AAT3367

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DIRECCIÓN GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

ÁREA DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DOCTORADO EN EDUCACIÓN
GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS NACIONALES DE

FORMACIÓN EN EL CONTEXTO DE LAS POLÍTICAS
PÚBLICAS
Autor:
Julio César Martínez Palacios
Tutora
Niurka Oduber Santeli
Caracas, Marzo 2017

GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS NACIONALES DE

FORMACIÓN EN EL CONTEXTO DE LAS POLÍTICAS
PÚBLICAS
Trabajo de Investigación presentado por:
Como un requisito parcial para obtener el título de
Doctor en Educación
Tutora:
Caracas, Marzo 2017

Caracas, 5 de Diciembre de 2016
Señor:
Dr. Leonardo Carvajal
Director del Programa del Doctorado en Educación
Su Despacho.-
Me es grato dirigirme a usted, en la ocasión de informarle que he venido

actuando como Tutora del doctorando: Julio César Martínez Palacios,
titular de la cédula de identidad N° 6.116.611, Así mismo hago constar que
he revisado exhaustivamente la Tesis, titulada: Gestión de los Programas
Nacionales de Formación en el contexto de las políticas pública, la cual
cumple con los requisitos exigidos por la Universidad Católica Andrés Bello.
En virtud de lo antes expuesto, doy mi aprobación al trabajo antes

mencionado y me permito recomendar realizar los trámites correspondientes
a fin de que el mismo sea presentado al Consejo de Área de Humanidades y
Educación, en fe de lo cual firmo la presente, en la ciudad de caracas, a los
cinco días del mes de diciembre del año dos mil dieciséis.

CI. N° 10.580.602
Tutora
CC: Directora del Área de Postgrado de Humanidades y Educación.

CC: Coordinadora de Línea de Investigación.
Epígrafe
Hoy tenías sed y te di agua para saciar la sed. Con ella

también lograste buena siembra y buena cosecha.
Al pasar de los años, vinieron unos amigos tuyos

pidiendo agua y no les pude dar. Al cabo de unos días
volviste, y sin mediar palabras, me llevaste a juicio de
voceros y fui juzgado por ti y tus amigos, sin siquiera
preguntar por qué sí y por qué no.
Ahora yo me pregunto, ¿Dónde estabas cuando se acabó

el agua? ¿Dónde estabas cuando se tomaron decisiones,
a sabiendas que allí estaban representantes tuyos?
A veces… es bueno hacer silencio cuando el viento

sopla, y solo abrir la boca para tomar agua y así tener
fuerzas para construir la choza.
Por eso, hoy a ti te canto, joven de la esperanza mía, hijo

de Bolívar, hijo de la patria mía, voz de soberanía...
A las buenas voces de los programas nacionales de

formación (PNF).
En especial a mi amigo Israel (+), quien tomó agua hasta

el último minuto y contribuyó a la construcción de la
choza.
iii
Dedicatoria
A Dios…
A mi adorable madre Amelia Palacios, por estar
siempre a mi lado, animándome.
A la memoria de mi padre Evaristo Martínez (+),
hombre de lucha, honesto y de respeto, quien en
vida, fue un roble que extendió sus ramas por todo
lo alto para defender y proteger la voz y
sentimientos de las comunidades, que lo albergaron
como hijo ilustre, sin doblegarse ante ningún
obstáculo.
A mi hijo Víctor Stheward.
A mi tío José Antonio Palacios, por seguir mi
ejemplo académico.
A mis hermanos: Ramón (+), Iraima, que siempre ha
estado al frente del timón comunitario, Argenis,
Alexis, David, Alexander, Richard (+), Josemil,
Jamilet y Yuleima.
A mis sobrinos, en especial a Melvin, por ser el
heredero musical e intelectual de mi padre.
A mis compadres y a mis ahijados, por su aprecio,
cariño y estima, en especial a Juan Carlitos, por ser
un gran luchador frente a la vida con su familia.
A mis ex-alumnos, a los que siempre recuerdo con
admiración, por enseñarme a vivir dentro del
ambiente educativo.
A Saddam y Mahoma, por ser mis compañeros de
camino.
A mis grandes amigos, Josefina, por el aliento
humano y esperanzador que siempre me ha
brindado; a Rafael Girón, por creer y confiar en mí a
ciegas, como lo hacía mi padre; a Luis Peñalver,
hombre extraordinario, brillante, humano y
esperanzador de la vida, a todos gracias por ser mis
amigos.
Y en especial a los niños sirios que huyen de su
país en busca de esperanza y paz, a todos ellos,
hoy les brindo mi humilde granito de arena, para que
con ello brillen donde quiera que estén sin ningún
desdén.
iv
Agradecimiento
Hoy quiero agradecer a:
Mis compañeros de trabajo (pasado-presente).
Mis compañeros de estudios.
Mi gran amigo Salvador, por su amistad y aporte artístico.
Mi estimado Jonathan, por su colaboración en las letras.
Mi inolvidable Eglis, compañera de formación e intercambio de

conocimientos intelectuales y espirituales nocturnos, para cumplir con las
encomiendas académicas e institucionales.
Mi tutora Niurka Oduber Santeli.
Mis profesoras y profesores: Hilda Lokpez de George, quien supo ganarse el

respeto y admiración de sus discípulos, a Marina Polo, por ese impecable
sentido de pertinencia y admiración hacia el trabajo académico y docente, a
José Obando, por su loable labor de atención social y humana, a Antonio
Fuguet, por abrir los caminos de la investigación con su sapiencia humana y
profesional, y a María Goretti, por su abnegada atención para evocar los
elementos claves de la administración en nuestra formación.
A la institución, por no dejar que les sintiera extraño en sus tierras, con la
amable y cordial atención de personal docente, administrativo, obrero y a los
pasantes en los procesos de inscripción, en especial a las chicas y chicos de
administración por su gentileza y sentido de pertinencia institucional.
Agradecido eternamente…
v
Índice de contenidos pp.
Epígrafe iii
Dedicatoria iv
Agradecimiento v
Índice general vi
Lista de cuadros ix
Lista de gráficos ix
Lista de esquemas ix
Resumen x
Introducción xii
Capítulo I: El problema y los objetivos 14
Planteamiento y delimitación del problema 14

El problema 15
Objetivos de la investigación 19
Objetivo general 19
Objetivos específicos 19
Propósito 20
Justificación de la investigación 21
Capítulo II: Aproximación al marco referencial 26
Antecedentes 26
Caracterización del contexto referencial 35
Contexto referencial 36
Caracterización de los elementos de comunicación en la organización 38
La teoría organizacional 45
La estructura organizacional 46
Cultura organizacional 46
Diseño y cambio organizacional 48
Las políticas púbicas 51
Conceptos claves sobre políticas públicas 52
Plan de la patria, segundo plan de desarrollo económico y social de la
nación 2013-2019 55
Los programas nacionales de formación y las misiones 60
El carácter nacional de los programas nacionales de formación 61
Características de los programas nacionales de formación 62
Bondades de los programas nacionales de formación 65
Fundamentación legal de los programas nacionales de formación 66
Modelos de gestión 67
Modelo de Deming (Japonés) 69
Modelo de Malcolm Baldrige (Americano) 74
vi
Modelo EFQM de Excelencia (Europeo) 87
Los procesos de gestión 113
Gestión de los programas nacionales de formación 115
La gestión curricular de educación superior 116
Administración y gestión del currículo 117
La gestión curricular y sus características 117
Gestión de calidad en las instituciones educativas 119
La planificación 122
Modelos de planificación 126
Capítulo III: Consideraciones metodológicas 127
Arte de investigación 127

Diseño de la investigación 130
Procedimiento fenomenológico para el abordaje del estudio
Criterios generales para la recolección de la información, previos al
proceso fenomenológico para el abordaje del estudio, entre ellos: las
fases de selección de los actores generadores de información, la
selección y construcción de la herramienta recolectora de información, el
registro y estructuración de la generación de la información, la
codificación, contrastación, la codificación axial y la categorización final 131
Capítulo IV: Juicio cualitativo de los resultados 173
Capítulo V: El modelo 195
Modelo de Jumartín 195

Presentación del modelo 201
Componentes del modelo 203
Objetivos del modelo 203
Características, principios y dimensiones del modelo 204
Gestión de los programas nacionales de formación en el contexto de las
políticas públicas en instituciones oficiales de educación universitaria 211
Estrategias para la transformación de la gestión de los programas
nacionales de formación en el contexto de las políticas públicas en
instituciones oficiales de educación universitaria 214
Modo de implementación del modelo 215
Vinculación entre los componentes del modelo 237
Graficación del modelo 238
Evaluación del modelo 239
Capítulo VI: Comentarios conclusivos y sugeridos 258
vii
Comentarios conclusivos 259
Comentarios sugeridos 267
Referencias 275
Anexos 286
Anexo A: Instrumento para la evaluación del modelo de gestión 286
Anexo B: Instructivo para el llenado de los campos del instrumento para la
evaluación del modelo de gestión. 289
Anexo C: Guía metodológica para la construcción del proceso de
creación, gestión y autorización de programas nacionales de formación
(PNF) 290
Anexo D: Forma 1: Guía de entrevista 320
Anexo E: Ejes de formación de los programas nacional de formación
(PNF) 322
Anexo F: Matriz curricular los programas nacionales de formación
duración de formación (PNF) 323
Anexo G: Matriz de instituciones que gestionan los programas nacionales
de formación (PNF) 324
viii
Lista de cuadros pp.
Cuadro Nº 1: Teoría organizacional y su vinculación con el objeto de 50

estudio
Cuadro N° 2: Políticas y programas del sector formación (cultura, 59
educación y deporte)
Cuadro Nº 3: Características de los programas nacionales de 63
formación
Cuadro Nº 4: Características de los programas nacionales de 64
formación
Cuadro Nº 5: Contraste sobre las bondades de los modelos de
gestión 108
Cuadro Nº 6: La gestión curricular y sus características 118
Cuadro N° 7: Evolución conceptual prospectiva 123
Cuadro N° 8: Modelos de la planificación 126
Cuadro N° 9: Criterios básicos generales de recolección de
información 133
Cuadro N° 10: Matriz codificación inicial 137
Cuadro Nº 11: Áreas temáticas 138
Cuadro Nº 12: Categorías iniciales según el orden de prioridades 139
Cuadro Nº 13: Categorías iniciales 140
Cuadro Nº 14: Definición operacional de las categorías 141
Cuadro N° 15: Contrastación constante 170
Cuadro N° 16: Contrastación constante 171
Cuadro N° 17: Validación por jueces 256
Lista de gráficos pp.
Gráfico N° 1: Bondades académicas en los programas nacionales de

formación 65
Lista de esquemas pp.
Esquema N° 1: Formas de comunicación 43
ix
DIRECCIÓN GENERAL DE ESTUDIOS DE
POSTGRADO
GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS NACIONALES DE FORMACIÓN EN EL

CONTEXTO DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
Autor: Julio César Martínez Palacios

Tutora: Niurka Oduber Santeli
Fecha: Marzo, 2017
Resumen
Indudablemente que el propósito de este estudio se basó en la gestión de los programas

nacionales de formación en el contexto de las políticas públicas, con el objeto de
aumentar la satisfacción del servicio y orientar las actividades de gestión en dichos
programas, el cual se insertó en la línea de investigación de currículo y gerencia de la
educación. La investigación se inscribe dentro del contexto cualitativo, puesto que
permite desde una perspectiva metódica, describir, analizar y proponer soluciones
viables, se dispone del enfoque de la teoría fundamentada como herramienta de suma
importancia para el estudio, ya que esta utiliza en su proceso metodológico el examen
de las conductas humanas, dando lugar al análisis que conlleva a la construcción de la
teoría fundamentada. El diseño se inscribió en el método inductivo, constituido en cinco
(5) fases, relacionadas entre sí. En cuanto a la muestra, fue conformada por diez (10)
actores de las instituciones de educación universitaria oficiales (Colegios Universitarios,
Institutos Universitarios, Universidades Politécnicas Territoriales, Universidades
Nacionales Experimentales), ubicadas en la Región Central, Región Centro Occidental,
Región Zuliana, Región los Andes, Región los Llanos y Región Nor-Oriental, que
constituyen las unidades de análisis objeto de estudio. En referencia a las técnicas
utilizadas, se destaca la observación directa, la entrevista abierta y el análisis. Los
instrumentos utilizados consistieron en la guía de entrevista y la grabadora. En el
desarrollo del trabajo descrito se determinaron impresiones desalentadoras en el
proceso de gestión de los programas nacionales de formación en el contexto de las
políticas públicas, producto de la desatención y carencias de procesos de control de la
gestiòn de estos programas. Se concluye el estudio contactándose directamente cada
una de las aseveraciones y juicios originados, planteándose finalmente acompañados
de recomendaciones para solucionar la problemática estudiada.
Descriptores: gestión, programas nacionales de formación, políticas públicas, modelo,
estructura organizativa.
x
DIRECCIÓN GENERAL DE ESTUDIOS DE
POSTGRADO
GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS NACIONALES DE FORMACIÓN EN EL

CONTEXTO DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
Autor: Julio César Martínez Palacios

Tutora: Niurka Oduber Santeli
Fecha: Marzo, 2017
Abstract
Undoubtedly, the purpose of this study was based on the management of national
training programs in the context of public policies, with the aim of increasing service
satisfaction and guiding management activities in these programs, which was inserted in
the line of curriculum research and education management. The research falls within the
qualitative context, since it allows from a methodical perspective, to describe, to analyze
and to propose viable solutions, it is disposed the approach of the grounded theory as a
tool of a crucial importance for the study, since it uses in its methodological process the
examination of human behavior, giving rise to the analysis that leads to the construction
of grounded theory. The design was inscribed in the inductive method, constituted in five
(5) phases, related to each other. As for the sample, it was made up of ten (10) actors of
the official university education institutions (University Colleges, University Institutes,
Regional Polytechnic Universities, Experimental National Universities), located in the
Central Region, Western Central Region, Zuliana Region, Los Andes Region, Los Llanos
Region and Northeastern Region, which constitute the units of analysis under study. As
for the techniques used, it highlights the direct observation, the open interview, and the
analysis. The instruments used consisted of the interview guide and the tape recorder. In
the development of the work described, discouraging impressions were determined in
the process of management of national training programs in the context of public
policies, as a result of neglect and lack of control processes for the management of
these programs. The study concludes by directly contacting each of the assertions and
judgments originated, finally accompanied by recommendations to solve the problem
studied.
Descriptors: management, national training programs, public policies, model,

organizational structure.
xi
Introducción
Desde mediados de los ochenta, ha existido la necesidad de

modernizar los procesos académico-administrativos de las instituciones de
educación universitaria. Es necesaria una modernización que incluya los
principios de equidad y justicia social, claro está, en correspondencia con la
uniformidad y continuidad de los procesos, para con ellos desligarse de la
improvisación y la anarquía imperante en ellas.
Desde entonces se está intentando, con la búsqueda de estrategias o

de un basamento que corresponda y actúe sobre el punto de equilibro para el
fortalecimiento de instituciones educativas, que permitan dar soluciones a los
problemas que vienen enfrentando las instituciones de educación
universitaria, con el objeto de propiciar el desarrollo de una gestión más
eficaz y eficiente que confluya en la congruencia de las políticas públicas.
Es eminente que ya desde esa década se planteaba la idea de la

descentralización y la desconcentración como elementos claves para el
fortalecimiento de las instituciones. Ya para aquel entonces se hablaba de la
división de la cadena de mando y las responsabilidades sociales, las cuales
deberían ser compartidas para poder cumplir con una verdadera gestión y el
eje primordial de toda organización.
En este sentido, y para ser exitosas, las organizaciones requieren,

además de explicar técnicas, herramientas y habilidades, de acciones así
como individuos que las ejecuten, para potenciar su correcto funcionamiento
de acuerdo a los objetivos y metas que la propia organización se trace en un
xii
período determinado, con el fin de cumplir su misión. Al igual que en el
campo de la acción educativa, la educación tiene la exclusiva misión, sin
excepción, de consolidar el potencial humano que en ella convergen, lo que
conduce a que cada miembro satisfaga sus necesidades de acuerdo a sus
propios intereses, asumiendo con responsabilidad su aprendizaje, a través
de la construcción de su proyecto de vida, enmarcados en una realidad
social y bajo una concepción humanista.
En virtud de lo antes expuesto, el objetivo fundamental de esta

investigación es analizar la situación actual de los procesos de gestión de los
programas nacionales de formación, y desarrollar un modelo que permita la
eficacia, eficiencia y operatividad de estos programas en el contexto de las
políticas públicas en las instituciones oficiales de educación universitaria.
La investigación que se propone se inscribe en el enfoque

fenomenológico orientado hacia el conocimiento de las circunstancias y las
vivencias de los estudiantes y docentes en los programas nacionales de
formación.
La metodología aplicada se apoya en las técnicas de recolección de

datos como la entrevista abierta, por ser esta una técnica que responde a las
necesidades de la investigación; además es controlada y sus resultados son
susceptibles a la verificación y la observación.
El documento se organiza en cinco capítulos: el primero desarrolla el

problema y los objetivos, abarcando el planteamiento y la delimitación del
problema, el problema en sí, los objetivos, el propósito y la justificación de la
xiii
investigación; el segundo contempla la aproximación al marco teórico
referido a los antecedentes, teorías de base y cuerpos referenciales; el
tercero expone las consideraciones metodológicas en lo relativo al arte de la
investigación, el diseño de la investigación, el procedimiento fenomenológico
para el abordaje del estudio, los criterios generales para la recolección de la
información, previos al proceso fenomenológico para el abordaje del estudio,
entre ellos las fases de selección de los actores generadores de información,
la selección y construcción de la herramienta recolectora de información, el
registro y estructuración de la generación de la información, la codificación,
contrastación, la codificación axial, la categorización final y el juicio cualitativo
de los datos; el cuarto referida al modelo de Jumartín para fortalecer la
eficacia, eficiencia y operatividad de los programas nacionales de formación
en el contexto de las políticas públicas; y el quinto y último, contempla los
comentarios conclusivos y los sugeridos. Finalmente, se muestran las
Referencias.
xiv
Capítulo I
El problema y los objetivos
Planteamiento y delimitación del problema
Para visualizar los cambios (capacidad para generar productos,

procesos de inclusión, procesos de prosecución, de innovación
tecnológica, modelos de formación, cultura institucional y curricular) que
aún subyacen en las vertientes de los procesos de formación enmarcados
en las décadas de los 80 y los 90 que reclama el actual nivel de
educación universitaria, hay que realizar acciones significativas en la
estructura social, educativa, política y cultural de esta, sin declinar el
historial o record académico de situaciones adversas que viene
arrastrando el sistema, para que pueda distinguir un verdadero proceso
de transformación y con ello, proponerse desafíos reales y alcanzables de
acuerdo a las características y naturaleza de las instituciones que en ella
convergen, para mostrar otra visión de formación, para la vida y el
desarrollo de las potencialidades de las distintas regiones del país.
Desde la perspectiva social, se deben considerar estrategias y

principios generadores de procesos de inclusión que permitan a los
ciudadanos y ciudadanas participar dentro del contexto social, la igualdad,
sin discriminación de ninguna índole, que garanticen no solo el ingreso al
nivel universitario, sino el cómo, el por qué y el para qué del acceso al
conocimiento, de manera sistemática de modo que haya una efectiva
15
armonía con el entorno para fortalecer la identidad nacional y la

integración latinoamericana y caribeña.
El problema
A raíz de estas vicisitudes, surge como iniciativa por parte del

Estado, la creación de programas nacionales de formación, mediante la
resolución Nº 3140, de fecha 07-10-2008, publicada en Gaceta Oficial Nº
38.032, de fecha 07-10-2008, la cual tiene como finalidad la creación de
dichos programas a cargo de instituciones de educación superior, lo que
permite conceptualizar a los programas como:
El conjunto de actividades académicas conducente a títulos,

grados o certificaciones profesionales y al otorgamiento de
los títulos de Técnica Superior Universitaria o Técnico
Superior Universitario, Ingeniera o Ingeniero, Licenciada o
Licenciado en las respectivas áreas, así como el grado de
Especialista y otras áreas vinculadas de
conocimiento.(p.361.692)
Definición esta, que permite dar inicio a la creación de diez (10)

programas nacionales de formación (PNF): 1) electricidad; 2) construcción
civil; 3) ingeniería de materiales industriales; 4) ingeniería de
mantenimiento; 5) mecánica; 6) agroalimentación; 7) administración; 8)
informática; 9) procesos químicos; 10) medicina integral comunitaria, con
una duración de entre 2 y 3 años para las carreras técnicas y entre 4 y 5,
tanto para las licenciaturas como para las ingenierías, todas con sus
16
respectivos comités interinstitucionales, con el objeto de realizar el

cumplimiento de sus objetivos de creación y el seguimiento de su
funcionamientos, entre otros aspectos.
Ahora bien, en las instituciones de educación universitaria, desde la

experiencia propia, a través de conversatorios, informes de situaciones
presentados, evaluaciones técnico-académicas y encuentros nacionales
de evaluación con miembros de la comunidad estudiantil, profesores y
autoridades de las instituciones autorizadas para gestionar los programas,
se han evidenciado carencias en la gestión de los programas nacionales
de formación en sus diferentes áreas de conocimiento, donde se concluye
que:
 Los lineamientos, criterios y principios, no son suficientes para

fortalecer los dilemas o disyuntivas al abordar, guiar o construir el
conocimiento en las instituciones de educación universitaria.
 Existen carencias en el acompañamiento, tanto técnico-académico

como institucional, los cuales no permiten responder a los avances
tecnológicos y el desarrollo científico.
 Los procesos de gestión responden a enfoques tradicionales, que

no permiten ver el funcionamiento y la operatividad de la
organización y estructura, bajo las premisas de transformación
universitaria.
 Existen carencias en la sinergia comunicacional en el contexto

académico-administrativo e institucional (confianza, comunicación y
credibilidad sobre la gestiòn de los programas).
17
 No se evidencian mecanismos de control y seguimiento, registro y

evaluación de la operatividad de los programas nacionales de
formación creados, autorizados y gestionados por las instituciones
de educación universitaria oficiales.
 Falta de estructuras eficientes y eficaces que fortalezcan la

operatividad, funcionalidad y vinculación, tanto de los programas
como de la institución universitaria con las políticas públicas.
Desde esta perspectiva, se denota que los docentes se limitan a

reproducir conocimientos que los estudiantes deben repetir. Esto es
corroborado en los informes presentados por presidentes de consejo de
estudiantes ante las instancias encargadas de realizar el control y
seguimiento académico y curricular del desarrollo del programa en las
instituciones de educación universitaria, que permitan una gestión de
calidad que no cercene al estudiante el derecho a formarse de manera
integral y con criterios propios.
En el mismo orden, se ha presentado la existencia de discordancia

entre la definición y la aplicación de la escala de calificación, la definición
de las unidades curriculares acreditables, según la naturaleza del
programa nacional de formación (PNF), los procedimientos para la
prosecución de estudios en los (PNF), la vinculación de los proyectos con
las líneas de investigación, de las instituciones, la vinculación y alcance
de las prácticas profesionales, la vinculación y articulación del servicio
comunitario, entre otras.
Es aquí, donde el Ministerio del Poder Popular para la Educación

Universitaria, Ciencia y Tecnología, como ente rector desde sus políticas,
ratifica y consolida las acciones de formación y vinculación social con las
18
instituciones y programas académicos, con miras a una visión de cambio

e integración a los procesos educativos, puesto que el decreto Nº 5103
del 28-12-2006 (G.O. Nº 5.836 del 08-01-2007): sobre organización y
funcionamiento de la administración pública nacional:
La regulación, formulación y seguimiento de políticas, la

planificación y realización de las actividades del Ejecutivo
Nacional en materia de educación superior, lo cual comprende
la orientación, programación, desarrollo, promoción,
coordinación, supervisión, control y evaluación del sistema
educacional en ese nivel. (Artículo 15, numeral 1)
En virtud de ello, el objetivo de la investigación es proponer un

modelo de gestión para los programas nacionales de formación, que
permita la operatividad efectiva de las políticas públicas en las
instituciones oficiales de educación universitaria.
En consecuencia, la investigación está orientada por las preguntas

siguientes:
¿Cuál es la situación actual de los procesos de gestión de los

programas nacionales de formación?
¿Cuáles son los procesos de gestión en los programas nacionales

de formación, según las disposiciones generales de las políticas públicas?
¿Cuáles son las habilidades organizativas aplicadas por las

autoridades de las instituciones de educación universitaria, para resolver
situaciones durante el desarrollo de los procesos de gestión de los
programas nacionales de formación?
19
¿Qué factores y principios organizacionales influyen durante el

desarrollo curricular de los procesos de gestión en los programas
nacionales de formación?
¿Cuáles son los componentes de gestión que permiten la implementación

de las políticas públicas establecidas en los programas nacionales de formación
que gestionan las instituciones de educación universitaria?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General:
Desarrollar un modelo de gestión para los programas nacionales de

formación que permita la operatividad de las políticas públicas en las
instituciones oficiales de educación universitaria, desde el enfoque de la
teoría fundamentada.
Objetivos Específicos:
 Analizar los factores que influyen en el proceso de gestión en los

programas nacionales de formación en las instituciones oficiales de
educación universitaria.
 Caracterizar la situación actual de los procesos en la gestión de los

programas nacionales de formación.
20
 Identificar los componentes, procesos académico-administrativos

que fundamenten la gestión de los programas nacionales de
formación en las instituciones de educación universitaria.
 Identificar los factores y principios organizacionales que influyen

durante el desarrollo curricular de los procesos de gestión en los
programas nacionales de formación
 Diseñar un modelo de gestión que permita la eficacia, eficiencia y

operatividad de los programas nacionales de formación, en el
contexto de las políticas públicas en las instituciones de educación
universitaria.
Propósito
Proporcionar un modelo de gestión de los programas nacionales de

formación, en el contexto de las políticas públicas, en las instituciones
oficiales de educación universitaria.
21
Justificación de la investigación
El sistema educativo es caracterizado como el eje armónico y

fundamental de los principios de formación, constituido por subsistemas,
niveles y modalidades en las diferentes etapas de desarrollo humano y
sustentado en postulados enmarcados por la unidad, corresponsabilidad,
interdependencia y flexibilidad. Su fin es claro y fundamental: garantizar el
proceso educativo y la formación permanente de la persona que en él
concurre, respetando la diversidad étnica, lingüística y cultural, para
atender a las necesidades y potencialidades de las regiones y localidades
a nivel nacional.
En pleno Siglo XXI, es evidente la exigencia de cambios

organizacionales y estructurales de los procesos formativos en las
instituciones educativas, en especial las del sector universitario, debido a
que desde aquí confluyen al desarrollo significativo del país y la relación e
integración de la sociedad.
Dentro de su organización, el subsistema de educación

universitaria está, comprendido por niveles de pregrado y postgrado, los
cuales deben garantizar la igualdad de condiciones y oportunidades a
todos los que en él concurran (LOA, 2009; p.24), así como el buen y
correcto desarrollo institucional y el funcionamiento es especial en las
instituciones de carácter oficial, tanto de las misiones educativas para el
acceso, permanencia, prosecución y culminación de estudios, como el
funcionamiento de la organización en los procesos de gestión.
Asunto que permite plantear la valoración de la gestiòn los

programas nacionales de formación, que permitan establecer indicadores
22
de eficacia y la operatividad de las políticas públicas en las instituciones

de educación universitaria, a fin de cumplir con los objetivos propuestos
por el Estado venezolano en lo relativo a políticas educativas en este
sector.
La investigación en referencia se inserta en la línea de

investigación de currículum y gerencia de la educación. Por un lado, se
sitúa en las vivencias de los estudiantes que cursan los programas
nacionales de formación; en los profesores, basándose en el conjunto de
realidades del fenómeno didáctico, que convergen en las técnicas y
estrategias didácticas y metodológicas innovadoras, propias de toda la
comunidad universitaria como eje fundamental que permita gestionar con
calidad los programas en cada institución que los gestiona y desde allí,
estudiar y describir la realidad del fenómeno, tal cual como se presenta,
para explicar y dar respuesta a las necesidades y requerimientos de las
regiones y localidades del país.
Por otro lado, permite y da lugar a la generación de conocimiento

de manera integral, puesto que:
 Permite realizar estudios que enfocan y manifiestan la realidad de

los programas nacionales de formación, en función a la
conformación del perfil de egreso o perfil profesional, que se
requiere.
 Explora otros planteamientos curriculares, más cónsonos con los

requerimientos de las regiones, las localidades y de la propia
institución, enmarcados en los procesos de transformación social,
económica, política y cultural del país.
23
 Permite realizar cambios sustanciales en las técnicas y estrategias

de enseñanza, intercambios institucionales, y en las alianzas
estratégicas entre entes gubernamentales y no gubernamentales,
para la inserción laboral y para mejorar la calidad de la enseñanza
en las instituciones de educación universitaria que tanta falta le
hace.
 Finalmente, fortalece el objetivo, fin de la organización y la gestión

de los programas nacionales de formación, en cuanto a la misión
institucional, la formación y la investigación, en relación con la
comunidad concreta.
La investigación se justifica también porque la implementación de

nuevos métodos y técnicas de organización y gestión de procesos de los
programas nacionales de formación en la instrucción universitaria, los
cuales inciden en los miembros de la comunidad, ya que les permite
asumir responsabilidades de manera práctica y consensuada, puesto
que, nos aproxima al cambio de la realidad actual de los procesos de
optimización de la gestión en la instituciones de educación universitaria.
En este sentido, la ejecución del proyecto contribuye de manera

práctica, metodológica y conceptual a la optimización y calidad de la
organización de los procesos de gestión de los programas nacionales de
formación, por cuanto fortalece:
 La aplicación de metodologías, técnicas y procedimientos para

evaluar el seguimiento y el correcto funcionamiento de la
organización, así como de los procesos y gestión institucional
desde la propuesta de creación de los programas nacionales de
formación, según su naturaleza.
24
 La organización de los procesos de gestión en los programas

nacionales de formación permite determinar los errores en la
ejecución, tanto de la práctica administrativa como académica,
puesto que permite verificar si las herramientas, la estrategias y las
metodologías aplicadas son las correctas, con el fin de mejorar los
procesos de enseñanza, el desempeño y la práctica educativa,
tanto estudiantil como docente.
 Retoma los principios de identidad y pertenencia social de la

cultura organizativa de las instituciones de educación universitaria
en el contexto de las políticas públicas.
 Reivindica los principios de creatividad, cooperatividad, respeto,

tolerancia y en especial responsabilidad en los procesos de la
enseñanza y aprendizaje en las instituciones de educación
universitaria.
 Fortalece el currículo del subsistema de educación universitaria,

regional, municipal y local venezolano, con el objeto de ofrecer una
formación integral y de calidad que responda a las necesidades y
requerimientos de los que en él convergen, con una permanente
reorganización de sus componentes que fomente, entre otros
aspectos, el desarrollo de las potencialidades de los estudiantes
con criterios de equidad y pertinencia social centrados en el
contexto de las políticas públicas.
En consecuencia con este estudio, se explica la organización

actual de los procesos de gestión de los programas nacionales de
formación, con el fin de determinar su operatividad, para fortalecer su
estructura organizativa de gestión innovadora que permita la eficacia, la
25
eficiencia y operatividad en el contexto de las políticas públicas en las

Capítulo II
Aproximación al Marco Referencial
Antecedentes
Al hacer referencia sobre la gestión de los programas nacionales

de formación en el contexto de las políticas públicas, se evidencia que
hay que definir con carácter prudencial lo que se entiende por ella, sin
menoscabar las bases fundamentales y finalidad de los programas
propiamente dicho.
Desde el contexto didáctico, la gestión de los programas

nacionales de formación en el contexto de las políticas públicas, viene a
determinar una estrategia gerencial que permite hilar desde el contexto
académico las puntadas (la planificación, organización, control,
seguimiento y evaluación de los procesos académicos) de cómo guiar el
proceso de su gestión en el ámbito estrictamente educativo, con miras a
determinar cuáles son los senderos que estas puntadas deben tener para
el logro de una exitosa gestión, tanto en el diseño como en el desarrollo
curricular, afirmación esta que se evidencia en la administración y
desarrollo de los programas en las instituciones oficiales de educación
universitaria.
En este sentido, existen diversas investigaciones vinculadas con el

estudio propuesto, en lo relativo a la gestión de los programas nacionales
de formación en el contexto de las políticas públicas. La revisión
27
bibliográfica y documental realizada, ha evidenciado que existen trabajos

verdaderamente significativos, tanto a nivel nacional como internacional.
Entre las investigaciones relacionadas con el estudio, encontramos

las siguientes:
Ingrid Blanco Hernández y Víctor Quesada Ibargüen (2010),

presentaron una ponencia titulada: La gestión académica, criterio clave de
la calidad de la gestión de las instituciones de educación superior; dicho
trabajo fue presentado en la Universidad de Cartagena, Colombia, y tuvo
como objetivo mostrar los resultados de una investigación que demuestra,
a juicio de un grupo expertos en los procesos de evaluación y acreditación
de instituciones de educación superior (IES) colombiana, que la gestión
académica es el criterio clave de la calidad de la gestión de estas
instituciones. La recolección de la información se realizó mediante el
cuestionario dirigido a los directivos y responsables de los procesos de
calidad de las IES seleccionadas, para identificar las características de los
lineamientos. Lo anterior insinúa que los encargados de la gestión en las
IES deben orientar sus esfuerzos a la identificación de las brechas
existentes entre los resultados logrados en los diferentes aspectos de la
gestión académica y las metas formuladas en el direccionamiento
estratégico, buscando con ello el mayor acercamiento posible a la
excelencia en la gestión sin descuidar, obviamente, el resto de criterios,
pues por ello se habla de una gestión integral.
En lo que respecta a este trabajo, se infiere que esto es de suma

relevancia para la construcción de los criterios y lineamientos de calidad
de gestión en las instituciones de educación universitaria,
independientemente de que dicho trabajo esté dirigido a otro país.
28
Por su parte, Aristimuño, Minerva; Guaita, Wilfredo y Rodríguez,

Carlos (2013) efectuaron una investigación denominada: Las
competencias gerenciales en la gestión de instituciones de educación
superior; la cual tuvo como objetivo estudiar los componentes de las
competencias gerenciales requeridas por directivos o gestores de las
instituciones de educación superior (IES). La investigación se inscribió en
el enfoque cualitativo, para conocer en detalle una realidad social. Para
ello, se realizó una entrevista a profundidad a cinco docentes que son en
la actualidad autoridades universitarias. A partir de allí, se realizó un
análisis hermenéutico; también se diseñó una encuesta para identificar las
competencias necesarias, requeridas por los gerentes o gestores
universitarios. El instrumento diseñado fue sometido a la validación de
expertos. Para los efectos de la confiabilidad se utilizó el Alfa de
Cronbach, el cual consiste en administrar el cuestionario una sola vez y
produce valores que oscilan entre 0 y 1, basado en correlaciones
promedio de los ítems. La misma concluyó que la gestión de instituciones
de educación superior, enfrenta grandes desafíos motivados a un entorno
altamente complejo y de difícil predicción, que en el futuro aún estará más
marcado por los cambios, por sus causas y sus consecuencias. La
adopción del enfoque de competencias exige nuevas formas de gestión
en las instituciones, que conllevan a desarrollar mecanismos de
administración abiertos, que incorporen la cultura del cambio y el
mejoramiento continuo. Con respecto al abordaje de este tipo de estudio
desde el pensamiento complejo, es necesario destacar que la reforma del
pensamiento y de los procesos en las instituciones de educación superior,
deben estar siempre abiertos a la discusión, reflexión acerca de los
valores personales y organizacionales en búsqueda de nuevas
características del conocimiento complejo de nuestras problemáticas y las
estrategias para su solución. El diseño y puesta en práctica de programas
de desarrollo de competencias gerenciales, en los cuadros directivos
29
universitarios, es una necesidad latente en las instituciones de educación

superior, a objeto de garantizar la calidad de los servicios prestados por
estas instituciones.
Este estudio representa un extraordinario aporte, puesto que

desarrolla los componentes de las competencias gerenciales requeridas
por los directivos o gestores de las instituciones de educación superior,
los cuales representan uno de los ejes de la investigación que se
pretende estudiar y sirve de aporte como base para lo que se persigue y
se podría considerar, tanto la adopción como la adaptación del mismo, de
acuerdo al objeto a investigar.
Asimismo, María del Carmen Parrino (2004) hace una Propuesta

para la gestión académica, aspectos involucrados en la gestión del
personal académico. Su objetivo principal es: lograr un cambio cultural
que facilite y permita interactuar en equipo, trabajar en distintos proyectos
e involucrar distintas organizaciones, un enfoque del personal académico
desde su tarea, con una participación que signifique no sólo presencia
sino protagonismo, y además, la necesaria puesta en común y actitud
mental para hacer que las cosas ocurran. Es evidente que en este
artículo, aunque la metodología no se declara explícitamente, se
evidencia que la misma se centra en un análisis de su situación,
cuestionándose acerca de cómo se realiza la gestión del personal
académico en la universidad. Para ella, la propuesta se centra en la
planificación para la gestión, y recalca que el perfil del cuerpo académico
depende de variables tales como su formación, capacitación, formas de
evaluación, sueldos, incentivos, situación laboral, compromiso con su
actividad, relación con la institución, alumnos y docentes. En la
perspectiva de la propuesta se llegaron a las conclusiones siguientes: Las
características propias de la universidad como su organización, su cultura
30
y problemas, que puedan surgir al realizar una gestión produciendo

cambios en la organización, explican su propio escenario y define,
además, qué importancia pretende darse a la calidad en la universidad,
en sus distintas fases: la calidad académica, la calidad de su personal y el
uso y aplicación de los indicadores universitarios.
La conformación de un modelo idealizado establece sus

particularidades y características como un control de gestión propio y un
sistema que funcione en forma integrada para la gestión del personal
académico.
En la referida investigación se revisa la capacitación y el desarrollo

del capital humano, la atención al personal, la evaluación, los distintos
incentivos y la utilización de indicadores de desempeño, los cuales son
los puntos más importantes en la descripción del modelo idealizado para
la gestión del personal académico.
Un posterior análisis diagnóstico del personal académico, sobre la

base de los datos obtenidos, permite detallar su estructura y composición
con distintos datos sobre el perfil docente, en cuanto a su distribución por
edad, titulación obtenida, capacitación posterior y características propias
de su actividad como docente. Asimismo, la forma de incorporación de
actividades académicas, cómo la desarrolla en sus inicios en la profesión,
y el marco en el que despliega sus actividades como profesional y
docente, se descubren cuáles son los que llevan al personal académico a
elegir la actividad académica como forma de trabajo, se revisa su
permanencia y promoción en la actividad y su trayectoria laboral, se
analiza también el trabajo realizado por el personal, no sólo en la
institución, sino en distintas instituciones, las horas dedicadas a cada una
de ellas y los ingresos obtenidos por actividad académica.
31
La gestión académico-administrativa, previa a la toma de

decisiones, debería incluir el estudio de determinadas variables de
contexto, a los efectos de realizar un exhaustivo análisis que permita
validar los planes de estudios en vigencia, la posibilidad de efectuar la
apertura o cierre de determinadas asignaturas o carreras, la
implementación de otras nuevas, acordes con los desarrollos científico-
tecnológicos, la formación de equipos docentes de trabajo que puedan
rotar en las distintas unidades académicas.
Al igual que en la investigación anterior, en este estudio se

evidencia la importancia y significatividad al proponer un cambio cultural
que facilite y permita interactuar en equipos, trabajar en distintos
proyectos e involucrar diferentes organizaciones, puesto que el mismo se
presenta en uno de los objetivos de investigación que es objeto de
estudio, en lo relativo a los componentes y procesos académicos y
administrativos que fundamentan la gestión para la búsqueda de un
cambio cultural e institucional.
De igual manera, pero en el ámbito de la gestión comunicacional,

los autores Hectony O. Contreras R., Arturo C. Tacoronte A.; tutor María
de los Ángeles Corujo (2000), de la Universidad Católica Andrés Bello,
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, realizaron una
investigación, titulada: Modelo de gestión de comunicación para el cambio
organizacional y gestión comunicacional: caso Banco de Venezuela/grupo
Santander, la cual tuvo como objetivo identificar los elementos a tomarse
en cuenta en una gestión de comunicación organizacional bajo un
contexto de cambio, producto de una adquisición, dentro de las
perspectivas metodológicas. La referida investigación se inscribe en un
estudio, descriptivo, ya que su preocupación radica en describir los
elementos que conforman el modelo que aquí se presenta, al igual que
32
las características presentes en la gestión de comunicación

organizacional.
El tipo de información a obtener será de tipo cualitativo, debido a

que la investigación está referida a todos aquellos aspectos que denotan
cualidad y que son susceptibles de tomar valores no numéricos,
diferentes, comprendidos o no dentro de cierto límite, siendo el objetivo la
riqueza, profundidad y calidad de la información y no la cantidad y
estandarización.
En esta investigación se utilizó la entrevista semi-estructurada (con

preguntas cerradas en favor de concretar parte de la información de un
modo bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor
profundidad y amplitud en otras materias de interés).
Esta investigación tuvo, por otra parte, la intención de incentivar al

profesional de las relaciones industriales a incursionar en la gestión
comunicacional de cualquier organización, sobre todo en aquellas que
atraviesan procesos, actualmente frecuentados, como los de
adquisiciones y fusiones.
En lo que respecta a esta investigación, la misma contribuye en la

