ESTRATEGIA EN EL AMBITO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

Así pues, para comprender la estrategia en el ámbito de la unidad de negocio, es importante ser capaz
de identificar a las UEN (UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO) de una organización.
Es necesario recordar que una UEN es una parte de una organización para los propósitos de definición
de la estrategia, y que es posible que la organización no esté estructurada en función de estas UEN.
 Primero está la cuestión de las bases generales de la competencia “disponibles” para las UEN.
Estas bases incluyen las estrategias en función de los precios, las estrategias de diferenciación,
las estrategias híbridas y las estrategias de segmentación.
Los tres elementos principales que constituyen la estrategia en el ámbito de la unidad de negocio
y que ofrece la estructura
1) Bases De La Competencia 2) Obtención De La Ventaja
 Precio Competitiva 3) Elecciones detalladas
 Diferenciación  Sostenibilidad  Direcciones
 Hibrida  Hipercompetencia  Métodos
 De segmentación  Colaboración
 Teoría de juegos
3.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)
Una unidad estratégica de negocio es una parte de la organización para la que existe un mercado externo
diferenciado de bienes y servicios que se distinguen del de otra UEN. Hay dos inconvenientes opuestos
que hay que evitar:
 Si cada producto y cada sucursal geográfica se consideran como una UEN independiente, tal
inmensa variedad de estrategias competitivas en una única organización provocara una falta de
atención e ineficiencia
 Por otra parte, el concepto de UEN es importante para reflejar adecuadamente la diversidad de
productos y mercados que de hecho existe.
Hay dos criterios generales que pueden ayudar a evitar inconvenientes y por tanto a identificar las
UEN:
 Criterios externos: se centran en la naturaleza del mercado de las distintas partes de la
organización. Dos partes de una organización solo deben ser consideradas como integrantes de
la misma UEN si se dirigen al mismo tipo de cliente, a través de los mismos tipos de canales y
competencias.
 Los criterios internos: se centran en la naturaleza de la capacidad estratégica de una
organización: sus recursos y competencias.
BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL RELOJ ESTRATÉGICO
La estrategia competitiva, las bases a partir de las cuales una unidad de negocio puede lograr una ventaja
competitiva en su mercado.
En el caso de la organización de servicios públicos, lo que preocupa es una cuestión equivalente: las
bases sobre las que las organizaciones deciden sustentarla calidad de su servicios dentro de los
presupuestos aprobados.
Puesto que las posiciones en el “reloj estratégico” representan las distintas posiciones en el mercado
donde los clientes tienen distintos “requisitos” en cuanto al valor que obtienen por su dinero, también
representa un conjunto de estrategias genéricas para lograr una ventaja competitiva.
3.3.1 .ESTRATEGIAS EN FUNCION DEL PRECIO
La primera trayectoria es la estrategia “sin filigranas”, que combina un precio reducido con bajas
ventajas especificas en el producto / servicio, y una atención a un segmento del mercado sensible al
precio.
Estos segmentos pueden existir por diversas razones:
 Los productos o servicios son commodities. Los clientes no perciben o valoran las diferencias en
las ofertas de los distintos proveedores.
 Puede que haya clientes sensibles al precio que no se pueden permitir o no se quieren permitir el
comprar bienes de mejor calidad.
 Los compradores tienen un elevado poder y reducir costes de cambio por lo que resulta difícil crear
la lealtad del cliente.
 Cuando hay un reducido número de proveedores con cuotas de Mercado parecidas.
