8 Proceso Terminada L08-2018 22117.91 0.39 120.96 3.36 124.71
OT9 No iniciada Terminada L09-2018 12000.00 320.00 3840.00 3840.00 OT9 No iniciada Terminada L09-2018 21385.36 2.24 691.20 19.20 22098.00
OT10 No iniciada Terminada L10-2018 10000.00 317.00 3804.00 3804.00 OT10 No iniciada Terminada L10-2018 16375.89 2.22 684.72 19.02 17081.85
OT11 No iniciada Terminada L11-2018 12000.00 354.00 4248.00 4248.00 OT11 No iniciada Terminada L11-2018 21663.81 2.48 764.64 21.24 22452.17
OT12 No iniciada Terminada L12-2018 10001.00 256.00 3072.00 3072.00 OT12 No iniciada Terminada L12-2018 9258.97 1.79 552.96 15.36 9829.09
OT13 No iniciada Terminada L13-2018 12000.00 350.00 4200.00 4200.00 OT13 No iniciada Terminada L13-2018 21906.65 2.45 756.00 21.00 22686.10
OT14 No iniciada Proceso L14-2018 10157.00 262.00 3144.00 3144.00 OT14 No iniciada Proceso L14-2018 14903.65 1.83 565.92 15.72 15487.13
OT15 No iniciada Terminada L15-2018 20000.00 57.00 684.00 684.00 OT15 No iniciada Terminada L15-2018 55962.29 0.40 123.12 3.42 56089.23
OT16 No iniciada Terminada L16-2018 12020.00 360.00 4320.00 4320.00 OT16 No iniciada Terminada L16-2018 22747.37 2.52 777.60 21.60 23549.09
OT17 No iniciada Proceso L18-2018 12020.00 154.00 1848.00 1848.00 OT17 No iniciada Proceso L18-2018 22679.19 1.08 332.64 9.24 23022.15
OT18 No iniciada Proceso L19-2018 12015.00 54.00 648.00 648.00 OT18 No iniciada Proceso L19-2018 21198.79 0.38 116.64 3.24 21319.05

Costo produccion del mes 234132.73

Costo produccion terminada de materiales directos 174,304.4
Costo producción en proceso de materiales directos 59,828.3

MARZO--2018 CONSUMO MATERIALES DIRECTOS-FEB2018 COSTO DE MATERIALES DIRECTOS (CMD)- MAR2018

Fibras-
Fibras- Mezcla Bolsas empaque Conos 4° 20 Etiquetas Bolsas empaque Conos 4° 20 Etiquetas
Mezcla
ESTADO DE OT CODIGO MATERIAL MD01 MD02 MD03 MD04 ESTADO DE OT CODIGO MATERIAL MD01 MD02 MD03 MD04
INICIO MES FIN MES N° LOTE/ UN. MEDIDA Kg Unidades Unidades Unidades INICIO MES FIN MES N° LOTE/ UN. MEDIDA Soles Soles Soles Soles CMD
OT14 Proceso Terminada L14-2018 10157.00 70.00 840.00 840.00 OT14 Proceso Terminada L06-2018 14903.65 0.49 151.20 4.20 155.89
OT17 Proceso Terminada L18-2018 12020.00 205.00 2460.00 2460.00 OT17 Proceso Terminada L08-2018 22679.19 1.44 442.80 12.30 456.54
OT18 Proceso Terminada L19-2018 12015.00 364.00 4368.00 4368.00 OT18 Proceso Terminada L09-2018 21198.79 2.55 786.24 21.84 810.63
OT19 No iniciada Terminada L20-2018 10190.00 361.00 4332.00 4332.00 OT19 No iniciada Terminada L10-2018 15881.03 2.53 779.76 21.66 16684.97
OT20 No iniciada Terminada L21-2018 11500.00 357.00 4284.00 4284.00 OT20 No iniciada Terminada L11-2018 19879.39 2.50 771.12 21.42 20674.43
OT21 No iniciada Terminada L22-2018 12000.00 365.00 4380.00 4380.00 OT21 No iniciada Terminada L12-2018 21297.43 2.56 788.40 21.90 22110.28
OT22 No iniciada Terminada L23-2018 3000.00 65.00 780.00 780.00 OT22 No iniciada Terminada L13-2018 2117.65 0.46 140.40 3.90 2262.40
OT23 No iniciada Proceso L24-2018 10330.00 281.00 3372.00 3372.00 OT23 No iniciada Proceso L14-2018 14477.39 1.97 606.96 16.86 15103.17
OT24 No iniciada Proceso L25-2018 21150.00 204.00 2448.00 2448.00 OT24 No iniciada Proceso L15-2018 21269.33 1.43 440.64 12.24 21723.64
OT25 No iniciada Proceso L26-2018 12000.00 361.00 4332.00 4332.00 OT25 No iniciada Proceso L16-2018 22353.03 2.53 779.76 21.66 23156.98
OT26 No iniciada Terminada L27-2018 12000.00 292.00 3504.00 3504.00 OT26 No iniciada Terminada L18-2018 22452.01 2.04 630.72 17.52 23102.30
OT27 No iniciada Proceso L28-2018 5030.00 68.00 816.00 816.00 OT27 No iniciada Proceso L19-2018 8406.79 0.48 146.88 4.08 8558.23