construcción de la estructura organizativa de procesos, en la cual la
comunicación es de suma importancia para que se dé el cambio
organizacional en la gestión de los programas nacionales de formación,
en el contexto de las políticas públicas a través de la comunicación,
independientemente de que esta propuesta esté dirigida a una
organización privada.
33
Por otra parte, los autores Alix Belén Rivera, Luis Rodolfo Rojas,
Fanny Ramírez y Teresita Álvarez de Fernández, desarrollaron un estudio
titulado: La comunicación como herramienta de gestión organizacional,
con el objetivo de analizar la gestión comunicacional adelantada por la
alta gerencia universitaria. Dicho estudio se centró en una investigación
de campo y documental, puesto que se requirió efectuar una investigación
a través de libros, revistas y documentos de la Universidad del Zulia. La
técnica utilizada fue la entrevista a través del muestreo probabilístico al
azar simple. En el referido estudio, se llegaron a las conclusiones
siguientes: primero, la alta gerencia universitaria tiene limitaciones para
llevar a la práctica la difusión de la política comunicacional a todos los
niveles de la comunidad universitaria; y segundo, los principios básicos
contemplados en la filosofía de gestión son desconocidos por la mayoría
del personal administrativo al no ser divulgados a todos los niveles, y por
ende, estos no se identifican con la institución.
Al igual que en el estudio anterior, esta investigación suma aportes

extraordinarios, tanto para el marco teórico como para el análisis de los
procesos comunicacionales de gestión para la investigación, puesto que
la misma sirve como herramienta para fortalecer la gestión organizacional
y la propuesta propiamente dicha.
Franco S., Yaneira y Sifontes R., Rosa, (2009), del departamento

de administración, núcleo de Sucre, de la Escuela de Administración de la
Universidad de Oriente, realizaron un trabajo denominado: Las políticas
públicas en Venezuela (2000-2009). Su objetivo es diseñar políticas
eficaces en torno a la educación, salud y seguridad que solucionen las
dificultades existentes en el país. En lo que respecta a la metodología, en
la misma se aplicó un diseño de investigación documental en su
modalidad descriptivo. Para ello, se utilizaron datos e información de
34
fuentes secundarias, es decir, que este estudio se fundamentó en el

análisis del material bibliográfico y dedicado a este tema, para así analizar
las políticas públicas.
La metodología utilizada para la realización de este trabajo, en

cuanto a su diseño, se deduce que fue documental, ya que la
investigación se basó en textos, leyes, y material extraído de Internet.
En nuestro caso, el nivel de la investigación fue descriptivo, ya que

se describieron las características que identifican los diferentes elementos
de estudio y su interrelación, como es el caso de las políticas públicas.
Las fuentes utilizadas fueron bibliográficas y digitales (Internet); y la

técnica de recolección fue el análisis documental, ya que la investigación
se basó en el examen exhaustivo de documentos relacionados con el
tema, destacando los elementos más resaltantes de la investigación.
Se requiere sentar las bases y los principios ético-políticos para el

diseño e implementación de políticas públicas, asumiendo que todos los
sectores de la sociedad van a tener un papel protagónico y van a ser
beneficiados. De esta manera, se garantiza que los diferentes programas
públicos obtengan los resultados esperados y lo relevante es que el
proceso se produzca de forma lógica.
El estudio del proceso para la aplicación de las políticas públicas

debe analizarse exhaustivamente, para que de esta forma se evalúen las
debilidades, y a partir de allí formular acciones verdaderas que
identifiquen la causa del problema y las distintas soluciones. Lo
importante es que se disminuya la existencia de obstáculos y así mismo
35
definir los elementos básicos que permitan hacer la selección de

alternativas claras para comparar la acción del gobierno.
Se deben crear propuestas enriquecedoras en el campo de la salud

pública, la educación y la seguridad, que aborden el pensamiento
centrado en cambios sociales que han significado enormes retos de
gobernabilidad, y que se perciben positivamente en los indicadores
sociales utilizados como referentes internacionales. Asimismo, se
promueve la participación ciudadana, la aparición protagónica de nuevos
actores sociales, como gestores en el diseño, ejecución y control de las
políticas, para que atiendan sus reales necesidades.
Esta investigación, con el apoyo de las anteriores, permite afirmar

la importancia y significatividad de una gestión efectiva en las
instituciones de educación universitaria, puesto que desde aquí se
propone como objeto de la investigación la gestión organizativa para los
programas nacionales de formación, en el contexto de las políticas
públicas, independientemente que en este precedente se destaque el
diseño de políticas eficaces en torno a la salud y la seguridad, que
solucionen las dificultades existentes en el país.
Caracterización del contexto referencial
En virtud de la importancia y relevancia que representa la teoría

que es asumida en esta investigación, la cual viene a representar la
fundamentación para construir de manera consensuada y mesurada el
conocimiento como apoyo instrumental y conceptual, se conceptualizan,
analizan y describen los elementos que la conforman, para luego
36
relacionarla con los programas nacionales de formación, en el contexto de

las políticas públicas y las implicaciones en los procesos de gestión, en el
conjunto de otras disciplinas como la teoría de la comunicación, la teoría
de la organización y teoría fundamentada.
Contexto referencial
Una de las primeras manifestaciones del entendimiento humano, a

ciencias cierta, es la palabra. Antes de que la humanidad llegara al
período histórico, es decir, antes de que constataran testimonios escritos,
el ser humano ha desarrollado facultades intelectuales para luego utilizar
su voz como principal medio para comunicarse.
Ahora bien, si centramos la atención en el proceso y objeto de la

comunicación, encontramos la disyuntiva de lo que entendemos por
comunicación, tanto a lo largo de la historia como a la real definición que
le damos en la administración pública, puesto que uno de los grandes
problemas consiste en vender o transmitir la idea de lo que queremos de
los entes receptores. En este sentido, resumiremos algunas concepciones
de la teoría de la comunicación para apoyar nuestra investigación y dar
respuesta a nuestras interpretaciones de la misma. Entre ellas, tenemos
que la comunicación es entendida por Ander-Egg, como: “una dimensión
esencial que surge de la interacción entre individuos, es una de las
características más genuinamente humana” (p.45).Por tanto es una
característica innata que todo ser humano posee al nacer, la cual se va
desarrollando a través de las etapas del crecimiento, lo que permite el
intercambio de opiniones y sentimientos; es, en fin, un tipo de
37
comunicación básica que permite buscar la relación entre el emisor y el

receptor.
En este sentido, la comunicación representa el proceso mediante el

cual se puede transferir información de una entidad a otra, es decir, de un
ente rector a otro ente ejecutor, donde los procesos de comunicación son
interacciones, bien sea por códigos entre varios, o dos grupos de agentes
que deben interactuar en una cadena de signos con sus respectivas
normas que guían los procesos comunicacionales, tal como es
corroborado por Andrade, cuando afirma que la comunicación es “el
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de
una organización y entre esta y su medio” (2004:8).
Las definiciones anteriores y otras emitidas al respecto por

estudiosos del tema (Luhmann; 1991:153-175; Keen, 1991; Scott Morton,
1991; Pablo Eyzaguirre, 1991) contribuyen a un concepto de la
comunicación organizacional como un “conjunto de técnicas
independientes que facilitan el proceso de comunicación entre sus
miembros y el entorno”. La comunicación organizacional se divide en
interna y externa. La primera es dirigida a los integrantes de la
organización; la segunda, a las relaciones públicas externas.
Desde esta visión, centraremos la atención en los diversos puntos

de vista de la teoría de la comunicación en la organización, a fin de tratar
de construir una visión de comunicación en los programas nacionales de
formación, en el contexto de las políticas públicas y las implicaciones en
los procesos de gestión, para objetivar una adaptación desde los modelos
ya existentes, a la comunicación que se espera de la instituciones
educativas universitarias, en cuanto al intercambio de información entre
los que en ella convergen.
38
En virtud de ello, resumiremos los aspectos más significativos del

proceso comunicativo a fin de ir despajando las vertientes que permiten la
adaptación y construcción de los procesos de gestión comunicacional en
los programas nacionales de formación, en el contexto de las políticas
públicas y las implicaciones en los procesos de gestión.
Caracterización de los elementos de comunicación en la

organización, desde la perspectiva de las políticas públicas
en los procesos de gestión de los programas nacionales
de formación
Como es sabida a lo largo de la historia las instituciones tanto

privadas como oficiales mantenían la creencia de que comunicar mucho
en el corto tiempo, valiéndose de cualquier elemento comunicacional era
suficiente para llevar a cabo el mensaje a sus subordinados, lo que
importaba para entonces era proporcionar como sea la información, tanto
es así, que ellas en su entorno, llegaron hasta creer que lo que hacían y
como lo hacía era lo correcto, pero estaban en un error, porque no todo es
“comunicación”, porque se desdibujaba la intencionalidad de proceso
comunicacional, que es decir lo que hay que decir, a quienes decir y el
cómo decirlo.
En atención a lo antes expuesto, examinaremos brevemente las

características de los elementos de la comunicación desde la perspectiva
de la organización, según Kreitner y Kinicki (1997). Entre ellas tenemos:
39
 Emisor. Es un individuo, un grupo o una organización que desea o

intenta comunicarse con un receptor particular. Los receptores
pueden ser individuos, grupos u organizaciones.
 Codificación. La comunicación comienza cuando un emisor

codifica una idea o pensamiento. La codificación traduce los
pensamientos mentales a un código o lenguaje que otros pueden
entender.
 Mensaje. El producto de la codificación es un mensaje. hay dos

aspectos importantes a considerar en los mensajes. El primer
punto, los mensajes contienen más de lo parece. Los mensajes
pueden contener agendas ocultas y activar reacciones afectivas o
emocionales. El segundo punto, es que el medio utilizado para
transmitir un mensaje ha de estar a tono con el carácter y con la
importancia del mismo.
 La elección de un medio. Los directivos pueden comunicarse a

través de una variedad de medios. Entre los medios
potencialmente utilizables se concluyen conversaciones cara a
cara, llamadas telefónicas, correos electrónicos, memorandos,
oficios o cartas escritas, tablero de avisos, diagramas, entre otros.
La elección del medio apropiado dependerá de una serie de
factores, como la naturaleza del mensaje, el propósito del mismo, o
el tipo de audiencia a la que dirige el mensaje.
 Decodificador. La decodificación es la versión de la codificación

por parte del receptor. La decodificación consiste en traducir los
aspectos verbales, orales o visuales de un mensaje a una forma
que pueda ser interpretada. Los receptores se apoyan en el
40
procesamiento social de la información para determinar el

significado de un mensaje al decodificarlo o descífralo. La
decodificación es un contribuyente clave para el mal entendimiento
en la comunicación intercultural, ya que la decodificación que utiliza
el receptor está sujeta a valores sociales y a variables culturales
que el emisor puede desconocer.
 Creación de un significado. A diferencia del supuesto del modelo

de conducto, según el cual el significado se transfiere directamente
del emisor al receptor, el modelo de percepción se basa en la
creencia de que un receptor crea en su mensaje el significado de
un mensaje. La interpretación que el receptor realiza de un
mensaje diferirá con frecuencia del significado pretendido por el
emisor. A su vez, los receptores actúan de acuerdo con sus propias
interpretaciones y no con las del comunicador.
 Feedback. La respuesta del receptor al mensaje recibido

representa el nudo del bucle de feedback. Al llegar a este punto del
proceso de comunicación, el receptor se convierte en emisor.
Específicamente, el receptor codifica una respuesta y la transmite a
continuación al emisor original. Este nuevo mensaje es a su vez
decodificado e interpretado.
 Ruido. Representa cualquier cosa que interfiera con la transmisión

de un mensaje. Afecta a toda las conexiones del proceso de
comunicación. El ruido incluye factores tales como el deterioro del
discurso, conexiones telefónicas defectuosas, escritura ilegible,
estadísticas inexactas en un memorando o informe, problemas
auditivos y visuales, así como la distancia física entre el emisor y el
receptor. Los gestores pueden mejorar la fidelidad de la
41
comunicación disminuyendo el ruido. La creciente diversidad que

se advierte en los lugares de trabajo es un ejemplo de una fuente
significativa de ruido que los directivos han de controlar.
Desde el punto de vista procedimental y actitudinal, la

caracterización de los elementos de la comunicación es sumamente
compleja, porque no basta con conocerlos y describirlos, sino que
también hay que entenderlos, para la correcta aplicación en los procesos
de articulación y vinculación comunicacional, tanto personal como grupal,
en el contexto de políticas públicas en los procesos de gestión los
programas nacionales de formación y de las organizaciones de educación
universitarias oficiales.
Desde esta perspectiva, las “decisiones de gestión y las políticas

de la organización no tienen eficacia alguna si los que han de ponerla en
práctica no la entienden […] puesto que la comunicación eficaz constituye
una de las piedras angulares de la ética en la organización”. (Kreitner y
Kinicki, 1997, p.401)
Desde otra visión, la comunicación es entendida como “el proceso

mediante el cual un agente comunicador imparte, transmite o intercambia
órdenes, ideas, informaciones, hechos, consejos, trabajo o actitudes a un
grupo receptor, valiéndose de todos los medios disponibles para ello”.
(Melinkoff, 2008, pp. 70-72)
En esta definición se pueden apreciar, desde el punto de vista

administrativo, organizativo y comunicacional, los elementos más
resaltantes del proceso de comunicación, tales como: el comunicador, el
receptor y los objetivos y fines de este, los cuales también concuerdan
42
con los aspectos tratados por Kreitner y Kinicki, cuando definen las
características del proceso de comunicación en la organización.
Además de ello, Melinkoff (2008) encontró que la comunicación es:
el instrumento eficaz para realizar un plan de acción;

solamente comunicando adecuadamente éste, se puede
garantizar su realización.…la comunicación, como todo
proceso, tiene un carácter dinámico, lo cual exige y
requiere una constante revisión y adaptación, con el
propósito de que se mantenga eficaz y se ajuste a la
dinámica social y a sus efectos, producto de los cambios
que en ella se opera. (p. 71)
Desde esta perspectiva, se interpreta que la comunicación es

inminentemente de carácter social y mantiene una potente vinculación
con las áreas de conocimiento relativas a la psicología, sociología,
educación y economía, entre otras, y estas vinculaciones sociales están
íntimamente ligadas a las estructuras de las organizaciones, las cuales
les permiten asumir o sostener unas relaciones tanto formales como
informales dentro de los procesos comunicacionales de esta. Fueron
definidas por Melinkoff (2008) como:
la base de las comunicaciones administrativas y son un
proceso interno dentro de la organización.…son el
medio de comunicación interno entre los altos niveles y
los demás niveles o viceversa, a formal, y de manera
espontánea dentro de la organización y son el medio de
comportarse y entenderse los distintos intereses dentro
del cuerpo social, a las informarles. (p. 72)
43
Al interpretar estas definiciones, se entiende que la comunicación

viene a representar una cadena de mando con un orden jerárquico de
organización, puesto que ella representa las líneas comunicacionales de
acción y dirección que fijan las formas de cómo y con quién comunicarse
dentro de la organización, para fortalecer la cultura de mando
organizacional y la importancia de lo que se quiere y cómo comunicar.
A manera de ejemplificación, presentamos las formas de

comunicación en una organización.
Esquema N° 1
44
Como se evidencia en el esquema anterior, la comunicación está

fijada en función de los rangos jerárquicos de mando, incluyendo desde la
máxima autoridad hasta las dependencias operativas, según la estructura
organizativa, ya sea tanto pública como privada, pero que son todas de
suma importancia para el cumplimiento de los procesos administrativos y
en especial para el cumplimiento de los objetivos y metas que estas se
planteen.
En el mismo orden, Scheinsohn (1993) define a la comunicación

como un hecho fundacional de las relaciones en las organizaciones, las
cuales se entablan, mantienen y fomentan a través de ella.
Desde esta perspectiva, es pertinente preguntarse, ¿cuál sería el

grado de importancia comunicacional que le adjudican las autoridades y
responsables de los procesos de gestión a los programas nacionales de
formación, para propiciar la calidad y eficiencia de estos programas en el
contexto de las políticas públicas? ¿A qué políticas deben responder los
procesos de gestión de los programas nacionales de formación? ¿Cuáles
serían las políticas comunicacionales de estos procesos de gestión para
comprender su naturaleza? A sabiendas de que la comunicación es un
acto reflexivo y eficaz que permite a la organización abordar, comprender
y atender situaciones, para armonizar las acciones en el seno de las
dependencias académicas de las instituciones universitarias y así tomar
decisiones. Estas interrogantes serán respondidas durante el desarrollo
de la investigación.
45
La teoría organizacional
A continuación se presenta un esbozo de la teoría organizacional,

que parte desde su definición hasta el cambio organizacional de esta.
Mayormente, la teoría es vista como un conjunto de conceptos y

preposiciones debidamente vinculadas, que permiten dar una visión del
fenómeno para determinar sus relaciones y explicar su existencia, la cual
busca la ilustración y fundamentación del fenómeno objeto de estudio.
Esta apreciación es puntualizada por Gareth (2008), cuando afirma

que la teoría organizacional es vista “como el estudio de cómo funcionan
las organizaciones y cómo afectan y se ven afectadas por el ambiente”.
Con esta apreciación, se evidencian los principios de la teoría de la
comunicación en la organización, puesto que en el entendimiento del
mensaje emitido por el emisor, va a depender de la realidad del ambiente
organizacional. Esto sería afirmativo si la organización se sirve de una
buena estructura y cultura organizacional que responda a los
requerimientos de esta; de lo contrario, tendría que realizar cambios
significativos o el rediseño de la misma.
Para visualizar aún más esta concurrencia de saberes

organizacionales, definiremos las concepciones de estructura, cultura,
diseño y cambio organizacional, a fin de ilustrar su vinculación con la
investigación objeto de estudio.
46
La estructura organizacional
La estructura organizacional viene a representar, según Gareth

(2008) el:
sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que

controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan
los recursos para lograr las metas de la organización…su
principal proceso es el control: controlar la manera en que las
personas coordinan sus acciones para lograr los objetivos
organizacionales y controlar los medios que se utilizan para
motivar a las personas para que logren esos objetivos. (p. 72)
La definición anterior reafirma lo que se venía desarrollando en los

puntos antes descritos, relativos a la comunicación, puesto que la
comunicación como los procesos de gestión viene a representar el éxito
de la organización, debido a que esta va a depender de la buena marcha
y relaciones comunicacionales de las personas que en ella convergen,
para dar cumplimiento a sus objetivos y metas organizacionales, los
cuales serán fortalecidos por una buena cultura institucional.
Cultura organizacional
Toda organización posee su propia cultura, en la cual se sumerge

con un gran cúmulo de valores, creencias y comportamiento de sus
miembros. Estas características le permiten tanto la existencia como el
47
éxito de sus procesos de gerencia y gestión a través de las normas y

procedimientos, los cuales, a nuestro modo de ver, le adjudica la
consolidación de la cultura organizacional, la cual debe ser revisada
constantemente para mantener dicha consolidación organizacional.
Para Gareth (2008), la cultura organizacional es definida como el:
conjunto de valores y normas compartidos que controlan las

interacciones entre los integrantes de la organización y con los
proveedores, clientes y otras personas externas a la
misma…dicha cultura está formada por las personas que
integran la organización, por la ética de la misma, por los
derechos laborales que se otorgan a los empleados y por el
tipo de estructura que se utiliza. (p. 8)
Valores y normas que son traducidos en elementos y

características corporativas, donde la efectividad de acción representa la
capacidad que poseen sus miembros para aplicar tácticas que coadyuven
al correcto funcionamiento y la satisfacción de cada uno de sus miembros,
internos y externos, para cumplir su objetivo o fin último: el buen
desarrollo de la organización, donde las relaciones entre ellos, aporten los
elementos para su operatividad.
Desde otra visión, Serna (2000) define que la cultura de una

institución es:
la manera como las organizaciones hacen las cosas, como

establecen prioridades y dan importancia a las diferentes
tareas empresariales, además de incluirlo que es importante
48
para las empresas. Así mismo, la cultura influye en la manera

como los gerentes resuelven las estrategias planteadas…es
por tanto, una de las mayores fortalezas de una organización
si coincide con sus estrategia. Pero si esto no ocurre, será
una de sus principales debilidades. (p. 105)
Desde este punto de vista, tal vez deberíamos más bien reflexionar
sobre el cómo del hacer organizacional conlleva al contexto de orientación
y direccionalidad que la debe regir, puesto que esa manera de hacer las
cosas está íntimamente ligada a reglas, normas y principios que de
alguna u otra forma conducirán a la organización al cumplimiento de su
razón de ser, todo ello conjugado en líneas de acción estratégicas para
ordenar y dar importancia a lo que se debe hacer, cuándo y por qué se
debe hacer, para satisfacer las necesidades de la organización.
Diseño y cambio organizacional
Cuando se diseña se da inicio a un proceso de creación,

independientemente de la filosofía o creencias que se tenga de los
hechos. El acto de crear, muchas veces justifica las actuaciones prácticas
y metodológicas de lo que se quiere expresar a través del diseño, bien
sean los principios, los valores o el comportamiento de una organización,
para satisfacer un determinado requerimiento institucional, según sea el
caso u objeto de existencia.
Autores como Gareth (2008), afirman que el diseño y cambio

organizacional representan:
49
procesos por medio de los cuales las organizaciones

rediseñan sus estructuras y culturas para pasar de su estado
actual a un futuro estado deseado para aumentar su
efectividad. La meta del cambio organizacional es encontrar
nuevas y mejores maneras de utilizarlos recursos y
capacidades para aumentar la capacidad de la organización
de crear valor y, por lo tanto, de aumentar su desempeño…
Una vez más, la estructura y cultura organizacionales son los
principales medios o puntuales de referencia de los que se
valen los gerentes para cambiar la organización con la
intención de que se logre el estado futuro deseado. (p. 9)
Es aquí donde se determina la importancia del rediseño de las

estructuras organizacionales, puesto que su proceso define la valoración
existencial de su operatividad, relacionándolo con los procesos de gestión
en los programas nacionales de formación. Se evidencia la necesidad de
aumentar el desempeño de los responsables de estos, para realizar los
cambios y se cumplan las metas objeto de su existencia en el campo
educativo.
A continuación, se ilustra a manera de ejemplificación, cómo la

teoría organizacional se vincula con el objeto de estudio:
50
Cuadro Nº 1
Teoría organizacional y su vinculación con el objeto de estudio
TEORÍA ESTRUCTURA CULTURA DISEÑO CAMBIO
ASPECTOS ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
El estudio de cómo Sistema formal de Conjunto de Proceso por medio Proceso por medio
DEFINICIÓN
funcionan las tareas y relaciones valores y normas del cual los del cual las
organizaciones y de autoridad que compartidos que gerentes organizaciones
cómo afectan y se controla cómo las controlan las seleccionan y rediseñan sus
ven afectadas por personas interacciones entre administran los estructuras y
el ambiente en el coordinan sus los integrantes de aspectos de culturas para
que operan. acciones y utilizan la organización y estructura y cultura pasar de su
los recursos para con los para que una estado actual a un
lograr las metas de proveedores, organización futuro estado
la organización. clientes y otras pueda controlar las deseado para
personas externas actividades aumentar su
a la misma. necesarias con las efectividad.
que logra sus
metas.
OBJETO ESTUDIA EL CONTROL CONTROL REDISEÑA REDISEÑA

COMPORTAMIENTO TRANSFORMA
Fuente: Gareth (2008)
El estudio de la teoría organizacional representa para la

investigación el fortalecimiento de los componentes o dimensiones que
constituyen la base de los procesos de gestión de los programas
nacionales de formación en las instituciones oficiales de educación
universitaria, debido a que a través de ella:
 Se determina el funcionamiento de la institución, así como actúa el

ambiente sobre ella y a mantener la acción operativa de esta.
 En su conjunto permite a los directivos de las instituciones oficiales
de educación universitaria visualizar su actuación, operatividad y
su cultura organizacional, a través del diagnóstico de las
situaciones problemáticas, con el fin de solucionar dichas
dificultades para lograr los objetivos y metas.
 Aumenta el control en la institución, sobre las actividades
necesarias para que se logre las metas y los objetivos.
51
 Son procesos de cambios constantes para visualizar el estado de

la organización y dar giros a otras situaciones futuras
verdaderamente deseadas para aumentar el desempeño.
 Es el principio central de las personas para utilizar el control sobre
las actividades y los procesos, a fin de motivar a los miembros de
la organización.
Las políticas públicas
En función de los cambios significativos surgidos en los últimos

años en las relaciones sociales, en lo relativo a los procesos económicos,
políticos, culturales y educativos, es preciso fomentar en primera instancia
los procedimientos y modos de organizar la direccionalidad que deben
llevar tanto los procesos comunicacionales como los políticos, razón
última que conlleva a consolidar o precisar desde la perspectiva social, la
razón de ser propiamente dicha de la política, partiendo desde sus
antecedentes, definición y utilidad, en concordancia con los niveles de
complejidad que estas implican en el área educativa venezolana.
Las políticas públicas nacen en “los Estados Unidos con la reforma

llevada a cabo por el presidente Thomas Woodrow Wilson al tener la
necesidad de desarrollar una doctrina científica aplicada a la
administración, separando la decisión política de la ejecución burocrática”.
(Saldivia, 2008, p.1)
En este sentido, las políticas vienen a representar una especie de

declaraciones inscritas en intenciones afirmativas, para fijar metas y
objetivos, bien sean económicos, sociales o educativos.
52
Conceptos claves sobre políticas públicas
A continuación se presentan algunos conceptos clave sobre

políticas públicas, los cuales servirán de base o punto de partida para
sustentar nuestro estudio, en lo relativo a las políticas referidas al
subsistema educativo universitario, específicamente aquellas dirigidas a
los procesos de gestión en los programas nacionales de formación.
Las políticas “públicas son las sucesivas respuestas del Estado (del
“régimen político” o del “gobierno de turno”) frente a situaciones
socialmente problemáticas”.(Salazar, 2012, p.47)
En tanto que Canto y Castro (2002), definen las políticas públicas

como:
cursos de acción tendentes a la solución de problemas públicos,

definidos a partir de la interacción de diversos sujetos sociales,
en medio de una situación de complejidad y de relaciones de
poder, que pretenden utilizar de manera más eficiente los
recursos públicos y tomar decisiones a través de mecanismos
democráticos, con la participación de la sociedad. ( p.3)
Bañón y Castillo (1997), las definen como “conjunto de objetivos,

decisiones y acciones que lleva a cabo un gobierno para solucionar los
problemas que en un momento determinado los ciudadanos y el propio
gobierno consideran prioritario”. (p.8)
Desde otra visión, Gracas (2006), define las políticas públicas

como un:
53
conjunto de decisiones que se traducen en acciones,

estratégicamente seleccionadas (dentro de un conjunto de
alternativas, conforme a una jerarquía de valores y preferencias
de los interesados). Su dimensión es pública por el tamaño del
agregado social sobre el cual coinciden, pero sobre todo por su
carácter imperativo, siendo este revestido de la autoridad
legítima y soberana del poder público. (p.9)
Kraft y Furlong (2006), por su parte, definen las políticas públicas

como:
un curso de acción o de inacción gubernamental, en respuesta

a problemas públicos, además reflejan no sólo los valores más
importantes de una sociedad, sino también el conflicto entre
valores. Las políticas dejan de manifiesto a cuál de los muchos
diferentes valores, se le asigna la más alta prioridad en una
determinada decisión. (p.9)
Por otra parte, Ramírez y Sifontes (2009), manifiestan que:
son aquellas actividades, proyectadas y/o decisiones

deliberadas (no quieren decir que toda iniciativa o decisión es
una política pública) que buscan satisfacer necesidades
sociales, aun cuando en algunos casos no lleguen a hacerlo.
Deben tener en cuenta por qué dichas necesidades no pueden
ser satisfechas. (p.11)
En el mismo orden, Lahera (2000) define las políticas públicas

como “un curso de acción o flujo de información relativa a un objetivo
54
público. Por ende, estas son desarrolladas por el sector público con la
frecuente participación de la comunidad o el sector privado”. (p.11)
Mientras que Dye (2002) manifiesta que es:

cualquier cosa que el Estado elige hacer o no hacer. Los
Estados regulan conflictos en la sociedad y la organizan para
enfrentar conflictos con otras sociedades, distribuyen una gran
variedad de recompensas simbólicas y servicios materiales a
los miembros de la sociedad para lo cual obtienen recursos de
ella, normalmente bajo la forma de impuestos. Así las políticas
públicas pueden regular la conducta, organizar burocracias,
recaudar impuestos y distribuir beneficios, todo a la vez. (p.16)
Con esta comparación de conceptos sobre las políticas públicas,

queremos de alguna u otra forma mostrar la cantidad de elementos
comunes que en ella convergen, y de allí plantear la definición de las
políticas públicas que el Estado propone para el sistema educativo
venezolano, específicamente a aquellas referidas al subsistema de
En el contexto venezolano, el Ministerio del Poder Popular para la

Educación Universitaria, en el marco del Plan de la Patria 2013-2019,
diseña y propone las políticas educativas, en concordancia con sus
principios rectores y lo estipulado en las líneas estratégicas del I Plan
Sectorial de Desarrollo Económico y Social de la Nación2008-2013,en lo
relativo a: profundizar la universalización de la educación bolivariana;
garantizar el acceso a la educación superior con pertinencia y calidad,
entre otros, para fortalecer y dar seguridad social a todos los venezolanos
que convergen en el sector universitario.
55
Como se puede observar en estas políticas, las respuestas que el

Estado expresó en un contexto y momento determinado como estrategias,
para abordar y fortalecer los requerimientos y necesidades de la
población a nivel regional y local son, en sí, el norte estratégico en
materia educativa que rigen en el ámbito oficial y privado. Estas líneas
estratégicas deben ser monitoreadas para observar su cumplimiento y
comportamiento, independientemente del contexto tiempo y espacio
donde se aplique, las cuales deben ser encuadradas de manera
determinante en los programas sociales y educativos de forma coherente
que permitan resolver las situaciones de índole educativo, y con ello
fortalecer la educación de manera integral y sin distingo. En otras
palabras, es lo que hay que hacer o asumir, una vez declaradas por el
ente rector, de acuerdo a lo estipulado en la carta magna, para satisfacer
las necesidades y estar a la vanguardia del desarrollo tecnológico de un
país en el área educativa.
Plan de la Patria, segundo plan de desarrollo económico y

social de la nación 2013-2019
Con miras a propiciar y entender las políticas que implementa el

Estado venezolano para el período 2013-2019, a continuación se
presenta un resumen de las referidas políticas, las cuales deben girar en
torno al sistema educativo venezolano, para construir una sociedad
igualitaria y justa en lo relativo a:
56
 Continuar garantizando el derecho a la educación con calidad y

pertinencia, a través del mejoramiento de las condiciones de
ingreso, prosecución y egreso del sistema educativo.
 Desarrollar en el currículo nacional bolivariano los contenidos de la

educación integral y liberadora con fundamentos en los valores y
principios de la patria.
 Extenderla cobertura de la matrícula escolar a toda la población,

con énfasis en las poblaciones excluidas, de la siguiente manera:
1. Etapa de maternal: incrementar la matrícula a 40%;

2. Etapa de preescolar: universalizar la matrícula a 100% de
cobertura;
3. Etapa primaria: consolidar la universalización, aumentando
al 100%;
4. Educación media general: incrementar la matrícula al 100%
para lograr que toda la población alcance un nivel de
instrucción promedio no menor a educación media general o
media técnica;
5. Incrementar la matrícula de la educación técnica al 40%.
 Profundizar la territorialización y pertinencia de la educación

universitaria, a través del aumento de la matrícula municipalizada
en un 60%, con iniciativas como las misiones Sucre y Alma Mater,
así como los programas nacionales de formación avanzada.
 Ampliarla infraestructura y la dotación escolar y deportiva,

garantizando la ejecución de un plan de construcción, ampliación,
reparación y mantenimiento permanente.
57
 Continuar incorporando tecnologías de la información y de la

comunicación al proceso educativo.
 Profundizar la acción educativa, comunicacional y de protección del

ambiente.
 Desarrollar la educación intercultural bilingüe, promoviendo el

rescate y la preservación de las lenguas indígenas.
 Desarrollar programas y proyectos de formación-investigación que

den respuestas a las necesidades y potencialidades productivas
para el proyecto nacional.
 Desarrollar programas en educación en los que se incorporen

contenidos enfocados en los conocimientos ancestrales y
populares.
 Impulsar la transformación universitaria y la formación técnico-

profesional, para su vinculación con los objetivos del proyecto
nacional.
 Consolidar la democratización del acceso a la educación técnica y

universitaria.
 Consolidar el derecho constitucional a la educación universitaria

para todas y todos, fortaleciendo el ingreso, prosecución y egreso,
incrementando al 100% la inclusión de jóvenes bachilleres al
sistema de educación universitaria.
58
 Consolidar las misiones, grandes misiones socialistas como

instrumento revolucionario para el nuevo Estado democrático,
social de derecho y de justicia.
 Fortalecer y ampliar el sistema de misiones y grandes misiones
socialistas para garantizar la cobertura, calidad corresponsabilidad
y eficiencia en la satisfacción de las necesidades de la población.
 Desarrollar desde las grandes misiones, los sistemas de

acompañamiento territorial, para transformar la vida de familias
comunidades en situación de pobreza y de riesgo.
 Generar saldos organizativos del poder popular en las misiones y

grandes misiones.
 Garantizar sistemas de financiamiento especial para la

sostenibilidad de las misiones y grandes misiones socialistas.
59
Cuadro N° 2
Políticas y programas del sector formación
(Cultura, educación y deporte)
Sistema Educativo
Venezolano
POLÍTICAS Subsistemas
EDUCACIÓN EDUCACIÓN
N° BÁSICA UNIVERSITARIA
Proporcionarlas letras, saberes y manifestaciones

1 tradicionales y populares orientadas a la consolidación de la 
identidad nacional
2 Asegurarla universalidad del acceso a la educación con  
calidad para el desarrollo de capacidades y valores
humanistas
3 Asegurar la incorporación de los bachilleres al subsistema de  
educación universitaria
Aumentar la municipalización y la pertinencia de la educación
4 universitaria  
programas:
 Consolidación de nuestra identidad y soberanía
cultural
 Universalización con calidad de la educación básica
 Masificación de las tecnologías de la información y
comunicación (TIC) en la educación liberadora
 Gran misión Sucre socio productiva
 Consolidación de la siembra deportiva
 Orgullo patrio deportivo
Defender el patrimonio histórico y cultural venezolano y  
5 nuestro americano
programas:
1. Aumentar la infraestructura cultural a disposición del
pueblo
Garantizar una educación gratuita y obligatoria para todos los  
6 niños y niñas en edad escolar
programas:
2. Contribuir al mejoramiento de la calidad del proceso
enseñanza-aprendizaje, mediante la construcción,
ampliación, mantenimiento y dotación de la planta
física educativa
Garantizar una educación gratuita y obligatoria de la 
7 enseñanza pública universitaria
programas:
Construcción de nuevas universidades y aldeas universitarias
Fuente: Plan de la Patria 2013-2019. Elaboración propia, 2014.
60
En el cuadro anterior se aprecian, de manera macro, las políticas y

programas dirigidos al sector de formación (cultura, educación y deporte)
en lo relativo a los subsistemas de educación básica y universitaria, de
manera que se puedan visualizar, el cual permite desde esta perspectiva
el alcance de algunas políticas, tales como: ingreso y prosecución de
estudios, movilidad estudiantil, fortalecimiento institucional y cultura
institucional.
Los programas nacionales de formación y las misiones
En concordancia con lo anteriormente dicho, se vislumbra aquí la

figura de los programas nacionales de formación como uno de los ejes
centrales para el desarrollo de la misión Alma Mater, dirigida a contribuir a
la articulación institucional y territorial de la educación universitaria. En su
definición, confluye la necesidad de garantizar que la educación
universitaria sea un derecho universal, el impulso de un subsistema de
educación universitaria cooperativo y solidario, la articulación de la
formación y la creación intelectual con el proyecto nacional Simón Bolívar,
primer Plan Socialista 2007-2013, y el arraigo de lo social en los espacios
geo-territoriales.
61
El carácter nacional de los programas nacionales de

formación
El carácter de los programas nacionales de formación (PNF) está

dirigido a:
1. Conformar y consolidar comunidades de conocimiento y

aprendizaje, dirigidas a la generación, transformación y apropiación
social de conocimiento en beneficio de la nación y de las
comunidades que la integran.
2. Garantizar la articulación de las distintas instituciones para el

desarrollo de los programas, vinculados a la creación intelectual, el
desarrollo tecnológico y la innovación, en función de la refundación
de la República.
3. Conjugar los esfuerzos de profesoras, profesores, estudiantes y

trabajadores que participan en cada programa desde los distintos
lugares del territorio nacional, desarrollando una cultura de trabajo
compartido, basado en la cooperación solidaria y la
complementariedad.
4. Facilitar la participación de entes y órganos del Estado y el poder

popular, para garantizar que la educación universitaria sea un
factor estratégico para la soberanía nacional, el desarrollo humano
integral y sustentable y la unidad de los pueblos.
62
5. Garantizar el intercambio de saberes y experiencias, la movilidad

de estudiantes, profesoras y profesores, así como el uso
compartido y el desarrollo de recursos educativos, centros de
información e infraestructura que puedan ser aprovechados por
distintas instituciones.
En este sentido, los PNF son el elemento fundamental para la

construcción de la red nacional universitaria Alma Mater, cuya finalidad,
es “garantizar la articulación y cooperación solidaria entre instituciones de
educación universitaria para fortalecer su acción institucional de formación
y creación intelectual, en estrecha vinculación con las necesidades
sociales”. (2009; p.38)
Características de los programas nacionales de formación
Antes de exponer las características fundamentales que

constituyen a los programas nacionales de formación, y a fin de ir
construyendo de manera consensuada y mesurada la visión y misión de
lo que en la práctica estos representan, definiremos dichos programas
como “conjunto de actividades académicas, conducentes a títulos, grados
o certificaciones de estudios de educación universitaria” los cuales vienen
a representar una alternativa educativa innovadora, puesto que esta
permite al participante, la movilidad académica, la formación directa con el
contexto organizacional, debido a que desde su ingreso al sistema, el
participante, inicia la práctica académica y construye su proyecto a través
del desarrollo de las prácticas profesionales hasta la culminación del
programa, las cuales responden a las características propias de su
creación.
63
En este sentido, se ilustran las características fundamentales de los

programas nacionales de formación, según su objeto de creación.
Cuadro Nº 3
INTENCIÓN CARACATERÍSTICAS
Como aspecto de vital importancia para la formación
integral del futuro profesional, sustentada en la
integración de contenidos y experiencias dirigidas a la
La formación formación en el ejercicio de la ciudadanía
humanista democrática, la solidaridad, la construcción colectiva y
la acción profesional transformadora con
responsabilidad ética y perspectiva sustentable.
El abordaje de la complejidad de los problemas en
contextos reales con la participación de actores
La vinculación con las diversos; la consideración de la multidimensionalidad
comunidades y el de los temas y problemas de estudio; así como el
ejercicio profesional a trabajo en equipos interdisciplinarios y el desarrollo de
lo largo de todo el visiones de conjunto, actualizadas y orgánicas de los
trayecto formativo campos de estudio, en perspectiva histórica, y
apoyadas en soportes epistemológicos coherentes y
críticamente fundados.
como espacios comunicacionales abiertos,
caracterizados por la libre expresión y el debate de las
ideas, el respeto y la valoración de la diversidad, la
multiplicidad de fuentes de información, la integración
La conformación de de todos los participantes como interlocutores y la
los ambientes reivindicación de la reflexión como elementos
educativos indispensables para la formación, asociados a
ambientes de formación y prácticas educativas ligados
a las necesidades y características de las distintas
localidades que propicien el vínculo con la vida social
y productiva.
Fuente: Gaceta Oficial Nº 39032, de fecha 7 de Octubre de 2008, Imprenta Nacional: Elaboración propia
64
Cuadro Nº 4
Comprometida de los estudiantes en los procesos de
creación intelectual y vinculación social, relacionados
con investigaciones e innovaciones educativas
vinculadas con el perfil de desempeño profesional y
La participación activa conducentes a la solución de los problemas del
entorno, en consideración de sus dimensiones éticas,
políticas, culturales, sociales, económicas, técnicas y
científicas, garantizando la independencia
cognoscitiva y la creatividad de los estudiantes.
Adaptadas a las distintas necesidades educativas, a
Modalidades las diferentes disponibilidades de tiempo para el
curriculares flexibles estudio, a los recursos disponibles, a las
características geo- históricas y al empleo de métodos
de enseñanza que activen los modos de actuación del
futuro profesional.
Que promuevan el aprendizaje, la reflexión y el