Hay varios inconvenientes potenciales cuando se compite en precios.
 Reducción de márgenes aunque se puede lograr ventajas tácticas mediante la reducción del
precio, es probable que este movimiento se ha guiado por los competidores.
 Esto puede provocar una incapacidad para reinvertir en el desarrollo del producto o servicio dando
lugar a una pérdida de la ventaja percibida del producto. Esta sido una de las principales
preocupaciones de los que trabaja en el sector público para proveer viviendas.
 Así pues evidentemente a largo plazo la estrategia de precios reducidos no se puede aplicar si no
se tiene una base de costes reducidos.
3.3.2. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION (TRAYECTORIA 4)
La estrategia de diferenciación general que intenta ofrecer productos o servicios que ofrecen ventajas
distintas de los competidores y que son muy valorados por los clientes.
El objetivo consiste en lograr una ventaja competitiva ofreciendo mejores productos o servicios al mismo
precio.
En los servicios públicos, el equivalente es la consecución de un estatus de «centros de excelencia», que
podría atraer una mayor financiación del gobierno (por ejemplo, las universidades intentan demostrar que
tienen mejores resultados en la investigación o en la docencia que otras universidades).
3.3.3 La estrategia Hibrida
Una estrategia hibrida intenta conseguir simultáneamente la diferenciación y un precio inferior al de los
competidores. El éxito de la estrategia depende de la capacidad de ofrecer mayores prestaciones para
los clientes junto con precios reducidos. Sus ventajas son:
 Si se pueden obtener volúmenes superiores a los de los competidores, es posible que los
márgenes sigan siendo mejores gracias a los menores costes.
 Si una organización tiene claras cuáles son las actividades que permiten una diferenciación, puede
que sea posible reducir los costes de otras actividades.
 El objetivo es lograr cuotas de mercado, desviar la atención del competidor y establecer una
plataforma de partida desde la que se avanzara a continuación.
3.3.4ESTRATEGIA DESTINADA AL FRACASO:
Una estrategia está destinada al fracaso es una estrategia que no ofrece suficiente valor percibido en
cuanto a características del producto, precio, o ambas variables, Las estrategias destinadas al fracaso,
que son aquellas que no cumplen las condiciones del análisis de la evaluación y selección de la estrategia:
oportunidad o conveniencia, aceptabilidad y factibilidad.
3.4 SOSTENIBILIÁD EN LA VENTAJA COMPETITIVA:
La ventaja competitiva sostenible en el tiempo es lo que permite a una organización diferenciarse. Si no
se cuenta con una ventaja diferencial, el precio se convierte en protagonista. En cambio, si la organización
es capaz de ofrecer algo relevante y diferente, se le da la excusa perfecta al cliente para hacer un esfuerzo
por conseguirlo.
La empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para obtener una rentabilidad superior
a la media de la industria en la que opera, para ello, es fundamental obtener una ventaja competitiva que
sea sostenible en el tiempo, si bien, la realidad es que cada día es más difícil conseguir ventajas que
sean sostenibles, es decir, difícilmente imitables. Para que una característica empresarial pueda ser
considerada como ventaja competitiva.
SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Estrategias en función del precio
 Aceptar un margen de reducido
 Ganar una guerra de precios
 Reducir los costes
Diferenciación
 Crear dificultades de imitación
 Lograr una habilidad imperfecta (de los recursos y competencias
 Reinvertir el margen
Bloqueo
 El dominio del tamaño de Mercado
 Ventaja de ser el primero en mover
 Refuerzo
 Aplicación rigurosa

SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA EN FUNCIÓN DE LA DIFERENCIACIÓN

Los directivos suelen afirmar que la diferenciación es esencial para la estrategia desorganización Pero
simplemente significa eso, “ser diferente”, lo que no es suficiente. El objeto de esta sección es conocer
cómo se sostiene una ventaja gracias a la diferenciación. No tiene sentido por esforzarse por ser diferente
si los clientes no valoran esas diferencias o los competidores las pueden imitar con facilidad.
Para sostener una ventaja mediante la diferenciación se basa en las siguientes condiciones:
 Creación de dificultades a la imitación; los factores que pueden dificultar la imitación de las de las
estrategias.
 La movilidad imperfecta de los recursos y o competencias que están sosteniendo la diferenciación
es otra de las razones por las que es posible sostener la ventaja.
 Un competidor puede encontrar difícil obtener muchos de los activos intangibles como la
marca la imagen o la reputación Incluso si el competidor compra la empresa para utilizar la
marca es posible que la reputación de la marca no se transfiera tan rápidamente a la nueva
propiedad.
 Los costes de cambiar de proveedor son los costes reales o percibidos que tiene que
asumir un comprador por cambiar de fuente de provisión de un producto o servicio.
 La coespecialización también puede ayudar a lograr una movilidad imperfecta Por ejemplo
si los recursos o competencias de una organización están íntimamente relacionados con la
organización del comprador.
 Una organización es capaz de lograr y sostener una posición en costes reducidos puede tener
márgenes mejores que los competidores que se pueden reinvertir en productos o servicios
diferenciados.
EL bloqueo se produce cuando una organización logra una posición exclusiva en su industria; se convierte
en la norma de la industria. El bloqueo significa que las demás empresas se tienen que conformar o
adaptar a esa norma para poder prosperar y la arquitectura de la industria se construye en torno a este
jugador dominante.
La consecución de un bloqueo probablemente dependerá de una serie de factores:
Dominio del tamaño o del mercado.- Es improbable que otras organizaciones intenten adaptarse
a esas normas salvo que piensen que la organización que las promueve es la que domina en su
mercado.
Es probable que esas normas se definan en las primeras etapas del ciclo de vida de los
mercados.- Es más probable que la búsqueda exclusiva de un bloqueo por parte de los primero
en mover tenga más éxito en la totalidad de los mercados en crecimiento que en mercados más
maduros.
Una vez alcanzada esta posición, se puede reforzar a sí misma y aumentar.- Cuando una o
más empresas respaldan la norma hay más que siguen la estela. Después los demás se ven
obligados a hacerlo y el ciclo se refuerza.
Es probable que haya una fuerte insistencia en preservar la posición de bloqueo.- Los rivales
serán atacados con fiereza; la insistencia sobre el cumplimiento de la norma será estricta.
ESTRATEGIA COMPETITIVA EN CONDICIONES DE HIPERVOMPETENCIA
Los tipos de entornos híper competitivos son turbulentos inciertos, de rápidos cambios y con crecientes
niveles de competencia dentro de este entorno se encuentran empresas públicas como también privadas.
En los entornos que se mueven más despacio la estrategia competitiva se puede ocupar
fundamentalmente de crear y sostener ventajas competitivas que son difíciles de imitar.
Reposicionamiento
Una estrategia para superar estas presiones competitivas consiste en cambiar de posición dentro del reloj
estratégico.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN CONDICIONES DE HIPERCOMPETENCIA
 superación de los movimientos de los competidores en el mercado
Hay una serie de movimientos estratégicos en el mercado que pueden funcionar en los entornos que
cambian más despacio pero que se pueden minar intencionadamente en situaciones hipercompetitivas:
 Bloqueo de las ventajas de ser el primero en mover: es posible que un competidor intenté lograr
una ventaja por ser el primero en mover.
.
 Imitar los movimientos en cuanto a producto mercado de los competidores: Los
competidores pueden intentar lograr obtener una ventaja desarrollando nuevos productos o
entrando en nuevos mercados. De hecho estos movimientos pueden evitarse con relativa facilidad.
 superación de las barreras de los competidores
Los competidores también pueden intentar mantener su ventaja creando barreras para impedir que otras
organizaciones puedan entrar con éxito en sus dominios, pero en situaciones de hipercompetencia, esas
barreras también se pueden superar con más facilidad:
 Por los ciclos de vida más cortos. Se explica cómo pueden intentar las organizaciones construir
una ventaja competitiva mediante la solidez de sus recursos y competencias
 Minar los bastiones de los competidores. Los competidores pueden intentar dominar
determinadas áreas del mercado, sin embargo se pueden minar estos bastiones.
  Contrarrestando la fortaleza financiera de los competidores. Algunos competidores pueden
disponer de importantes recursos excedentes que pueden utilizar para sostener una intensa guerra
competitiva entre empresas.