Costo produccion del mes 154799.46

Costo produccion terminada de materiales directos 86,257.4
Costo producción en proceso de materiales directos 68,542.0

Figura 14. Matrices de los costos totales de CMD de cada OT de la empresa Industria Textil Amazonas S.A.C. Elaboración Propia.

P á g i n a 44 | 50
7.5.6. Determinación de los Costos de Mano de Obra Directa (CMOD)
El costo de mano de obra directa se calculará en base a los costos unitarios por hora efectiva de
la mano de obra correspondiente a los CCP, los cuales se muestran en la tabla siguiente.

Figura 15. Matriz de las horas efectivas de la mano de obra directa de cada CCP de la empresa Industria Textil Amazonas S.A.C. Elaboración Propia.

ENERO--2018 HRS EFECTIVAS MANO DE OBRA DIRECTA- ENE2018

MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8
Trabajadores del Trabajadores del Trabajadores del Trabajadores del Trabajadores del
ESTADO DE OT DESCRIPCION
CCP1 Trabajadores del CCP2 Trabajadores del CCP3 Trabajadores del CCP4 CCP5 CCP6 CCP7 CCP8
INICIO MES FIN MES N° LOTE / UN. MEDIDA Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect
OT0 Proceso Terminada L112-2017 0.00 30.47 20.31 20.31 182.83 0.00 81.26 30.47
OT1 No iniciada Terminada L01-2018 93.11 25.39 16.93 0.00 0.00 25.39 0.00 25.39
OT2 No iniciada Terminada L02-2018 111.91 30.52 20.35 20.35 183.13 0.00 81.39 30.52
OT3 No iniciada Terminada L03-2018 93.11 25.39 16.93 0.00 0.00 25.39 0.00 25.39
OT4 No iniciada Terminada L04-2018 111.73 30.47 20.31 20.31 182.83 0.00 81.26 30.47
OT5 No iniciada Terminada L05-2018 93.11 25.39 16.93 0.00 0.00 25.39 0.00 25.39
OT6 No iniciada Terminada L06-2018 111.73 30.47 20.31 20.31 182.83 0.00 81.26 30.47
OT7 No iniciada Proceso L07-2018 98.60 26.89 17.93 0.00 0.00 26.89 0.00 26.89
OT8 No iniciada Proceso L08-2018 111.91 30.52 20.35 20.35 183.13 0.00 81.39 30.52
OT9 No iniciada Proceso L09-2018 111.73 30.47 20.31 20.31 182.83 0.00 81.26 30.47

Costo produccion del mes

Costo produccion terminada de materiales directos
Costo producción en proceso de materiales directos