La definición de mejoramiento, considerando los distintos actores y
sistemas de evaluación aspectos del quehacer educativo y valorando su
impacto social.
Acreditación de experiencias formativas en distintos
La promoción, el ámbitos.
reconocimiento
Fuente: Gaceta Oficial Nº 39032, de fecha 7 de Octubre de 2008, Imprenta Nacional: Elaboración propia
En este cuadro se visualiza la estructura curricular de los programas

nacionales de formación, puesto que en él, se concentra la clave del diseño
como documento innovador de los programas nacionales de formación, puesto
que su intencionalidad gira en torno al eje de formación común para los jóvenes
de las distintas regiones del país, con una carácter humanístico y socializador
del conocimiento, afianzando la movilidad estudiantil y docente, el cual permite
que la gestión sea integradora de acuerdo al contexto y la realizada social de la
comunidad universitaria como factor generador del conocimiento.
65
Bondades de los programas nacionales de formación
Los programas nacionales de formación, como política educativa y

estratégica del Estado, además de las características comunes para
fortalecer la educación universitaria, plantean dentro del proyecto de
formación, las bondades académicas relativas a fortalecer la construcción
del conocimiento. Entre ellas encontramos:
Gráfico N° 1
Bondades académicas en los programas nacionales de formación
INTEGRACIÓN
ATENCIÓN AL
TEORÍA Y FORMACIÓN
DESEMPEÑO
PRÁCTICA INTEGRAL
ESTUDIANTIL
MOVILIDAD
INTEGRACIÓN DE MOVILIDAD DOCENTE Y
CERTIFICACIONES ESTUDIANTIL TRABAJO
COLABORATIVO
FLEXIBILIDAD Y
MEJORAMIENTO VINCULACIÓN
PERMANENTE DE CON EL PLAN FORMACIÓN
LOS PROGRAMAS NACIONAL DE DOCENTE
CONTINUIDAD DE DESARROLLO
ESTUDIOS
Fuente: Misión Alma Mater, 2009.Adaptación propia, 2014
Como es sabido además de las características comunes que

integran el componente de las políticas educativa en los programas
nacionales de formación, también encontramos las bondades que ellos
66
suministran dentro de su estructura curricular a los estudiantes en el

proceso de formación, debido a que permiten mayor entendimiento dentro
del entramado e intencionalidad en la educación universitaria que se
persigue con la práctica de estos programas la cual fortalece la gestión y
el desarrollo curricular, de acuerdo a la gama de posibilidades para
mantenerse en el subsistema de educación universitaria.
Fundamentación legal de los programas nacionales

de formación
La fundamentación legal representa la base de leyes que sustenta

el estudió de la gestiòn de los programas nacionales de formación en el
contexto de las políticas públicas se vale el investigador para sustentar el
estudio de estudio.
En este sentido los programas nacionales de formación como

política estratégica de Estado, se crean con el “propósito de constituir
redes de conocimiento y aprendizajes para la generación, transformación
y apropiación social del conocimiento en las respectivas áreas, al servicio
de la Nación…y en promover activamente la articulación y cooperación
solidaria entre las instituciones universitarias, la vinculación de la
educación universitaria con los organismos del Estado, empresas y
organizaciones sociales en función de la pertinencia de la formación y la
creaciòn intelectual; la movilidad nacional de estudiantes, profesores y
profesoras; la producción, distribución y uso compartido de recursos
educativos, así como la formación avanzada de profesores y profesora y
otros profesionales, los cuales se fundamentan en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, de acuerdo a lo estipulado en los
67
artículos: 102, 103, en el capítulo VI De los Derechos Culturales y

Educativos; la Ley de Educación, artículos:32. La educación universitaria,
33. Principios rectores de la educación universitaria, 35. La leyes
especiales de la educación universitaria; la Ley de Universidades,
artículos: 3 Título I, Disposiciones Fundamentales, 3, 4 y 10; la figura de
los programas nacionales de formación se creó mediante Resolución
2.963 de fecha 13 de mayo de 2008, publicada en Gaceta Oficial Nº
38.930 del 14 de mayo de 2008, y aprobados según Gacetas Oficiales Nº
39.032 del 7 de octubre de 2008 y Nº 39.197 el 10 de junio de 2009;
Gaceta Oficial Nº 39.876 de fecha 05-03-2012, Establecer los
lineamientos académicos para la creación, autorización y gestión de los
programas nacionales de formación en el marco de la misión sucre y la
misión alma mater; Gaceta Oficial Nº 39.839 de fecha 10-01-2012.
Modelos de gestión
Los modelos de gestión representan para la organización un

conjunto de acciones delimitadas por elementos conceptuales que se
relacionan entre sí, los cuales requieren de otros elementos para su eficaz
funcionamiento u operatividad.
Por lo general, los modelos de gestión marcan diferencias en

cuanto a la eficacia o eficiencia para el logro de los objetivos de cada
organización, puesto que estos deben ser desarrollados según el grado
de necesidad de estas a los cuales se les aplica un modelo de gestión.
68
A continuación se presenta un resumen de algunos de los modelos

de gestión más significativos e influyentes que en la actualidad a nuestro
parecer son más utilizados por las organizaciones, no sin antes definir lo
que se concibe por modelo, como punto de referencia para ir ilustrado la
fundamentación teórica de la gestión de los programas nacionales de
formación en el contexto de las políticas públicas.
Para Ander-Egg, (2012) Etimológicamente, la palabra modelo:
proviene del italiano modello y éste del latín modulus

(molde, módulo), que quiere decir cantidad que sirve de
medida o tipo de comparación en determinados cálculos…
De modelo proviene “modelar”, palabra que sugiere una
cierta idea de acción, de construcción…de ordinario,
designa a la persona u objeto al que se quiere imitar o
reproducir; utilizada en este sentido, tiene de algún modo
una connotación normativa o idea de perfección.
(p.161.162)
Esta connotación vinculada a la definición de “modelo” viene a

representar una construcción teórica que permite las relaciones existentes
entre estrategias y representaciones sociales de la realidad y su
construcción.
Desde la perspectiva de la generación y definición del modelo y

con miras a referenciar una estrategia conceptual que permita guiar el
proceso de gestión de los programas nacionales de formación, en el
contexto de las políticas públicas, y al conocimiento de numerosos
modelos de gestión, los cuales pueden ser empleados en el contexto
educativo, entre ellos, se destacan los modelos de gestión de calidad y
los modelos de recursos humanos, los cuales permiten satisfacer ciertas
necesidades y en particular la evaluación del potencial humano, se
69
presentan algunos modelos de gestión en el ámbito organizacional e

institucional más utilizados.
El modelo de Deming (Japonés)
Entre los modelos de gestión encontramos el modelo de Deming,

desarrollado en Japón desde 1951, el cual tiene como misión “comprobar
que mediante la implementación del control de calidad en toda la
organización, se obtengan buenos resultados, parte de la premisa de la
producción como un sistema, desde la recepción de los insumos o
materiales hasta el producto que representa al consumidor.
Su enfoque se centra en la calidad de control de la organización

para obtener buenos resultados.
El modelo representado por Deming, recoge diez criterios

fundamentales:
1. Políticas y objetivos,
2. Organización,
3. Flujo de Información y su utilización,
4. Estandarización,
5. Educación y su diseminación (Desarrollo y utilización de los
Recursos Humanos),
6. Aseguramiento de la Calidad,
7. Gestión y control,
8. Mejora,
9. Resultados y,
70
10. Planes para el futuro
Políticas y Objetivos
En lo que respecta a las políticas y objetivos estas son asumidas

desde las perspectivas de la de dirección, calidad y control, considerando
criterios y subcriterios que son de suma importancia para desarrollo y
evaluación, los cuales responden a las relaciones de las políticas de
calidad y control, y su lugar e implementación en la gestión, la claridad de
las políticas, métodos y procesos, relación de las políticas, los procesos
comunicativos para alcanzar las políticas y el liderazgo de los ejecutivos y
mandos.
Organización
En este apartado se evalúan los campos de responsabilidad y

autoridad, los cuales promueven la cooperación entre departamentos,
evaluando la organización de la empresa. En esta ocasión también se
describen subcriterios vinculados a la Idoneidad de la estructura
organizativa para el control de calidad y situación del compromiso de los
empleados, claridad de la autoridad y responsabilidad, entre otros.
Información
En este modelo la información, se evalúa como se recoge y se

transmite, la cual es procedente tanto del interior como del exterior de la
compañía, lo cual incluye todos los niveles organizacionales, y confluye
en la evaluación de los sistemas usados y la rapidez con que esta es
recogida, transmitida, evaluada y utilizada. Este proceso también implica
unos subcriterios, que se visualizan en la idoneidad de la recogida y
71
comunicación de información externa e interna, idoneidad de la

conservación, utilización de la información.
Estandarización
En la estandarización por consiguiente se evalúan los

procedimientos, que incluyen el establecimiento, revisión y derogación de
estándares y la forma en la que se controlan y sistematizan. Los cuales
incluyen subcriterios, relativos a idoneidad del sistema, procedimientos
para establecer, revisar y eliminar estándares, rendimiento,
establecimiento, contenidos, situación de la utilización y adherencia, y
desarrollo de estándares, manejo y utilización sistemática de tecnologías.
Educación y su diseminación. Desarrollo y utilización de los recursos

humanos
En lo que respecta a este punto, se evidencia con claridad, la

evaluación de cómo se enseña lo que viene a representar lo que es el
control de calidad y cómo reciben los empleados el entrenamiento en
calidad, mediante cursos de formación o del trabajo diario. En este
aspecto contempla subcriterios vinculados a los planes de formación y
entrenamiento y sus resultados, situación de la concienciación en calidad,
concienciación en gestión de trabajos y entendimiento del control de
calidad, situación del soporte y motivación hacia el autodesarrollo y
autorrealización, situación del entendimiento y utilización de los conceptos
y métodos estadísticos, situación del desarrollo de los círculos de control
de calidad y de las sugerencias de mejora y del soporte del desarrollo de
los recursos humanos en compañías asociadas.
72
Aseguramiento de la calidad
Este modelo plantea el aseguramiento de la calidad, el cual implica

la evaluación del sistema de dirección que garantiza la calidad y analiza
con detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y
fiabilidad de los productos y servicios, incluyendo fiabilidad. Estas
actividades representan el desarrollo de nuevos productos, análisis de la
calidad, diseño, producción, inspección. En este apartado esta demarcado
por subcriterios que se corresponden con situación de la gestión del
sistema de aseguramiento de la calidad, del diagnóstico de control de
calidad, del desarrollo de nuevos productos y tecnología (incluidas las
actividades de análisis de la calidad, despliegue de la calidad y revisiones
del diseño), situación del control del proceso, situación del análisis de los
procesos y de su mejora (incluidos los estudios de la capacidad de
procesos), situación de la inspección, evaluación de la calidad y auditoría
de ésta y la gestión de los equipos de producción, instrumentos de
medida y proveedores.
Gestión y control
El modelo en la gestión y control, evalúa cómo se realizan las

revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el
mantenimiento y mejora de la calidad, evaluando cómo están definidas la
autoridad y las responsabilidades sobre estas materias. En este criterio,
se vincula con la rotación del ciclo de gestión, el método para determinar
los puntos de control, la situación de control interno, de la toma de
medidas temporales y permanentes, de sistemas de gestión operativos
para costes, cantidades, entregas, y la relación entre el sistema de
aseguramiento de la calidad y otros sistemas de gestión operativos.
73
Mejora
Por consiguiente el modelo también evalúa cómo se seleccionan y

analizan los problemas críticos o no relativos a la calidad y cuál es el uso
que se hace de estos análisis, así como se evalúan los métodos
empleados y el uso que se hace de las herramientas estadísticas. Esta
actividad incluye subcriterios relacionados con los métodos de selección
de temas (problemas importantes y asignación de prioridades), enlace
entre los métodos analíticos y la tecnología intrínseca, situación de la
utilización de métodos estadísticos para el análisis, la utilización de los
resultados de los análisis, la confirmación de resultados de mejoras y su
transferencia a actividades de mantenimiento y control y la contribución
de las actividades de los círculos de control de calidad.
Resultados
En el modelo expuesto, se evalúan los resultados producidos en la

calidad de productos y servicios gracias a la implantación del control de
calidad, y si se están produciendo y vendiendo bienes o servicios de
suficiente calidad. Por otro lado se comprueba si existe mejora en los
productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad,
los cuales presenta están estrechamente vinculados los resultados
tangibles (como calidad, entrega, coste, beneficio, seguridad y medio
ambiente), resultados (efectos) intangibles, métodos para medir y
mantener resultados (efectos), la satisfacción de los clientes y de los
empleados, la influencia en compañías asociadas y la influencia en las
comunidades locales e internacionales.
Finalmente el modelo expuesto por Deming, expone los Planes para el

futuro.
74
En el que se evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación

actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la
planificación para la mejora de la calidad, el cual permite subcriterios
siguientes relacionados con la situación del aseguramiento de las
situaciones actuales, con los planes futuros para mejorar problemas, con
la proyección de cambios en el entorno social y en los requisitos de los
clientes, y planes futuros basados en estos cambios proyectados, las
relaciones entre la filosofía de gestión, la visión y los planes a largo plazo,
la continuidad de las actividades de control de calidad y la concreción de
los planes futuros.
El modelo de Malcolm Baldrige (Americano)
Otro de los modelos de gestión que se presenta es el Malcolm, el

cual representa una herramienta significativa para evaluar la gestión de la
calidad total en la empresa, enmarcada en unos criterios impresionantes,
ya que concede gran importancia al enfoque, al cliente y a su satisfacción.
El Modelo de Excelencia constituye la base para que las

organizaciones realicen autoevaluaciones y proporcionar
retroalimentación a los usuarios. El Modelo cumple tres importantes roles
para fortalecer la competitividad de las organizaciones:
1. Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y

resultados.
2. Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre
mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo y;
75
3. Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el

desempeño la planificación y las oportunidades de aprendizaje. El
premio trata de promover entre las empresas:
 La preocupación por la calidad.

 La comprensión de los requerimientos para alcanzar la
excelencia en la gestión.
El intercambio de información sobre estrategias empresariales con

éxito y los beneficios derivados de la implantación de dichas estrategias.
Cada criterio del Malcolm, se basa en unos conceptos y valores

fundamentales, que son los siguientes:
•Liderazgo
•Enfoque hacia el cliente
•Aprendizaje de la organización y de su personal
•Participación y desarrollo de empleados y asociados
•Agilidad de respuesta y flexibilidad
•Orientación al futuro
•Gestión de la innovación
•Gestión basada en hechos
•Responsabilidad pública
•Orientación a los resultados y a la generación de valor
•Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del
sistema de gestión de la organización. La base del sistema está formada
por las siete categorías y los valores del modelo.
Para alcanzar el éxito, es necesaria una visión de conjunto de toda

la organización, representada por la estructura del modelo y, al mismo
tiempo, un enfoque más profundo de las principales áreas que vienen
76
identificadas en las categorías del mismo. Los conceptos y valores

fundamentales están recogidos en siete categorías, [que, a su vez, se
dividen en subcategorías (examination items), cada una de las cuales a
su vez incluye áreas [(areas to address)] que forman los criterios.
1.- CONCEPTOS Y VALORES
1.1.- Liderazgo
La alta dirección de la organización:
 necesita fijar la meta hacia la que se dirigirá la organización.
 Establecer unos valores claros y visibles enfocados hacia el cliente,
de manera que fomente altas expectativas con respecto a la
organización. La dirección, valores y expectativas de desempeño
deben equilibrar las necesidades de todos los grupos de interés.
 Deben garantizar el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos
para alcanzar el desempeño de excelencia, estimulando la
innovación y creando capacidades de la organización.
 Debe inspirar y motivar a todas a todos los colaboradores;
 Estimular a contribuir, desarrollarse y aprender, a ser innovadores y
creativos.
 Debe ser responsable de la dirección de la organización, de sus
acciones y desempeño.
La participación activa de la alta dirección se traducirá en una

planificación de acciones y revisión de resultados, en la difusión de la
calidad y en el reconocimiento de logros y resultados de calidad
excepcionales. En definitiva, la alta dirección, por medio de su
comportamiento ético y cumpliendo su papel de líder, tiene que ser un
modelo para los demás niveles de dirección y empleados; un modelo que
77
refuerce los valores de calidad y fomente el liderazgo y la iniciativa en

toda la empresa.
1.2.- Enfoque hacia el cliente
Dado que el cliente será finalmente quien juzgue la calidad y el

funcionamiento de la organización, toda la organización deberá tener en
cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo lleve a estar
satisfecho con ésta. Esto requiere no sólo entender las necesidades
actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también tener en cuenta
cuáles pueden ser sus requerimientos en un futuro próximo y ser capaz
de anticiparse a ellos incorporando los nuevos avances técnicos a los
procesos existentes.
Es muy importante la relación que se mantenga con los clientes,

tratando en la medida delo posible de que ésta sea cordial y satisfactoria
para ambas partes y procurando crear un clima de confianza y lealtad. De
esta forma se contribuirá en gran medida a entender cuáles son las
necesidades del cliente y a darles la prioridad requerida.
Además de todo esto, debemos procurar que el suministro de

productos y servicios esté libre de defectos de manera que se satisfagan
los requerimientos básicos de los clientes, la mejora continua de los
mismos y la capacidad de respuesta ante errores en los productos para
procurar que se impacte al cliente lo menos posible.
Sin embargo, no sólo hay que tener en cuenta a los clientes

actuales, sino que se debe tratar de incorporar clientes nuevos para
reportar así mayores beneficios a la organización.
78
1.3.- Aprendizaje de la organización y de su personal
La consecución de altos niveles de calidad y competitividad

requiere de todas las operaciones y unidades de la empresa un adecuado
enfoque hacia la mejora continua y el aprendizaje y, además, debe estar
implícito en el modelo que gobierna el funcionamiento de la empresa.
La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los

departamentos y unidades de la empresa, debe buscar eliminar los
problemas desde su origen e identificar oportunidades para hacer las
cosas mejor.
Para esto, hay que contar con las ideas de los empleados, los
resultados de la investigación y desarrollo y las opiniones y sugerencias
de los clientes, el benchmarking y cualquier otra fuente de información
sobre la competencia o el mercado. Es, pues, necesario el aprendizaje y
adaptación a las nuevas situaciones y necesidades del mercado.
Las mejoras en este aspecto pueden traducirse en:
 Mejora de los atributos de productos y servicios.

 Reducción de errores y defectos.
 Mejora de la flexibilidad y reducción del tiempo ciclo de los
procesos.
 Mejora de la eficiencia y efectividad en la utilización de los
recursos.
 Cumplir con el deber que tiene la organización para con la
sociedad.
79
El éxito de los empleados que forman la empresa depende de las

oportunidades que se dé a los mismos de aprender y desarrollar los
conocimientos adquiridos. Las bases para conseguir el desarrollo
profesional de los empleados son la formación, posibilidades de tener
nuevas ocupaciones en sintonía con la mayor formación, política de
reconocimientos, etc.
En resumen, la mejora no sólo debe ser conducida por el objetivo

de suministrar mejores productos y servicios, sino también por la
necesidad de ser más flexibles y eficientes ante los requerimientos de los
clientes. Para poder alcanzar estos objetivos, la mejora continua debe
abarcar los ciclos de planificación, ejecución y evaluación.
1.4.- Participación y desarrollo de empleados y asociados
La consecución de los objetivos operacionales y de calidad

requiere empleados comprometidos y bien formados.
Los mayores retos en el área del desarrollo del personal son la

coordinación de todos los programas de gestión de los recursos humanos
(selección, reconocimiento, entrenamiento, progresión profesional,
participación) y la integración de la gestión del personal en los planes de
negocio y en el proceso de planificación estratégica general de la
empresa. Para abordar estos retos, se necesitan mecanismos de
adquisición y empleo de datos relativos al personal en lo que se refiere a
conocimientos, satisfacción, motivación, seguridad, bienestar, etc. De este
modo, debe ser posible establecer la correlación entre dichos datos
relativos al personal y los indicadores de resultado de la empresa, como
productividad satisfacción del cliente.
80
Las empresas necesitan invertir en el desarrollo de sus empleados

mediante programas de formación y de planes específicos de
recompensas y reconocimiento orientados a fomentar la participación. La
organización necesita construir relaciones con sus socios, y para ello
debe fomentar el trabajo en equipo, ya sea en el interior de la
organización o externamente con clientes, proveedores u otras
organizaciones como pueden ser universidades o institutos tecnológicos,
etc. Se puede contribuir a fomentar el trabajo en equipo internamente
estimulando la colaboración entre empleados de distintos departamentos
o funciones, por ejemplo, asignándoles un proyecto en concreto o
fomentando la creación de equipos de mejora dentro de la organización.
De esta manera, se compartirán conocimientos y experiencias entre
empleados de distintas funciones.
En cuanto a las relaciones externas, cada vez tiene una

importancia mayor el establecimiento de alianzas estratégicas, que
pueden permitir a la compañía entrar en nuevos mercados o establecer
las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Los
acuerdos de cooperación deberán buscar objetivos a largo plazo. Esto
requiere: establecer con los socios mecanismos para que haya:
comunicaciones periódicas; Evaluación del progreso; Modificación de
objetivos; Reacción ante cambios en el mercado.
1.5.- Agilidad de respuesta y flexibilidad
Para competir con éxito en los duros mercados actuales, es

necesario reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, así con
una mayor agilidad ante las demandas de los clientes.
81
En este contexto, cobra una importancia capital disponer de

programas específicos de reducción de tiempos ciclo de procesos
internos, lo cual conduce a una reducción del plazo de entrega.
La reducción del tiempo ciclo de los procesos generalmente aporta

como beneficios adicionales la mejora de la calidad y de la productividad.
Por esto, es conveniente considerar al mismo tiempo los objetivos de
reducción de tiempo ciclo, calidad y productividad.
1.6.- Orientación al futuro
Crear una organización sostenible requiere la comprensión de los

factores de corto y largo plazo que afectan la organización y el mercado.
La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado
implican una marcada orientación hacia el futuro y una voluntad para
realizar compromisos a largo plazo con los grupos de interés claves
(clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, estado y comunidad).
En la planificación estratégica la organización debería anticipar

factores múltiples tales como las expectativas de los clientes, las nuevas
oportunidades de negocios y para la formación de alianzas, el incremento
de la globalización de los mercados, los desarrollos tecnológicos, el
entorno evolutivo del comercio electrónico, cambios en los clientes y
segmentos de mercado, la evolución de los requerimientos legales,
cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y la
sociedad, y, los movimientos estratégicos realizados por los
competidores. Los objetivos estratégicos y la asignación de recursos
deben reflejar estas influencias.
82
La orientación hacia el futuro incluye el desarrollo de los

colaboradores y proveedores, lograr un efectivo planeamiento de la
sucesión, la búsqueda de oportunidades para la innovación y la
anticipación aspectos de responsabilidad social y preocupación pública.
1.7.- Gestión de la innovación
La innovación es cada vez más la clave para mejorar los productos,

servicios y procesos de una organización y, al mismo tiempo, para crear
valor para los accionistas. Dicha innovación no está restringida solamente
a departamentos de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada
proceso. Para conseguirlo es importante que la innovación y el
aprendizaje estén dentro de la política de la organización.
1.8.-Gestión basada en hechos
La consecución de los objetivos operacionales y de calidad de la

empresa requiere una gestión de procesos basada en una información
fiable. Las decisiones deben tomarse tras recoger y analizar toda la
información relevante.
Los hechos y datos necesarios para una evaluación y mejora de la

calidad pueden ser de varios tipos, pero deben incluirse los siguientes
 Satisfacción de los clientes.
 Calidad de los productos y servicios.
 Resultados de calidad del mercado.
 Comparaciones con la competencia.
 Resultados de los proveedores.
 Rendimiento de los empleados.
 Análisis de procesos.
83
 Mediciones de resultados de las características del

producto/servicios.
 Atributos relacionados con la satisfacción del cliente.
 Comparaciones con la competencia.
 Comparaciones con los líderes del mercado (benchmarking).
En este contexto es esencial la creación de indicadores de calidad

y resultados para el seguimiento periódico del progreso.
1.9.- Responsabilidad pública
Los objetivos de calidad deben incluir áreas de responsabilidad

pública como:
 Ética en los negocios.
 Salud pública.
 Seguridad.
 Protección medioambiental.
 Difusión de los valores de calidad.
Especial importancia tiene la vida del producto y la generación de

residuos tanto desde el punto de vista de la prevención como desde la
asunción de medidas y responsabilidades en caso de daños
medioambientales. La empresa deberá ir más allá del mero cumplimiento
de la legislación.
1.10.- Orientación a los resultados y a la generación de valor
El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los resultados

alcanzados. Éstos deben ser satisfactorios para todas las partes
84
interesadas por la actividad de la empresa, tales como clientes,

empleados, accionistas, proveedores, socios, el público en general y la
comunidad donde está radicada.
Para lograr satisfacer las necesidades, en ocasiones

contradictorias, de todos estos grupos, la estrategia de la empresa
necesita desarrollar planes que aborden de modo específico los intereses
de cada uno de dichos grupos. Por esto, es necesario el uso de un
conjunto bien compensado de indicadores de resultados que ofrezcan con
claridad cuál es la evolución en cada una de las áreas de interés.
2.- CRITERIOS DEL MODELO
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se

encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios:
1. Liderazgo
2. Planeamiento Estratégico
3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
5. Orientación hacia las Personas
6. Gestión de Procesos
7. Resultados
El sistema está comprendido por los seis Criterios del Modelo de

Excelencia en el centro del gráfico que definen los procesos, y, por un
séptimo Criterio de resultados.
Liderazgo (Criterio 1), Planeamiento Estratégico (Criterio 2), y

Orientación hacia el Cliente y el Mercado (Criterio 3) representan la tríada
del liderazgo. Estos Criterios están ubicados juntos para subrayar la
85
importancia del liderazgo orientado hacia la estrategia y hacia los clientes.

La alta dirección establece la dirección y busca oportunidades futuras
para la organización.
Orientación hacia las Personas (Criterio 5), Gestión de Procesos

(Criterio 6) y Resultados (Criterio 7) representan la tríada de los
resultados. Las personas y procesos clave de la organización llevan a
cabo el trabajo de la organización que genera los resultados de negocio.
Todas las acciones apuntan hacia los resultados de negocio: el

conjunto de resultados de desempeño de productos y servicios, clientes y
mercado, financieros y de desempeño operativo interno, así como los
resultados de las personas y de responsabilidad social. La flecha
horizontal en el centro de la figura, une la tríada del liderazgo con la tríada
de los resultados, un vínculo crítico para el éxito organizacional. Además,
la flecha indica la fundamental relación entre Liderazgo (Criterio 1) y
Resultados (Criterio 7). La flecha de “doble cabeza” representa la
importancia de la retroalimentación en un eficaz sistema de gestión del
desempeño.
La Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (Criterio 4) es

crítico para la gestión eficaz de la organización y para un sistema basado
en hechos orientado a mejorar el desempeño y la competitividad. La
medición, análisis y la gestión del conocimiento sirven como base para el
sistema de gestión del desempeño.
86
Grafica del modelo
Estructura de los Criterios
Los siete Criterios presentados en el gráfico se subdividen en

Subcriterios Existen 19 Subcriterios, cada uno de los cuales apunta a un
requerimiento principal del Modelo.
Criterios / Subcriterios / Puntuación
1. Liderazgo 120
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 70
1.2 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2. Planeamiento Estratégico 85
2.1 Desarrollo de Estrategias 40
2.2 Despliegue de Estrategias 45
3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado 85
87
3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado 40

3.2 Relaciones con el Cliente y Satisfacción 45
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 90
4.1 Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional 45
4.2 Gestión de la Información y del Conocimiento 45
5. Orientación hacia las Personas 85
5.1 Sistemas de Trabajo 35
5.2 Aprendizaje y Motivación de las Personas 25
5.3 Bienestar y Satisfacción de las Personas 25
6. Gestión de Procesos 85
6.1 Procesos de Creación de Valor 45
6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7. Resultados 450
7.1 Resultados de Productos y Servicios 100
7.2 Resultados de Orientación hacia el Cliente 70
7.3 Resultados Financieros y de Mercado 70
7.4 Resultados de la Orientación hacia las Personas 70
7.5 Resultados de la Eficacia Organizacional 70
7.6 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000
El modelo EFQM de Excelencia (Europeo)
El tercero de los modelos de gestión utilizados, es el

correspondiente a EFQM de Excelencia, este surge en la década de los
80, en el ámbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los
clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de
88
supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo

de Japón y Estados Unidos.
El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de

Calidad por 14 organizaciones con el objeto, ya señalado, de impulsar la
mejora de la calidad. Cuatro años más tarde, en 1992, se presenta el
Modelo Europeo de Gestión de Calidad, más conocido como modelo
EFQM de autoevaluación.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la

política desarrollada por la EFQM, en 1992 se presenta el Premio
Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio,
se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo
Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los
cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se
consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro
últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido
la organización (deben ser medibles).
Este modelo ha experimentado una serie de modificaciones con el

fin de adaptarlo a las peculiaridades del mundo educativo y de los centros
escolares.
89
Como se aprecia en el cuadro anterior, el modelo contempla dos

grandes aspectos o momentos, el primero referente a los procesos
habilitadores o agentes, que representan o justifican el momento de las
causas de los resultados y que está directamente ligado con la gestión; y
el segundo, referido propiamente a las tendencias afirmativas, para luego
ser comparadas con los objetivos y resultados, y se vincula con las
tendencias positivas de la organización.
Fundamentos del modelo
El modelo EFQM se caracteriza por la actuación fundamental del

equipo de liderazgo sobre los agentes facilitadores para generar unos
procesos cuyos resultados se reflejan en las personas de la organización.
El liderazgo es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre la
colectividad para motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por
alcanzar los objetivos.
En este sentido el modelo se fundamenta en el esquema lógico,
denominado REDER (radar), el cual establece lo que la organización
necesita realizar sistemáticamente en su proceso de mejora continua,
formado por 4 elementos fundamentales: Resultados, enfoque,
despliegue, evaluación y revisión, los cuales establece lo que la
90
organización requiere alcanzar, es decir, determinar los resultados que

requiere lograr, planificar y desarrollar enfoques, despliegue de los
enfoques de manera sistemática y evalúa y revisa los enfoques utilizados,
basándose en el seguimiento y el análisis de resultado.
Permitiendo este esquema lógico establecer lo que la organización

requiere realizar:
 Determinar los resultados que quiere lograr la organización en

términos: económicos y financieros, operativos y de satisfacción
de las expectativas de sus integrantes.
 Planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidamente
fundamentados e integrados. Señala lo que el centro educativo
piensa hacer y el por qué. Debe mantener un fundamento claro,
con procesos bien definidos y desarrollados y estar integrado,
apoyando la planificación y la estrategia.
 Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar
una implementación completa. El despliegue indica lo que
realiza el centro educativo para poner en práctica el enfoque y
debe estar implementado, de manera sistemática, en todas las
áreas relevantes.
 Evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el
seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las
actividades de desarrollo.
La evaluación permite el nivel o grado en que se van alcanzando

los objetivos, es decir, la efectividad del enfoque y del despliegue.
La revisión supone readaptar el enfoque y el despliegue en

aquellos casos en que se produzca una disminución en el proceso de
91
desarrollo de las acciones, así como planificar e implementar las mejoras

precisas en base a las conclusiones de la evaluación.
El modelo EFQM de Excelencia, tiene como objetivo ayudar a las

organizaciones (empresas o de otros tipos) a conocerse mejorar así
misma y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Para ello, tiene
como premisa, “la satisfacción del cliente, la satisfacción de los
empleados y un impacto positivo en La sociedad que se consiguen
mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de
personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los
procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados
empresariales”.
Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno

de sus elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de
subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta, los
cuales se evalúan para ponderar el progreso.
La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un

examen global y sistemático de las actividades y resultados de una
organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial.
La autoevaluación también puede aplicarse a un departamento, unidad, o
servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones
identificar claramente sus puntos fuerte y sus áreas de mejora y, a su
equipo directivo, reconocer las carencias más significativas para
fortalecerlas.
La idea básica del modelo es proporcionar a las organizaciones

una herramienta de mejora de su sistema de gestión. La herramienta, no
es normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas,
92
respetando así las características de cada organización y experiencia de

sus miembros.
El modelo EFQM se fundamenta en un marco de trabajo

enmarcado en la:
 Orientación hacia lo resultados. La excelencia depende del
equilibrio y la satisfacción de todos los grupos y actores
relacionados con la organización.
 Orientación al cliente. El cliente es el árbitro final de la
calidad del producto o del servicio.
 Liderazgo y constancia en los objetivos.
 Gestión por procesos y hechos.
 Desarrollo e implicación de las personas (se considera el
potencial de las personas).
 Aprendizaje, innovación y mejora continuos. (a mayor
gestión y compartimiento del conocimiento, máximo será el
rendimiento para la organización.
 Desarrollo de alianzas. (a mayor alianza, mayor será la
efectividad de la organización.
 Responsabilidad social. (adopción de enfoque ético).
Por lo que en la propuesta se asume en principio el modelo de la

Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM), como referencia,
por cuanto contempla aspectos estrictamente ligados con la gestión y las
tendencias significativas propias de la organización, representado por un
lado en el esquema lógico y por el otro en los criterios y subcriterios
vinculados al área educativa, los cuales permiten a las organizaciones la
mejora continua, la evaluación y la revisión constante de lo que persigue
lograr a lo largo de su desarrollo de gestión, donde la planificación actúa
como eje central para el logro de los objetivos, y con ello, visualizar el
93
futuro de la organización, es decir, imprimir una revisión continua que

permita el conocimiento real de las instituciones oficiales de educación
universitaria para fortalecer su funcionamiento.
Características del modelo EFQM
El modelo en cuestión se caracteriza porque:
 Permite establecer un marco de referencia o excelencia

global, que recoge las pautas o prácticas que debe seguir
una organización.
 Proporciona, a través de la autoevaluación, un enfoque
objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico y la
mejora continua.
 Posibilita obtener una visión de la situación en que se
encuentra la organización e identificar los logros alcanzados
en cada una de las áreas de mejora.
 Favorece la formación e implicación de los miembros en la
mejora continua.
Estas características permiten a la organización tener una visión

más clara de la realidad organizacional, lo que es un aporte significativo
para el fortalecimiento de la gestión en las instituciones oficiales de
educación universitaria y para la propuesta, una guía sólida para el logro
de los objetivos y metas propiamente dicho de esta.
Estructura del modelo EFQM
El modelo EFQM adaptado al ámbito educativo, establece nueve

criterios básicos, de los cuales cinco son agentes facilitadores (liderazgo,
94
planificación y estrategia, personal del centro educativo, colaboradores y

recursos y procesos). Los agentes (criterio 1 a 5) son aspectos del
sistema de gestión de la organización y los cuatro restantes se refieren a
los resultados (resultados en los usuarios del servicio educativo,
resultados en el personal, resultados en el entorno del centro educativo y
resultados clave del centro educativo).
La estructura de este modelo nos dice que “los resultados

excelentes en la organización, en las personas, en los clientes y en la
sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la
planificación y estrategia, al personal del centro educativo, a los
colaboradores y los recursos, así como los procesos.
Entre los criterios tenemos:
Criterio 1. Liderazgo
El progreso real de la organización hacia la excelencia depende de

manera fundamental del empuje del equipo directivo. Cómo los líderes
desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan
los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo.
Formas en el que el equipo se implica:
 El desarrollo de la misión, la visión y los valores,

reflejándolos en su comportamiento personal, ya que son
modelos de referencia dentro de la organización.
 El desarrollo, implantación y mejora permanente del sistema
de gestión: la estructura de la organización, su política y
95
estrategia, la medición y revisión del rendimiento y el

proceso de mejora permanente de todo ello.
 El establecimiento de relaciones de colaboración externa
con clientes, proveedores y representantes de la sociedad.
 La motivación de las personas, mediante la comunicación, la
actitud de escucha y de respuesta, el apoyo a la
consecución de metas personales, el estímulo a la
participación y el reconocimiento a personas y equipos.
Criterio 2. Planificación y estrategia
A través de la planificación y estrategia la organización materializa

su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los
actores apoyados por planes, objetivos, metas y procesos adecuados.
Criterio 3. Gestión del personal
La gestión de personal tiene como finalidad conseguir que todas

las personas implicadas en el proyecto aporten la mayor parte posible de
sus potencialidades. Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la
organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la
componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización
en su conjunto; y cómo planifica éstas actividades en apoyo de su política
y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Criterio 4. Colaboradores y recursos
Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores

externos (alianzas externas) y sus recursos internos para apoyar su
política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.
96
Criterio 5. Procesos
El proceso se refiere a cómo diseña, gestiona, y mejora la

organización sus procesos sistemáticamente en apoyo de su política y su
estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus
otros actores.
Criterio 6. Resultados en los clientes
En relación con los clientes se necesita conocer el grado en que

cubren sus necesidades y expectativas. Qué logros está alcanzando la
organización en relación con sus clientes externos.
Criterio 7. Resultados en el personal
En relación con las personas que integran la organización se

necesita conocer el grado en que cubren sus necesidades y expectativas.
Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas
que trabajan en ella.
El grado en que la organización satisface las necesidades y

expectativas de sus miembros afecta de manera fundamental al buen
desarrollo de sus actividades, así como al establecimiento de relaciones
satisfactorias con los clientes y con el entorno social.
Criterio 8. Resultados en la Sociedad
El grado de cumplimiento de las responsabilidades de la

organización con la sociedad y de satisfacción de las expectativas de
ésta.
97
Toda organización vive inmersa en la sociedad. Mantiene

relaciones mutuas tanto con los particulares que habitan en su entorno
físico como con cuerpos sociales organizados (autoridades locales,
estatales o internacionales, asociaciones culturales o de otra índole,...).
Criterio 9. Rendimiento final
La medida en que se alcanzan las metas y los objetivos.

Resultados clave.
Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento
planificado.
Indicadores clave.
Toda organización persigue un conjunto de metas y objetivos

finales. Este criterio examina hasta qué punto estas metas y objetivos se
alcanzan.
98
Criterios EFQM para la educación
Los criterios están definidos a nivel global y se estructura, a su vez,

en un número variable de subcriterios. A su vez, cada subcriterio se
desglosa en varias áreas orientativas, las cuales no son prescriptivas ni
exclusivas.
CRITERIO 1: LIDERAZGO
Se entiende por liderazgo el comportamiento y la actuación del

equipo directivo y del resto de los responsables guiando al centro
educativo hacia la mejora continua. El criterio ha de reflejar cómo todos
los que tienen alguna responsabilidad en el centro educativo desarrollan y
facilitan la consecución de los fines y objetivos, desarrollan los valores
necesarios para alcanzar el éxito e implantan todo ello en el centro,
mediante las acciones y los comportamientos adecuados.
Subcriterios:
Desarrollo de los fines, objetivos y valores por parte del equipo

directivo y de los otros responsables, y actuación de estos teniendo como
modelo de referencia un planteamiento de mejora continua.
Implicación personal del equipo directivo y de los otros

responsables para garantizar el desarrollo e implantación de los procesos
de mejora continua en el centro.
Implicación del equipo directivo y de los otros responsables con los

beneficiarios del servicio educativo, con otros centros educativos e
instituciones del entorno y con la Administración Educativa.
99
Reconocimiento y valoración oportuna por parte del equipo

directivo y de los otros responsables de los esfuerzos y los logros de las
personas o instituciones interesadas en el centro educativo.
Áreas (son definidas de acuerdo a cada criterio)
CRITERIO 2: PLANIFICIÓN Y ESTRATEGIA
Por planificación y estrategia se entiende el conjunto de fines,

objetivos y valores del centro educativo, así como la forma en la que éstos
se formulan e integran en los proyectos institucionales. El presente criterio
ha de reflejar cómo en la planificación y la estrategia del centro educativo
se asume el concepto de mejora continua y cómo sus principios se
utilizan en la formulación, revisión y mejora de las mismas.
Subcriterios:
La planificación y la estrategia del centro educativo se basan en las

necesidades y expectativas de todos los sectores de la comunidad
educativa: profesores, padres, alumnos y personal de administración.
La planificación y la estrategia se basan en la información procedente del

análisis y de las mediciones que realiza el centro sobre sus resultados y
sobre el proceso de aprendizaje del personal, propio de las prácticas de
mejora.
La planificación y estrategia del centro educativo se desarrollan, se

revisan y se actualizan.
100
La planificación y estrategia se desarrollan mediante la identificación de

los procesos clave.
La planificación y estrategia se comunican e implantan.
Áreas (son definidas de acuerdo a cada criterio)
CRITERIO 3.- PERSONAL DEL CENTRO EDUCATIVO
Este criterio se refiere a cómo gestiona, desarrolla y aprovecha el

centro educativo la organización, el conocimiento y todo el potencial de
las personas que lo componen, tanto en aspectos individuales como de
equipos o de la organización en su conjunto; y cómo organiza estas
actividades en apoyo de su planificación y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.
Subcriterios:
Planificación, gestión y mejora del personal.
Identificación, desarrollo, actualización y mantenimiento del conocimiento

y la capacidad de las personas el centro.
Implicación, participación y asunción de responsabilidades por parte del
personal del centro.
Comunicación efectiva entre el personal del centro.
Reconocimiento y atención al personal del centro.
Áreas: (son definidas de acuerdo a cada criterio)

101
CRITERIO 4. COLABORADORES Y RECURSOS
Este criterio se refiere al modo en que el centro educativo gestiona

eficazmente los recursos disponibles y las colaboraciones externas para
realizar sus actividades, en función de la planificación y estrategia
establecidas en el centro. Por recursos se entiende el conjunto de medios
económicos, instalaciones, equipamientos, recursos didácticos, la
información y las nuevas tecnologías, utilizados por el centro en el
proceso educativo.
Subcriterios:
Gestión de las colaboraciones externas.
Gestión de los recursos económicos.