 Ingredientes de las estrategias hipercompetitivas de éxito

El argumento es que los directivos se tienen que replantear su perspectiva de la estrategia en el ámbito
de la unidad de negocio. Se afirma que puede que ya no sea posible planificar posiciones sostenibles de
ventaja competitiva.
Competencia y colaboradores
La colaboración entre organización puede ser un ingrediente esencial para lograr una ventaja o evitar la
competencia. La organización puede competir en algunos mercados y colaborar en otros

 Colaboración para aumentar el poder de venta: los fabricantes de componentes pueden crear
relaciones más estrechas con los clientes por ejemplo, en la industria aeroespacial.
 Colaboración para aumentar el poder de compra: muchas organizaciones son capaces ahora
de vincular a sus proveedores en su sistema de planificación de recursos de la empresa.
 entrada o de productos sustitutos las organizaciones de una industria pueden colaborar para
invertir en investigación y desarrollo o en marketing
 Colaboración para lograr la entrada y el poder competitivo: las organizaciones que se quieren
desarrollar más allá de sus límites tradicionales pueden necesitar colaborar con otras
organizaciones para lograr la entrada en nuevos territorios
 el trabajo con los clientes: una tendencia importante en los servicios públicos es el movimiento
hacia una mayor coproducción con los clientes
 En el sector publico la colaboración puede ser un requisito para lograr un mayor apalancamiento
para la inversión pública elevar los estándares generales del sector o resolver cuestiones sociales
que afectan a varios campos profesionales

Elaboración entre el mundo de la empresa y la universidad en las industrias de la cultura y

creatividad
Muchas industrias desarrollaron vínculos con empresas en las industrias de la cultura y creatividad sin
embargo muchas de las empresas en la industria de la creatividad son pequeñas y medianas empresas
en desarrollo orgánico de los últimos años ha dado lugar a la creación de una serie de agrupaciones
creativas en las que las instituciones de educación superior regionales o locales se apuntan con empresas
para generar nuevas ideas, productos y procesos.
Juegos secuenciales
En los juegos secuenciales, se realizan una serie de decisiones, y el resultado de cada una de estas
afecta a las posibilidades siguientes.
observaran las decisiones de cada uno antes de ofrecer más bienes al mercado, a partir de ahí, hay
decidir cuáles son los movimientos más ventajosos.
Así pues, la teoría de juegos también trata de los faroles y contra-faroles de los que hay que extraer
algunas lecciones estratégicas importantes como ser:
 Identificar las estrategias dominante y dominada
 Determinar el momento de cada movimiento estratégico
  Ponderar determinante los riesgos
 Lograr la credibilidad y el compromiso
Juegos repetidos
En los juegos repetidos, los competidores juegan repetidamente y se ha demostrado que, en este caso,
es muy probable que el resultado de equilibrio favorezca la cooperación o acomodo de los mejores
intereses de ambas partes.
 El número de competidores en un mercado. Si es reducido, es más probable que se produzca una
cooperación..
 Si hay competidores pequeños que compiten con grandes, es muy posible que los pequeños
tengan unas ganancias desproporcionadas si rompen las reglas.
 Cuando hay importantes diferencias entre las organizaciones,
 Si hay una falta de transparencia sobre las bases de la competencia en el mercado la cooperación,
de nuevo
Cambio de las reglas del juego
El competidor puede descubrir que, sencillamente, no es capaz de competir eficazmente con las reglas
que existen.
 Bases de diferenciación a partir de una mejor identificación de lo que valoren los clientes.
 Lograr que la fijación de precios sea más transparente.
 Crear incentivos para la lealtad del cliente. El aumento de la utilización de tarjetas de cliente
preferente en el sector minorista es un buen ejemplo.
La teoría de juegos depende de los principios sobre la racionalidad; y es posible que los competidores no
siempre se comporten de forma racional.