FEBRERO--2018 HRS EFECTIVAS MANO DE OBRA DIRECTA- FEB2018

MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8
Trabajadores del Trabajadores del Trabajadores del Trabajadores del Trabajadores del
ESTADO DE OT DESCRIPCION
CCP1
Trabajadores del CCP2 Trabajadores del CCP3 Trabajadores del CCP4
CCP5 CCP6 CCP7 CCP8
INICIO MES FIN MES N° LOTE / UN. MEDIDA Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect
OT6 Proceso Terminada L06-2018 0.00 20.20 13.47 13.47 121.21 0.00 53.87 20.20
OT7 Proceso Terminada L07-2018 0.00 17.83 11.88 0.00 0.00 17.83 0.00 17.83
OT8 Proceso Terminada L08-2018 0.00 20.23 13.49 13.49 121.41 0.00 53.96 20.23
OT9 No iniciada Terminada L09-2018 0.00 20.20 13.47 13.47 121.21 0.00 53.87 20.20
OT10 No iniciada Terminada L10-2018 61.73 16.83 11.22 0.00 0.00 16.83 0.00 16.83
OT11 No iniciada Terminada L11-2018 74.07 20.20 13.47 13.47 121.21 0.00 53.87 20.20
OT12 No iniciada Terminada L12-2018 61.73 16.84 11.22 0.00 0.00 16.84 0.00 16.84
OT13 No iniciada Terminada L13-2018 74.07 20.20 13.47 13.47 121.21 0.00 53.87 20.20
OT14 No iniciada Proceso L14-2018 62.69 17.10 11.40 0.00 0.00 17.10 0.00 17.10
OT15 No iniciada Terminada L15-2018 123.45 33.67 22.45 22.45 202.01 0.00 89.78 33.67
OT16 No iniciada Terminada L16-2018 74.19 20.23 13.49 13.49 121.41 0.00 53.96 20.23
OT17 No iniciada Proceso L18-2018 74.19 20.23 13.49 13.49 121.41 0.00 53.96 20.23
OT18 No iniciada Proceso L19-2018 74.16 20.23 13.48 0.00 0.00 20.23 0.00 20.23

Costo produccion del mes

Costo produccion terminada de materiales directos
Costo producción en proceso de materiales directos

MARZO--2018 HRS EFECTIVAS MANO DE OBRA DIRECTA- MAR2018

MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8
Trabajadores del Trabajadores del Trabajadores del Trabajadores del Trabajadores del
ESTADO DE OT DESCRIPCION
CCP1
Trabajadores del CCP2 Trabajadores del CCP3 Trabajadores del CCP4
CCP5 CCP6 CCP7 CCP8
INICIO MES FIN MES N° LOTE / UN. MEDIDA Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect Hrs Efect
OT14 Proceso Terminada L14-2018 0.00 22.96 15.31 0.00 0.00 22.96 0.00 22.96
OT17 Proceso Terminada L18-2018 0.00 27.17 18.11 18.11 163.02 0.00 72.45 27.17
OT18 Proceso Terminada L19-2018 0.00 27.16 18.11 0.00 0.00 27.16 0.00 27.16
OT19 No iniciada Terminada L20-2018 84.46 23.03 15.36 15.36 138.20 0.00 61.42 23.03
OT20 No iniciada Terminada L21-2018 95.31 25.99 17.33 17.33 155.97 0.00 69.32 25.99
OT21 No iniciada Terminada L22-2018 99.46 27.12 18.08 18.08 162.75 0.00 72.33 27.12
OT22 No iniciada Terminada L23-2018 24.86 6.78 4.52 0.00 0.00 6.78 0.00 6.78
OT23 No iniciada Proceso L24-2018 85.62 23.35 15.57 0.00 0.00 23.35 0.00 23.35
OT24 No iniciada Proceso L25-2018 175.29 47.81 31.87 0.00 0.00 47.81 0.00 47.81
OT25 No iniciada Proceso L26-2018 99.46 27.12 18.08 18.08 162.75 0.00 72.33 27.12
OT26 No iniciada Terminada L27-2018 99.46 27.12 18.08 18.08 162.75 0.00 72.33 27.12
OT27 No iniciada Proceso L28-2018 41.69 11.37 7.58 0.00 0.00 11.37 0.00 11.37

Costo produccion del mes 16452.67

Costo produccion terminada de materiales directos 13,620.5
Costo producción en proceso de materiales directos 2,832.2

Figura 16. Matriz de las horas efectivas de la mano de obra directa de cada CCP trabajadas por cada OT en el periodo de costeo definido de la
empresa Industria Textil Amazonas S.A.C. Elaboración Propia.

P á g i n a 45 | 50
 Luego se calculará el costo de total de la mano de obra directa de acuerdo las tablas anteriores
repartiendo el costo de cada hora efectiva trabajada de cada OT por las horas que se trabajaron,
mostrándose los siguiente.

Figura 17. Matrices de los costos totales de CMOD de cada OT de la empresa Industria Textil Amazonas S.A.C. Elaboración Propia.

7.5.7. Determinación de los Costos Indirectos de Fabricación (CIF)

La metodología es a tres niveles y se explica como a continuación.
a) Nivel 1: De los conceptos generales a todos los centros de actividad
Para nuestro caso, se imputaron los siguientes conceptos de costo y sus criterios de reparto:
- Energía eléctrica; con el criterio de reparto %tasa predeterminada que fue determinada
en base al factor de carga de diseño de todos los equipos eléctricos en cada área o centro
de costo (Kwcc/ Kw planta).