Gestión de los edificios, instalaciones y equipamientos.
Gestión de la tecnología.
Gestión de los recursos de la información y del conocimiento.
CRITERIO 5.- PROCESOS
Se entiende por proceso el conjunto de actividades que sirve para

lograr la formación del alumno y la prestación de los servicios que ofrece
el centro educativo. Este criterio alude a cómo se gestionan y evalúan los
procesos y a cómo se revisan, a fin de asegurar la mejora continua en
todas las actividades del centro educativo, en consonancia con la
planificación y la estrategia del centro y para satisfacer plenamente a sus
usuarios y colaboradores. En un centro educativo hay una serie de
102
procesos clave que necesitan ser diseñados y requieren una atención

singular.
Subcriterios:
Diseño y gestión sistemática de todos los procesos identificados en el

centro educativo.
Se introducen en los procesos las mejoras necesarias, mediante la

innovación, con objeto de satisfacer plenamente a los usuarios e
interesados.
Los servicios y prestaciones del centro se diseñan y desarrollan teniendo

en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios.
Los servicios y prestaciones del centro se gestionan sistemáticamente.
Gestión, revisión y mejora de las relaciones con los alumnos y padres, en

relación con los servicios que ofrece el centro.
CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS USUARIOS DEL SERVICIO

EDUCATIVO
Este criterio se refiere a la eficacia en la prestación del servicio en

relación a los logros con los usuarios del servicio educativo. El usuario del
servicio educativo es todo aquel que se beneficia directamente de las
actividades del centro. Son usuarios directos el alumno y su familia. Por
logros en relación con los usuarios se entiende la percepción del
103
cumplimiento por parte del centro, de sus fines, objetivos y valores, así
como las mediciones internas que muestran los resultados del centro. Por
servicio educativo se entiende la formación que recibe el alumno,
concretamente los conocimientos y las habilidades que le sirven para su
desarrollo personal, así como los servicios complementarios que resulten
necesarios.
Subcriterios:
Medidas de percepción
Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los usuarios,

padres y alumnos, sobre el centro, y se obtienen, entre otros medios, a
través de las encuestas a los propios usuarios, a los miembros de los
órganos de participación en el centro (asociaciones de padres de
alumnos, asociaciones de antiguos alumnos,...) y a través del estudio de
los reconocimientos y de las reclamaciones sobre la labor realizada.
Indicadores de rendimiento
Son medidas internas y directas sobre las realizaciones y procesos

del centro. El centro compara los datos de las mediciones obtenidas con
los objetivos fijados en la planificación, para supervisar, entender, prever y
mejorar su rendimiento, así como para predecir las percepciones de sus
usuarios (padres y alumnos).
Áreas: (se pueden medir a través los aspectos siguientes: la imagen del
centro, procesos del centro, organización y funcionamiento, arraigo de los
usuarios en el centro).
104
CRITERIO 7: RESULTADOS EN EL PERSONAL
Este criterio se refiere a los logros que está alcanzando el centro

en relación con el personal que lo integra.
Subcriterios:
Estas medidas se refieren a la percepción que tiene del centro el

personal que lo integra y se obtienen, entre otros medios, a través de
encuestas al propio personal, a otros grupos del centro, y a través de las
evaluaciones de rendimiento establecidas. Estas medidas pueden hacer
referencia a: (motivación, satisfacción)

mejorar su rendimiento, así como para predecir las percepciones que
sobre el centro tiene su personal. Los indicadores de rendimiento en un
centro educativo pueden hacer referencia a las siguientes áreas:
Áreas: (se desarrollan a través de: logros, motivación, satisfacción,

servicio)
CRITERIO 8: RESULTADOS EN EL ENTORNO DEL CENTRO

EDUCATIVO
105
Por resultados en el entorno se entienden los logros y la eficacia

del centro educativo a la hora de satisfacer las necesidades y
expectativas de la sociedad en general y de su entorno en particular: Este
criterio medirá el impacto del centro educativo en otras instituciones y
personas distintas a los usuarios directos y al personal del centro.
Subcriterios:
Estas medidas se refieren a la percepción del centro por parte de la

sociedad, y se obtienen, a través de encuestas, informes y reuniones
públicas, y de las relaciones con representantes sociales e institucionales
Sus actividades como miembro integrante de la sociedad

Implicación en la comunidad donde está

mejorar su rendimiento, así como para predecir las percepciones que
sobre el centro tiene la sociedad.

106
CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE DEL CENTRO EDUCATIVO
Por resultados clave del centro educativo se entiende lo que

consigue el centro respecto a los objetivos previstos en la planificación y
estrategia, concretados en los procesos más significativos, utilizando para
ello los medios de que dispone. Los resultados del centro educativo
constituyen en primer término pruebas de la eficiencia y la efectividad en
la formación del alumno. En su valoración se tendrán en cuenta las
circunstancias particulares que concurran en cada centro. Son, por tanto,
resultados del centro educativo cualquier logro en el terreno de la
educación, de la gestión o de la acción social, a corto, medio y largo
plazo, que contribuya al éxito del mismo.
Subcriterios:
Resultados clave del rendimiento del centro educativo.
Áreas: (estas áreas son los resultados clave planificados por el centro y
que dependen de los objetivos fijados por el mismo: Resultados de los
procesos clave, de la gestión del equipo directivo, en la planificación y
estrategia, de la gestión de los recursos y de las colaboraciones)
Subcriterios:
Indicadores clave del rendimiento del centro.
Son medidas internas que realiza el centro sobre las distintas fases
que conforman los procesos. Estas mediciones deben compararse con los
objetivos fijados en la planificación, para supervisar, entender, prever y
mejorar su rendimiento, así como para predecir los propios resultados.
107
Áreas: Estas áreas deberán ser expresadas por el centro a través de

indicadores. Con dichos indicadores se realizarán las mediciones de los
resultados (proceso clave: organización del centro, clima escolar, proceso
de enseñan aprendizaje, clima escolar, evaluación de los alumnos,
orientación y tutoría, gestión del equipo directivo, consecución de los
fines, objetivos y valores del centro educativo, gestión de los recursos y
de las colaboraciones).
108
Cuadro Nº 5
Contraste sobre las bondades de los modelos de gestión
MODELOS
CONSIDERACIONES Deming Malcolm Baldrige EFQM de Excelencia
(Japonés) (Americano) (Europeo)
CONCEPCIÒN Es un modelo centrado en el Es una herramienta para Surge como una necesidad de
control de calidad en la evaluar la gestión de la ofrecer a los clientes, productos
organización. calidad total en la empresa, y servicios de mayor calidad. No
a través de criterios, es normativo y se fundamenta
categoría, subcategorías. en la autoevaluación centrado
en el análisis, usando como
guía criterios.
OBJETIVO Comprobar que a través del Ayudar a mejorar las Ayudar a las organizaciones
control de calidad en la prácticas de gestión, (empresas o de otros tipos) a
organización, se obtengan capacidades y resultados; conocerse mejorar así misma y,
buenos resultados. Facilitar la comunicación y el en consecuencia, a mejorar su
intercambio de información funcionamiento.
(mejores prácticas entre Remite a la idea de una
organizaciones); Servir de organización eficaz, operativa,
herramienta de trabajo para evaluable y capaz de responder
comprender y gestionar el a su misión.
desempeño la planificación.
ENFOQUE La calidad de control de la Evaluar la gestión de la Es proporcionar a las
organización para obtener calidad total en la empresa. organizaciones una herramienta
buenos resultados. Cíclico de mejora de su sistema de
gestión. La herramienta, no es
normativa ni prescriptiva:
BASES DEL MODELO Formada por criterios: La base del sistema está Es la autoevaluación, entendida
Políticas y objetivos, formada por las siete como un examen global y
Organización, Flujo de categorías y los valores del sistemático de las actividades y
Información, modelo. resultados de una organización
Estandarización, Educación que se compara con un modelo
y su diseminación, de excelencia empresarial.
Aseguramiento de la
Calidad, Gestión y control,
Mejora, Resultados y Planes
para el futuro.
FUNDAMENTOS Se fundamenta en la Se fundamenta en la Epistemología, la metodología y
evaluación constante, evalúa excelencia la ética.
resultados producidos en la
calidad del productos y
servicios (control de calidad)
CARCATERÌSTICAS Parte de la premisa de la Modelo de excelencia. Actuación del equipo de
producción como un Concede gran importancia al liderazgo sobre los agentes
sistema. enfoque, al cliente y a su facilitadores para generar
satisfacción. procesos.
Constituye la base para que Utiliza el esquema lógico,
las organizaciones realicen denominado REDER (radar), el
autoevaluaciones y cual establece lo que la
proporcionar organización necesita realizar
retroalimentación. sistemáticamente.
ESTRUCTURA Está constituida por criterio y Está constituida por criterio, Es adaptada al área educativa,
subcriterios. subcriterios y puntuación. consta de 9 criterios,
subcriterios y áreas.
APORTES Visión futurista, expone Aportes dirigidos a la gestión Formas de supervivencia a las
planes para el futuro, evalúa dela organización. organizaciones contra la
las debilidades y fortalezas competencia.
para mejorar la calidad, a Fortalecer la gestión educativa.
través de los Subcriterios.
109
Como se pudo apreciar en las ilustraciones anteriores sobre el

contraste de las bondades de los modelos de gestión expuestas, entre
ellos: Deming, el cual se centra en el control de calidad en la
organización, constituido por criterios que parten de la producción como
un sistema y fundamentado en la evaluación constante (evaluación de
resultados, productos y servicios) regido por criterios, pero con pocos
elementos hacia el área educativa, ya que su visión futurista, esta
normada hacia el control organizacional; Mientras que el modelo de
Malcolm, se presenta como una herramienta para evaluar la gestión de
calidad total de la empresa, con miras a mejorar la práctica de gestión,
capacidades y resultados, enfocado a evaluar la gestión de calidad,
basándose en 7 categorías y valores, fundamentada en la excelencia; a
diferencia del modelo EFQM de excelencia, que perpetua su atención
sobre el cliente y a su satisfacción, no responde a la norma, aplica la
autoevaluación, su estructura está compuesta por dos grandes fases, la
primera corresponde a un conjunto de criterios de excelencia empresarial
que abarcan todos las áreas de la organización, la segunda, se
corresponde con un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de
la organización, constituida esta por dos grupos de criterios: los
resultados, constituidas por los actores (clientes, empleados, sociedad e
inversores, resultados), criterios 6 al 9; y los agentes, aspectos del
sistema de gestión de la organización, causa de los resultados (criterios 1
al 5) incluye reglas de evaluación, “lógica REDER".
Este es un modelo que realiza grandes aportes a la educación, por

cuanto su estructura en adaptable al ámbito educativo, ya que estableces
9 criterios básicos: Cinco son agentes facilitadores, constituidos por
liderazgo, la planificación, la estrategia, el personal del centro educativo,
los colaboradores, los recursos, y procesos). Los agentes (criterio 1 a 5)
son aspectos del sistema de gestión de la organización; Cuatro se
110
refieren a los resultados (resultados en los usuarios del servicio educativo,

resultados en el personal, resultados en el entorno del centro educativo y
resultados clave del centro educativo), el cual es un referente para
nuestra propuesta educativa relativa a la gestión de los programas
nacionales de formación en el contexto de las políticas públicas, por
cuanto es un modelo que establece un marco de referencia hacia la
excelencia, promociona la autoevaluación, dirigido hacia el diagnóstico, es
objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico, permite la ubicación
y determinar la situación real de la institución, identificar sus aciertos y
desaciertos y favorece la formación de su miembros para la formación
continua.
En este sentido, y con el objeto de fortalecer la propuesta de

gestión de los programas nacionales de formación en el contexto de las
políticas públicas, se asume de manera referencial los criterios expuestos
en el modelo EFQM de excelencia, entre ellos:
Agentes facilitadores (Sistema de gestión de la organización)
Criterio: Liderazgo
Es el comportamiento y la actuación del equipo directivo y del resto

de los responsables guiando al centro educativo hacia la mejora continua.
Refleja cómo todos los que tienen alguna responsabilidad en el
centro educativo desarrollan y facilitan la consecución de los fines y
objetivos, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito e
implantan todo ello en el centro, mediante las acciones y los
comportamientos adecuados.
Criterio: Planificación y estrategia

111
Es el conjunto de fines, objetivos y valores del centro educativo, así

como la forma en la que éstos se formulan e integran en los proyectos
institucionales.
Refleja cómo en la planificación y la estrategia del centro educativo

se asume el concepto de mejora continua y cómo sus principios se
utilizan en la formulación, revisión y mejora de las mismas.
Criterio: Personal del centro educativo
Se refiere a cómo gestiona, desarrolla y aprovecha el centro educativo la

organización, el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo
componen, tanto en aspectos individuales como de equipos o de la
organización en su conjunto; y cómo organiza estas actividades en apoyo
de su planificación y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos.
Identifica cómo la organización aprovecha el potencial humano que el

personal posee.
Criterio: Procesos
Es el conjunto de actividades que sirve para lograr la formación del

alumno y la prestación de los servicios que ofrece el centro educativo.
Este criterio alude a cómo se gestionan y evalúan los procesos y a

cómo se revisan, a fin de asegurar la mejora continua en todas las
actividades del centro educativo, en consonancia con la planificación y la
estrategia del centro y para satisfacer plenamente a sus usuarios y
colaboradores.
112
Resultados
Criterio: Resultados en los usuarios del servicio educativo
Este criterio se refiere a la eficacia en la prestación del servicio en

relación a los logros con los usuarios del servicio educativo.
Permite determinar logros en relación con los usuarios por parte del
centro, de sus fines, objetivos y valores, así como las mediciones internas
que muestran los resultados del centro.
Criterio: Resultados en el personal
Se refiere a los logros que está alcanzando el centro en relación

con el personal que lo integra.
Criterio: Resultados en el entorno del centro educativo
Son los logros y la eficacia del centro educativo a la hora de

satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en general y de
su entorno en particular.
Mide el impacto del centro educativo en otras instituciones y

personas distintas a los usuarios directos y al personal del centro.
113
Los procesos de gestión
Antes de examinar los procesos de gestión, centraremos la

atención en el objeto de la organización como eje que da lugar a la
estructura, puesto que esta va a depender de los cimientos estructurales y
funcionales de los procesos de gestión, que son la guía del buen
funcionamiento y éxito de la organización, propiamente dicha.
Según Melinkoff (1990), la organización tiene por fin:
ordenar los esfuerzos y crear la estructura adecuada de

acuerdo a los objetivos de la unidad administrativa; el crear
una estructura adecuada significa determinar la posición
relativa de cada una de las unidades que integran dicha
estructura, además señalar las atribuciones, obligaciones,
grado de autoridad y responsabilidad de cada una de ellas.
(p.11)
Como se puede apreciar en la definición de Melinkoff, el objetivo de

la organización va a depender de las políticas que para esta se diseñen,
es decir, en este caso en particular, a las políticas públicas, y el
cumplimiento de estas serán la razón de ser de la organización, debido a
que dichas políticas serán el norte que debe seguir la organización, según
la estructura organizacional, en estricto cumplimiento a las líneas
estratégicas que el Estado diseñe para ella, de acuerdo a la necesidades
y requerimientos de la región y localidad.
Para Baca (2010), la estructura organizacional se entiende como:

114
la distribución de las funciones y actividades, el establecimiento

de puestos o cargos bajo la responsabilidad de determinados
miembros de la empresa, la definición de un marco específico
para cada puesto que comprende facultades, atribuciones,
responsabilidades y obligaciones, la relación que existe entre
tales puestos y la manera en que se comunican y relacionan
entre sí. (p.17)
Ahora bien, ¿cuál sería entonces la función de la administración

por objetivos en la gestión de procesos? Para dilucidar esta interrogante,
centraremos la atención en la definición de la administración, a fin de ir
vinculándola con la definición de gestión de los programas nacionales de
formación.
Baca (2010) presume la administración por objetivos como:
la búsqueda de objetivos, pues su propósito es emplear de la

mejor manera los recursos que tengan.…la administración por
objetivos es al mismo tiempo un sistema de gestión y una
técnica de cambio organizacional.…es un sistema de gestión en
tanto que es una forma de establecer objetivos comunes en las
diferentes áreas y de mantener el interés en éstos a través de la
mediación de los resultados y en una permanente evaluación
que detecte errores y desviaciones.…es también una técnica de
cambio organizacional en virtud de que puede ser una eficaz
herramienta para aclarar objetivos y volver al cambio de su
definición precisa en aquellas organizaciones donde la rutina y
la inercia del trabajo hayan ocasionado confusión y hasta olvido
en lo que se refiere a los fines establecidos originalmente. (p.18)
115
Desde este enfoque, la administración es entendida como una

herramienta de carácter netamente transformador, para conducir el rumbo
que debe tomarla organización, independientemente de su naturaleza,
razón de ser y curso de acción ante cualquier eventualidad de gestión. Es
la guía que permite darle vida a los procesos que conforma la ejecución
de un proyecto en particular.
Gestión de los programas nacionales de formación
La gestión de los programas nacionales de formación es definida,

según gaceta oficial N°39.876 (2012) como:
el proceso mediante el cual se ejecuta el proyecto educativo

diseñado en el programa nacional de formación; ésta
comprende la planificación, organización, control, seguimiento
y evaluación de los procesos académicos-administrativos
consustanciales al programa; implica dos dimensiones, una
referida al diseño curricular que contempla los elementos
conceptuales teóricos, epistemológicos que definen
caracterizan al Programa Nacional de Formación y otra al
desarrollo curricular que establece las condiciones para su
ejecución lo cual implica se garantice el personal docente,
espacios académicos, dotación de recursos para la formación ,
conformación y administración de expedientes y el proceso de
acompañamiento y evaluación que logre la calidad y
pertinencia académica requeridas en el Proyecto de Desarrollo
Económico y Social de la nación.(p.391.805)
116
En este sentido, la gestión de los programas nacionales de

formación viene a representar el proceso mediante el cual se combinan
acciones y estrategias metodológicas para conducir el correcto
funcionamiento de la ejecución de los programas, en el cual la
participación integral de todo los miembros y elementos que conforma la
estructura de procesos de gestión de estos, juega un papel fundamental
para prever situaciones adversas a su operatividad, calidad y eficacia, a
través de la coordinación, seguimiento y control del comportamiento de
las acciones fijadas.
La gestión curricular en educación superior
En virtud de la importancia que tiene la gestión en torno a los

procesos administrativos, organizacionales, institucionales y en especial a
los educacionales, que es el caso que nos atañe, presentamos algunas
consideraciones sobre la “gestión curricular, sus características, aspectos
técnicos, dilemas administrativos, la evaluación y toma de decisiones en
la gestión curricular de la educación superior”, a las cuales
concluye(Fernández, 2010, p.266), todo ello con el objeto de integrar
estos elementos teóricos de suma relevancia para fortalecer nuestra
investigación.
117
Administración y gestión del currículo
Indudablemente, para que haya una buena administración y una

gestión curricular debe existir, antes que todo, un gerente, y este debe
cumplir con los procesos y funciones administrativas, tales como:
planificación, ejecución, control y evaluación, todo ello con el objeto que la
organización pueda cumplir con su función.
En virtud de ello, partimos de la premisa de que la administración y

la gestión son procesos directivos que permiten organizar, dirigir,
coordinar y monitorear la gestión curricular, lo administrativo y en lo
curricular, puesto que intervienen en la buena marcha y cumplimiento de
los objetivos de la organización, y sobre todo, en el desarrollo curricular.
Por otra parte, la gestión curricular viene a representar un proceso

social y educativo que permite la aplicación e intervención de los procesos
de enseñanza y de gestión, en torno a la planificación, el control y la
evaluación para organizar y garantizar el buen funcionamiento de la
institución, debido a que todos los profesionales de la educación deben
diseñar y desarrollar currículum que permita la formación de los futuros
profesionales que el país requiere, de acuerdo a las necesidades y
requerimientos de la región y la localidad.
La gestión curricular y sus características
Como es sabido dentro de la gestión, la planificación es un proceso

significativo y fundamental para el desarrollo curricular, razón por la cual
resumiremos las “características gerenciales modernas de las
118
organizaciones” de Senge (1992, p.248), abordadas por Fernández (2010:

p.248-250) para representar la gestión curricular, como aporte clave para
la gestión de procesos de los programas nacionales de formación en el
Cuadro Nº 6
La gestión curricular y sus características
CONSIDERACIONES ACCIÓN CARACATERÍSTICAS
GERENCIALES
La toma de decisiones.
Sistémica
Activadora de procesos Promueve cambios a partir de los componentes y
procesos del sistema curricular.
De alerta Permite anticipar y visualizar problemas y
Proactiva
necesidades para prevenir efectos y consecuencias
adversas en tiempos (corto, mediano y largo plazo).
Visión futurista, previsión de la La gerencia debe atender a la flexibilidad.

Flexible y estratégica
prosecución de necesidades Atender las necesidades de formación.
Permitir la adaptación y mejoramiento permanente
en los niveles de cambio en el sistema de
seguimiento del impacto de estos.
Disposición al cambio Las decisiones, en educación en general y en el
Audaz currículo, suelen ser lentas puesto que implican
cambios en las actitudes y prácticas de la gente.
Visión futurista, presta al Reconocimiento de la importancia del aprendizaje en
Abiertas al aprendizaje cambio de acuerdo a las los distintos contextos, tanto académicos como
permanente necesidades de y nuevas laborales, el autoaprendizaje y las comunidades
formas de aprendizaje virtuales.
Asertividad en lo que se Las negociaciones en el marco de la gerencia
Asertiva quiere, cero desviación de curricular deben apuntar a la necesidad de valorarlos
contexto (académico, sobre pros y los contras para tomar decisiones con
tareas, toma de decisiones, “asertividad”, en el marco de potenciar las fortalezas
sobre discusiones y reducir las debilidades.
consensuadas para el
cumplimiento de las metas
académicas)
Integradora Adición de esfuerzos para En este marco se concibe a la persona como ser
buscar el equilibrio armónico trascendente con capacidad para dar respuestas
de la formación que se creadoras hacia la búsqueda permanente del
requiere desarrollo humano sustentable y de identificación
con su contexto social.
Descentralizadora Transferencia de gerencia Lasque las diferentes entidades de las instituciones
académica para fortalecer las de educación superior, como las escuelas,
instituciones facultades y unidades diversas, gestionen sus
funciones con un grado de autonomía tal que les
permita actuar según sus particularidades y
necesidades curriculares.
Fuente: Universidad y Currículo en Venezuela, Fernández, 2010, adaptación propia 2014
119
Gestión de calidad en las instituciones educativas
La reflexión por excelencia es la acción de considerar lo que se

debe hacer a posteriori. Ella permite al ser humano pensar acerca de lo
que se considera que debe ser lo correcto, es decir, es la toma de
decisiones para hacer, corregir o potenciar una acción a seguir, según la
naturaleza de lo que se requiere. Es pues, una actividad clara y
netamente del pensamiento humano.
Desde la década de los 80 y 90,las medidas asumidas en el área

educativa estaban centradas en la masificación escolar, es decir, se
valora la cantidad más no la calidad educativa, acompañadas de la
desvinculación de carencia de gestión de procesos administrativos,
académicos y curriculares. Ahora bien, los momentos y desafíos que nos
ofrece la era del conocimiento a los cuales estamos sujetos, bien sea en
lo político, económico, social, cultural o tecnológico, los cuales han
generado un gran impacto en lo educativo, nos llevan a la reflexión
primaria de ¿cómo debe ser entendida la gestión de los programas
nacionales de formación para que nuestros estudiantes se formen con
estándares de calidad, y ser productivos y funcionales ante lo que se está
avecinando? Interrogantes que se despejan a lo largo del desarrollo de la
investigación.
En este orden, Lepeley (2003) define la calidad como “el beneficio

o la utilidad que satisface la necesidad de una persona al adquirir un
producto o servicio”. (p.6)
Evidentemente que desde esta visión, la calidad está íntimamente

ligada a la correspondencia o satisfacción de necesidades de todos los
120
que en ellas convergen. Por consiguiente, la calidad representa un

producto de un proceso de gestión generador de productos o servicios.
Lepeley (2003) definió la gestión de calidad como:
un sistema de administración de organizaciones que se basa

en el principio de hacer las cosas bien… pero asume que para
hacer las cosas bien la integridad de las personas que
participan en el proceso productivo es también importante
como la efectividad del liderazgo para dirigir la misión de la
organización centrada en satisfacer las necesidades de los
usuarios consumidores o clientes.(p.6)
Desde esta perspectiva, se evidencia que el cliente o requirente de

la necesidad es de suma importancia para la organización. Si
trascendemos esta visión al campo educativo, el estudiante es el
elemento clave para que exista la institución, y en especial, el programa
nacional de formación, porque es este y nadie más quien requiere la
formación. De no existir este, no tiene razón de ser la existencia y gestión
del programa, y menos la de la institución.
Lepeley (2003) expresó que la gestión de calidad tiene su

fundamento en:
la satisfacción de las necesidades de los clientes externos, pero

asume que esas necesidades no podrán ser satisfechas a
menos que los “clientes internos” sientan que la organización
satisface sus necesidades. (p.6)
121
Ubicándonos desde el punto de vista educativo, la satisfacción de

necesidades de los clientes, expuesta por Lepeley, la debemos entender
como las necesidades de los estudiantes, mientras que los clientes
externos vienen a representar a las organizaciones educativas tanto
oficiales como privadas, al igual que a las empresas públicas y privadas,
puesto que son estas las requirentes del fin último de formación o servicio
que se quiere satisfacer, para cubrir una necesidad o demanda en
particular.
Millán, Rivera y Ramírez (2010), concluyeron que la importancia de

la calidad total en las organizaciones no debe verse solamente como una
forma de hacer dinero, sino que va más allá de esta simple expresión o
idea, puesto que la calidad total es:
un conjunto de filosofías mediantes las cuales un sistema de

administración puede encaminar los esfuerzos a la
consecución de los objetivos de una organización con miras a
satisfacer a los clientes.…enfoca a la organización como un
todo, no sólo a un departamento o a un grupo de
personas.…la calidad también va más allá de la definición
tradicional de calidad, según la cual ésta constituye el grado
en el que un producto cumple con los requisitos establecidos
por una especificación o por estándar. (p.17)
En el mismo orden, Millán et al. (2010) plantearon un reto

significativo que se presenta durante el desarrollo de una cultura de
calidad en la escuela, que es:
lograr que las personas sea capaces de admitir sus errores en

122
lugar de culpar a alguien más.…lo anterior implica que la

administración remplace [sic] los castigos por el apoyo que
requieren las personas responsables de la falla.…la calidad
total va más allá del mero intento de generar mejores
productos o mejores alumnos: también se esfuerza por lograr
mejores formas de hacer mejores productos y, en el caso de
las escuelas, por encontrar mejores formas de educar, de
realizar los procesos de apoyo, como son el registro escolar,
las inscripciones y las graduaciones.…la calidad total requiere
un tipo de trabajo capaz de auto supervisarse o de auto
evaluarse, así como una administración adecuada para guiar a
este tipo de trabajadores (coordinadores, empleados y
profesores(p.19).
Al igual que en las escuelas, las organizaciones de educación

universitaria requieren de ajustes que permitan el ordenamiento
administrativo para fortalecer su funcionamiento y operatividad, en las
cuales la calidad institucional tenga las premisas de autoevaluación que
les permita potenciar este funcionamiento, a través de la adaptación de
modelos educativos que propicien dichos autocontroles de operatividad y
funcionamiento.
La planificación
La planificación, a lo largo de la historia, ha ido evolucionando de

manera vertiginosa, dando cambios significativos en el área
administrativa, organizativa y educativa. Como el propósito en este
apartado no es analizar o examinar la planificación ni sus momentos, sino
123
solo vincularla con la investigación, expondremos algunas

consideraciones ya estudiadas con el fin de conectar estas con la
intencionalidad de la estructura de gestión de los programas nacionales
de formación que se pretende proponer.
La planificación, desde su evolución sistemática y conceptual, se

puede ubicar en fases o etapas, las cuales se constituyen desde la
predicción o conjetura hasta la visión prospectiva o proyectista actual. En
este sentido, Martínez (2006) la define como la evolución conceptual
perspectiva, constituidas por cuatro generaciones, las cuales se describen
en el cuadro siguiente:
Cuadro N° 7
Evolución conceptual prospectiva
EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
GENERACIÓN Enfoque Contexto Duración
Se inclina hacia Se ubica hacia Hasta los
PRIMERA la predicción los pronósticos años 60
tecnológicos
Se inclina hacia Se ubica hacia Hasta los
SEGUNDA la interpretación y el desarrollo años 90
la crítica
Se inclina hacia Se ubica hacia Desde los
la construcción alternativas y años 90
TERCERA social solución de
problemas
Se inclina hacia Se ubica hacia Desde 2006
la innovación la planeación hacia
CUARTA social (social, continua segunda
tecnológica, década del
cognitiva) siglo XXI
Fuente: ILPES, Naciones Unidas, CEPAL, Martínez, Luisa, 2009. Adaptado por el autor, 2015
Desde otra perspectiva, se podría definir como una herramienta o

método fundamental que permite a los hacedores de sueños tomar
124
decisiones, o más bien conducir los procesos de formación, los cuales

coadyuvan a los modos de enseñanza, para contribuir en el desarrollo de
todos los actores que convergen en la enseñanza. En otras palabras, es
un proceso derivado de la evaluación, que a nuestro modo de ver, tiene
como propósito estimular y propiciar el diseño y creación de la
organización de todos los componentes que orientan la evolución
educativa.
Desde esta visión, la planificación es un proceso sistemático que

implica y envuelve todo el contexto educativo, el cual le da definición tanto
a la conducta como al desarrollo del crecimiento intelectual de los
individuos que en ella actúan, adecuando cada proceso formativo por
separado, logrando con ello la redefinición del mismo desde la visión de
los objetivos, metas, propósitos y fines para fortalecer el sistema
educativo, diseñando estrategia para propiciar o fortalecer la enseñanza.
En este sentido, Corredor (2001) define la planificación como un

proceso “científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,
para obtener un objetivo determinado...”. (p.19)
Para Goodsteinr, Nolan y Pfeiffer (1998), es “un proceso de

establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de
los mismos antes de emprender la acción”. (p.5)
En el mismo orden, Ackoff (1981) afirma que la “planeación... se

anticipa a la toma de decisiones....Es un proceso de decidir...antes de que
se requiera la acción”. (p.5)
En orden similar, Goodsteinr, Nolan y Pfeiffer (1998) definen la

planeación estratégica como “el proceso por el cual los miembros guía de
125
una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y

operaciones necesarias para alcanzarlo”. (p.5)
Para Serna (1997), la planificación estratégica es un “proceso

mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las
estrategias para alcanzar partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas”. (p.29)
Según Large (1974), la planificación es “una forma relativamente

nueva de la política económica”. (p.34)
Como se puede apreciar en las definiciones anteriores, todas

poseen elementos comunes y comentarios que conducen a procesos
administrativos para obtener el logro de un fin en común, es decir, lograr
los objetivos y metas, con el elemento de la previsión y con mayor énfasis
característico en la estrategia, factor clave de la planificación estratégica.
126
Modelos de planificación
Según los entendidos de la planificación, entre ellos Molins (1998),

existen al menos cuatro modelos de planificación. Entre ellos, tenemos:
Cuadro N°8
Modelos de la planificación
Modelo Accionar
Analítico El aspecto fundamental en este modelo es la actuación del
sujeto quien representa el objeto a planificar. Su fin es
explicar lo que acontece en la estructura, manifestaciones y
cambios, entre otros.
Normativo Este expone las estrategias y medios a ser utilizados, para
que se cumplan las líneas de acción; expone los medios y
recursos requeridos por los miembros responsables de que
se cumplan estas acciones en la organización.
Operativo Es originario del modelo normativo. En este se delimitan y
detallan las líneas de acción, los medios para el
cumplimiento y ejecución del plan propuesto.
Instrumentación En este modelo se determinan y diseñan los instrumentos
necesarios para cumplir con el plan diseñado.
Evaluación Aquí se determinan los grados de eficacia con los grados
objetivos propuestos en la valoración de su cumplimiento,
aplicación y logros en el plan propuesto.
Fuente: Coello, Teoría de la planificación, 2013). Adaptado por el autor, 2015
Indudablemente que los elementos constitutivos de los modelos de

planificación expuestos por Molins, todos en su conjunto, representan la
guía o ruta a la cual debe actuar el sujeto, para cumplir los pasos a seguir
en el proceso de prever lo que se avecina en el contexto social,
económico, educativo, político y cultural de una organización, por cuanto
en estos, subyace el qué, el cómo, por qué, cuándo y dónde actúa el
sujeto para proyectar el futuro organizativo.
Capítulo III
Consideraciones metodológicas
Arte de investigación
En vista de la importancia y necesidad que incluye esta

investigación para determinar todos los aspectos involucrados, dar
respuesta a los objetivos trazados en el estudio y el registro organizado
de la información que se pretende hallar, la misma se inscribe dentro de la
investigación cualitativa, puesto que permite, desde una perspectiva
metódica, describir, analizar y proponer soluciones viables para satisfacer
requerimientos y situaciones que convergen en el ambiente social y
educativo, tal como lo corrobora Hurtado (2004), afirmando que:
este tipo de investigación intenta proponer soluciones a una

situación determinada a partir de un proceso previo de
indagación...implica explorar, describir, explicar y proponer
alternativas de cambio, mas no necesariamente ejecutar la
propuesta…los proyectos pueden ser de tipo económico, social,
educativos, tecnológicos. (pp. 100-101)
En concordancia con lo antes descrito, se puede inferir que la

investigación cualitativa trata de indagar sobre la profundidad del
entendimiento, la cual es ejercida a través de la descripción propia de
cualidades presentadas por el fenómeno objeto de estudio, puesto que
este parte de la inducción; es decir, va de lo particular a lo general. La
realidad o comportamiento del fenómeno cuenta con un carácter holístico,
128
debido a que lo visualiza como un todo y no de manera disgregada,

manteniendo el estado flexible de lo que describe y va incorporando
elementos nuevos al estudio que de alguna u otra forma no se habían
considerado en la investigación, lo que permite la interacción con la
realidad propiamente dicha.
En virtud de ello, se dispone del enfoque de la teoría fundamentada

como herramienta de suma importancia para el estudio, es la inclusión del
método de la teoría fundamentada, ya que esta utiliza en su proceso
metodológico el estudio de conductas humanas, dando lugar al análisis
que conlleva a la construcción de teorías fundamentadas, a través de las
descripciones y observaciones realizadas a sujetos o grupos sociales de
cualquier índole, además es una metodología en la que su fin último en la
investigación es propiciar una teoría que emerge a partir de los datos
suministrados por los actores intervinientes en el proceso.
Cuñat (2007) plantea que la teoría fundamentada utiliza una serie

de procedimientos que a través de la inducción, genera una teoría
explicativa de un determinado fenómeno estudiado. En consecuencia, los
conceptos y las relaciones entre los datos son producidos y examinados
continuamente hasta la finalización del estudio. (p.1)
En correspondencia con la afirmación anterior, Campo y Labarca

(2009) concluyen que la ”teoría fundamentada es uno de los enfoques de
la metodología cualitativa que permite crear propuestas teóricas
basándose exclusivamente en los datos...y se construye sobre la
información, especialmente a partir de las acciones, interacciones y
procesos sociales que acontecen entre las personas”. (p.1)
129
Estas afirmaciones confluyen en el estudio y análisis del fenómeno,

a fin de describir y determinar las particularidades de que está constituido,
de acuerdo al estado de sus características, para luego explicar su
comportamiento, desarrollo, aplicación y con ello, fundamentar o definir
una postura teórica de su realidad o deber ser.
Campo et Labarca (2009), concluyen que la teoría fundamentada

viene a constituir un procedimiento que induce a la representación del
método inductivo, puesto este que permite, entre otros aspectos:
crear una formulación teórica basada en la realidad tal y

como se presenta, usando con fidelidad lo expresado por los
informantes, buscando mantener la significación que estas
palabras tenían para sus protagonistas. Este enfoque se
basa en cuatro pasos diferenciados claramente: codificación
abierta de los datos o información, codificación axial de la
información, codificación selectiva y delimitación de la teoría
emergente. (p.2)
La teoría fundamentada se refiere a una “teoría derivada de datos

recopilados de manera sistemática y analizados por medio de un
procesos de investigación…En este método, la recolección de datos, el
análisis y la teoría que surgirá de ellos guardan estrecha relación entre
sí”. (Corbin y Strauss, 2002, p.13)
Ordinariamente, esto viene a ser como una vinculación directa

entre los datos recolectados, las propiedades o características del análisis
que se desprende de los datos y el producto final que viene a representar
la teoría propiamente dicha de los datos recolectados y los analizados.
130
Diseño de la investigación
De acuerdo a la problemática (o propósito de la investigación) que

se plantea, referida al diseño de un modelo de gestión que permita la
eficacia, eficiencia y operatividad de los programas nacionales de
formación, en el contexto de las políticas públicas en las instituciones
oficiales de educación universitaria, y en función de los objetivos, la
investigación se insertará en el método inductivo, debido a que las
observaciones y descripciones de situaciones y del fenómeno que se
realizaron de forma particular, permitieron realizar registros y
conclusiones, ya que el “método inductivo procede del conocimiento que
se inicia por la observación de fenómenos particulares con el propósito de
llegar a conclusiones y premisas de carácter general, que pueden ser
aplicadas a situaciones similares a la observada”.(Morín, 2000, p.63)
En este sentido, las proposiciones son, generalmente,

concreciones que definen de forma particular cómo es en realidad el
fenómeno. Además, este tipo de método infiere reglas que parten de su
propia construcción, puesto que analiza imágenes y audio, entre otros
aspectos, según el interés o racionalidad que posee el investigador y la
naturaleza de la investigación.
131
Procedimiento fenomenológico para el abordaje del

estudio
Para dar cumplimiento y cubrir con los tópicos o fenómenos que se

presentan a lo largo de la investigación, de los cuales en su particularidad
se sabe muy poco, en el referido estudio centraremos la atención en los
“criterios generales para recolección de información” (Martínez, 2012,
p.53), puesto que dichos criterios permiten guiar el proceso de recolección
de la información requerida, al igual que permiten estudiar las
particularidades del proceso de gestión en los programas nacionales de
formación en el contexto de la políticas públicas.
En consideración con las breves descripciones referentes al arte de

la investigación y en concordancia con su fin último, se estructura el
diseño de la investigación en cinco (5) fases, relacionadas entre sí, con el
objeto de constituir los componentes socioculturales, organizacionales y
gerenciales que permitan dar respuesta a las interrogantes y objetivos
propuestos durante todo el desarrollo del estudio. La primera fase es la
selección de los sujetos suministradores de información; la segunda es la
selección y construcción de la herramienta recolectora de información; la
tercera es el registro y estructuración la información suministrada por los
sujetos entrevistados; la cuarta fase trata sobre codificación,
categorización, contrastación, análisis y conclusiones de la producción de
información; y la quinta y última, sobre el desarrollo del modelo.
En virtud de lo antes descrito, se presentan a continuación los

criterios generales para la recolección de la información, previos al
proceso fenomenológico para el abordaje del estudio.
132
Criterios generales para la recolección de la información,

previos al proceso fenomenológico para el abordaje del
estudio
Los criterios generales para la recolección de la información, son

estrategias didácticas y metodológicas que asume y diseña el
investigador para ser aplicadas antes y durante el desarrollo de la
entrevista, las cuales permiten la guía y orientación de manera estratégica
para recabar la información requerida en un proceso de investigación.
Entre ellas se encuentran: la ubicación del lugar para realizar la
entrevista, la ubicación y correspondencia de la información, la
correspondencia de la observación y sus procedimientos, las líneas o
tareas básicas de recolección de información, las actitudes y el
comportamiento del investigador para el momento de la entrevista, así
como la atención de la información recibida. En otras palabras, es la
planificación propiamente de la entrevista.
En consecuencia con lo antes descrito, se presentan algunos de

los criterios básicos generales de recolección de información.
133
Cuadro N° 9
Criterios básicos generales de recolección de información
Criterio Consideración
Ubicación de la El investigador recurre a la fuente verdadera, lógica y responsable
información que le permitirá dar respuesta a sus requerimientos, es decir, el
investigador debe tener claro dónde debe acudir para que le
suministren la información o datos para llevar a cabo el estudio.
Pertinencia de la Permite al investigador darle la importancia y debida pertinencia al
Observación carácter que tiene la observación en cuanto al proceso de
investigación, debido a que por ninguna circunstancia dicho proceso
debe descontextualizar o perturbar el proceso de recolección de
información, por el contrario, la información recogida debe realizarse
de manera tal que fortalezca y oriente el estudio en cuestión, de
manera tal que esta sea lo más completa posible.
Procedimientos Se busca que no haya una sola observación durante el proceso de
que permitan recolección, puesto que el reiterado número de observaciones
realizar permitirá verificar, cuantificar y validar las diferente formas de
reiteradas comportamiento del fenómeno, así como determinar otras
observaciones características que no pudieron ser observadas en la primera o
segunda observación por el investigador, claro está que todo va a
depender de la calidad de los procedimientos empleados durante la
misma, bien sean a través de entrevistas, toma de fotografías,
grabaciones sonoras, de las situaciones que se presenten durante la
manifestación y comportamiento del fenómeno.
Las tareas Se deben considerar en la investigación los aspectos
básicas de correspondientes a la recolección de datos: categorizarlos,
recolección de estructurarlos, contrastarlos e interpretarlos, los cuales se entrelazan
datos entre sí, es decir, no existe una secuencia temporal de estas
actividades.
La iteración del Se puntualiza o aclara el mito (o error) que poseen algunos
observador con investigadores, al no permitir que el observado forme parte del
el medio proceso de investigación; todo lo contrario, puesto que el
observado entrevistador puede y debe interactuar con el entrevistado. Esta
acción no le quita seriedad, importancia o veracidad a la información
que este recoge o evidencia.
Fuente: Propuesta de criterios y estrategias como alternativa para el abordaje de los factores de
riesgo asociados a la transición académica de los estudiantes de sexto a primer año de educación
básica, Martínez (2010)
134
En referencia a lo descrito en el punto anterior, y para fortalecer y

darle continuidad metodológica al desarrollo de la investigación asumida,
se presenta el proceso fenomenológico que sirve de apoyo para el logro
de la misma, es decir, el diseño metodológico, el cual confluye y se
describe el proceso de indagación para cada una de las fases descritas
anteriormente.
Fase I: selección de los actores generadores de

información
En esta fase se seleccionaron los sujetos suministradores de

información. Para ello, se suscribió en la estrategia de muestreo
intencional estratificado, el cual permite “ilustrar las características de un
subgrupo de interés y facilitar, así, las comparaciones” (Martínez, 2012,
p.57), puesto que este tipo de muestreo permite determinar y guiar, de
manera más representativa, el procedimiento en el diseño a través de
criterios específicos para el alcance del objetivo de la investigación, la
cual condujo a una exploración más detallada de los informantes, es decir,
la elección o selección de los informantes con mayor capacidad y
precisión de conocimiento sobre la realidad.
En virtud de ello, la muestra objeto de estudio fue conformada por:

dos (2) profesores, un (1) especialista evaluador de gestión de los
programas nacionales de formación, un (1) sub-director académico, un (1)
jefe de departamento, un (1) coordinador administrativo, dos (2)
directores, de los cuales uno corresponde a autoridad universitaria y el
otro al Ministerio del Poder Popular para Educación Universitaria, Ciencia
135
y Tecnología, un (1) miembro del comité interinstitucional, y un (1) vocero

estudiantil, para un total de diez (10) entrevistados, todos de diferentes
géneros en escalafón: titulares, ordinarios e instructores, con un tiempo
de servicio de entre 11 y 20 años, con formación en educación, ingeniería,
medicina veterinaria, ingeniería industrial y electricidad, de las
instituciones de educación oficial universitaria (Colegios Universitarios,
Institutos Universitarios, Universidades Politécnicas Territoriales,
Universidades Nacionales Experimentales), ubicadas en la Región
Central, Región Centro Occidental, Región Zuliana, Región los Andes,
Región los Llanos y Región Nor-Oriental, que constituyen las unidades de
análisis objeto de estudio.
Fase II: selección y construcción de la herramienta

recolectora de información
En vista de lo imperioso y el requerimiento que amerita la

investigación, se asumió la entrevista abierta, lo que le permitió al
entrevistado expresar sus ideas, sus vivencias y su conocimiento con
plena libertad, y relacionarlos con otros temas de suma relevancia para la
investigación, y que fueron grabados con el fin de contar con la emisión
sonora de su voz, y con ello, poder visualizar las manifestaciones
corporales que el entrevistado presentó durante los 25 minutos
aproximados de grabación de cada entrevista, permitiendo ilustrar y
registrar las manifestaciones de su comunicación gestual. Para ello, en
esta etapa se elaboró una guía de entrevista, que vincula las
interrogantes y los objetivos de la investigación, contentiva de ocho (8)
preguntas.
136
Fase III: registro y estructuración de la generación de

información
En las investigaciones cualitativas, la muestra seleccionada es

poca, pero la información arrojada es muy extensa. A medida que el
productor de información va hilando las descripciones, descubre ideas y
temas de suma importancia que envuelven, y muchas veces motivan,
cada vez más a seguir explorando ese potencial humano que se
desprende de las entrevistas y observaciones.
Por esta razón, en esta fase se aborda el instrumento que admite

registrar la información emitida por los informantes (docentes, directores,
jefes de departamentos, especialistas, coordinadores, miembros de los
comités interinstitucionales y el vocero estudiantil). Para ello, se
seleccionó la técnica de grabación de audio, debido a que es una técnica
que permite la captura de información a través de un registro electrónico y
la captura de manera directa de las ideas, conocimientos, experiencias y
vivencias del entrevistado. Luego, la información fue transcrita tal cual
como fue suministrada por el informante.
Posteriormente, para darle continuidad al proceso en cuestión, y

considerando la cantidad de información suministrada, se elaboró
previamente una matriz de códigos iniciales, vinculada a las preguntas y
objetivos de investigación, a fin de poder realizar una primera codificación,
reducción y estructuración de información, manteniendo la vinculación tal
como se presenta a continuación.
137
Cuadro N° 10
Matriz codificación inicial
1. ¿Qué piensas de 2. ¿Qué 3. ¿Cómo ves los 4. ¿Cómo 5. ¿Cree usted 6. A consecuencia 7. ¿Cómo 8. Si le dijeran en
la efectividad de la opinas de los cambios en la considera usted, que la gestión de la considera usted este momento
propuesta actual de procesos de estructura que han actual de los implementación de la cultura que visualice la
gestión en los gestión que se organizativa de cambiado los programas los programas organizacional operatividad de
programas vienen las instituciones estilos de gestión nacionales de nacionales de que actualmente los programas
nacionales de desarrollando de educación en las formación, ha formación, ¿hacia se desarrolla en nacionales de
formación? en los universitaria, a instituciones de traído cambios dónde cree usted las instituciones formación en el
programas raíz de la gestión educación sustanciales que puede girar la de educación contexto de la
nacionales de de los programas universitaria? para la cultura universitaria? eficacia y la
formación que nacionales de educación organizacional de la eficiencia, ¿cómo
administran las formación? ¿Por universitaria? gestión en las la proyectaría?
instituciones qué? ¿Cómo instituciones de
de educación cuáles? educación
universitaria? universitaria?
G1E1P1R1 G1E1P2R2 G1E1P3R3 G1E1P4R4 G1E1P5R5 G1E1P6R6 G1E1P7R7 G1E1P8R8
FUENTE: Elaboración propia, 2015
En virtud del procedimiento anteriormente descrito, se procedió con

la codificación inicial y la primera reducción de los datos suministrados por
los generadores de información, para mantener un orden lógico de las
preguntas.
Fase IV: codificación, categorización, contrastación,

análisis y conclusiones de la producción de información
Para dar cumplimiento de manera satisfactoria con todos los

procesos planificados en esta investigación, se extrajeron las áreas
temáticas, es decir, las categorías iniciales con sus respectivas
codificaciones, a fin de realizar el análisis de las mismas, relacionarlas y
visualizar los puntos en común y reducirlas hasta su máxima expresión.
Es lo que Corbin y Strauss (2002; p.110) denominan codificación abierta,
que viene a representar el proceso analítico por medio del cual se
138
identifican los conceptos y se descubren en los datos sus propiedades y

dimensiones.
En vista de la cantidad de áreas temáticas, se realizó una

clasificación de las mismas para determinar cuáles en realidad son las de
mayor impacto para el estudio. Para ello, se utilizó el criterio de
prioridades, de acuerdo a los objetivos de la investigación.
Cuadro Nº 11
Áreas temáticas
Puntaje Orden Grado de
N° Actividades / frecuencias 1 al 5 ubicación prioridad
1 Necesidades de formación 1 1 Muy alta
2 Gestión de los programas nacionales de 1 7 Muy alta
formación
3 Lineamientos sobre la gestión de los programas 1 4 Muy alta
nacionales de formación
4 Conceptualización de los programas nacionales 1 3 Muy alta
de formación
5 Establecimiento de políticas universitarias 2 8 Alta
6 Transformación universitaria 3 6 Mediamente
alta
7 Estructura organizativa 3 10 Mediamente
alta
8 Relaciones comunicacionales 2 9 Alta
9 Cultura universitaria 2 11 Alta
10 Visión del perfil de egreso 3 2 Mediamente
alta
11 Visión del perfil docente en los programas 2 5 Alta
nacionales de formación
12 La interdisciplinariedad y transdisciplinariedad 3 13 Mediamente
en la gestión de los programas nacionales de alta
formación
13 Prosecución de estudios 1 12 Muy alta
Leyenda: Muy alta: 1; Alta: 2; Medianamente alta: 3; Baja: 4; Muy baja: 5
Fuente: Elaboración por el autor, 2014
139
Cuadro Nº 12
Categorías iniciales según el orden de prioridades
Nº Código Actividades / frecuencias
Alfabético
1 A Necesidades de formación
2 B Visión del perfil de egreso
3 C Conceptualización de los programas nacionales de formación
4 D Lineamientos sobre la gestión de los programas nacionales de
formación
5 E Visión del perfil docente en los programas nacionales de formación
6 F Transformación universitaria
7 G Gestión de los programas nacionales de formación
8 H Establecimiento de políticas universitarias
9 I Relaciones comunicacionales
10 J Estructura organizativa
11 K Cultura universitaria
12 L Prosecución de estudios
13 M La interdisciplinariedad y transdisciplinariedad universitaria
En vista de que en el primer proceso categorial, el cual se ubicó en

106, y que al aplicársele luego dos procesos de reducción donde el
primero alcanzó la cantidad de 60 categorías, y el segundo 13 categorías;
y considerando la complejidad que esto pueda alcanzar para el análisis
final, se procedió a optar por una tercera reducción, acentuada en la
indagación sobre la trascendentalidad de las ideas expuestas por los
informantes, a objeto de precisar aún más sobre el cuándo, dónde, cómo
y por qué ocurre la acción y el comportamiento del fenómeno.
Considerando esta última, se obtuvieron las siguientes categorías.
140
Cuadro Nº 13
Categorías iniciales
Nº Código Categoría
Alfabético
1 A Necesidades de formación
2 B Visión del perfil
3 C Comprensión de los programas nacionales de formación
4 D Transformación universitaria en el contexto político y educativo
5 F Gestión de los programas nacionales de formación
6 G Contenidos procedimentales y actitudinales
7 H Estructura organizativa
8 I Cultura universitaria
9 J Prosecución de estudios
Una vez identificadas, revisadas y analizadas detenidamente las

categorías, se procedió a la aplicación de la codificación axial, como
herramienta fundamental y valiosa para coadyuvar la claridad de las
categorías, lo cual permitió determinar sus relaciones entre estas y las
subcategorías. Es importante señalar que en algunos casos se abordó la
supresión, así como el repensar de algunas categorías, acción
fundamental para determinar las reales y definitorias, para la posterior
definición operacional. Según Corbin y Strauss (2002, p. 135), el propósito
de este tipo de codificación es que da inicio al proceso de reagrupar los
datos que se fracturaron durante la codificación abierta.
141
Cuadro Nº 14
Definición operacional de las categorías
Código Categoría Definición Subcategorías
Alfabético
A Necesidades de formación Comportamiento técnico  Actuación del docente
académico docente, estudiantil y
disciplinar e interdisciplinar para  Actuación estudiantil
fortalecer desempeño y satisfacer
las necesidades
B Visión del perfil Desempeño interno y externo de Perfil docente
procesos formativos
C Comprensión de los programas Juicios y opiniones de los Pertinencia Académica
nacionales de formación docentes sobre la importancia de
los programas
D Transformación universitaria en Acciones, condiciones y estados  Cambios
el contexto político y educativo de contexto educativos  Políticas y normas
E Gestión de los programas Guías, formas, patrones y  Inconsistencia de
nacionales de formación procedimientos académicos para gestión
direccionar el cumplimiento de una  Control y reglas para
línea u orden educativa guiar procesos
 Líneas de acción
 Procesos
 Visión de la
operatividad de los
PNF
F Contenidos procedimentales y Capacidad interna y externa para Comunicacional
actitudinales resolver situaciones
G Estructura organizativa Caminos y senderos para alcanzar Acción estructural
los objetivos planteados
H Cultura universitaria Manifestaciones materiales e  Rumbo de la cultura

ideológicas que permiten la  Estatus de la cultura
identificación del individuo como organizacional
parte del conjunto mayor de un
grupo, para compartir funciones
con ellos
I Prosecución de estudios Continuidad de estudios  Movilidad estudiantil y
docente
 Inclusión y
oportunidad de
estudios
 Salidas intermedias
142
Codificación Axial y Categorización final
En esta etapa se analizan las categorías iniciales y se aplica una

cuarta reducción fenomenológica, con el objeto de presentar categorías y
subcategorías con sus respectivas codificaciones finales, para luego
proceder a la elaboración del análisis cualitativo de los resultados, tal y
como se describe a continuación:
Categorías Finales
Código alfabético: A
Categoría: Necesidades de formación
Subcategorías: Actuación del docente
Frases, oraciones y párrafos vinculadas y relacionadas con las

categorías y sub-categorías:
…yo, creo que falta todavía un camino que recorrer, hay muchas
orientaciones que hacen falta y un punto básico es la formación docente,
en cómo se desarrollan los programas nacionales de formación…
G3E3P1R1
…el docente no lo sabe y todavía se sigue administrando el programa a

nivel de los profesores, como unidades curriculares separadas, parciales,
individuales, no se gestiona con esa caracterización que se le dio a los
PNF… G3E3P1R1
...en esta institución hay puros Magister, puros Doctores y no entienden

143
los PNF, una cosa que no se puede entender, una persona que se haya
graduado de Doctor, y no entiende la gestión de un PNF... G2E2P5R5
... estamos tratando de construir un currículo desde la venezolanidad,

desde el pensamiento Robinsoniano, de la concepción de Simón
Rodríguez, sin embargo a mucho de nosotros los docentes nos hace falta
más información de quién fue Simón Rodríguez, cuáles son sus principios
o preceptos o cuáles son sus fundamentos pedagógicos, para nosotros
poderlos entender y comprender e integrarnos e introducir los cambios
necesario en esta materia... G7E7P5R5
... los docentes tienen que conocer ese PNF tiene que saber cómo es ese
proyecto, que se da desde el principio, tiene que saber que no tiene
prelaciones... G2E2P8R8
... tiene que haber un primer momento, un proceso de formación de

formadores, todos sentados acordando y consensuando que los
programas nacionales de formación tienen una forma diferente de
propuesta curricular a lo que tradicionalmente nosotros veníamos
trabajando... G7E7P8R8
...segundo el sistema nacional de formación docente universitaria, para

efectos de formación vinculados a cursos, maestrías, Postgrado,
Doctorado, en todos sus ámbitos, especializaciones, que son el elemento
vital, como un elemento concreto y específico también de desarrollo y
aquilatamiento académico, dirigido al referente de formación de los
profesores... G8E8P8R8
...ellos no han recibido una formación, sobre cuál es la finalidad de los

programas de formación, es por ello, que yo, considero que la eficiencia y
144
la eficacia son medianamente buenas... G10E10P8R8
Subcategorías: Actuación Estudiantil

…lo que habría que hacer es una sinceraciòn de las carreras reales que
necesita el país, para la producción y su mayor desarrollo… G5E5P1R1
... algunos programas se han tenido que cerrar, porque la cantidad de

egresados han sido mucho más de los puestos de trabajos que se
disponen, por ejemplo los PNF en estudios jurídicos, la educación inicial,
educación integral, han sido programas que se han tenido que cerrar...
G4E4P3R3
Código alfabético: B
Categoría: Visión de perfil
Subcategorías: Perfil de Docente

...necesitamos un docente crítico, un docente reflexivo, pero le damos una

unidad curricular para que él se encierre en el aula a dar clases, entonces
no hay congruencia, no hay una correspondencia entre lo que platean en
el PNF y lo que se está planteando en la práctica... G3E3P4R4
... es la previsión que se ha tenido de formar ese nuevo profesional que

consciente de la necesidad que tiene de poner al servicio de la sociedad
145
sus conocimientos y contribuir a sí mismo... G4E4P5R5
Código alfabético: C
Categoría: Comprensión de los Programas Nacionales de Formación
(PNF)
Subcategorías: Pertinencia Académica

…no hay un sentido de pertinencia hacia los PNF…G2E2P3R3
...no han internalizado lo que son los programas de formación, debo de

recordar que los programas de formación, fuero una cuestión, no sé si
esta es la palabra algo así como impuesto y no se han dado a la tarea de
una buena digestión, de lo que consisten los programas de formación;
cuál es su finalidad de interiorizarlo con las políticas de gobierno...eso ha
sido cuesta arriba... cambiar de mentalidad ha sido difícil, o sea eso ha
tenido que ser como un bombardeo de idea o hacer propaganda, para
poder lograr la consecución o la comprensión de los programas de
formación... G10E10P3R3
Código alfabético: D
Categoría: Transformación universitaria en el contexto político y
educativo
Subcategorías: Cambios
146
…me parece que los programas nacionales de formación son como

herramienta del proceso de transformación de la educación universitaria,
es muy interesante, es un cambio total de lo que se venía haciendo en la
carrera… G6E6P1R1
…esto ha ocasionado cambios dentro de la estructura de lo que es la

gestión curricular de los programas, y estos cambios tiene que ver: con
los actores, los estudiantes, los docentes y sobre todo las comunidades,
La incorporación de las comunidades a esa gestión de los programas, ha
permitido cambios en cada uno de los actores, en lo relativo a sus
actitudes; hacia el aprendizaje; hacia las relaciones interpersonales y
hacia una visión más emancipadora de la educación, en lo concerniente a
el intercambio universidad-sociedad, hemos tenidos algunos…
G9E9P1R1
…pero el cubrir la expectativa que tiene el programa como desarrollo

social, no se han hecho viables por la carencia quizás de recurso, para
lograr y maximizar los programas nacionales, los cuales son por
competencias (aprender a haciendo), entonces si están consolidados en
esta base y hay carencias de laboratorios… G10E10P1R1
…en algunas áreas de conocimiento en particular no se han tomado las

previsiones necesarias, aún podemos hablar de los espacios áulicos
donde se puede evidenciar algunas deficiencias en concreto bastante
deficiente… G4E4P2R2
...las instituciones están intentando adecuarse a una estructura nueva, de

verdad que todavía esa estructura no ha entrado en funcionamiento, o
sea se cambió el nombre de coordinación de una carrera por el de
coordinación de un PNF... G7E7P3R3
147
...justamente el componente de estructuración o restructuración de los

órganos administrativos de las instituciones de educación universitaria,
nosotros tenemos tres ámbito de institucionalidad por decirlo de una
manera, los institutos y colegios universitarios, clásicos ya en la historia
de la educación universitaria venezolana; las Universidades Politécnica
Territoriales y Experimentales, que son las tres que hasta ahora manejan
programas nacionales de formación y están autorizadas para gestionar
programas nacionales de formación... G8E8P3R3
...pienso que esa ha sido una de las debilidades que ha presentado en

este momento la transformación universitaria, realmente no ha habido
cambio, son muy débiles los cambios, las estructuras siguen atadas a un
modelo de universidad... G9E9P3R3
...los PNF, son propuestas innovadoras, propuestas que realmente

determinan un cambio, esto es histórico, esto no se está dando, la
concepción de formación integral de un ciudadano profesional...
G3E3P5R5
...No veo que han cambiado, siguen siendo las mismas estructuras
organizativas y enredadas con los PNF... en un pregrado mucha gente
cree que un PNF va a eliminar la carrera, no la va a eliminar, es una oferta
de pregrado más... G2E2P4R4
... en cuanto a participación protagónica que tienen nuestros estudiantes

en la comunidades ha traído cambios sustanciales porque han enseñado
a nuestras comunidades a trabajar con proyectos, hasta de cómo trabajar
y realizar proyectos... los estudiantes facilitan enseñen a la comunidad de
cómo se elabora y cómo se trabaja con proyectos, de cuáles son las
148
necesidades, que aprendan y vean sus necesidades, cual es la

potencialidad que puede en este caso tener una comunidad... en la gran
caracas, también, porque tenemos un caso en particular, tenemos unos
estudiantes que tienen en la comunidad el proyecto que la comunidad
quería montar, un proyecto socio productivo, el cual era la producción de
cachamas, lo montamos y se dio, allí en la vega , donde la producción de
cachamas. En vez de tener unos tanques de cemento, teníamos unos
tanques de los azules, esos plásticos y se hizo entonces, y se enseñó a la
comunidad como trabajar con la producción de cachamas, cómo
mantenerlos, cómo alimentarlos y fue un proceso que la misma
comunidad con el tiempo fueron trabajando con ellos a una producción,
más grande como una pescadería, hasta generar nuevos empleos que
fueron para y por la misma producción social que tiene la
comunidad...G1E1P5R5
... en la transformación de un nuevo ciudadano, con ética, con moral,

desde el punto de vista profesional decimos que una formación integral en
un principio...
G4E4P5R5
...la reducción del tiempo de grado, de graduación de un estudiante es

menor en correspondencia a lo que se aplicaba anteriormente y eso
permite por su inserción en el campo laboral en la masa reproductiva y el
desarrollo de la nación... G5E5P5R5
...es el hecho contundente de que ahora los institutos y colegios pueden

graduar licenciados e ingenieros con un título tradicional que es el de
TSU, para mí creo que es el logro principal y adicionalmente a eso lo que
es el eje transversal que es el proyecto socio crítico, trayecto I, hasta el V
trayecto... G6E6P5R5
149
...el primer cambio que podemos ver allí es la pertinencia de la formación,

de los contenidos de los programas en vinculación con la sociedad...
G9E9P5R5
...Cambios sustanciales como tal, no los veo, en principio los programas

de formación se hicieron para una transformación en lo que era el perfil de
la calidad humana, sustentado en la parte de profesional y en lo que es la
transformación humana o ese perfil pues de calidad del ser... quizás por
las misma debilidad que se presenta dentro de la institución que ha sido
como ejemplo para esto participantes de que no hay una organización
bien sistematizada... G10E10P5R5
…ya tenemos una transformación teórica, el diseño curricular, ya tenemos

una transformación, ahora cómo eso lo vamos a llevar a la práctica, ahora
esa parte no la hemos trabajado, cómo haces eso en la realidad, porque
eso no es solamente decirla al docente, ahora usted va estar en un
proyecto, hago esto de esta manera...Eso implica una transformación a
nivel del departamento, que el docente aprenda a reconocerse con sus
pares, qué unidad curricular estamos dando, cual es el proyecto común
en el que tenemos que trabajar, a qué línea de investigación está adscrito
ese proyecto... porque el docente tiene que estar articulado, con las líneas
de investigación, con los proyectos, con los docente que administren las
mismas unidades curriculares que él también está administrando, es
decir, se requiere la conformación de grupos de trabajos, metodológicos
interdisciplinar, que no existe la interdisciplinaridad... G3E3P7R7
...siempre que hay un cambio solo cambian los nombres pero no los
procesos, entonces esta es una parte de lo que ha llevado a que los
procesos de gestión a nivel universitario a veces no sean los más
idóneos... G1E1P4R4
150
...para mí esos cambios en cuanto a la gestión de las instituciones, no

debería manejarse ni la gestión ni la estructura de manera distinta...
G1E1P4R4
Sub-categorías: Política y normas

…los programas de formación están enfocados a lo que era realmente el

proyecto nacional de desarrollo social de la nación 2007-2013 pero el
cubrir la expectativa que tiene el programa como desarrollo social…
G10E10P1R1
…con una dirección nueva que se ha creado de Planificación de la

Formación Universitaria… es posible que la dinámica propia del desarrollo
de la gestión propiamente dicha del programas nacionales de formación
conlleve a otra dirección o al establecimiento de las políticas del ente
rector, pero ello surgirá de los acuerdos que se hagan en las reuniones
previas establecidas para este caso... G8E8P2R2
... es una alternativa educativa que la gente cree que ha sido algo
impuesto, ha sido una alternativa mal interpretada... G2E2P6R6
... se debería desarrollar políticas que permitan a las instituciones para

que ayuden a las comunidades en la parte de su propia formación y de
desarrollo... G5E5P6R6
Sub-categorías: Modos de gestión

151
...el estilo de gestión se ha mantenido en el tiempo como un estilo de

gestión de carácter presidencialista, nosotros creo que deberíamos
avanzar a criterios y sentido de gestión totalmente distintos que generen
más acompañamiento, que generen más autocrítica, que generen más
trabajo en equipo, creo que aún no hemos dado el salto suficientes para
promover un agestión distinta ese es el trabajo que tenemos, promover
una gestión distinta significa retomar el referente que tenemos en la
constitución al propósito de una democracia participativa... G8E8P4R4
Los estilos de gestión, pienso que han sido insipientes, la modificación,

los liderazgos, la forma de dirigir, la ausencia de carisma para acelerar los
procesos de transformación han sido también débiles... no coinciden con
las políticas del estado, siguen aferrados a viejo esquemas políticos y no
terminan de aceptar la transformación universitaria... G9E9P4R4
... para que sea eficaz y eficiente en un programa nacional de formación,

debemos pensar en los recursos que se dispone actualmente Venezuela,
para que el aprendizaje de una formación tenga espacios significativos
que nos permita evidenciar que el estudiante está adquiriendo la
experticia necesaria en su área de conocimiento y que ese espacio va a
garantizar que esa persona cuando verdaderamente culmine su formación
va a tener todos los perfiles o los perfiles queridos con él se apropió del
conocimiento... G7E7P8R8
... Pienso que hay una amalgama entre lo que es el estilo viejo y el nuevo,
pero esa amalgama de esos dos estilos no ha dado un buen resultado, o
sea no permite cuajar una idea central de lo que son los programas
nacionales de formación... G10E10P4R4
152
Código alfabético: E
Categoría: Gestión de programas nacionales de formación (PNF)
Sub-categoría: Inconsistencia de gestión en los pnf.

…se aprueban PNF y no hay docentes, entonces los estudiantes se

quejan porque no hay docentes que les de clases. G2E2P1R1
…pienso que no ha habido una propuesta firme, sólida, clara y precisa

que oriente a las instituciones de cómo deben gestionarse los programas
nacionales de formación, yo, creo que falta todavía un camino que
recorrer… G3E3P1R1
…pero considero pertinente que se haga una evaluación de los mismos,

porque se mantienen los criterios de lo que era la carrera, algunas
manifestaciones sobre lo que es la administración, debido a que los
programas tienen muchas fallas, siguen manteniendo la oferta académica
de las carreras hacia los TSU y la licenciatura… G6E6P1R1
Sub-categorías: Control y reglas para guiar procesos

…estamos gestionando los programas de una manera irregular, es decir,

faltan elementos importante que aclarar, por ejemplo las estrategias que
se deben utilizar desde el punto de vista de la Didáctica; del cómo
nosotros podemos implementar ciertas unidades curriculares, como los
proyectos , las unidades curriculares que tiene que ver con las prácticas
153
en el terreno, aquellas unidades curriculares que tiene que ver con la

formación socio política, socio ambiental, cómo esas actividades se
pueden manejar de mejor manera.. G7E7P1R1
…enunciados fundamentales en lo que se refiere a la gestión de los

programas nacionales de formación: primero, hay un componente de
índole jurídico que está establecido en las gacetas diseñadas para tal fin;
segundo, uno de los componentes de la gaceta lleva consigo el
nombramiento de los Comité Interinstitucional, que en parte son
corresponsables junto con el ministerio de lo que se refiere al componente
propiamente de gestión en la institución a la que se autoriza y que lleve el
programa; terceo, hay una relación directa entre el ministerio, como ente
rector y la institución que debe velar por este referente.. G7E7P1R1
…yo, creo que es sumamente importante hacerle una revisión a la gestión

y a todo lo que son los lineamientos y la evaluación… G6E6P2R2
…las instituciones de educación universitaria están gestionando

actualmente los programas con criterios bastantes ortodoxos, es decir,
siguen operando con el mismo sistema de control de estudios, siguen
manejando los mismos criterios para las inscripciones, las cargas
académicas la hacen de manera fragmentada y no anualizada que es el
criterio que maneja el PNF… G7E7P2R2
…todavía las instituciones de educación universitaria y sus autoridades,

sobre todo los coordinadores que llevan la administración académica del
programa, tienen muchos rezagos en función de que mantienen los
criterios del manejo de las carreras tradicionales… G7E7P2R2
... todavía no tenemos, cómo gestionar el programa, para que haya una
154
coherencia entre lo que dice el discurso de los PNF y lo que se hace en la

realidad, o sea esa, dialéctica entre teoría y práctica todavía no hemos
logrado que comulgue en la práctica de la cotidianidad de las
instituciones... G3E3P5R5
... falta de claridad de la gestión del propio programa nacional de

formación y todos los elemento que dio el ente rector, para crear los
programas nacionales de formación, los docentes no los tienen claros y
como no los tienen claros, ellos creen que en vez de ser mejor para ser
mejor para la institución, para el proceso de formación, más bien ellos lo
veían como algo en contra para ellos, que había la posibilidad de eliminar
profesores, el hecho de tenerle amor a los programas nacionales de
formación, lo ven como algo negativo que ha permitido en la institución un
estancamiento... G6E6P6R6
... hacer o concebir, definir cómo deben ser los procesos académicos
universitarios, o sea qué concebimos como formación integral, qué
concebimos como gestión de conocimiento, como por ejemplo, qué
concebimos como gestión del conocimiento, todos esos elementos, cómo
concebimos la investigación y la innovación que todos esos elementos
que forman parte de la cultura de la universidad... G3E3P7R7
Sub-categorías: Líneas de acción

…en cuanto a la administración que dictan las universidades, porque a

veces el ministerio baja unas pautas, pero las universidades hacen otras o
cada universidad tiene unas pautas muy distintas… porque si el ente
155
rector que es el ministerio dicta unas pautas, entonces todas las

universidades tendrían que mantener la misma pauta y mismo esquema
de trabajo y no fijar otras… G1E1P2R2
…Hay una contradicción en la forma como se operacionaliza un programa

nacional de formación y una carrera, eso está prácticamente en
incubación, esta crudo eso… G7E7P2R2
... pero en realidad cuales son los criterios con que se debe estructurar la
organización desde la punta de la propuesta del programa nacional de
formación, eso no está claro todavía... G7E7P3R3
... también habría que hacer una contraloría o generar un mecanismo o

un método que permita eliminar los vicios que existen en todas las
instituciones donde no solamente están los gremios que defienden cada
una de sus reivindicaciones si no pequeños grupos, células que son, se
revelan al cambio de la conciencia del PNF, al cambio de la conciencia de
integración de la comunidad... G5E5P7R7
... podría decir que los mismos programas como tal carecen de una serie
de factores institucionales de parámetros o reglas que todavía no han sido
estructuradas hasta hoy 2015... G10E10P7R7
...el desarrollo de unos lineamiento para el desarrollo de creación,

autorización y gestión de los programas nacionales de formación, el
documento que está a punto de terminarse a ser presentado al ministro y
solicitar su aprobación... G8E8P8R8
...las reuniones con los Comité interinstitucionales apropósito de conocer

cuál es el componente de gestión a través de los que a ellos, le
156
corresponde por mandato de la Ley, que está establecido en nuestra

gacetas Oficiales, para poner el intercambio y la referencia de revisar de
manera permanente el diseño y tener uno programas nacionales de
formación siempre mirando al presente y mirando al futuro del país, que
pueden ayudar a promover una gestión y el desarrollo distinto de los
programas nacionales de formación. G8E8P8R8
Sub-categorías: Procesos

…los procesos académicos universitarios, que es lo que nos interesan a

nivel de la gestión de los PNF, bueno la formación integral, la creación
intelectual, la vinculación con las comunidades, son procesos académicos
que de alguna forma sustituyen las funciones clásicas que la ley de
universidades establece, que son docencia, investigación y extensión, esa
concepción de procesos no se ha dado, el docente sigue trabajando en el
dar clases, metido en su aula y no se están desarrollando esos procesos
académicos universitarios... G3E3P2R2
…en cuanto a los procesos de gestión de los PNF hay que hacer unos
ajustes y una adecuación tecnológica en algunos casos, por ejemplo en el
caso de las inscripciones debe haber una actualización tecnológica,
debido a que en algunos casos no se relaciona el tiempo de inscripción
con respecto al tiempo de vencimiento de la acreditación del estudiante…
G5E5P2R2
…Son muy débiles, yo, considero que deben ser revisados por el ente
rector en casi todas las instituciones, porque tienen muchas fallas,
mantienen los mismos criterios que en las carreras, y bueno están como
157
disfrazados de PNF… G6E6P2R2
…hay fundamentalmente tres procesos que son vitales: el primer como un

proceso integral, es el proceso de seguimiento, el proceso de seguimiento
aun cuando corresponde de hecho al ente rector… ese proceso ha sido
detenido por diferente razones, desde las razones de transformación y
cambios de autoridades tanto institucionales como del ministerio…el
segundo proceso va dirigido precisamente a la evaluación interna del
programa nacional de formación que conlleva a dos elementos: el
elemento de formación docente que en este momento está en pleno
desarrollo a través de la elaboración de un plan que se inició con el
ingreso por concurso de los profesores y que está en el desarrollo de un
sistema nacional de formación docente para el profesorado universitario ,
y un segundo que está referido a la relación que tiene el diseño curricular
de los programas nacionales de formación, allí se han atendido en dos
direcciones, una dirección que ha colocado y vitalizado los contenidos y
una dirección en el rediseño propiamente…el tercer componente aparte
del seguimiento y de la evaluación es tener los síntomas de las
prospectivas de lo que corresponde a la planificación en términos de
futuro como otro elemento vital de nuestra gestión… G8E8P2R2
…considero que ha sido débil, o sea en darle el apoyo a maximizar la

efectividad de los programas de formación, los programas nacionales de
formación han sido llevados porque tiene una serie de pautas y reglas
maximizadas por el ministerio… y los cuales vamos a decir que caminan
solo, pero mirándolo desde mi perspectiva de mi institución considero que
las autoridades no han maximizado lo que han sido los programas
nacionales de formación… G10E10P2R2
Sub-categorías: Visión de la operatividad de los pnf.

158

... una eficacia y una eficiencia se proyectaría desde mi punto de vista que
prácticamente lo mejor que hemos podido diseñar nosotros, porque
hablamos de un todo, de una formación integral donde vinculamos todas
las instituciones, nuestros docente, nuestros estudiantes, nuestros
comunidades, nuestros sectores... G1E1P8R8
...yo, diría que la eficacia del PNF, es cuando se conozca que es el PNF,
que no haya temor hacia el PNF... G2E2P8R8
... empezaría por cambiar, transformar la estructura organizativa, porque

realmente las personas comiencen a ubicarse en el contexto en el que
están trabajando, cambiaría la forma como se administra el departamento
académico, cambiaría la forma como se distribuye la carga académica de
los docentes... empezaría por un diagnóstico de la organización para
saber cuáles son la necesidades internas en cuanto a la formación
docente, cuál debe ser la estructura organizativa, en cuanto al nivel de los
estudiantes, cuáles son las necesidades que existen a lo interno de la
organización, pero también hacer un diagnóstico participativo en las
comunidades, para ver cuáles son las necesidades del territorio y si
realmente la universidad tiene como encargo social darle respuesta a
esas necesidades del entorno...G3E3P8R8
.... la proyectaría como la única opción que tenemos o que pudiera tener
cualquier otro país, para alcanzar su independencia científica,
tecnológica y en aquellas área donde tenga mayor deficiencia, ya sea en
las áreas, por ejemplo hay países que tiene menores recursos que
nosotros, pero ellos han solucionado su problema de alimentación, que
han solucionado su problema educación y han solucionado su problemas
159
de seguridad... G4E4P8R8
... que la universidad se vinculara más con las comunidades y se

sincerara en primer lugar con los PNF y las carreas de acuerdo a la
sectorización y la situación geográfica de la universidad... G5E5P8R8
.... que en los PNF, desarrollan proyectos, los cuales sean ejecutados y
debería haber una vinculación de la institución de acuerdo a los proyectos
que se ejecuten en el instituto, y que la universidad se encarguen de
hacerle seguimiento a estos proyectos, de tal manera que no queden
engavetados que se ejecuten y que tengan un grado de producción a
nivel de las comunidades, no sean tan técnicos, si no que sean fáciles de
ejecutar por la comunidad... G5E5P8R8
... los vería tal cual, para lo que fueron creados, con la oportunidad de
graduar licenciados, ingenieros en todas las casa de estudios, con título
intermedio de TSU, pero que las unidades de crédito sean pertinentes...
para que la gestión de los programas nacionales de formación sea
eficientes y eficaces, debemos mejorar su implementación, su inducción
entre los jefes de departamentos, los coordinadores, nosotros como ente
rector y en las instituciones involucrar al director, al académico y todo lo
que es la parte ejecutiva de los institutos, con una buena formación,
porque la naturaleza o la poca claridad que tienen los directivos de la
gestión de los programas nacionales de formación, hacen que esto no
sean efectivo..G6E6P8R8
....el caso de la eficiencia y eficiencia ha sido un logro modesto creo que

no podemos exagerar y decir que hemos tenido la eficiencia y la eficacia
que se ha querido o que se ha podido mostrar, creo que los alcances han
sido modestos con mucho esfuerzo... y tenemos gente preocupada con
160
eso, pero creo con bastante empeño, que nosotros hemos recibido por
ejemplo papeles de trabajo de estudiantes preocupados por su programas
generales de formación, que han presentado con observaciones,
proyectos, ideas, bien orgánicas, bien sustentadas y dirigidos a promover
componentes de la eficacia y a la eficiencia en el desarrollo de los
programas nacionales de formación, tanto en su gestión como de su
desarrollo de carácter académico; en segundo lugar, también hemos
recibido aportes sustantivos y orgánicos, en informes presentado en corto
y mediano plazo, en entrevistas, en consultas que se han ha realizado al
profesorado universitarios que están vinculados con los programas
nacionales de formación, cuarto; por supuesto el Ministerio del Poder
Popular para la Educación Universitaria, la Ciencia y la Tecnología, como
el ente rector pues, también ha venido dando lo suyo, hasta donde ha
sido posible en termino institucionales, en términos del órgano jurídico
que les corresponde, en término de los planos, de los proyectos, dirigidos
a mantener el componente de la eficacia y la eficiencia, estamos
contentos con el logro de la eficacia y la eficiencia que han tenido los
programas nacionales de formación G8E8P8R8
.... lo primero sería la transformación organizacional, lo primero cambiar la

estructura para fortalecernos en la territorialidad, que es él deber ser de
estas instituciones nuevas, fortalecer la territorialidad social, y de allí
vamos a fortalecer la formación y me imagino una organización como
dicen por ahí, caórdica, que trabajan desde el caos y trabajan desde el
orden... G9E9P8R8
.... ha sido a media, medianamente buena, quiero calificarlo, en la primera

he planteado que hay ciertas debilidades en lo que han sido los
programas porque es por competencia, porque carecemos de una serie
de cuestiones como laboratorios... G10E10P8R8
161
... falta de información, la falta de tener la claridad de la gestión de los

programas nacionales de formación, tienen el mismo modelo antiguo
modelo de sus posturas, de su dominio es algo que no permite a los
programas nacionales de formación sea más efectivos... G6E6P7R7
Código alfabético: F
Categorías: Contenidos procedimentales y actitudinales
Sub-categorías: Comunicacional

...la estructura tiene que vincularte con las comunidades para que
realmente haya una territorialización de la misma universidad y eso
tampoco se está dando, o sea la estructura ahorita no lo permite, todavía
seguimos con una estructura cerrada, vertical, que no permite que haya
esa interacción, de la universidad con la sociedad, que haya un
interacción interna con los diferentes PNF y ni si quiera en el mismo PNF
que haya una interacción entre docentes/docentes, docente/ coordinación,
docente/estudiante... G3E3P3R3
...la falta de comunicación, falta de claridad de la gestión del propio

programa nacional de formación y todos los elementos que dio el ente
rector... G6E6P6R6
Código alfabético: G
Categoría: Estructura Organizativa
Sub-categorías: Acción estructural

162
…considero que es importante a nivel de los departamentos, los

coordinadores adscritos y la noción de departamento también tiene que
cambiar, con esta nueva política de los PNF, con esta nueva propuesta de
los PNF, la concepción departamental tiene que cambiar… porque se
sigue administrando el departamento de manera individual … el docente
no tiene como prioridad investigar, no tiene como prioridad desarrollar
proyectos, entonces si el departamento sigue con esa dinámica que
tienen las carreras tradicionales… G3E3P1R1
... se sigue trabajando con la estructura antigua.... no hay un

Departamento de PNF, encargado de los PNF… G2E2P3R3
...como te digo tiene que cambiar, la estructura no puede ser una

estructura departamental, no puede ser una estructura funcional, esas
estructuras clases piramidal y vertical, ya eso no cabe acá, tiene que
haber una estructura, plana, horizontal, centrada en procesos, centrada
en proyectos... G3E3P3R3
...creo que en el ámbito propiamente de carácter organizativo pudiéramos

pensar en la necesidad de este proceso de articulación, de revisión
orgánica de las estructuras funcionales de los organismos de las
instituciones de formación, sería conveniente tener un responsable
institucional estrictamente dirigido al manejo de la gestión de los
programas nacionales de formación... G8E8P3R3
...Si se mantuviese su estructura, la estructura organizativa cambiaria,

fuera menos burocrática, permitiría que los docentes tuvieran un mismo
nivel, erogarían lo que es la parte de departamentalización y se aplicaran
163
más hacia los centro de estudios, hacia los procesos de investigación, los
institutos en este momento se mantienen igualito... G6E6P7R7
Código alfabético: H
Categoría: Cultura universitaria
Sub-categorías: Rumbo de la cultural

...que gire en un 100%, donde todo las instituciones hablaran el mismo

lenguaje o trabajaran con una misma estructura de gestión o una
estructura organizacional... G1E1P6R6
... que el PNF esté adscrito a esa estructura organizativa, que tenga un
jefe de los PNF, que haya a quien preguntarle, porque existe un Comité
Interinstitucional, a honorem, que no tiene sueldo, que lo hacen por
vocación, porque está identificado con el proceso, con la institución. A la
hora de la verdad, no hay una responsabilidad, en una estructura quien es
aquí el encargado… no hay, no existe en las instituciones, esto trae como
consecuencia la divagación, los estudiantes, se desmoralizan, los
docentes no entienden las cosas, en control de estudios no le hacen caso
a los estudiantes, las inscripciones son un problema no tienen como
cargar las notas, por falta de un sistema adecuado... G2E2P6R6
... la implementación de los PNF, implica, primero una nueva cultura

universitaria, un cambio de lo que es la cultura universitaria, hay que
cambiar por ejemplo, las creencias que el docente tienes acerca de cómo
es la formación integral de un ciudadano... G3E3P6R6
...sí se requiere un cambio de cultura, un cambio, cambiar esa tradición,