P á g i n a 46 | 50
 - Agua; con el criterio de reparto de cantidad de horas hombre por centro de costo.
- Teléfono; con el criterio de reparto de cantidad de anexos telefónicos en cada centro de
costo.
- Internet; con el criterio de cantidad de reparto de números de computadoras en cada
centro de costo.
- Alquiler; con el criterio de %área ocupada respecto al total de planta.
- Otros elementos de costos cargados directamente a centros de costo específicos fueron:
mano de obra indirecta, materiales indirectos, suministros de planta,
mantenimiento de maquinaria y depreciación de maquinaria.

b) Nivel 2: De los centros de costo de actividad a las actividades correspondientes.

Para nuestro caso, se imputaron los siguientes costos y sus criterios de reparto:
Matriz de Inductores por Centro de Actividad
Código CA Centro actividad Inductor unidades Detalle
CA1 Gerencia produccion % Asignacion % %costo total en el centro actividad
CA2 Servicios Generales % Asignacion % %costo total en el centro actividad
CA3 Almacen de MP % Asignacion % %tiempo dedicado a la actividad
CA4 Mezcla % Asignacion % %tiempo dedicado a la actividad
CA5 Apertura y cardas %Asignacion % %tiempo dedicado a la actividad
CA6 Manuares Directo soles costo total del centro de actividad
CA7 Mecheras Directo soles costo total del centro de actividad
CA8 Continuas Directo soles costo total del centro de actividad
CA9 Autocoros Directo soles costo total del centro de actividad
CA10 Autoconeras Directo soles costo total del centro de actividad
CA11 Empaquetado Directo soles costo total del centro de actividad
Figura 18. Matriz de Inductores de Costos por Centro de Actividad de Industria Textil Amazonas S.A.C. Elaboración
Propia.

c) Nivel 3: De las actividades a las órdenes de trabajo u lotes de producción

Figura 19. Matriz de Inductores de Costos por Ordenes de Trabajo de Industria Textil Amazonas S.A.C. Elaboración Propia.

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 7.6. Resultados
7.6.1. Costos de las Ordenes de Trabajo por Elemento de Costo
Los resultados para cada mes del primer trimestre del 2018 se muestran a continuación:

Figura 20. Resultados de Costos por Ordenes de Trabajo al primer trimestre del 2018 de Industria Textil Amazonas S.A.C.
Elaboración Propia.

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 7.6.2. Costos de los Productos Terminados
Algunos resultados de los títulos de hilo textil provenientes de las OT costeadas se muestran a
continuación.

Figura 21. Matriz de los resultados de los títulos de hilo textil provenientes de las OT del primer
trimestre del 2018 de Industria Textil Amazonas S.A.C. Elaboración Propia.

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8. Conclusiones
Se desarrolló el sistema de costeo por órdenes de trabajo, mediante el costeo ABC equivalentes a
lotes de producción, de los primeros tres meses del año 2018. Los resultados obtenidos en los
títulos son semejantes a los costos unitarios estándar e históricos de la empresa, y son más precisos
que los costos obtenidos por el método tradicional lo cual confirma que con el sistema de costeo
ABC y los inductores utilizados para calcular los elementos de costo de cada actividad y por
consiguiente de cada orden de trabajo tienen un mejor grado de fiabilidad.

9. Bibliografía

Backer, Jacobsen y Ramirez. (1997). Contabilidad de Costos: en enfoque administrativo para la

toma de decisiones. Mexico: McGraw-Hill.
Lang, T. (1992). Manual del Contador de Costos. Mexico: Union Tipografica Editorial
Hispanoamericana S.A. de C.V.
Uribe Marin, R. (2011). Costos para la toma de decisiones. Colombia: Mc Graw Hill
Interamericana.
http://www.auditoriainternadegobierno.gob.cl/wp-content/upLoads/2015/07/DOCUMENTO-
TECNICO-88-CONCEPTOS-GENERALES-SOBRE-ENFOQUE-DE-PROCESOS-DE-NEGOCIOS.pdf

http://empresayeconomia.republica.com/herramientas/analisis-de-actividades-en-un-sistema-
abc-y-forma-de-implementacion.html

http://casari-asoc.com/blog/el-catalogo-de-funciones-de-negocio/

http://cmap.upb.edu.co/rid=1M3ZSDVFT-1LSGYLX-KZ/ENFOQUE%20FUNCIONAL.cmap

http://bvs.minsa.gob.pe/local/MINSA/1760-2.pdf

https://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/849/1/TFM118-110802.pdf

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