164
porque la cultura refleja la tradiciones, las creencias, las formas, los

estilos de pensar, los estilos de vida que tienen las organizaciones, se
requiere un cambio total, yo, diría que los departamentos académicos que
son los que gestionan los PNF, tienen que hacerse así como un borrón y
empezar de nuevo, con estructura más horizontales, con estructuras más
abiertas, más participativas, donde el docente tenga la oportunidad de
hacer equipos de trabajo y procesos de reflexión que le permitan a él un
crítica constructiva y poder crear sobre la base de esas reflexiones que se
hagan... G3E3P6R6
... la institución en primer lugar debería ser una institución que vaya de la
mano con las comunidades, debería girar en ese sentido de manera que
se sincere, de que haya una articulación con las comunidades y que la
institución no esté alejada, o sea un núcleo de la universidad dentro de
una comunidad pero que no esté desvinculada con la comunidad...
G5E5P6R6
... creo que puede girar hacia una cultura organizacional, mira de verdad,
dinámica, vanguardista, siempre y cuando tenga los elementos claros de
lo que se está persiguiendo a través de los programas nacionales de
formación... G6E6P6R6
...bueno desmontar un poco esa cultura vertical e incorporar real y

eficazmente todo el entorno que rodea a estas instituciones... G7E7P6R6
... el componente de una visión distinta de la organización y una visión

distinta de la gestión, una visión distinta incluso de la gerencia en nuestro
caso que tiene un componente de orden jurídico y de orden estructural
bien definido, el referente de democracia participativa y protagónica debe
ser de ese mismo calibre, una nueva gestión, un nuevo diseño gerencial,
165
una nueva perspectiva que nombre una visión distinta de gestión, de

gerencia, implica necesariamente esos tres componentes, el componente
democrático en el primer lugar; el componente de acompañamiento de
transformación y el acompañamiento del aporte por la vía de
acompañamiento que es vital, esos tres referentes marcaría la posibilidad
de un nuevo modelo gerencial, se trataría de un modelo gerencial para
Venezuela... G8E8P6R6
... vamos a decir que hay deliberadamente que hay como una especie de
anarquía en lo que ha sido el desarrollo del programa, internamente no
hay una organización estructurada quizás producto de que no hay un
proceso de concientización o no se haya digerido bien lo que es la idea de
los programas de formación... G10E10P6R6
Sub-categorías: Estatus de la cultura organizacional

La considero buena, pero mucha resistencia al cambio, las prelaciones,

esa es otra resistencia al cambio...la carga horaria, las formas de clase,
las prelaciones, esa es otra resistencia al cambio...G2E2P7R7
... se le ofrecen muchas cosas y se le cumple poco, ese es el problema

con los PNF... G2E2P7R7
.... la que se desarrolla actualmente que es la que no se necesita, no es la

que debe ir en correspondencia con los PNF, es esa cultura tradicional,
esa cultura piramidal, esa cultura donde no hay la creatividad, donde no
hay la participación, donde no hay esa interactividad entre el docente, el
166
estudiante, yo, diría que, que mira ahí en la cultura organizativa, los
procesos académico, parte de lo que es la cultura, hacer cambios en la
cultura organizativa... G3E3P7R7
... es la cultura organizacional en la actualidad, la estructura misma, no

está, a pesar de que el estudiante tiene mayor participación en la toma de
decisiones departamentales, en la toma de decisiones global el estudiante
no tiene participación, en lo que sería por ejemplo en los institutos
tecnológicos debería existir una mayor participación de los estudiantes en
los Consejos Directivos, lo cual permita que el estudiante tenga mayor
decisión y tener una perspectiva, que el Consejo Directivo como tal, tenga
un perspectiva del estudiante y no solamente del docente que lo ven
desde una ángulo académico netamente, sino también tienen que ver la
realidad institucional, cómo evoluciona el pensamiento del estudiante,
adecuar la universidad para hacer más atractiva la universidad lo cual
permita que el estudiante permanezca más en la institución... G5E5P7R7
...la cultura actual, es una cultura eclética, es una cultura que conlleva a
semillas, por ejemplo de las universidades europeas, tiene un poco de las
universidades norteamericanas que incluso tiene una adaptación de
ambas concepciones culturales de la universidad y que entonces se
construye como una especie de híbrido en función a las particularidades
de nuestro... G7E7P7R7
... creo que ese es uno de los elementos que aún queda pendiente porque
cuando se nombran nuevas autoridades, las autoridades quizás son
nuevas como autoridades pero lo que en ellas reposa y se mantiene como
cultura gerencia, era el reposo y la cultura gerencial que tenían en la
institución donde estaban anteriormente, entonces lo que hay es un
traslado de cambio en las autoridades pero el diseño de la cultura
gerencia ha seguido siendo la misma ese es un elemento que tenemos
167
que seguir implementando... G8E8P7R7
... algunas muestran desarrollo y cambio en su cultura organizacional,

otras están paralizadas, citando a Zimmerman, están con una hemiplejia
organizacional, hemiplejia epistemológica, entonces hay una hemiplejia,
una parálisis organizacional donde la gente se resiste después de tantos
años continúa resistiéndose al cambio de la transformación universitaria...
Considero G9E9P7R7
...a nivel cultura bajo y no por menos preciar lo que han sido los
programas de formación...G10E10P7R7
Código alfabético: I
Categoría: Prosecución de estudios
Sub-categorías: Movilidad estudiantil y docente

... si un estudiante está en Maturín y el en Maturín, está estudiando el

PNF en Informática, pero entonces el viene para Caracas en unos
carnavales y se enamora aquí de una muchacha y se quiere mudar,
bueno eso tienen que entenderlo en las instituciones, entonces a reclamar
que no me quieren dar el cambio, que no sé qué más, que en el PNF si se
puede o también puede pasar con el docente, si este está en Maracaibo y
se quiere mudar para los Teques... G2E2P8R8
Sub-categorías: Inclusión y oportunidad de estudios

168
...el PNF, ha mejorado la inclusión... se mejoró la inclusión; otra

innovación ha sido el proyecto, que se hace visible... G2E2P5R5
...es la mayor inclusión de estudiantes... G5E5P5R5
Sub-categorías: Salida intermedia

...certificados, allí yo, le soy sincero, no estoy de acuerdo a que se le

entregue un certificado a los estudiantes, porque todo es un desastre,
porque se desanima para el TSU y su licenciatura o de Ingeniero, pero en
los PNF, se dice que al año se le dé un certificado, eso descontrola al
estudiante, entonces el estudiante se la pasa pidiendo un certificado,
cuando debería estar estudiando...el estudiante no se concentra bien en
sus estudios, pendiente que le van a entregar un certificado G2E2P7R7
169
Contrastación de la producción de la información
En esta etapa, el proceso de contratación consistirá en identificar

las relaciones existentes y contrastar sus resultados con todas aquellas
investigaciones indicadas y desarrolladas en el marco teórico referencial,
es decir, independientemente del método y el enfoque, plasmado en
estos. Lo que aquí se trata es de verificar el rumbo que debe tomar la
investigación en conjunto con su fundamentación. Todo va a depender del
requerimiento que tienda a vincular el autor, en función de su objetivo u
objeto de estudio, que en este caso en particular se centra en el
desarrollo de un modelo de gestión que permita la eficacia, eficiencia y
operatividad de los programas nacionales de formación en el contexto de
las políticas públicas en las instituciones oficiales de educación
universitaria, tal como se presenta en el cuadro de contrastación que
sigue.
170
Cuadro N° 15
Contrastación constante
GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS NACIONALES DE FORMACIÓN
FENÓMENO EN EL CONTEXTO DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
Importancia fundamental de la cultura de gestión
Aspectos Investigaciones Documento oficiales Literatura Decisión
La adopción del enfoque de Se requieren lineamientos que El control de gestión es el Mayormente en la triangulación
competencias exige nuevas formas fortalezcan los ya existentes, que proceso por el cual los gerentes existen modos de verificar hacia
de gestión en las instituciones, que sean más claros, flexibles y influyen en otros miembros de la dónde va o qué curso tomará un
conllevan a desarrollar pertinentes, donde se retomen los organización para implementar proceso investigativo, bien sea
mecanismos de administración aspectos y fundamentos iniciales las estrategias de esta. Un por los datos o por
abiertos, que incorporen la cultura de estos. sistema formal con un ciclo observaciones, teóricas o
del cambio y el mejoramiento recurrente de actividades facilita metodológicas. Lo que prevalece
continuo. El diseño y puesta en Los programas analíticos deberían el control administrativo, el cual aquí es la comparación de
práctica de programas de estar en monitoreo, adaptándolos a es una de las tres funciones de elementos sustanciales que
desarrollo de competencias los cambios y construcción que planeación y control que están encierran el contraste de lo que
CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO DEL FENÓMENO
gerenciales, en los cuadros puedan surgir en los procesos que presentes en casi cualquiera se dice acerca de los procesos
directivos universitarios, es una se generan, durante su desarrollo. organización. Las otras dos son de gestión en diferentes
necesidad latente en las la formulación de estrategias, contextos que al final debe
instituciones de educación superior, Los programas nacionales de que es el proceso básicamente concluir en el fortalecimiento de
a objeto de garantizar la calidad de formación fueron creados para asistemático de identificar una acción, es decir, en la guía
los servicios prestados por estas avanzar en la transformación de la peligros y oportunidades y de un proceso que conlleve a la
instituciones. educación universitaria. determinar estrategias para resolución o conducción de una
Las características propias de la responder a estos, y el control problemática
universidad, como su organización, Existe una dispersión en el de las tareas, que es el proceso Si centramos la atención en las
su cultura y problemas, que puedan desarrollo del diseño curricular en de verificar que las tareas investigaciones realizadas, los
surgir al realizar una gestión cuanto a la fundamentación de los concretas se realizan de manera documentos y la literatura, que
produciendo cambios en la lineamientos, por cuanto estos se eficaz y eficiente. de alguna u otra manera
organización, explican su propio fundamentaron en una educación Los sistemas de control de guardan estrecha relación con la
escenario y define además, qué de principios humanistas, gestión son herramientas para problemática que nos ocupa,
importancia pretende darse a la ambientalistas, socio críticos y implementar. Las estrategias encontramos que estamos por
calidad en la universidad, en sus transformadores, estructurados en difieren en cada organización y buen camino, puesto que
distintas fases: la calidad ejes de formación, entre ellos: los controles deben adaptarse a andamos indagando cuál sería el
académica, la calidad de su epistemológicos, ético-político, sus requerimientos específicos. principio o los elementos básicos
personal y el uso y aplicación de socio-ambiental, estético-lúdico, Las estrategias asignan para guiar la gestión en las
los indicadores universitarios. trabajo socio-productivo (proyecto). diferentes prioridades a los instituciones de educación
La conformación de un modelo trabajos, tienen distintos factores universitaria, para con ello, tratar
idealizado establece sus Se evidencia inconsistencia fundamentales de éxito y de visualizar las estrategias
particularidades y características durante el desarrollo de los requieren diversas habilidades, conducentes a la resolución de
como un control de gestión propio y programas nacionales de puntos y comportamientos. Las la situación que enfrentan estas
un sistema que funcione en forma formación, tales como: prelaciones estrategias son planes para instituciones, que son el objeto
integrada para la gestión del existentes que condicionan el alcanzar las metas de una que nos ocupa, determinar su
personal académico. avance de los estudiantes a los organización. Las metas dispersión en cuanto al rumbo
La alta gerencia universitaria tiene trayectos; eliminación en algunos corporativas las determina el que debería seguir, con el
limitaciones para llevar a la práctica casos de los ejes de formación, lo director ejecutivo de la consenso de todos los miembros
la difusión de la política cual resta credibilidad a los corporación, con el consejo de de la organización, o en este
comunicacional a todos los niveles programas; debilidad y vinculación otros de administración. Existe caso, con el de todos los que
de la comunidad universitaria, 2. tanto a los perfiles como a la malla consenso en que una estrategia convergen en las instituciones
Los principios básicos curricular; carencia de normativas marca la dirección en la que la de educación universitaria.
contemplados en la filosofía de que regulen los procesos de organización planea avanzar Desde este punto de vista
gestión son desconocidos por la gestión; falta de formación docente; para alcanzar sus metas. podemos decir que la orientación
mayoría del personal administrativo requerimiento de jefe o teórica, hasta el momento que
al no divulgarlos a todos los niveles responsables de programas, al hemos direccionado para
y por ende estos no se identifican igual que su correspondiente abordar y fundamentar el
con la institución. evaluación. fenómeno, está sujeta a regular
Esta investigación suma aportes los principios de gestión de estas
extraordinarios, tanto para el marco instituciones y a fortalecer su
teórico como para el análisis de los gestión. Hasta ahora, el camino
procesos comunicacionales de que hemos recorrido se ajusta a
gestión, para la investigación, las necesidades y
puesto que la misma sirve como requerimientos del estudio.
herramienta para fortalecer la
gestión organizacional y la
propuesta propiamente dicha.
Fuente: Elaboración propia, 2015
171
Cuadro N° 16
Contrastación constante
GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS NACIONALES DE FORMACIÓN
FENÓMENO EN EL CONTEXTO DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
Importancia fundamental de la cultura de gestión
Aspectos Investigaciones Documentos oficiales Literatura Decisión
Dentro de las investigaciones que En lo que respecta a los Aunque el método cualitativo En nuestro caso, el nivel de la
permiten contrastar el enfoque o la documentos oficiales, los cuales mayormente tiende por naturaleza investigación fue descriptivo, ya
direccionalidad de nuestro estudio, se componen de: informes, a la benevolencia y a la que se describieron las
encontramos: las competencias escritos, propuestas y papeles interpretación de hechos y características que identifican los
gerenciales en la gestión de de trabajo, referidos a la gestión vivencias de las personas, el cual diferentes elementos de estudio
instituciones de educación superior, de los programas nacionales de es aplicable a análisis generales y su interrelación, como es el
esta investigación se inscribió en el formación, estos están centrados de situaciones y casos caso de las políticas públicas.
enfoque cualitativo, para conocer en mayormente, en un enfoque específicos, no se descarta en Las fuentes utilizadas fueron
detalle una realidad social. Para ello cualitativo y descriptivo, puesto este la posibilidad del análisis bibliográficas e internet; y la
se realizó una entrevista a que desde su perspectiva en descriptivo a través de las técnica de recolección fue el
profundidad a cinco docentes que ellos se persigue a profundidad manifestaciones hechas en él, a análisis documental, ya que la
conforman el grupo de autoridades estudiar y detallar tanto los través de expresiones o investigación se basó en el
universitarias; a partir de allí, se elementos como las manifestaciones reales de una examen exhaustivo de
realizó un análisis hermenéutico; en características y análisis de persona o grupos de personas o documentos, relacionados con el
el mismo orden, se presenta la manera descriptiva, el sociedad, a fin de valorar su tema destacando los elementos
propuesta para la gestión académica, comportamiento del fenómeno potencial descriptivo de expresar más resaltantes de la
aspectos involucrados en la gestión social y educativo de la gestión la realidad. Tal como se evidencia investigación.
del personal académico, esto permitió fundamental de sus programas en el trabajo realizado por Juan Se requiere sentar las bases y
determinar las características propias de formación, las cuales se Carlos Aguirre-García y Luis los principios ético-políticos para
de la universidad, como su vincula y relaciona con su Guillermo Jaramillo-Echeverri, el diseño e implementación de
organización, su cultura y problemas, realidad social se afianza y se sobre Aportes del método políticas públicas, asumiendo
que puedan surgir al realizar una proyecta la importancia y de la Fenomenológico a la que todos los sectores de la
gestión produciendo cambios en la investigación propuesta. investigación educativa, cuando sociedad van a tener un papel
organización, explican su propio afirma que “la fenomenología y su protagónico y van a ser
escenario y define, además, qué método contribuyen, de modo beneficiados. De esta manera se
importancia pretende darse a la privilegiado, al conocimiento de garantizará que los diferentes
calidad en la universidad, en torno a las realidades escolares, programas públicos obtendrán
la calidad académica, la calidad de su especialmente, a las vivencias de los resultados esperados y lo
personal y el uso y aplicación de los los actores en el proceso relevante es que el proceso se
indicadores universitarios; por otro formativo, además este es una produzca de forma lógica.
lado, se expone el modelo de gestión propuesta iluminadora en la El estudio del proceso para la
de comunicación para el cambio indagación en ciencias sociales y, aplicación de las políticas
organizacional y gestión específicamente, en educación, el públicas, debe analizarse
comunicacional: caso Banco de método fenomenológico puede exhaustivamente, para que de
EL ENFOQUE
EL ENFOQUE
Venezuela/grupo Santander, la servir como modo de indagar las esta forma se evalúen las
referida investigación se inscribe en realidades escolares; igualmente, debilidades, y a partir de allí se
un estudio no experimental, tanto la conceptualización de la formulen acciones verdaderas
descriptivo, ya que su preocupación fenomenología como su que identifiquen la causa del
radica en describir los elementos que aplicación en investigaciones problema y las distintas
conforman el modelo que aquí se educativas, permite que los soluciones. Lo importante es que
presenta, al igual que las docentes se hagan cada vez más se disminuyan la existencia de
características presentes en la conscientes de su función como obstáculos y así mismo se logren
gestión de comunicación educadores, de modo que el definir los elementos básicos que
organizacional; en el mismo orden se proceso formativo tenga en permitan hacer la selección de
presenta la comunicación como cuenta situaciones que se afincan alternativas claras para comparar
herramienta de gestión en el mundo de la vida escolar. la acción del gobierno.
organizacional, con el objetivo de Esta investigación, con el apoyo
analizar la gestión comunicacional de las anteriores, permite afirmar
adelantada por la alta gerencia la importancia y significatividad
universitaria, dicho estudio se centró de la real gestión en las
en una investigación de campo y instituciones de educación
documental, puesto que se requirió universitaria, puesto que desde
efectuar una investigación a través de aquí se puede proponer la
libros, revistas, documentos de la gestión organizativa para los
Universidad del Zulia, la alta gerencia programas nacionales de
universitaria tiene limitaciones para formación en el contexto de las
llevar a la práctica la difusión de la políticas públicas, objeto de la
política comunicacional a todos los investigación que se propone,
niveles de la comunidad universitaria. independientemente que en la
Los principios básicos contemplados misma se destaque el diseño de
en la filosofía de gestión son políticas eficaces en torno a la
desconocidos por la mayoría del salud y la seguridad, que
personal administrativo al no ser solucionen las dificultades
divulgados a todos los niveles y por existentes en el país.
ende estos no se identifican con la
institución; en otro orden se exponen
las políticas públicas en Venezuela
(2000-2009), su objetivo es diseñar
políticas eficaces en torno a la
educación, salud, seguridad, que
solucionen las dificultades existentes
en el país. En lo que respecta a la
metodología, en la misma se aplicó
un diseño de investigación
documental en su modalidad
descriptivo.
Con la contrastación de la producción de la información, se ha
culminado el proceso que responde al resultado del registro,
estructuración, codificación y categorización de un estudio que pretende
determinar el proceso de gestiòn de los programas creados, autorizados y
gestionados en las instituciones oficiales de educación universitaria, para
luego realizar un análisis cualitativo de estos resultados y proponer
soluciones a la situación planteada por los generadores de información,
desde la perspectiva de sus opiniones.
173
Capítulo IV
Juicio cualitativo de los resultados
Indudablemente que al culminar todo el proceso de la recogida de

los datos a través de la herramienta a bien utilizar, se inicia lo que aquí
llamamos un momento crucial y determinante para la investigación,
debido a que se deben tomar decisiones en cuanto a lo que se ha
evidenciado, puesto que un juicio cualitativo, es una fase decisiva del
proceso de recolección de datos y su fundamentación teórica, el cual
viene como resultado conclusivo de las acciones e interacciones de los
entes intervinientes en dicho proceso situacional y conceptual, los cuales
son regidos por una serie de principios cualitativos, entre ellos: la
estructuración, la codificación, la categorización y la contratación de la
información, es decir, como plantea: Corbin y Strauss, (2002; p.65), en
una de sus dos consideraciones en el examen microscópico que además
de las “interpretaciones de los observadores y los actores de esos
acontecimientos, objetos, sucesos y acciones...también hay que tener un
tercer elemento: la interacción que tiene lugar entre los datos y el
investigador en el proceso de recolección y análisis de los mismos”.
En este sentido y de manera ilustrativa consideraremos algunas

interrogantes para la aproximación de nuestro análisis, lo decantamos
como aproximación, puesto que en todo proceso investigativo nada
concluye, todo lo contrario, se abren espacios que confluyen en nuevas
situaciones objeto de estudio, entre ellas: ¿En realidad qué es lo que
ocurre en la gestión de los programas nacionales de formación en el
contexto de las políticas públicas? ¿Qué situaciones se están suscitando
durante la gestión de los programas nacionales de formación? ¿Qué se
está haciendo para abordar esas situaciones de gestión? ¿Por qué
174
suceden estos desplazamientos o situaciones en la gestión de los

programas nacionales de formación? ¿Cómo y porqué suceden estas
situaciones? ¿Qué consecuencia trae consigo estas situaciones? ¿Cómo
son abordadas esa consecuencia? ¿Cuál es el desempeño de estas
situaciones en el desarrollo de la gestión de los programas nacionales de
formación?
En virtud de ello y considerando la relevancia de la investigación,

asumiremos para este proceso de análisis de los datos brutos
suministrados por los productores de información, el cual da lugar a los
juicios siguientes:
Efectividad al desarrollo actual de gestión
El alcance de una sugerencia de gestión converge en la resolución

de problemas, sin embargo esta cobra mayor fuerza y potencialidad
cuando se mide su alcance. Se trata entonces de un grito de esperanza
para abordar situaciones que conllevan a resultados inmediatos de
procesos académicos, vinculados al entorno social, político cultural y en
especial educativo, que se diluyen en una comunidad. Es lo esperado de
un nacimiento, donde se deben revisar continuamente las fases de
crecimiento, para visualizar su proyección, su valoración, su rendimiento
y su función, según el contexto lógico de su existencia o razón de ser. La
falta de valoración, contribuye a la deformación de las cualidades de la
materia de la sugerencia actual de gestión en los programas nacionales
de formación, es decir, su génesis. Por consiguiente, la dispersión de la
luz, la cual consiste en la separación de diversos colores, no se ajusta a la
realidad de la gestión en los programas nacionales de formación, debido
175
que esta composición tiene que estar junta con todos sus componentes
para que pueda funcionar o visualizar su razón de ser, de manera
funcional y operativa, porque de no ser así, esta, estaría direccionando
flechas fuera del blanco o diana, ( caos del diseño curricular) a diferencia
de flechas dando en la diana o blanco (flecha= a programas nacionales de
formación, diana o blanco=formación integral y de calidad).
Ahora bien, cabe entonces la interrogante siguiente ¿Quiénes

están en un orfelinato, las instituciones, los docentes o los programas
nacionales de formación?, la respuesta es muy sencilla, las instituciones
de educación universitaria que gestionan programas nacionales de
formación, están dentro de otra institución, que es el ente rector, el
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, Ciencia y
Tecnología; los docentes están dentro de las instituciones que gestionan
los programas nacionales de formación, y a su vez dentro del ente rector;
los programas nacionales de formación, están dentro de las instituciones
autorizadas para su gestión, pero su gestión va a depender no sólo de las
que las gestionan y de sus docentes, sino también de las directrices que
emane el ente rector, por consiguiente, tanto las instituciones, como los
docentes y los programas nacionales de formación son huérfanos
depositados en una institución.
Los entrevistados se pasean por los caminos aún temblorosos

encontrados en la sugerencia de gestión de los programas nacionales de
formación, durante ese largo recorrido, sienten que han caminado y
caminado sin rumbo, no encuentra la señal o guía que les permita
visualizar o concretar ese encuentro académico, pareciera que no leyó las
instrucciones o no se las suministraron a tiempo para recorrer esos
nuevos caminos y poder abrir la puerta de gestión. Ahora bien, a medida
que ellos empiezan a formar parte de este proceso educativo, se
176
encuentran que no están dadas las condiciones para lograr el objetivo

común (la gestión de los programas), debido a que desconocen las
líneas, el desarrollo y sus componentes, en algunos casos para enfrentar
esas sugerencia, el docente no se ha dado cuenta que el camino ha sido
transformado por el temblor, que ahora debe caminar de manera
diferente para mantenerse de pie.
En este orden y de manera metafórica, la herramienta es

visualizada como un instrumento para reparar algo, pero en el ámbito
académico el término “herramienta” es el referido al conjunto de
instrumentos utilizados para propiciar o construir el conocimiento, en
función de una determinada formación, por ende, dichas herramientas
propician en el individuo cambios de tipo conductual, de crecimiento y de
aprendizaje a lo largo de su existencia, pero estos a su vez deben ser
valorados para verificar en qué medida se están produciendo o
cumpliendo los objetivos o fines del proceso que dieron lugar a su
aplicación.
Este proceso se asemeja a las etapas de crecimiento, en especial

al de la adolescencia, etapa que tiene una aproximación entre los 12 a 14
años y los 18 ó 20 año, puesto que a esta edad el individuo se desprende
de una etapa o momento para entrar en otra, en los cuales influyen
factores de tipo social, económico y cultural. Estos cambios son bruscos y
determinantes porque confluyen en modificaciones psicológicas, que
viven constantemente de manera directa en los actores involucrados en el
proceso de gestión de los programas, entre ellas en el docente: Genera
incertidumbre por la falta de conocimiento, Actúa como un agente
desmotivador por sus carencias, Propicia la dispersión académica,
Mantiene y fortalece su mismos esquemas ante el cambio, No propicia
cambios, Se mantiene independiente ante el cambio; en el estudiante:
177
Descubre lo que quiere en la vida, Inicia el crecimiento de la

desmotivación por la falta de atención académica, Se profundiza la
preocupación por lo que quiere ser en un futuro, Asienta los valores o
ideales, Se proyecta metas, Busca la independencia y desierta.
Los programas nacionales de formación son como carreteras y

autopistas que funcionan mientras se mantienen en perfectas
condiciones, es decir, se realizan estrategias y proyectos para que éstas
respondan a su fin último u objetivo que les dio la razón de ser y vigencia,
para ello, es necesario que hayan medidas de prevención y
concientización para evitar o confrontar situaciones adversas que
produzcan accidentes de tránsito, para el caso vehicular y accidentes
académico y administrativos, para el caso de la gestión de los programas
nacionales de formación, porque cuando no se cumplen las normas y
enunciados fundamentales contemplados en su diseño, la gestión y las
definidas en la ley, a través de las gacetas diseñadas para tal fin, en las
reglas o a lo que se debería esperar de sus conductores (docentes,
miembros del Comité Interinstitucional y el ente rector, se hace presente
entonces, lo que el entrevistado denomina “Irregularidades” (carencias de
estrategias, habilidades y destrezas didácticas para guiar la ejecución de
las unidades curriculares y los proyectos, entre otros) en su
funcionamiento. Así como existe un manual del conductor, también
debería existir un manual para el docente, para poder conducir tanto los
programas nacionales de formación, como la gestión de estos.
178
Los procesos de gestión que se viene desarrollando en los

Programas Nacionales de Formación
El Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria,

Ciencia y Tecnología, representa para las instituciones de Educación
Universitaria, el cerebro en materia de políticas educativas, y los
programas nacionales de formación, su espina dorsal o columna de
huesos, debido a que esta al igual que los programas nacionales de
formación, de manera metafórica, se expande desde el cerebro,
siguiendo todo el camino de la espalda y sostiene las células nerviosas
que se encargan de transmitir mensajes hacia el cerebro, es decir, para el
caso de los programas, se expanden a nivel nacional. Sus vertebras,
componentes o partes, están constituidas “de manera tal que la columna
goza de flexibilidad, estabilidad y amortiguación de impactos durante la
moción normal del organismo”, pero muchas veces las instituciones de
educación universitaria, actúan como la médula espinal, debido a que
toman decisiones constantemente sin “consultar” en lo absoluto con el
ente rector (MPPEUCT), trayendo como consecuencia la dispersión en
cuanto a la manera en que se están conduciendo los programas de
formación en las instituciones de educación universitaria oficiales, esas
son unas de las razones que responden a lo que se ha venido haciendo y
como se ha venido haciendo en lo que respecta a la gestión de estos
programas.
Por esta razón a los programas nacionales de formación hay que

darle un tratamiento o atención muy especial, similar al que se les aplica a
los automóviles y a aquellas grandes maquinarias generadoras de
productos o materia prima cuando empiezan a presentar fallas en sus
procesos o funcionamiento, porque no tienes que esperar que un vehículo
179
te deje en medio de una vía pública (autopista o carretera) porque en

cualquiera de las vías usted y su familia y gran parte de la sociedad corre
grandes peligros al no estar protegido por ningún canal de seguridad
privado u oficial. Para el caso del vehículo, usted como jefe de cabeza de
familia o conductor de ese transporte, porque debes revisar las luces de
su vehículo, girando las manillas correspondiente cuando gires el
encendedor o interruptor de las diversas luces, para ello revisa el tablero
de tu vehículo, ya que este actúa como monitor de advertencia sobre el
funcionamiento de este, debes revisar el aire de los neumáticos ; la
batería, de cómo está la carga de la misma; estar atento al modo de
aceleración, jamás debe ser ni muy acentuado o dejar de funcionar de
manera repentina; cuando lo enciendas o vas manejando el mismo no
debe presentar extraños olores, es decir, olores relativo a cables
quemados; si evidencias que de tu vehículo se desprende humo, verificar
el tipo de color, detén de inmediato el vehículo, y procedes a revisar las
fallas, así sucede con las grandes maquinarias, falta de lubricantes,
desgastes de piezas fundamentales, las cuales deben ser sustituidas si
queremos mantener la productividad y vigencia de estas, caso similar
sucede con los la operatividad y vigencia de los programas nacionales de
formación, puesto desde que sale de la planta, es decir, desde su diseño
y creación, estos han presentado fallas según los entrevistado, y que
hasta la fecha no han sido corregidos, puesto que a cada uno de los
carros, que salieron de planta algo le falla y si entran al taller, no se ponen
de acuerdo los técnicos para determinar que le falla y terminan con
fuertes debilidades de funcionamiento, puesto que el motor sigue fallando
a causa mantenimiento en sus partes, (inyectores, en las bujías, cadena
de los tiempos, calentamiento del motor,) que vendría siendo el diseño del
programa, pero dentro de este, están sus componentes: unidades
curriculares, que son sufren modificaciones, y muchas veces de forma
desfavorable; los ejes formación, los ejes transversales, que son de suma
180
importancia para los procesos formativo en esto programas; las prácticas

profesionales, los proyectos Socioproductivos, la carga académica, entre
otros aspectos.
Al igual que los altos funcionarios públicos, los programas

nacionales de formación, también tiene anillos de seguridad,
representados en los Comités Interinstitucionales, las Mesas Técnicas, los
especialistas evaluadores, cumpliendo funciones muy específicas, entre
las que se encuentran: articulación y la promoción del trabajo
cooperativo, convocar a reuniones a todos los miembros que los
constituyen, evaluar la gestión de los programas nacionales de formación,
presentar informes sobre su operatividad y desarrollo, a través de
seguimiento, para darle continuidad y operatividad a estos, entre otras
funciones, pero en algunos casos pareciera que su actuación es fallida,
debido a las oficinas administrabas de control de estudios, operan de
manera deficiente, no entregan notas ni los profesores ni los responsables
de los departamentos en su debido tiempo, se realizan cambios
curriculares sin la debida autorización y muchas veces sin consenso
académico, lo cual hace pensar al entrevistado que estamos obviando las
características e intenciones fundamentales de la creación de los PNF.,
puesto que se mantienen los mismos criterios con que administran las
carreras en los la gestión de los PNF, debe ajustarse a su razón de ser,
se debería entonces actualizar tanto la malla curricular como los
lineamientos de creación, autorización y gestión de estos.
Es evidente que existe un conjunto de acciones o actividades

lógicas que conllevan a un orden sistematizado para organizar o
predeterminar un fin específico, es así como la gestión de los programas
nacionales de formación es conducido por tres grandes procesos
fundamentales: uno integral que confluye en el seguimiento, del cómo se
181
están llevando las acciones, y corresponde generalmente al Ministerio del

Poder Popular para Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología, y esta
a su vez es delegada en los Comités Interinstitucionales; otro está
dirigido a la evaluación interna de los programas de formación, constituido
por la evaluación docente y la relación del diseño, la cual permite
revalorizar los contenidos de este diseño propiamente dicho, y por último
es la planificación, el cual está en proceso proyectivo, los cuales
requieren de suma atención para poder emplazar las deficiencias en la
gestión de estos programas de formación.
Cambios en la estructura organizativa de las instituciones

de educación universitaria
Algunos entendidos del “mantenimiento” podrían pensar que este

es un tema que solamente es aplicable para mantener, vías, estructuras
metálicas o estructuras de concreto, existen estructuras que son
diseñadas y construidas y más nunca volteamos a tras a ver como se
encuentran, así como estas estructuras requieren de una cuidados
preventivos, es decir, de un debido y continuo mantenimiento de punta,
actualizado, para que se mantenga, también las estructuras académica lo
requieren, para nadie es un secreto que existen estructuras de concreto o
metálicas, que debido a su estado de abandono, dejan mucho que
desear, por la carencia de mantenimiento, también, nuestras
organizaciones educativas son blanco de la desidia y la carencia de este
vital elemento, porque de nada vale, construirlas, diseñarlas y después no
mantener su vitalidad, actualización o modernización en el tiempo, estas
al igual requieren de cambios estructurales, y esos cambios se les
atribuyen a la transformación universitaria, a través de los avances
tecnológicos, los cuales permiten ir incluyendo elementos sustantivos y
182
modernos para que esta opere. La exclusión de los programas

nacionales de formación dentro de las estructuras de las instituciones de
educación universitaria de educación oficial, se evidencia la inclusión de
los programas nacionales de formación, ni siquiera como una
coordinación, se evidencia que no existe un sentido de pertinencia,
dando lugar al viejo esquema de las viejas estructuras, trayendo como
consecuencia continuas divisiones laborales, incongruencia en las
relaciones comunicacionales, ambiente de trabajo hostiles que
contribuyen a un clima organizacional poco eficaz y eficiente y en
particular al no cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales
deseados, no se trata de cambiar o colocarle un mantel a una mesa, para
que se vea bien, cuando se habla de cambios, no se trata de una simple
definición conceptual, se trata es de una transformación total e integral de
objeto. Sujeto o estructura, en este caso de la organización propiamente
dicha. El cambio debe iniciarse a partir de su estructura, para que haya
comunicación y articulación con todos sus componentes y en
correspondencia con sus metas, objetivos y la razón de ser de esta, de lo
contrario estaríamos caminando en el aire.
Así como la sociedad en su conjunto, requiere de cambios

significativos para mantener su cultura de manera organizada, también las
estructuras organizativas que se viene dibujando en las instituciones
oficiales de educación universitarias, requieren de un proceso
transformador activos que sean veloces, para combatir de manera eficaz,
el funcionamiento de estas organizaciones y en especial el de la gestión
de los programas nacionales de formación, así como la integración de sus
procesos, encaminados con los principios, reglas, normas y patrones que
el estado diseñe o la propia organización, para asegurar tanto la gestión
institucional como la de los programas que administra, la cual implica el
rompimiento definitivo con los esquemas tradicionales.
183
En líneas generales, ha habido nacimientos significativos que de

alguna otra manera han permitido echar una mirada al nuevo esquema de
formación, imaginemos que se gerencia una importantísima organización
pastelera, con una trayectoria significativa, pero al cabo de los años
surgen otras organizaciones, ofreciendo el mismo producto, y requerimos
realizar cambios para mantenernos y superar la producción sobre la otra
organización, para ello, decidimos cambiar nuestros productos, y lazamos
al mercado un producto que sólo le cambiamos la cara, pero por dentro
todo sigue siendo igual, qué cree usted que sucedería, el producto sigue
siendo clásico, sin cambios significativo, la gente se dará cuenta que sólo
hemos cambiado la imagen del producto, más no su composición, porque
lo ha visto con el ojo clínico, y ha evidenciado que todo sigue igual o peor,
que el productos contiene los mismos elementos de composición. Desde
esta visión y traducido al asunto que nos atañe, se deben cambiar de
manera radicar los ámbitos educativos, y con ellos su autoridades,
estructuras, procedimiento, laboratorios, entre otros, para que haya un
verdadero cambio organizacional y desaparezcan las debilidades
institucionales y gerenciales, para propiciar otras formas y maneras de
gestiòn a través del desarrollo de modelos de gestiòn organizativa más
inteligentes.
Cómo considera usted, que han cambiado los estilos de

gestión
Mayormente cuando nos preguntamos qué es lo que cambia o que

debería cambiar en la organización, es obvio que las respuestas serían
muchas, puesto que en algunos casos, estas pueden girar en torno al
corte conductual, estructural o tecnológico, es evidente y trascendental,
184
que lo que plantean los entrevistados conducen a que en las instituciones

de educación universitaria, no claridad al respecto, puesto que no se
enuncia lo que se quiere cambiar en estas, de manera tal que permita ser
más efectiva al menos en su transición de cambio o transformación
estructural ante los retos educativos que requiere el subsistema de
educación universitarias venezolano, puesto que existe atraso en los
procesos de gestión, sólo se realizan cambios de autoridades que
paralizan la gestión de los programas nacionales formación, las
instituciones siguen operando con los viejos esquemas estructurales de
las carreras, no propician nuevos esquemas de gestión, no se potencian
los espacios geográficos para la articulación de la gestión de Programas
Nacionales Formación, en las instituciones se opera con estilos de gestión
personalistas, autocráticos que no conducen a la autocrítica.
Es notorio entonces que cuando no se tienen claros los procesos

de cambio, sucede lo que se podría llamar el “tsunami gerencial e
institucional” el cual consiste en un evento sustancial que involucra a un
gran grupo de personas o miembros de una institución, el cual es tomado
al azar para dirigirla, y este se produce o tiene lugar cuando los procesos
y funciones organizacionales de ésta, no están en sus momentos óptimos
de producción. Este tipo de evento actúa removiendo todos lo que
encuentra a su paso, es decir, todos los componentes de la organización,
sin la previa valoración o atribución de su existencia funcional (negativa o
positiva) que le permitan visualizar su proyección en el tiempo y el
espacio organizacional, muchas veces pueden alcanzar tanto impacto que
esta termina cambiando o devastando los aspectos positivos que se han
alcanzado en la institución u organización, su rango de acción va a
depender de la energía o poder que le sea dado, inyectado o concedido
por los responsables generadores de los cambios para realizar
185
transformaciones que haya lugar en una institución, bien sea

gubernamental o privada.
La gestión actual de los Programas Nacionales de

Formación, ha traídos cambios sustanciales para la
Vertiginosamente predecir el futuro es sumamente difícil puesto que

nunca sabemos lo que este no repara, pero cuando lo propiciamos de
manera organizada y sistemáticamente muchas veces de alguna u otra
forma podemos visualizar las transformaciones que este le ofrece a la
sociedad o en el caso particular que platea el entrevistado se puede
apreciar, como es el caso de la participación que tienen en la actualidad
los estudiantes de los programas nacionales formación, y los propios de la
comunidad en lo referente al desarrollo de proyectos, en los cuales ésta
es eje fundamental para la ejecución de los mismo, puesto que ellos son
los que deciden qué, cómo, dónde y cuándo se van llevar a la práctica,
tanto es así que a través de cambios en la elaboración y ejecución de
proyectos, ellos han podido detectar cuáles son sus necesidades básicas
y potencialidades, y cómo abordarlas al igual que en el campo como en
la ciudad, se evidencia en la nueva forma de conducir lo proyectos lo cual
ha contribuido a que en la gran caracas, una comunidad específicamente
la parroquia la vega, desarrolla el proyecto socioproductivo relativo a la
producción de cachamas con pocos recursos, sustituyendo tanques de
cemento por tanques de plástico, claro está, instruyendo a la comunidad
cómo trabajar con la producción de cachamas, cómo mantenerlos, cómo
alimentarlos, siendo esto un proceso propio de la comunidad, que fueron
186
trabajando con ellos, llevando los resultados de producción a las

comunidades, con miras a una producción que permitiera surtir a
pescadería.
En las instituciones de educación universitaria con la avenencia de

los programas nacionales de formación, los procesos de enseñanza han
venido sufriendo cambios significativos, tanto en el diseño curricular como
en el desarrollo de estos, trayendo consigo la inclusión en la educación
universitaria, mayores oportunidades de estudios, la movilidad estudiantil
y docente, pertinencia social y académica, nueva visión a la educación
universitaria, el otorgamiento de certificaciones a nivel de Licenciatura o
Ingeniería, en los institutos y colegios universitarios, entre otras, para que
estas acciones se consoliden deben estar bien sustentadas y dirigidas por
autoridades y en especial por el docente responsables fundamental en
esta acción. Esto significa que debe ser eficiente y eficaz, en cuanto a la
realización y ejecución del diseño curricular, para poder resolver los
posibles problemas que se le presenten durante su desarrollo, cumpliendo
con sus obligaciones académicas, manteniendo los lazos
comunicacionales óptimo con su entorno, de modo que pueda cumplir con
lo que se planteó en su planificación académica para cumplir con sus
metas, objetivos y atender los requerimientos de sus estudiantes, colegas
y autoridades de la institución donde presta servicio.
Cuando se requiere lograr un objetivo, llegar a una meta, alcanzar

un fin, o llegar al otro extremo del río, debemos remar en dirección a ella,
debemos seguir, las flechas que de alguna u otra forma conducen a la
proximidad de lo que se requiere, pero por ninguna circunstancias
debemos realizar todo lo contrario, o quedarnos sin hacer nada al
respecto, porque corremos el riesgo a perdernos en los hilos del telar,
debemos buscar la relación lógica, es decir, buscar las ideas o principios
187
que rigen esas acciones, de modo que permita el logros de lo que se

requiere y no hayan contradicciones, donde el docente vaya por un lado y
el desarrollo del programa por otro, y sin mencionar las acciones
autoritarias de autoridades que no permiten darle respiración al pulmón de
estos programas, todos desprenderse de reminiscencia, de los hechos o
imágenes del pasado que se acentúa en la memoria de estos.
Hacia dónde cree usted que puede girar la cultura

organizacional de la gestión en las instituciones de
Educación Universitaria
Cada organización debe girar en torno a la necesidades regionales

y locales, las instituciones han mantenido a largo de su historia ideas,
tradiciones y costumbres que no le han permitido realizar cambios
estructurales dentro de la organización, estas en algunos casos se
sustentan en principios inspirados en la improvisación o en esquemas
sustraídos de otras experiencias ortodoxas que no les permita responder
a los requerimientos, sociales, políticos, económico, educativos y
culturales de la región donde funcionan, esquemas estos que no les
permite trabajar por un fin común. Imagínense a un equipo de Futbol, si
todos sus miembros jugaran con estrategias y acciones totalmente
desvinculadas a los principios y filosofía del equipo, y no se concretarán
en el fin último para lograr el objetivo de meter goles y ganar el juego,
sería todo un desastre, independientemente que cada jugador aplique o
utilice técnicas o estrategias distintas para jugar, todo ello debe girar en
torno a la realidad de meter goles y ganar el juego, porque de lo contario
188
perdería y de nada valiera el esfuerzo de todos sus jugadores mientras la

mayoría estuviera en otro orden.
Desde esta perspectiva, se debería mantener un tronco común que

permita a todos los miembros de la institución universitaria, trabajar por
una sola razón u objetivo, el de responder a una realidad última ganar el
juego de la avenencia de los PNF, y realizar los cambios que haya lugar,
para responder a una realidad única, donde exista un cúmulo de acciones
educativas que permitan el fortalecimiento de los valores instituciones,
donde cada realidad educativa sea atendida de acuerdo a sus
necesidades, para que no persista una inflexión herrada de la formación
en las regiones y localidades donde de gestionan estos programas y esta
responda a los valores y principios institucionales.
Cuando se realizan acciones desvinculadas a la organización, se

pierde la claridad y el rumbo de la cultura de la organización que hay que
seguir para que los procesos organizacionales respondas a realidades o
a políticas de estado, donde no hay motivación se pierde la interacción
vocacional hacia el buen funcionamiento de la institución, no existe
corresponsabilidad de los atores que intervienen en los procesos, esto
trae como consecuencia, la desmotivación de los que convergen en la
institución, estudiantes, docentes, jefes de departamentos.
Pero además de motivación debe existir un orden jerárquico que

permita guiar los buenos desenvolvimientos de esos procesos, donde
haya corresponsabilidad, control, seguimiento de todo lo que se hace,
donde exista una actuación que motive a cada uno de los miembros de la
institución, se requiere que haya un responsable que atienda a los
requerimiento y necesidades de la comunidad universitaria donde se
189
gestionan los PNF, en el que se evidencie que ha habido el consenso y

no la imposición de estos programas en la instituciones.
Cuando se implementaron los PNF, no se pensó en la reacción de

toda la comunidad universitaria, no se consideraron las ideas y
costumbres de esta, frente a la nueva política de formación universitaria,
mucho menos en una cultura universitaria de gestión hacia la formación
por programas, es decir, no se consideró ni un diagnóstico del
comportamiento de los miembros de la comunidad universitaria
(autoridades, docentes, estudiantes, obreros y comunidad) y por ende de
sus patrones de comportamientos, sus esquemas mentales que venían
aplicando en los procesos de formación por carrera, los cuales trajo como
consecuencia la carencia de estrategias, metodologías y herramientas
para el abordaje de este nuevo proceso de formación, en otras palabras,
no se dibujó la nueva cultura universitaria, para la formación de un
ciudadano integral, acción esta que el docente no ha podido manejar con
eficacia y eficiencia, puesto que mantiene sus viejos esquemas y esto se
complica cuando va al aula y evidencia que el estudiante no es un ser
vacío, que el docente con sus conocimiento los va llenando, por el
contrario es un ciudadano que viene con aprendizajes, con saberes, con
experiencias con muchas experiencias previas y que es un ser pensante y
que la formación ya no contempla como un enfoque unidireccional, la
formación es bidireccional, multidimensionales e integral, es la interacción
del docente con el grupo (estudiantes, comunidad, miembros del comité
responsable de la gestión del PNF).
Desde el punto de vista del entrevistado la cultura organizacional

en las instituciones de educación universitaria viene a representar una
contraparte a las culturas organizacionales de las universidades
tradicionales que obedece a una formación que está sujeta a una sola
190
línea de acción que corresponde a una necesidad en particular, o sea que

existe una sola forma de visualizar el conocimiento que limita al docente,
que no le permite la transformación de sus procesos formativos, medio
ambiente o espacios de trabajo, razón por la cual esta cultura debería
permitir un cambio general e integral de mayor flexibilidad, que este
acompañada de las comunidades y articulada con éstas que conlleve al
dinamismo con elementos claros de lo que se persigue, donde los
procesos comunicacionales sean efectivos, y los procesos de gestión de
los PNF; sea claros puesto que sin ella, no se podría desmotar la cultura
vertical por una más plana, para que haya una visión distinta de gestiòn
a la cual están adheridos, un nuevo diseño gerencial, una nueva
perspectivas que implique el componente sin ataduras radicales de
correspondencia a una sola visión de gestión; el componente de
acompañamiento de transformación y el las transformación de la cultura
universitaria actual hacia una enmarcada a lo pedagógico y lo social.
Cómo considera usted la cultura organizacional que se

desarrolla en las instituciones de educación universitaria
La experiencia que se viene viviendo en las instituciones de

educación universitaria oficial a causa de la implementación de los
Programas Nacionales de Formación, ha generado grandes resistencias
al cambio y en especial hacia los nuevos enfoques de gestión de los
procesos académicos, (cambios de horarios, carga horaria, nuevos
métodos y estrategia de formación, la acreditación, entre otro aspectos)
pareciera que la comunidad universitaria no ha entendido la definición de
los nuevos procesos de formación, porque muchos docentes y
especialistas involucrados en ellos no asimilan los principios de
191
pertinencia, menos el de identidad nacional, para con el nuevo diseño

curricular que demarcan los programas nacionales de formación, los
lineamientos y las resoluciones explícitas en los decretos. Los cambios a
los cuales plantea este enfoque de formación son entendidos de manera
superficial, puesto que en algunos casos sus miembros no se sienten
comprometidos.
Ahora bien, no es fácil motivar los cambios en las organizaciones,

puestos que estos cuando se activan, mueven plataformas de comodidad
en algunos de sus miembros, son riesgosos, mayormente es más práctico
que cambien los demás, lo cual dificulta el alcance de la metas y objetivos
de la organización.
Desde el punto de vista gerencial, la cultura de las instituciones de

educación universitaria oficial donde se gestionan los programas
nacionales de formación, no se han asumido con equilibrio de cambio, no
ha existido una reducción de resistencia de sus miembros, para efectuar
de manera efectiva los cambios de direccionalidad de la organizacional
como tal, lo cual sólo ha hecho un traslado de las situaciones adversas o
negativas de los procesos de gestión, de conductas y valores que han
influido en los procesos comunicacionales, no se evidencia el apoyo para
resolver situaciones, dándole mayor fuerza a la carencia de participación
grupal, con énfasis a la individualidad, lo cual genera más dispersión y
crecimiento a los problemas.
Eminentemente que la gestión que se ha generado hasta ahora es

en realidad la que no se requiere, puesto que no se corresponde con la
realidad de los PNF, puesto que no hay corresponsabilidad, creatividad, ni
interactividad entre el docente, el estudiante y la comunidad. El docente
debe estar vinculado hacia la integración curricular, donde el elemento
común sea el bienestar de todos los que convergen en él, el estudiante, el
docente, la comunidad y la universidad y articulado con eje proyecto, de
manera que sean tangibles y con la participación de equipos
192
interdisciplinarios donde la participación estudiantil y comunal sea

efectiva.
Para que los cambios sean efectivos desde la perspectiva de la

gestión de los programas, se deben fortalecer los procesos
comunicacionales, debe existir la motivación como eje fundamental para
propiciar los cambios organizacionales en las instituciones de educación
universitaria, deben desprenderse de los viejos esquemas de gestión,
puesto que en muchos de ellos solo han cambiado los nombres más no
su estructura y su gestión. Su cultura es híbrida, no existe una cultura
progresistas, alineada a las costumbres, necesidades y requerimiento del
nuestro país, se mantienen los viejos esquemas europeo y
norteamericanos. La realidad es que se ha conjugado la primera fase de
un nuevo proceso de formación, la creación de los Programas Nacionales
de Formación, pero no se ha terminado de develar la esencia,
significatividad e importancia de estos en la academia para cambiar o
crear una cultura organizacional que responda a su razón de ser.
Proyección de la operatividad de los Programas Nacionales de

Formación en el contexto de la eficacia y la eficiencia.
La proyección en concebida como un sistema de formación integral

vinculado a todas las instituciones de educación universitaria, con miras a
fortalecer el aparato Socioproductivos de las comunidades, con docentes
debidamente formados en cuanto a nuevo enfoque de formación, que
estos conozcan, el significado real y verdadero de este proceso, sus
objetivos, características, fines.
193
Donde las instituciones fortalezcan el acompañamiento de la

gestión de estos programas de formación, con políticas definidas y bien
direccionadas.
Que se evidencie el cambio o transformación real de las

estructuras organizativas, para que todos los que en ella convergen se
ubiquen en el tiempo y espacio del contexto donde se desenvuelven, para
fortalecer los procesos de gestión de los programas, fortaleciendo los
procesos de formación docente, realizar los diagnósticos situacionales de
los procesos de gestión en las instituciones educación universitaria oficial,
para determinar cuáles son sus necesidades y requerimientos territoriales,
con miras a determinar sus capacidades de respuesta a su entorno social,
crear equipos de investigación para que investiguen sobre su propia
practica y determinen cómo hacer para redimensionarla, para realmente
crear esa la universidad que se necesita, para buscar la independencia
científica y tecnológica. Puesto que hay países que tiene menores
recursos que el nuestro y han solucionado situaciones tales como
alimentarias, de seguridad, entre otros. Donde las instituciones se
vinculen más con las comunidades y se sincere la gestión de los
Programas Nacionales de Formación y las carreas de acuerdo ubicación
y situación geográfica de la región, donde se desarrollen proyectos
ejecutables que la comunidad los pueda desarrollar, acompañados del
debido seguimiento.
En este orden es necesario conceptualizar la porcentualidad tanto

de las unidades de créditos como de los componentes de formación, es la
pertinencias de estos elementos, visualizar hasta que puntos son tanto
pertinentes como significativas dentro del diseño curricular, para mejorar
la implementación de los programas nacionales de formación, para que
los responsables de su ejecución tengan una visión clara de su
194
importancia y pertinencias dentro del contexto educativo, para fortalecer

las políticas públicas y los espacio de aprendizaje, que propicie la
experticia necesaria de los estudiantes en cada una su áreas de
conocimiento, con perfiles de formación requeridos, como elemento
fundamental de la vinculación social y productiva de cada región.
Finalmente es necesario revisar de manera permanente el diseño y
tener uno programas nacionales de formación siempre mirando al
presente y mirando al futuro del país, para con ello se promover una
gestión y un desarrollo distinto de los programas nacionales de formación.
Hasta aquí hemos culminado el informe de investigación que

responde al resultado de un estudio que pretende determinar el proceso
de gestiòn de los programas nacionales de formación en el contexto de
las políticas públicas. En este informe se recogió la opinión de los actores
involucrados en el proceso, analizamos sus manifestaciones y
características, con el fin de identificar y definir sus apreciaciones al
respecto, y finalizar centrándonos en la respuesta al problema, que
confluye en el desarrollo de una modelo de gestiòn para fortalecer los
programas anteriormente descritos.
195
Capítulo V
El modelo
Modelo de Jumartín para la gestión de los programas

nacionales de formación autorizados en instituciones
oficiales de educación universitaria, en el contexto de las
políticas públicas
En este capítulo se desarrolla y expone el modelo de investigación.

En consecuencia, se presenta una síntesis de los fundamentos teóricos
que se asumen, en el cual se explican los componentes y relaciones del
modelo propuesto, y finalmente los resultados, con el fin de centrar la
atención y visualizar la composición conceptual y gráfica que constituye
su estructura.
Consideraciones teóricas que sustentan el modelo
El modelo que se propone tiene como punto inicial los fundamentos

teóricos referidos, entre otros, a los elementos de la comunicación en la
organización, teoría organizacional, políticas públicas, la gestión curricular
en educación superior y la planificación, las cuales se sintetizan a
continuación:
196
Elementos de la comunicación en la organización: desde la

perspectiva de la organización y como elemento clave para la
fundamentación del modelo, se abordan los elementos de la
comunicación: el emisor, el codificador, el mensaje, la elección de un
medio, el decodificador, la creación de un significado, el feedback y el
ruido, propuesto por Kinicki (1997), debido a que no basta con conocerlos
y describirlos, sino que también hay que entenderlos, para su correcta
aplicación en los procesos de articulación y vinculación comunicacional,
de acuerdo a las decisiones de gestión y las políticas de la organización.
Para Melinkoff (2008:70-72), la comunicación es entendida como

“el proceso mediante el cual un agente comunicador imparte, transmite o
intercambia órdenes, ideas, informaciones, hechos, consejos, trabajo o
actitudes a un grupo receptor, valiéndose de todos los medios disponibles
para ello”.
Teoría organizacional: es otro aspecto fundamental y decisivo que

sustenta el modelo, puesto que a través de ella se visualiza la
operatividad de la organización, y también en qué medida esta es
afectada por su contexto, en especial el caso que nos ocupa sobre la
realidad de la gestión de los programas nacionales de formación, la cual
según Gareth (2008), es “el estudio de cómo funcionan las organizaciones
y cómo afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan”.
Políticas públicas: siguiendo el hilo conductor de la sustentación del

modelo que se propone, se ilustran también las políticas públicas, debido
a que estas representan la ilación del abordaje y solución a los problemas
públicos. De acuerdo con Salazar (2012:47), las “políticas públicas son las
sucesivas respuestas del Estado (del “régimen político” o del “gobierno de
turno”) frente a situaciones socialmente problemáticas”.
197
Bañón y Castillo (1997:8) las definen como un “conjunto de

objetivos, decisiones y acciones que lleva a cabo un gobierno para
solucionar los problemas que en un momento determinado los ciudadanos
y el propio gobierno consideran prioritario”.
Gestión curricular en educación superior: se asume como fundamento

del modelo para visualizar la gestión de los programas nacionales de
formación, en el contexto de las políticas públicas dentro de las
instituciones oficiales de educación universitaria, y con ello, determinar la
vinculación de lo que afecta la gestión propiamente dicha de estos
programas, en función del ser y el deber ser de la calidad de su gestión.
Lepeley (2003:6) define la gestión de calidad como un “sistema de
administración de organizaciones que se basa en el principio de hacer las
cosas bien….pero asume que para hacer las cosas bien, la integridad de
las personas que participan en el proceso productivo es tan importante
como la efectividad del liderazgo para dirigir la misión de la organización,
centrada en satisfacer las necesidades de los usuarios consumidores o
clientes”.
Planificación: es otro aspecto significativo que se asume como

fundamento del modelo, puesto que a partir del desarrollo de sus
procesos permite fortalecer la gestión de los programas nacionales de
formación, con el fin de lograr la toma de decisiones acertadas, al igual
que el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos por la
organización, en función del bien común para prever situaciones futuras
adversas a estas. En este orden, Corredor (2001: 19) define la
planificación como un proceso “científicamente organizado y
frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado”.
198
Para Goodsteinr, Nolan y Pfeiffer (1998: 5), es “un proceso de

establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de
los mismos antes de emprender la acción”.
Considerando tanto los fundamentos antes descritos como los

procesos propios de la gestión, al igual que el principio de transformación
y aspiración de la educación universitaria y la necesidad de gestión de los
programas nacionales de formación y las carencias de orientaciones para
fortalecer la gestión de estos programas, se propone un modelo de
gestión para los programas nacionales de formación autorizados en las
instituciones oficiales de educación universitaria, en el contexto de las
políticas públicas.
En consecuencia, resultó de gran importancia profundizar, en el

contexto teórico, lo relativo a los modelos de gestión, no sin antes definir
lo concerniente a la palabra modelo, la cual, para Ander-Egg (2012),
etimológicamente:
proviene del italiano modello y éste del latín modulus

(molde, módulo), que quiere decir cantidad que sirve de
medida o tipo de comparación en determinados cálculos…
De modelo proviene “modelar”, palabra que sugiere una
cierta idea de acción, de construcción…de ordinario,
designa a la persona u objeto al que se quiere imitar o
reproducir; utilizada en este sentido, tiene de algún modo
una connotación normativa o idea de perfección.
(p.161.162)
199
Esta connotación, vinculada a la definición de “modelo”, viene a

representar una construcción teórica que permite las relaciones existentes
entre estrategias y representaciones sociales de la realidad y su
construcción.
En concordancia con lo antes descrito, el modelo se referencia en

tres grandes posturas de gestión, representadas por:
El modelo de Deming (Japonés), el cual se centra en el control de

calidad en la organización, constituido por criterios que parten de la
producción como un sistema y fundamentado en la evaluación constante
(evaluación de resultados, productos y servicios) regido por criterios, pero
con pocos elementos hacia el área educativa, ya que su visión futurista
esta normada hacia el control organizacional.
El modelo de Malcolm (Americano), que se presenta como una

herramienta para evaluar la gestión de calidad total de la empresa, con
miras a mejorar la práctica de gestión, capacidades y resultados,
enfocado a evaluar la gestión de calidad, basándose en 7 categorías y
valores, fundamentadas en la excelencia.
El modelo EFQM de excelencia, que perpetúa su atención sobre el

cliente y a su satisfacción, no responde a la norma, aplica la
autoevaluación, su estructura está compuesta por dos grandes fases: la
primera corresponde a un conjunto de criterios de excelencia empresarial
que abarcan todos las áreas de la organización; la segunda, con un
conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización,
constituida por dos grupos de criterios: los resultados, constituidos por los
actores -clientes, empleados, sociedad e inversores, resultados- (criterios
6 al 9), y los agentes, aspectos del sistema de gestión de la organización,
200
causa de los resultados (criterios 1 al 5) que incluyen reglas de

evaluación, “o esquema lógica REDER, compuesto por cuatro aspectos:
resultados, enfoque, despliegue y evaluación y revisión; y cada una de
sus iniciales representa un concepto: la “R” a Resultados, la “E” a
Enfoque, la “D” a Despliegue y la “ER” a Evaluación y Revisión. Este es
un modelo que realiza grandes aportes a la educación, por cuanto su
estructura es adaptable al ámbito educativo, ya que establece 9 criterios
básicos: 5 son agentes facilitadores, constituidos por: el liderazgo, la
política y estrategia, el personal del centro educativo y los colaboradores,
las alianzas y los recursos, y los procesos. Los agentes (criterio 1 al 5)
son aspectos del sistema de gestión de la organización, y cuatro de ellos
se refieren a los resultados (resultados en los usuarios del servicio
educativo, resultados en el personal, resultados en el entorno del centro
educativo y resultados clave del centro educativo).
En consecuencia, se asume como referencia la concepción del

modelo EFQM de Excelencia, debido a que contiene puntos convergentes
con la propuesta de gestión de los programas nacionales de formación en
el contexto de las políticas públicas, por cuanto es un modelo que:
establece un marco de referencia hacia la excelencia, debido a que tiende
a fortalecer a las organizaciones de cualquier tipo en lo relativo a su
funcionamiento y se basa en la orientación de resultados, enfocados
hacia el cliente; promociona la autoevaluación, puesto que esta es
entendida como una revisión general del comportamiento de sus
actividades y resultados, lo cual es comparado con un modelo de
excelencia empresarial y plantea planes de mejoras continuas; y está
dirigido hacia el diagnóstico, debido a que implementa acciones o
medidas correctivas surgidas del trabajo realizado por los grupos de
mejoras constituidas en la organización.
201
Presentación del modelo Jumartín
El modelo de gestión que se presenta en este capítulo, como

representación conceptual de las características contentivas en el
fortalecimiento de los programas de formación, implica las relaciones
fundamentales para la gestión de los programas nacionales de formación
en el contexto de las políticas públicas en las instituciones oficiales de
educación universitaria, las cuales se estructuran para propiciar su
implementación y evaluación.
Tomando como referencia los planteamientos expuestos

anteriormente, se desarrolla el modelo Jumartín.
El modelo Jumartín, surge en principio de la necesidad de

fortalecer la creaciòn, gestiòn y autorización de los programas naciones
de formación en el contexto de las políticas públicas y a los
requerimientos de las autoridades, jefes de departamentos, profesores,
Comités interinstitucionales y Mesas Técnicas de las instituciones oficiales
de la educación universitaria, responsables de velar por la gestiòn de
éstos programas; en segundo lugar, por las opiniones, inquietudes e
interrogantes expresadas por los actores suministrados de información
durante la recolección de la información y en tercer lugar; por los
resultados arrojado durante el análisis de la información, que a modo de
ver es de suma importancia que se le dé el tiramiento metodológico,
didáctico y estratégico solventar a problemática encontrada que recae
principalmente por el desconocimiento de la concepción, objetivo, fin,
filosofía, naturaleza, intencionalidad y desarrollo de los procesos de
gestiòn de estos programa de formación.
202
El modelo Jumartín, representa una estrategia dinámica y cíclica

que permite evaluar de manera integral y permanente los procesos de
gestiòn de los programas nacionales de formación en el contexto de las
políticas públicas como un todo, es un modelo basado en la integralidad
del bienestar social y educativo de los actores que hacen vida en la
institución educativa, parte del eje comunicacional, cultural y la valoración
organizacional, para el logro de los objetivos tanto internos como externo
de esta.
Tomando como referencia los planteamientos expuestos, el modelo

Jumartín como estrategia dinámica y cíclica para evaluar de manera
integral, continua y permanente los procesos de gestiòn educativa, se
asumen los componentes siguientes:
 Objetivos de la gestión de los programas nacionales de

formación, en el contexto de las políticas públicas en las
 Principios del modelo gestión de los programas nacionales
de formación.
 Características.
 Dimensiones.
 Gestión de los programas nacionales de formación, en el
contexto de las políticas públicas en las instituciones
 Estrategias para la transformación de la gestión de los
programas nacionales de formación, en el contexto de las
políticas públicas en las instituciones oficiales de educación
universitaria.
 Modo de implementación.
203
 Control administrativo cíclico de las fases del modelo de

gestión de los programas nacionales de formación.
Componentes del modelo
A continuación se describen los componentes del modelo:
Objetivos del modelo
El modelo propuesto tiene como objetivos:
 Fortalecer a los actores de las instituciones oficiales de educación

universitaria, desarrollando actitudes, valores y conocimientos que
coadyuven con las mejoras de la gestión de los Programas
nacionales de formación, en el contexto de las políticas públicas.
 Propiciar mayor participación de los actores de las instituciones

oficiales de educación universitaria, durante la implementación y
desarrollo de la gestión de los programas nacionales de formación,
con el objeto de realizar una gestión coherente con las políticas
públicas.
 Alinear la estrategia de la transformación de la gestión de los

programas nacionales de formación con la estrategia de las
políticas públicas, con el objeto de alcanzar los objetivos
estratégicos del modelo.
204
Características, principios y dimensiones del modelo

Jumartín
En las organizaciones, la cultura viene a representar la guía y

orden institucional, ya que contribuye en gran medida al logro de los
objetivos de esta, al igual que la gestiòn, esta vincula la necesidad que
posee el actor al adquirir un bien, servicio o producto, es púes desde allí
que parte el accionar del modelo como guía para satisfacer las
necesidades humanas y las organizacionales, para con ello lograr los
objetivos propuestos, el cual incluye la planificación, la ejecución, la
evaluación y la evaluación, a fin de dar solución a situaciones a las cuales
estos no escapan, desde la perspectiva educativa como organizacional.
En este sentido, se describen las características, principios y

dimensiones del modelo Jumartín:
Características
 Permite establecer nuevas formas de identificar las necesidades

internas y externas de los actores involucrados en el proceso de
gestiòn de los programas nacionales de formación.
 Proporciona el intercambio de experiencias entre los miembros de

la institución en torno a la implementación, ejecución y evaluación
de la gestiòn programas nacionales de formación.
 Posibilita el direccionamiento del proceso de creaciòn, gestiòn y

autorización de inicio de actividades en los programas nacionales
205
de formación.
 Favorece la creaciòn y gestiòn de los programas nacionales de

formación en las instituciones oficiales de educación universitaria,
enmarcadas en el contexto de la Misión Sucre y la Misión Alma
Mater.
 Permite determinar las necesidades, requerimientos y pertinencia

en las instituciones oficiales de educación universitaria, para crear
y gestionar programas nacionales de formación.
 Proporciona el fortalecimiento, registro, control y seguimiento de

programas nacionales de formación en las instituciones oficiales de
educación universitaria autorizadas para gestionar los programas.
Principios
Como es sabido, los principios representan el conjunto de valores,

creencias y normas que rigen, orientan y regulan la existencia de toda
organización educativa; son en sí, el andamio que soporta la razón de ser,
existencia, estrategias y objetivos de esta.
En este sentido, los principios del modelo se sustentan en el marco

de referencia teórico, el enfoque fenomenológico y el análisis cualitativo
efectuado por el autor.
Seguidamente, se presentan los principios del modelo gestión de

los programas nacionales de formación, en el contexto de las políticas
públicas en las instituciones oficiales de educación universitaria.
206
 Identidad: corresponde a la idea que el programa nacional de

formación tiene una sola idea, una línea de acción, en cuanto a su
gestiòn, por lo tanto todos los miembros de la comunidad
universitaria donde se gestiona el programa, deben responder y
mantener a su filosofía y razón de ser, sin diferencia alguna.
 Reconocimiento: los miembros de las instituciones oficiales de

educación universitaria, deben reconocer en primer lugar y de
manera automática la creaciòn, la gestiòn y la autorización de los
programas nacionales de formación, según su naturaleza, y este
debe ser extendido a toda la institución, para que haya identidad y
pertinencia social al respecto, como eje inspiración mutua de
reconocimiento; y por el otro, el reconocimiento de la
implementación de la gestión, ya que representa el sentimiento
explícito de “reconocer” la existencia de una realidad o hecho; eso
por un lado, y por el otro, la instalación y ejecución de un plan de
acción, o en este caso en particular, la implementación del modelo
de gestión Jumartín, desarrollado para los programas nacionales
de formación, el cual debe ir acompañado de procedimientos
estratégicos para su aceptación y ejecución en correspondencia
con:
 Sensibilización y formación a los actores que convergen en las

instituciones oficiales de educación universitaria, donde se
gestionan los programas.
 Implementación del modelo de gestión de los programas

nacionales de formación, en las instituciones oficiales de
207
 Seguimiento, control y monitoreo de la implementación y desarrollo

del modelo de gestión de los programas nacionales de formación,
a través de visitas semestrales, a fin de verificar el desarrollo,
ejecución y cumplimiento de su implementación, para realizar los
correctivos según sea el caso.
 Necesidades: los procesos de transformación representan

cambios sustanciales en cualquier sociedad, y más si estos están
vinculados al área educativa. A lo largo de este estudio, se han
venido ilustrando los cambios significativos que se han generado a
propósito de la creación de los programas nacionales de formación
a nivel universitario, los cuales permiten a los ciudadanos y
ciudadanas participar dentro del contexto social, con igualdad, sin
discriminación, movilidad estudiantil y docente, garantizando el
ingreso a este nivel.
Pero estos cambios también han generado, para los actores que
en ellos convergen, necesidades y requerimientos del entorno interno y
externo que permitan su transitar de manera satisfactoria en las
instituciones oficiales donde se gestionan dichos programas, entre ellos:
lineamientos, criterios y principios para guiar o construir el conocimiento
en las instituciones de educación universitaria; acompañamiento, tanto
técnico-académico como institucional, para fortalecer los avances
tecnológicos y el desarrollo científico; fortalecimiento de los procesos de
gestión, socialización de los procesos de gestión; sinergia comunicacional
en el contexto académico-administrativo e institucional; control y
seguimiento, registro y evaluación de la operatividad de los programas
nacionales de formación creados, autorizados y gestionados; estructuras
eficientes y eficaces que fortalezcan la operatividad, funcionalidad y
208
vinculación, tanto de los programas como de la institución universitaria

con las políticas públicas.
Desde esta perspectiva, se denota con urgencia que los actores

requieren de la implementación de controles y seguimiento académico,
estrategias y metodologías administrativas y curriculares en el desarrollo
del programa nacional de formación que se gestiona en las instituciones
oficiales de educación universitaria, que permitan una gestión de calidad
que no cercene el derecho del estudiante a formarse de manera integral y
con criterios propios.
Todo ello, con la intencionalidad de motivar e incentivar a los

actores que en ellas convergen, para poder cumplir con los objetivos
institucionales.
 Experiencia: las experiencias de los actores en la gestión de

los programas nacionales de formación representan las reflexiones
efectuadas de las realidades vividas; por esto, desde que se
gestionan los programas en las instituciones oficiales de educación
universitaria, se han presentado divergencias de criterios para el
registro y control de los record estudiantiles, entre ellas:
instituciones que gestionan programas con criterios ortodoxos,
similares a los que se aplican a las carreras; la actuación de los
miembros del Comité Interinstitucional ante el ente rector y la
institución; el desarrollo curricular y gestión de los programas; la
definición de los procesos académicos universitarios; ajustes en
los procesos de gestión de los programas nacionales de
formación, entre otros. A partir de estas experiencias y la identidad
con estos programas a lo largo de su desarrollo, aciertos y
limitaciones, se debe concretar a la brevedad posible un plan
209
general de formación a nivel, regional, local y nacional sobre la

gestión de estos programas y con ello, cumplir con las metas y
objetivos institucionales.
 Dominio del modelo: es la actitud, postura o disposición de todos

los actores involucrados en la creaciòn y gestiòn de los programas
nacionales de formación, en cuanto al conocimientos, bondades,
filosofía de estos, para concebir de ahora en adelante dicha gestiòn
y fortalecerlos con los nuevos método y estrategias.
 Apoyo: es el respaldo interno y externo (rectoral, institucional,

académico, comunidad) incondicional que deben recibir todos los
actores involucrados en el proceso de gestiòn de los programas
nacionales de formación, para desarrollar su concepción,
características, filosofía y sus procesos, de manera que permita la
calidad de gestiòn, y con ello, cumplir con la sostenibilidad y
cumplimiento de los objetivos institucionales, entre otros.
 Compromiso: Debe existir un compromiso integral y total del

personal que hace vida en las instituciones oficiales de educación
universitaria que gestionan programas nacionales de formación, de
manera tal que sus ideas, experiencias y conocimientos sean
considerados para fortalecer los procesos de gestiòn de dichos
programas y los propios de la organización.
Dimensiones
 Organizacional: los directivos, los profesores, así como los

miembros de la comunidad universitaria, involucrados en los
210
procesos de gestiòn de los programas nacionales de formación,

deben desarrollar sus actividades académicas en función del logro
de los objetivos de la organización, cumpliendo las normar y
lineamientos creados para tal fin. Esta dimensión ofrece una nueva
forma para el análisis de la gestiòn de dichos programas.
Por otra parte, permite valorar el desarrollo de las capacidades
para la toma de decisiones y direccionar las actividades, tareas y
facilitar las condiciones para que la organización pueda decidir de
manera directa y autónoma, con miras a mantener su razón de ser,
permitiendo esto identificar, caracterizar y jerarquizar la
problemática existente y darle solución, según su naturaleza.
 Liderazgo: esta dimensión abarca todo lo concerniente a la

personalidad que deben tener los directivos, los miembros del
comité interinstitucional y las mesas técnicas, los responsables del
programa nacional de formación y profesores como actores
principales de la ejecución de dichos programas, en pocas
palabra, son los valores, habilidades, capacidades intelectuales y
personales que estos deben crear y mantener tanto dentro como
fuera de la organización, de manera que estos sea factor
predominantes (motivante) para que todos se puedan integrar en el
proceso de gestiòn y comprender la necesidades actuales y futuras
para el cumplimiento de los objetivos tanto del programa como los
propios de la institución.
 Administrativa: es concebida como eje fundamental de

funcionamiento y operatividad del programa nacional de formación
en la institución, por cuanto esta dimensión, representa el punto de
partida para que el programa tenga razón de ser, es decir, de ella,
se deben considerar la optimalización de la planta física,
211
laboratorios, pool docente, equipamiento, recursos humanos y

financieros, condiciones de los ambientes educativos, recursos
para la formación y equipos, entre otros, ya que a través de ella,
logramos saber dónde estamos y hacia dónde vamos como
institución educativa autorizada para gestionar los referidos
programas.
 Comunicacional: es una dimensión de vital importancia para el

desarrollo del programa nacional de formación, esta dimensión
está concebida principalmente para fortalecer el clima
organizacional dentro y fuera de la institución, tanto en la creaciòn
como en la gestiòn del programa, puesto que permite plantear la
revisión de los factores comunicacionales, identificar la importancia
de la comunicación y del clima organizacional, con la finalidad de
lograr una formación de calidad y con pertinencia social en las
Gestión de los programas nacionales de formación, en el contexto de

universitaria
Es el deber ser de la gestión de los programas nacionales de

formación, en el contexto de las políticas públicas en las instituciones
oficiales de educación universitaria. El deber ser representa en este
sentido el orden lógico entre el hecho y la consecuencia, es decir, el
hecho real de la acción esperada, lo deseado por estado, el desarrollo
institucional, el acceso, la permanencia, prosecución y culminación de
estudios, con el objeto de garantizar la universalización del derecho a la
212
educación, todo ello, para propulsar el proyecto de gestión deseado y su

transformación, según las políticas que este defina para el logros de los
objetivos en materia universitaria, tal como se contempla en la Ley
Orgánica de Educación, que en su artículo 45 expresa que “los órganos
con competencia en materia de educación básica y educación
universitaria, realizarán evaluaciones institucionales a través de sus
instancias nacionales, regionales, municipales y locales, en las
instituciones, centros y servicios educativos, en los lapsos y períodos que
se establezcan en el Reglamento de la presente Ley” (LOE, 2009:44)
En consecuencia, el deber ser se proyecta a:
 Que todos los actores adscritos a las instituciones oficiales de

educación universitaria sean informados sobre la implementación
del modelo de gestión en los programas nacionales de formación.
 Que todos los actores sean dotados de guías e instrumentos que

les permitan visualizar el modelo de gestión de los programas
nacionales de formación y con ello, cumplir con los objetivos y
principios del modelo de gestión.
 Que se creen en todas las regiones, estados y municipios,

coordinaciones académicas, para monitorear y evaluar la gestión
de los programas nacionales de formación.
 Que todos los actores que hacen vida en las instituciones oficiales
de educación universitaria sean motivados para que haya
conocimiento de la conceptualización, caracterización, fines,
alcances y objetivos de los programas nacionales de formación.
213
 Que se evalúe trimestralmente la gestión de los programas

nacionales de formación, a fin de determinar y profundizar las
debilidades y amenazas expuestas por los actores durante su
implementación y convertirlas en oportunidades y fortalezas.
 Que todos los actores intervengan en la implementación y

desarrollo del modelo gestión de los programas nacionales de
 Que se propicien canales comunicacionales entre los actores y las

autoridades de las instituciones oficiales de educación universitaria,
a fin de fortalecer la implementación y desarrollo del modelo de
gestión.
En consecuencia lo que se pretende es que se asuma con sentido

identidad, pertenencia y responsabilidad la conducción de la
implementación y desarrollo del modelo de gestión en los programas
nacionales de formación, en el contexto de las políticas públicas.
Atendiendo a lo antes expuesto, desde la perspectiva de la

caracterización del deber ser de la gestión, en conjunto con los objetivos,
características, principios, dimensiones, el modo de implementación y el
control administrativo cíclico de gestiòn del modelo, constituyen la guía
para el proceso de transformación de la situación real a la situación
deseada de la gestión de los programas nacionales de formación en el
Finalmente, es de suma importancia destacar que este proceso

requiere ser organizado de manera permanente y conducido a motivar y
214
propiciar la transformación tanto individual como colectiva de lo que se

aspira lograr.
Estrategia para la transformación de la gestión de los programas

nacionales de formación, en el contexto de las políticas públicas en
las instituciones oficiales de educación universitaria
Como es sabido, las estrategias representan un plan general de

acciones que especifican o dirigen los pasos a seguir en una organización
o institución de corte social, político, cultural, económico o educativo para
coordinar, tomar decisiones y lograr la meta, el fin común u objetivo
determinado por esta.
Para Ander-Egg, la estrategia es el “arte de combinar, coordinar,

distribuir y aplicar acciones o medidas adecuadas y pertinentes para el
contexto en el que se instrumentarán los lineamientos de la política
educativa, reconociendo las circunstancias (previsibles o no) que se
presentan al pretender alcanzar determinados objetivos educativos”.
(2012:109).
Según Robert A. y Vijay G., las estrategias “son planes grandes e

importantes. Declaran en forma general la dirección en la cual los
directores quieren que se mueva la organización…un nuevo director
ejecutivo, sobre todo si viene de fuera, percibe los peligros y
oportunidades de manera distinta que su predecesor. Así, cuando asume
un nuevo director ejecutivo el cargo ocurre cambios de estrategias”.
(2008:9).
215
En este sentido, la estrategia para la transformación de la gestión,

como componente del modelo, se sustenta en la necesidad de lograr una
gestión de los programas nacionales de formación, en el contexto de las
políticas públicas, por un lado, y por el otro, transformar el control
administrativo que se viene aplicando en las instituciones oficiales de
educación universitaria venezolana, en materia de gestión.
En virtud de lo descrito, se presenta a continuación la

esquematización y descripción del proceso de implementación del modelo
de gestiòn.
Modo de implementación
Mecanismos de implementación de gestión de los programas

nacionales de formación en el contexto de las políticas públicas
en las instituciones oficiales de educación universitaria
FASE I: FASE II: FASE III: FASE IV:

FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS GESTIÓN
ACADÉMICA GESTIÓN DE
PARA GESTIÓN
DESARROLLO INSTITUCIONAL
DIRECCIONAR EL
CURRICULAR
PROCESO DE
CREACIÓN,
GESTIÓN Y
FUNCIONAMIENTO
DEL PROGRAMA
Control administrativo cíclico de gestión

(Planificación/Ejecución/Evaluación)
En concordancia con lo anteriormente descrito, el modelo

contempla los ciclos presentados en las fases siguientes:
216
Fase I: formulación de estrategias para direccionar el proceso

de creación, gestión y funcionamiento del programa nacional
de formación
En esta fase se examinan y definen las estrategias que permitirán

determinar el objetivo de creación, gestión y funcionamiento de los
programas nacionales de formación, para dar cumplimento a las políticas
de estado, contempladas en la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela, la Ley Orgánica de Educación y el Plan de Desarrollo
2013-2019 para satisfacer necesidades y requerimientos de la localidad,
el municipio y los propios de la región, las cuales estarán a cargo del
personal adscrito a la institución universitaria con el apoyo (si así lo
requiere), en principio, del personal técnico y profesional del Ministerio del
Poder Popular para Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología.
Para dar cumplimiento a esta acción estratégica, se procede de la

forma siguiente:
Se define en primer lugar la meta o metas de la organización, en lo

relativo al proceso de:
 Creación de programas nacionales de formación
La creación del programa nacional de formación es un proceso

técnico académico-administrativo que abarca desde la instalación de la
mesa técnica, coordinación de currículum, coordinación de iniciación y
prosecución de estudios, hasta la culminación del diseño curricular del
programa, el cual finaliza con la valoración del personal especialista del
217
Ministerio del Poder Popular para Educación Universitaria, Ciencia y

Tecnología, a través de un informe técnico, que incluye desde la portada
hasta la referencias bibliográficas que dieron lugar al diseño, el cual
permite la concreción de creación del mismo.
 Gestión de programas nacionales de formación
La gestión de los programas nacionales de formación es un

proceso técnico académico-administrativo que abarca desde la
participación del comité interinstitucional hasta la participación de la
coordinación de regional de currículum, pasando por la coordinación de
iniciación y prosecución de estudios, la cual finaliza con la valoración del
personal especialista del Ministerio del Poder Popular para Educación
Universitaria, Ciencia y Tecnología, a través de un informe técnico, que
incluye los elementos correspondientes al desarrollo curricular,
constituidos por: pertinencia del programa nacional de formación con la
vocación socio productiva del territorio, las necesidades o problemáticas a
ser atendidas, la idoneidad de la estructura académica y del cuerpo
docente de la institución, disponibilidad de los espacios de aprendizaje, la
dotación para los recursos de formación, la definición de estrategias para
el desarrollo profesional y formación académica del personal docente que
participará en la gestión del programa, la formulación de políticas de
investigación, desarrollo e innovación, y las formas de vinculación social y
comunitaria, los cuales permiten la concreción de la gestión del mismo.
 Solvencia operativa
Capacidad que tienen los solicitantes, autoridades o directivos de

una institución oficial de educación universitaria para cumplir, solventar,
218
solucionar compromisos éticos, morales, legales, estructurales,

académicos, pedagógicos, planta física, espacios académicos, ambientes
para el aprendizaje, laboratorios, equipamiento y dotación, recursos
financieros y presupuestarios, disponibilidad de personal docente,
académico, administrativo y obrero, requeridos para el inicio de
actividades académicas en la gestión de los programas nacionales de
 Autorización de funcionamiento e inicio de actividades
La autorización de funcionamiento e inicio de actividades en las

instituciones donde se gestionará el o los programas nacionales de
formación, es el proceso técnico-administrativo que se inicia cuando los
requerimientos presentados por la institución interesada en gestionar el o
los programas, son valorados por los especialistas del Ministerio del
Poder Popular para Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología, previa
a la comprobación in situ de todo lo allí valorado, el cual culmina con la
emisión de un oficio autorizando dicho proceso de iniciación de
actividades, claro está, de comprobarse el cumplimiento del mismo.
En segundo lugar se formulan las estrategias en función de la

necesidad o el requerimiento, bien sea interno o externo. Es importante
destacar que las referidas estrategias son formuladas tanto por la
institución solicitante como por el Ministerio del Poder Popular para
Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología, según sea el caso, en lo
concerniente a:
 Diseño de guía instruccional para la construcción del proceso de

creación, gestión y funcionamiento de los programas nacionales de
219
formación.
 Solicitud (OFICIO) de creación del programa nacional de formación
(PNF).
 Solicitud (OFICIO) de gestión del programa nacional de formación
(PNF).
 Solicitud (OFICIO) de presentación de gestión del programa
nacional de formación (PNF).
 Publicación en Gaceta Oficial de creación del programa nacional
de formación (PNF).
 Publicación en Gaceta Oficial de autorización de gestión del
programa nacional de formación (PNF) en las instituciones oficiales
de educación universitaria.
 Autorización (OFICIO) de inicio de actividades para el
funcionamiento de gestión del programa nacional de formación
(PNF).
 Solvencia académico-administrativa de funcionamiento institucional
para gestionar el programa nacional de formación (PNF).
 Diseño curricular del programa nacional de formación (PNF).
 Procesos administrativos académicos.
 Desarrollo curricular.
 Requerimientos de ejecución de gestión del programa nacional de
formación (PNF).
 Gestión institucional.
 Responsabilidad social, cultural e institucional.
Y en tercer lugar se evalúan las metas establecidas a través de

ópticas internas, externas, técnicas académicas que permitan llevar a
cabo dicha evaluación en torno a las potencialidades actuales y futuras
que posee las regiones e instituciones para operar de manera eficaz,
220
efectiva y responsable para crear mejoras y oportunidades.
Todo ello para poder dar cumplimento al logro de la meta o las

metas propuestas por los miembros de la organización, las cuales
requieren de la aprobación de la alta gerencia.
Control administrativo cíclico
El control administrativo cíclico viene a representar un proceso

sistemático que permite a la institución, desde la perspectiva de la
previsión, prepararse y proyectarse en un momento determinado para
alcanzar los objetivos o metas. Es la intervención y ejecución de la
estrategia, propiamente dicha, en función del desarrollo y comportamiento
de la organización para llevar a cabo el proceso de creación, gestión y
funcionamiento del programa nacional de formación en el contexto de las
políticas públicas, que parte de la adaptación de las ideas expuestas por
Zimmerman (1989) en su modelo cíclico de autorregulación, como
proceso multidimensional que involucra tres componentes básicos que
son de suma importancia para la gestión, entre ellos: el personal, el
conductual y el contextual; puesto que dicha gestión es también vista
como un proceso abierto que requiere del cumplimiento de ciertas
actividades o fases cíclicas que deben cubrir los miembros de la
institución educativa para cumplir de manera satisfactoria sus fines y
objetivos dentro y fuera de su contexto organizacional.
Desde el ámbito contextual que nos ocupa, el proceso de control

administrativo cíclico se estructura y acciona en tres grandes
componentes: el primero corresponde a la planificación, la cual permite a
los coordinadores, especialistas evaluadores del Ministerio del Poder
Popular para Educación universitaria, Ciencia y Tecnología, valorar si en
221
las instituciones oficiales de educación universitaria se está cumpliendo

con los requisitos y criterios establecidos para logar la labor de creación,
gestión y autorización de funcionamiento de los programas nacionales de
formación; el segundo corresponde a la ejecución, la cual describe la
aplicación de las estrategias diseñadas para el logro de la labor de
creación, gestión y autorización de funcionamiento del programa nacional
de formación; y el tercero y último se refiere a la valoración y vinculación
que realizan los coordinadores y especialistas evaluadores del Ministerio
del Poder Popular para Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología,
entre los resultados obtenidos durante el proceso y el logro de la labor de
creación, gestión y autorización de funcionamiento del programa nacional
de formación.
Finalmente, la acción estratégica de control administrativo cíclico,

debe aplicarse a todo el proceso de creación, gestión y autorización de
funcionamiento de los programas nacionales de formación, para que sea
efectivo y eficaz el cumplimiento y logro de las metas y objetivos de la
institución.
Fase II: gestión académica
En este apartado, se valora cómo lo establecido en el proceso de

direccionamiento estratégico de creación, gestión y funcionamiento del
programa nacional de formación, se ilustra en el documento rector del
programa nacional de formación; es decir, sus componentes, medios,
recursos, entre otros, para que se logre el proceso de formación.
En este sentido, la gestión académica estará constituida por los

222
elementos siguientes:
 Procesos académicos-administrativos
Los procesos académicos-administrativos vienen a representar una

serie de acciones y actividades íntimamente vinculadas a la gestión, tanto
del programa nacional de formación, como las propias de la institución
educativa que lo administra, las cuales permiten como mecanismos o
herramientas de acción, activar la transformación de todo el proceso
académico y administrativo dentro del desarrollo gerencial de cualquier
departamento o dependencia educativa, de acuerdo a su naturaleza para
cumplir las metas y objetivos que se propuso.
Es importante destacar que los referidos procesos deben ser

identificados dentro de la gestión académica para que sean conocidos y
tener una visión clara de la meta y los objetivos propuestos por la
institución.
 El diseño curricular
El diseño curricular es el documento que rige el proceso formativo

de una comunidad universitaria. Su nacimiento responde a un proceso de
necesidades y requerimientos de una localidad, municipio o región en
particular y a políticas educativas. Dentro de su objetivo fundamental
implica y expresa sus componentes, la vinculación con los contenidos
teóricos, epistemológicos, científicos y pedagógicos de enseñanza
aprendizaje, los cuales contribuyen a mejorar la calidad, la equidad y
pertinencia de los procesos vinculados a la docencia y su entorno, tanto
interno como externo.
223
 El acompañamiento técnico, académico y pedagógico
El acompañamiento técnico, académico y pedagógico, es el

conjunto de acciones armónicas, técnicas, metodológicas, académicas y
pedagógicas, que permiten asesorar paulatinamente a los miembros y
autoridades de las instituciones oficiales de educación universitaria, en la
solicitud de creación, gestión y autorización de funcionamiento e iniciación
de actividades académicas de los programas nacionales de formación y
en la construcción del diseño curricular de los programas, así como en
materia de registro, evaluación, análisis de proyectos, transformación
curricular, acreditación, reconocimiento de saberes y prosecución de
estudios, con el objeto de monitorear el desarrollo y cumplimiento de la
Constitución de la República de Bolivariana de Venezuela, la Ley
Orgánica de Educación, la Ley de Universidades, los lineamientos
académicos para la creación, autorización y gestión de los programas
nacionales de formación en el marco de la Misión Sucre y la Misión Alma
Mater.
En este sentido el acompañamiento técnico, académico y

pedagógico viene a representar un recurso estratégico para el
fortalecimiento profesional de los actores que interviene en el desarrollo
de la creaciòn, gestiòn, autorización de los programas, puesto que este
acompañamiento permite entre otros aspectos, disociar la cultura
organizativa administrativa de gestiòn de los referidos programas, de la
cultura administrativa de las carreras, a través del intercambio de
experiencias de los actores que hacen vida en las instituciones oficiales
de educación universitaria, sin menoscabar las bases y niveles
jerárquicos profesionales de estos, debido que acciona de forma integral y
cíclica, que parte de las experiencias, las vivencias, la reflexión y la
observación de la práctica de estos actores en la gestiòn institucional, ya
224
que permite evaluar los procesos intervinientes en el mismo, mejora la

comunicación gerencial, fortalece el liderazgo de sus actores, la
pertinencia y la identidad institucional, revirtiendo los enfoque
tradicionales tantos de la enseñanza como los propios de la gestiòn, por
nuevos métodos, criterios y estrategias, los cuales propician la
innovación, porque parte del principio de reconocimiento del uno con el
otro sobre las situaciones que se están viviendo en los referidos procesos,
para que se resuelvan los conflictos y se realicen transformaciones en el
entorno educativo.
 La valoración técnica-académica
La valoración técnica-académica es el procedimiento técnico,

académico, metodológico y pedagógico que permite determinar el buen
desarrollo de los componentes del diseño y rediseño curricular del
programa nacional de formación según su naturaleza, al igual que las
posibles debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas, a fin de
fortalecerlo a través de lineamientos, estrategias y políticas para lograr
una formación de calidad, de equidad y pertinencia social.
Retomando la aplicación del control administrativo cíclico, se

procede con:
La planificación
225
Aquí se diseñan y analizan todas las tareas o actividades relativas

a:
 Los procesos académicos-administrativos.
 La construcción del diseño curricular del programa nacional de
formación.
 El acompañamiento de la construcción del diseño.
 La evaluación del diseño del programa propuesto.
Ejecución
Se ponen en práctica todas las tareas o actividades planificadas y

analizadas en la planificación de los procesos anteriores, las cuales
permiten alcanzar la meta o los objetivos propuestos.
Evaluación
Luego de ejecutadas las tareas y estrategias, en este apartado se

analizan y relacionan entre el producto o resultado y la meta propuesta,
tanto por la institución requirente como por el ente rector, y se realizarán
los correctivos según sea el caso.
Fase III: gestión del desarrollo curricular
En esta sección se experticia el cumplimiento que tiene la

institución en la presentación y justificación de los requisitos exigidos por
el ente rector y los agregados por el autor para la valoración interna, para
gestionar un programa nacional de formación, entre ellos:
226
 Pertinencia del programa nacional de formación con la

vocación socio-productiva del territorio con las
necesidades o problemáticas a ser atendidas
Dentro de ella, valoraremos los aspectos concernientes a:
1. Justificación de la gestión del programa nacional de formación

(PNF) en esa región (político, económico, social, cultural y
educativo).
2. Indicar el área de influencia con respecto a la caracterización del

territorio y la municipalidad.
3. Indicar la realidad social del territorio.
4. Indicar las potencialidades del territorio.
5. Modos de articulación con las instituciones de educación

universitaria, el Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria, Ciencia y Tecnología, las empresas básicas del
Estado venezolano, las micro-misiones, y el entorno externo de la
institución.
6. Indicar las estrategias socio-productivas.
7. Indicar las áreas de acción para la justificación de la gestión del

programa nacional de formación.
227
8. Indicar la contribución con la universalización de la educación

universitaria y su vinculación con la Misión Sucre y la Misión Alma
Mater.
9. Indicar los modos de articulación con el poder popular y la

comunidad universitaria.
 La idoneidad de la estructura académica y del cuerpo

docente de la institución
La cual contempla:
1. La visión, valores institucionales en función de las necesidades de

formación y desarrollo de la comunidad.
2. La caracterización de la idoneidad del cuerpo docente responsable

en la gestión del PNF.
3. La caracterización de la idoneidad de los componentes que

conforman la organización institucional (miembros).
 La disponibilidad de los espacios de aprendizaje
Dentro de ella, contempla:
1. La caracterización de la planta física para el nivel que requiere la

formación o el programa nacional de formación.
 La dotación para los recursos de formación

228
La cual contempla:
1. Caracterización de la disponibilidad y condiciones de los

laboratorios, según sea la gestión del PNF.
2. Caracterización del uso de las tecnologías y comunicación.
3. Caracterización de las condiciones de la biblioteca, entre ellos:

disponibilidad de horario para su uso, servicio de reproducción,
disponibilidad de bibliografía especializada.
4. Disponibilidad de instrumentos de audiovisuales, extensivo a las

instalaciones.
 La definición de estrategias para el desarrollo profesional

y formación académica del personal docente que
participará en la gestión del programa
En la que se debe:
1. Indicar las estrategias para el desarrollo profesional y formación

académica.
2. Indicar las estrategias de formación docente.
 La formulación de políticas de investigación, desarrollo e

innovación
En la que se debe:
229
1. Indicar las políticas vinculadas a la investigación de acuerdo a la

Constitución, Plan de la Patria, Ley Orgánica de Educación y los
propios de la institución para la gestión, según el programa
nacional de formación.
 Las formas de vinculación social y comunitaria, tal como

se establece en el artículo 5 publicado en Gaceta Oficial
N° 39.876 de fecha 05-03-2012, para su estudio y
consideración
Donde se debe indicar:
1. Las estrategias que permiten la vinculación social y comunitaria.
 La valoración
En este apartado se procede a evaluar los requisitos presentados

en la acción estratégica de gestión del desarrollo curricular, todo ello con
la intencionalidad de revisar y analizar el cumplimiento de los mismos en
el documento, en el cual se fijará constancia de la valoración a través del
informe técnico académico que será elaborado por el especialista del
Tecnología.

procede a la aplicación de sus elementos, a los componentes de la acción
de gestión del desarrollo curricular, con el fin de verificar su efectividad en
230
el contexto de gestión propiamente dicho.
La planificación
Para dar respuesta a este elemento, se deben diseñar y analizar

todas las tareas o actividades relativas a:
 Pertinencia del programa nacional de formación.

 La idoneidad de la estructura académica y del cuerpo docente.
 La disponibilidad de los espacios de aprendizaje.
 La dotación para los recursos de formación.
 La definición de estrategias para el desarrollo profesional y
formación académica del personal docente.
 La formulación de políticas de investigación, desarrollo e
innovación.
 Las formas de vinculación social y comunitaria.
Ejecución
Se ponen en práctica todas las tareas o actividades planificadas y

analizadas en la planificación de los procesos anteriores, las cuales
permiten alcanzar la meta o los objetivos propuestos.
Evaluación
Luego de ejecutadas las tareas y estrategias en este apartado,

estas se analizan y se relacionan entre el producto o resultado y la meta
propuesta por la institución requirente y se realizan los correctivos según
sea el caso.
231
Fase IV: gestión institucional
En este apartado se evaluará el grado de potencialidad en que la

institución ha desarrollado su gestión en beneficio del desarrollo de la
comunidad universitaria, de su directiva, su entorno y los propios del ente
rector, en función de fortalecer los procesos de enseñanza y la formación
académica, a través del reordenamiento institucional, el cual incluye toda
la estructura organizativa de gestión.
En virtud de ello, la gestión institucional estará compuesta, en

principio, por los elementos siguientes:
 Cultura institucional
Este apartado tiene como intencionalidad, además de la definición

de la cultura institucional, también determinar la visión y misión, los
valores, normas y creencias institucionales que esta implica, así como sus
metas, reglas, estrategias o metodología de socialización y valoración de
la importancia que tiene la institución en el contexto de la formación
universitaria.
 Estrategias institucionales
Este apartado corresponde con la acción y efecto estratégico para

promover e incentivar en cada uno de sus miembros la importancia que
tiene la cultura institucional, a través de sus componentes, tales como: los
valores, las normas, creencias y principios, utilizando líneas y
metodologías, para con ello, socializarlos y lograr las metas y objetivos
institucionales.
232
 Proyección institucional
Es el plan estratégico de actividades propuestas en la organización

con el fin de proyectar, tanto interna como externamente, todo lo
relacionado con sus logros, alcances, proyectos, experiencias
académicas y administrativas de todos los que en ella convergen, para
darse a conocer, de manera de contribuir con el desarrollo de la gestión
institucional, local, municipal y regional.
 La comunicación institucional
Es la herramienta que utiliza la institución de educación

universitaria de modo sistemático y organizado para comunicarse con sus
miembros y grupos sociales, la cual trabaja constantemente para
desarrollarla y cuidar las vinculaciones interinstitucionales, con el fin de
establecer las relaciones de calidad institucional y proyectar su imagen,
así como también enterar a sus miembros de su desarrollo, cambios y de
su proyección institucional.
 Implementación de la cultura institucional
En vista de que muchas veces poseemos o carecemos de una

cultura institucional, donde sus valores, creencia, normas y principios se
encuentran desarticulados de la razón de ser de la organización
propiamente dicha, o en su defecto no se tiene claridad sobre si en
verdad contamos con una cultura fuerte que responda a las metas y
objetivos de acuerdo a su naturaleza. Lo más conveniente es crearla si no
existe, o fortalecerla a través del diseño y desarrollo de estrategias y
técnicas para que respondan a la razón de ser de esta.
233
 Valoración de los logros
En este apartado se examinarán todos los logros obtenidos durante

la gestión institucional, los cuales contribuyen al fortalecimiento
institucional. Entre ellos:
1. La formación docente.
2. El desarrollo y gestión de programas nacionales de formación.
3. La resolución de problemas académicos, administrativos, de
infraestructura y dotación.
4. La socialización y aceptación de cambios organizacionales,
académicos y administrativos.
5. La creación y ejecución de proyectos socio-productivos a nivel
institucional, local, municipal y regional.
 Efectividad del acompañamiento
En este cuerpo se examina el desarrollo, la conducción y la

metodología utilizada durante el acompañamiento técnico y académico,
realizado por los especialistas del ente rector en materia de educación
universitaria, el cual permitirá orientar a los miembros de la institución
acompañada sobre los correctivos que haya lugar según sea el caso a lo
examinado en la creación y gestión de los programas nacionales de
formación.
234
Impacto generado en las comunidades y entornos internos y

externos
Es el proceso técnico académico del proyecto educativo sobre la

realidad comunitaria y el entorno institucional, bien sea en lo político,
económico, educativo, social o cultural, así como en qué medida este
contribuyó a la docencia, a la investigación, a los gobiernos locales,
municipales y regionales.
 Valoración institucional en cuanto a la efectividad de la

gestión de los programas nacionales de formación en el
contexto de las políticas públicas
En este apartado se examinarán de manera global e integral la

gestión institucional, lo cual incluirá desde la cultura organizacional hasta
el producto final que es el egresado, lo que permitirá, según sea el caso,
definir en el mejor de los términos:
1. La autorización de creación del programa nacional de formación.

2. La autorización de gestión del programa nacional de formación.
3. Solvencia académica-administrativa de funcionamiento institucional
para gestionar programas nacionales de formación (PNF).
4. Solvencia operativa.
5. Autorización de funcionamiento e inicio de actividades.
Requerimientos fundamentales y principales que dan fe del

cumplimiento de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, Ley Orgánica de Educación, lineamientos académicos para la
creación, autorización y gestión de los programas nacionales de
formación, en el marco de la Misión Sucre, la Misión Alma Mater y el Plan
235
de Desarrollo 2013-2019.

procede a la aplicación de sus elementos a los componentes de la acción
estratégica de gestión institucional, con el fin de verificar su efectividad en
el contexto de gestión propiamente dicho.
La planificación
Para dar respuesta a este elemento, se deben diseñar y analizar

todas las tareas o actividades relativas a:
 Cultura institucional.
 Estrategias institucionales.
 Proyección institucional.
 La comunicación.
 Implementación de la cultura institucional.
 Valoración de los logros.
 Efectividad del acompañamiento.
 Impacto generado en las comunidades y entornos internos y
externos.
 Valoración institucional en cuanto a la efectividad de la gestión de
los programas nacionales de formación de su gestión en el
236
Ejecución
En este componente se ponen en práctica todas las tareas o

actividades planificadas y analizadas en la planificación de los procesos
anteriores, las cuales permiten alcanzar la meta o los objetivos
propuestos.
Evaluación
Luego de ejecutadas las tareas y estrategias, estas se analizan y

se relacionan entre el producto o resultado y la meta propuesta por la
institución requirente, y se cierra el ciclo de evaluación cíclica aplicado a
lo largo de toda la propuesta, con el objeto de fortalecer el proceso en
función de los objetivos y las metas para inferir una gestión de calidad,
con eficiencia y eficacia, en el contexto de las políticas públicas en las
instituciones oficiales de educación universitaria que gestionan los
programas nacionales de formación, tal como se presenta en la
graficación del modelo de estructura de gestión, el cual va acompañado
de una guía básica que permitirá fortalecer o guiar el proceso de creación,
autorización y gestión de los mismos, como aporte adicional a la
investigación.
El modelo propuesto tiene con fin último proporcionar una

herramienta que permita el fortalecimiento de la gestión de los programas
nacionales de formación en el contexto de las políticas públicas, puesto
que su ejecución se inicia con la formulación de las estrategias para
vislumbrar el desarrollo y evaluación de las fases que lo componen,
acompañada del control administrativo cíclico (planificación, ejecución
evaluación).
237
Vinculación entre los componentes del modelo
Los objetivos, características, dimensiones y el modo de

implementación viene a representar la acción y el efecto de vinculación
del comportamiento del proceso jerárquico que guiará el complemento de
los componentes del modelo propiamente dicho, los cuales se vinculan en
principio con el objeto, con el deber ser de la gestión de los programas
nacionales de formación, en el contexto de las políticas públicas en las
instituciones oficiales de educación universitaria, y finalmente con las
estrategias para la transformación de la gestión de los programas
nacionales de formación, en el contexto de las políticas públicas en las
instituciones oficiales de educación universitaria, el modo de
implementación y el control administrativo cíclico de las fases del modelo
de gestión de los programas nacionales de formación (Planificación,
ejecución y evaluación).
238
En relación a lo antes expuesto, se muestra a continuación la

representación gráfica del modelo Jumartín:
Objetivos de la gestión de los programas nacionales de formación
Gestión de los programas

Principios del modelo nacionales de formación en el
contexto de las políticas públicas
en las instituciones oficiales de
Características
Dimensiones
FASE I: FASE II: FASE III:

FORMULACIÓN
FASE IV:
DE ESTRATEGIAS
GESTIÓN GESTIÓN DE
PARA ACADÉMICA GESTIÓN
DESARROLLO
DIRECCIONAR EL INSTITUCIONAL
CURRICULAR
PROCESO DE
CREACIÓN,
GESTIÓN Y
FUNCIONAMIENTO
DEL PROGRAMA
Estrategias para la transformación de la gestión de los programas

nacionales de formación en el contexto de las políticas públicas
en las instituciones oficiales de educación universitaria
Modo de implementación
Control administrativo cíclico de gestión

(Planificación/Ejecución/Evaluación)

239
Evaluación del modelo
La evaluación como instrumento didáctico constituye un alto valor

de acción para valorar, estimar y señalar el significado y valoración tanto
de sujetos como objetos; es decir, evidencia de qué tanto valor disponen
estos para cumplir metas y objetivos, educativos como organizacionales,
de acuerdo a su naturaleza.
En este sentido para los efectos de las formas de evaluación del

desarrollo del modelo Jumartín, se diseñó un instrumento de valoración
cualitativa, contentivo de catorce (14) interrogantes referidas a los
objetivos del modelo la gestión; la gestión de los programas con sus
respectivas fases; las estrategias para la transformación de la gestión; el
modo de implementación y el control administrativo cíclico de las fases del
modelo de gestión de estos programas.
En consecuencia, la evaluación del modelo Jumartín de gestión de

los programas nacionales de formación en el contexto de las políticas
públicas desarrollado, conlleva a la aplicación de una prueba piloto a un
pequeño grupo al azar de miembros de la comunidad universitaria,
equivalente en cuanto a las características de la población, con la
intensión de establecer la validez tanto del modelo como del instrumento
para corregir las fallas y desarrollar la versión definitiva del mismo, el cual
se llevó a cabo a través del procedimiento siguiente:
Fase I: Preliminar:
1. Se analizaron las observaciones efectuadas al instrumento

por parte de los jueces.
2. Se determinó la validez del instrumento.
240
3. Se seleccionó de una muestra intencional homogénea, al

azar cinco (5) evaluadores: (Docentes (02), especialistas
evaluadores de diseños curriculares (02) y miembro del
comité interinstitucional (01) de los programas nacionales de
formación).
4. Se codificaron las preguntas y respuestas, asignándoles un
código alfanumérico, con el objeto de llevar un orden
cronológico tanto en las preguntas como de las respuestas,
y con ello facilitar la interpretación y el análisis de los
resultados, según el componente considerado.
Fase II: Análisis e interpretación de los aportes suministrados por los

evaluadores del modelo, según sus componentes.
Objetivos del modelo de gestión
Al abordar lo que manifiestan los docentes, especialistas y

miembros de los comité interinstitucional, con respecto a que los objetivos
del modelo permiten el desarrollo de actitudes, de valores y
conocimientos que coadyuvan con las mejoras de la gestión de los
programas nacionales de formación, en el contexto de las políticas
públicas, evidenciamos manifestaciones como las que siguen a
continuación:
“Sí” C1E1P1R1
“Los objetivos están perfectamente en consonancia para la mejora
de la gestión de los PNF”. C2E2P1R1
“Sí porque permite fortalecer a los actores de las instituciones
oficiales de educación universitaria, para desarrollar actitudes,
valores y conocimientos que coadyuven con las mejoras de la
241
gestión de los programas nacionales de formación”. C3E3P1R1

“Los objetivos del modelo permitirán dicho desarrollo, siempre que
se le dé cumplimiento al mismo”C4E4P1R1.
“No. Considero que los modelos de gestión deben tener objetivos
concretos y vinculados con las necesidades más apremiantes. En
este sentido, considero que los PNF enfrentan problemas que
están más relacionados con malas gestiones administrativas que
incluyen: presupuestos deficientes, incapacidad de realizar un
verdadero seguimiento y control a la gestión y la presencia de
normativas insuficientes, con vacíos legales y académicos.
Adicionalmente la creación y gestión de los mismos en muchas
oportunidades se realiza sin tomar en cuenta aspectos de
planeación, algunos de ellos aparecen en la política, tales como:
recursos institucionales, infraestructura, recursos educacionales,
presencia de docentes especializados, campo laboral, estadísticas
de seguimiento a egresados en carreras afines, entre otros. En
todo caso haría falta agregar otros objetivos y reformular
otros”C5E5P1R1
Se aprecia también en los evaluadores y docentes que están

ganados al abordaje de los cambios, en especial a la transformación
universitaria, y consideran que este paso se puede dar a partir de la
implementación del modelo de gestión de los programas nacionales de
En cuanto a lo descrito por el evaluador Nº 5, referente a los

objetivos, se denota dificultad para el entendimiento del modelo
propuesto, desconociendo el objetivo fundamental de este, que
representa el fortalecimiento de la gestión de los programas nacionales de
242
Atendiendo a la efectividad de los objetivos, en cuanto a que sí

propician la alineación de experiencias y la transformación de la gestión
de los programas nacionales de formación en el contexto de las políticas
públicas, se evidencia una contundente manifestación motivacional dado
a que estos contribuyen a la transformación de la gestión, puesto que se
consideran elementos resaltantes durante la experiencia académica de
los entrevistado, los cuales les permiten reafirmar dicho proceso cuando
expresan que:
“Sí” C1E1P2R2
“El objetivo efectivamente busca articulación de las experiencias”.
C2E2P2R2
“Por supuesto, ya que con estas estrategias de la transformación
de la gestión de los programas nacionales de formación con la
estrategia de las políticas públicas, se puede lograr todos los
objetivos estratégicos del modelo”. C3E3P2R2
“Los objetivos del modelo toman en cuenta la experiencia y esta es
muy importante para la transformación de la gestión”C4E4P2R2
concretos y vinculados con las necesidades más apremiantes. En
este sentido, considero que los PNF enfrentan problemas que
están más relacionados con malas gestiones administrativas que
incluyen: presupuestos deficientes, incapacidad de realizar un
verdadero seguimiento y control a la gestión y la presencia de
normativas insuficientes, con vacíos legales y académicos.
Adicionalmente la creación y gestión de los mismos en muchas
oportunidades se realiza sin tomar en cuenta aspectos de
planeación, algunos de ellos aparecen en la política, tales como:
Recursos institucionales, infraestructura, recursos educacionales,
presencia de docentes especializados, campo laboral, estadísticas
243
de seguimiento a egresados en carreras afines, entre otros. En

todo caso haría falta agregar otros objetivos y reformular
otros”C5E5P2R2
Además de ello, estos objetivos contribuyen a la mayor participación de

los miembros de la comunidad universitaria, durante la implementación y
desarrollo de la gestión de los programas, las cuales evidenciamos en las
apreciaciones de los evaluadores cuando expresan que:
“Sí” C1E1P3R3
“Se puede evidenciar la necesidad de un grado mayor en la participación
de los miembros”. C2E2P3R3
“Sí, porque al lograr la participación de los actores de las instituciones,
para su implementación y desarrollo, la gestión de los programas
nacionales de formación logra realizar la gestión coherente con las
políticas públicas”. C3E3P3R3
“La transformación de la gestión implica la participación y por ende
permite la misma”C4E4P3R3
concretos y vinculados con las necesidades más apremiantes. En este
sentido, considero que los PNF enfrentan problemas que están más
relacionados con malas gestiones administrativas que incluyen:
presupuestos deficientes, incapacidad de realizar un verdadero
seguimiento y control a la gestión y la presencia de normativas
insuficientes, con vacíos legales y académicos. Adicionalmente la
creación y gestión de los mismos en muchas oportunidades se realiza sin
tomar en cuenta aspectos de planeación, algunos de ellos aparecen en la
política, tales como: Recursos institucionales, infraestructura, recursos
educacionales, presencia de docentes especializados, campo laboral,
estadísticas de seguimiento a egresados en carreras afines, entre otros.
En todo caso haría falta agregar otros objetivos y reformular otros”
244
C5E5P3R3
Por otro lado, se percibe un marcado desconocimiento del tema por

algunos evaluadores del modelo, sobre la gestión de los programas
nacionales de formación, lo que resulta sumamente preocupante y de
cuidado a la hora de considerar el desarrollo del programa.
Principios del modelo de gestión
La forma de llevar la identidad de los principios en correspondencia

con los objetivos del modelo y la gestión de los programas conducen a
indicadores de solución a situaciones adversas a la gestión propiamente
dicha, por cuanto permitirán a los miembros de la comunidad participar
tanto directa como indirectamente en la gestión de los programas, tal
como es evidenciado por los actores en el proceso de evaluación del
modelo, cuando afirman que:
“Sí” C1E1P4R4
“Los principios están bastante consustanciados con el propósito que
busca”. C2E2P4R4
“Es una buena oportunidad para normalizar las relaciones entre las
comunidades y las instituciones para hallar solución a sus problemas y así
poder cumplir con las metas y objetivos”. C3E3P4R4
“No veo muy claro estos principios, es decir, cuáles son. Doy un ejemplo:
 trabajo en equipo
 Flexibilidad
 Interdisciplinariedad
 Pertenencia
“Calidad Educativa”C4E4P4R4
“Sí. Encuentro en estos principios más coherencia con las necesidades
existentes cuando se describen en el texto en qué consisten. Sin embargo
245
la forma como están enunciados no me sugieren principios de modelo de

gestión. Entiendo por principios algo más resumido y general (en el
enunciado), por ejemplo: reconocimiento social de la labor de los
programas, formación, atención a necesidades y requerimientos, etc.”
C5E5P4R4
Se detecta la influencia de viejos esquemas de trabajar la gestión

de los programas, sin la debida metodología de planificación para llevar
cabo su desarrollo, a sabiendas de que cada programa requiere de
atención de acuerdo a su naturaleza y razón de ser.
A voz del evaluador, hay carencia de principios orientadores en el

modelo de gestión.
Por otra parte, el modelo propicia la disposición entre los miembros

de la comunidad universitaria a participar en actividades de gestión de los
programas, debido a que permite la integración de los miembros de la
comunidad, suministra herramientas metodológicas para su
implementación, tal como lo expresan los evaluadores:
“Sí” C1E1P5R5
“El modelo propone la incorporación plena de los miembros de la
comunidad universitaria”. C2E2P5R5
“Sí. El modelo involucra a la comunidad universitaria ya que serán
informados sobre la implementación del modelo, por medio de guías e
instrumentos”. C3E3P5R5
“Sí lo Propicia”C4E4P5R5
“Sí lo hace” C5E5P5R5
“El modelo permite cierto grado de espontaneidad de la comunidad
universitaria”. C2E2P6R6
246
“Sí, ya que tienen que intervenir todos los actores para la implementación
y desarrollo del modelo de gestión”. C3E3P6R6
“Sí permite la espontaneidad”C4E4P6R6
Desde el punto de vista de la estructuración metodológica del

modelo, se destaca aquí por los evaluadores la promoción a la formación
de los miembros de la comunidad universitaria en materia de creación,
gestión y autorización de funcionamiento de los programas, debido a que:
“El modelo abre la posibilidad que los miembros de la comunidad
universitaria se formen en materia de la creación, autorización y gestión
de los PNF”. C2E2P7R7
“Sí, porque promueve que todos los actores adscritos a las instituciones
oficiales sean informados sobre la implementación del modelo de gestión
en los programas nacionales de formación”. C3E3P7R7
Los evaluadores reclaman una formación en cuanto a la gestión de

los programas nacionales de formación y la cultura institucional de sus
miembros.
Existen aspiraciones de poseer talleres que permitan considerar la

apropiación de estrategias y metodologías que les permitan gestionar
programas de formación y cumplir con los objetivos institucionales.
A excepción de un evaluador que no evidencia en la estructura del

modelo la formación de los miembros de la comunidad:
“No lo veo en la formación de los miembros de la comunidad, sugiero
revisar este punto”C4E4P7R7
“Sí” C5E5P7R7
Por otra parte, se detecta en voz de los evaluadores una opinión
247
dividida en cuanto a que el modelo determina el conocimiento de los

miembros de la comunidad universitaria, sobre el desarrollo de la misión,
visión, valores, políticas y cultura institucional, debido a que tanto el
primero como el tercer evaluador manifiestan que sí, mientras que el
segundo y el cuarto no:
“Sí” C1E1P8R8
No se puede determinar exactamente si esa propuesta puede ser
respondida adecuadamente. C2E2P8R8
“Sí lo determina, como ya se dijo anteriormente toda la comunidad debe
estar informado sobre la gestión de los programas nacionales de
formación”. C3E3P8R8
“No lo veo en la formación de los miembros de la comunidad, sugiero
revisar este punto”C4E4P8R8
“Sí” C5E5P8R8
Reconocen las limitaciones de algunos docentes en cuanto a la

gestión de los programas nacionales de formación en las instituciones
Estrategia para la transformación de la gestión de los programas

nacionales de formación, en el contexto de las políticas públicas en
las instituciones oficiales de educación universitaria
Dentro de las pautas sugeridas por los evaluadores, parámetros

administrativos, requerimientos de control determina el modelo el control
administrativo para fortalecer la transformación de la gestión de los
programas nacionales de formación, tal como se aprecia en las
afirmaciones efectuadas por los evaluadores.
248
“Sí” C1E1P9R9
“Efectivamente el modelo puede establecer los parámetros
administrativos y con ella la mejora de la gestión de los PNF”. C2E2P9R9
“Sí, porque el modelo asume transformar el control administrativo que se
viene aplicando en las instituciones venezolanas, en materia de gestión y
porque se sustenta en la necesidad de lograr una gestión de los
programas nacionales de formación en el contexto de las políticas
públicas”. C3E3P9R9
“Sí lo determina”C4E4P9R9
“No. Determina el proceso administrativo, pero no las formas de control y
seguimiento” C9E9P9R9
La aplicación del modelo permite determinar la satisfacción de las

necesidades de control y seguimiento de los miembros de la comunidad
universitaria, para fortalecer la gestión de los programas nacionales de
formación.
Entre las pautas sugeridas por los evaluadores, la mayoría de

estos manifestaron que sí, a excepción del último que manifestó dudas en
cuanto a la posición y función de la comunidad, frente a este proceso.
“Sí” C1E1P10R10
“Efectivamente se puede hablar de control y seguimiento de los miembros
basado en la propuesta del modelo”. C2E2P10R10
“Sí, porque las estrategias representan un plan general que dirigen los
pasos a seguir en una organización o institución de corte social, político,
cultural, económico o educativo para coordinar, tomar decisiones y lograr
la meta, el fin común u objetivo donde la participación es general”
C3E3P10RI0
“Aquí tengo duda, la comunidad va a realizar funciones de
seguimiento”C4E4P10R10
249
“Considero que no se especifica bien como se logrará la transformación

de la forma de control administrativo que se viene aplicando en las
instituciones oficiales de educación universitaria” C5E5P10R10
Modo de implementación del modelo
El modo de implementación del modelo permite determinar los

mecanismos de control y seguimiento para cumplir con los objetivos
institucionales y la realización de actividades de gestión, al respecto los
evaluadores manifestaron de forma unánime que sí, mientras que el
segundo plantea que no le quedaba claro el modo de implementación,
debido a la estructura de combinación, es decir, objetivos institucionales y
actividades de gestión, tal como se evidencia en sus aseveraciones.
“Esta propuesta combina dos aspectos distintos: los objetivos
institucionales y las actividades de gestión de los PNF no está muy claro”
C2E2P11R11
“Sí porque determina las estrategias que permitirán determinar el objetivo
de creación, gestión y funcionamiento de los programas nacionales de
formación, además se formulan las estrategias en función de la necesidad
bien sea interno o externo. Y por último se evalúan las metas establecidas
tanto internas como externas, técnicas, académicas que permitan la
evaluación en torno a las potencialidades actuales y futuras que posee las
regiones e instituciones”. C3E3P11R11
“Sí lo determina”C4E4P11R11
“Sí los determina. Pero los encuentro insuficientes. Hacen falta
operacionalizar mejor las metas de gestión académica – administrativa”
C5E5P11R11
250
Según lo manifestado por los evaluadores, el desarrollo del

instrumento permite la valoración adecuada de la gestión de los
programas nacionales de formación, así como monitorear y hacer los
correctivos de forma estructurada, y con ello, complementaría el
establecimiento de los lineamientos de creación y autorización de gestión
de los programas.
Gestión institucional
En la gestión institucional, el modelo permite evaluar el potencial y

tipo de liderazgo de los miembros de la comunidad universitaria para guiar
y monitorear los procesos de gestión en los programas nacionales de
formación. Al respecto, los evaluadores lo consideraron de manera
positiva, a excepción del segundo evaluador, que expresó que el modelo
va más allá de lo propuesto, porque lo conciben como una herramienta de
fortalecimiento para la gestión de los programas.
“Queda claro que los roles de cada miembro de la comunidad universitaria
y su liderazgo en cada uno de los casos”. C2E2P12R12
Se observa con lo manifestado por algunos evaluadores, el rol de

los miembros del Comité Interinstitucional, en cuanto a la evaluación de la
gestión de los programas nacionales de formación.
“El modelo proporciona herramientas que permiten el fortalecimiento de la
gestión de los programas nacionales de formación de las políticas
públicas, ya que su ejecución se inicia con la formulación de las
estrategias para el desarrollo y evaluación de las fases que lo componen,
acompañada del control administrativo cíclico donde la comunidad puede
guiar y supervisar los procesos”. C3E3P12R12
“Aquí tengo duda el modelo va a evaluar a los miembros de la
251
comunidad”C4E4P12R12
Se ha considerado que, con la implantación del modelo, se

minimiza el número de trámites necesarios para realizar actividades de
gestión, en el contexto de las políticas públicas, según lo manifestado por
los evaluadores:
“Con el modelo se acortan algunos procedimientos innecesarios”
C2E2P13R13
“Sí porque el grado de potencialidad en que la institución se desarrolla su
gestión en beneficio de la comunidad universitaria, la directiva, su entorno
y los propios del ente rector, en fortalecer los procesos de enseñanza y la
formación académica a través del reordenamiento institucional, permite
que la estructura organizativa de gestión funcione organizada y así poder
evitar retrasos en los trámites para realizar actividades de gestión”.
C3E3P13R13
“Sí lo considero”C4E4P13R13
Formas de evaluación del modelo
Los evaluadores, en su totalidad, coincidieron que las formas de

evaluación descritas en el modelo permiten monitorear el desarrollo de la
gestión de los programas nacionales de formación para realizar las
correcciones, el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales, de
acuerdo a lo descrito:
“En un grado importante se cubre con criterios para la evaluación en cada
una de los elementos para mejoramiento del desarrollo de la gestión de
252
los PNF”. C2E2P14R14

“Sí porque se centra en el control administrativo que involucra la
planificación, ejecución y evaluación y que consta tres componentes
básicos que son de suma importancia para la gestión, los cual están: el
personal, el conductual y el contextual, puesto que dicha gestión es
también vista como un proceso abierto que requiere del cumplimiento de
ciertas actividades o fases cíclicas que deben cubrir los miembros de la
institución educativa para cumplir de manera satisfactoria con los
procesos de creación, gestión y funcionamiento de los programas
nacionales”. C3E3P14R14
“Sí, la forma de evaluación se ve idónea”C4E4P14R14
“Pienso que hacen falta medidas adicionales. En algunos momentos se
hace caso omiso a las recomendaciones y requerimientos de los actores
involucrados dentro de las IEU. Yo agregaría un riguroso control a las
autoridades involucradas, de manera que se sientan forzados a responder
por la calidad de su gestión” C5E5P14R14
Entre las manifestaciones se evidencia la efectividad del modelo,

siempre y cuando haya cumplimiento en su implementación y el
respectivo control y monitoreo.
Se evidencia también la desmotivación y el desinterés en cuanto al

éxito de gestión de los programas nacionales de formación, fortaleciendo
el descontento ante la comunidad universitaria con respecto a los
programas.
Existen aspiraciones de poseer el fortalecimiento de lineamientos

estratégicos que permitan el cumplimiento de las normativas de gestión
de los programas nacionales de formación en el contexto de las políticas
públicas, para cumplir los objetivos institucionales y consolidar la cultura
253
institucional en las instituciones oficiales de educación universitaria.
Fase III: Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
La aplicación del modelo de gestión mejoraría en un cien por ciento

la creación, aplicación y ejecución de los programas nacionales de
formación en las instituciones universitarias.
El modelo de gestión propuesto vincula los procesos de gestión en

las instituciones oficiales de educación universitaria con las políticas
públicas, este contexto lo hace un trabajo muy auténtico e interesante.
De acuerdo a las opiniones de los evaluadores, se evidencia que

están ganados a abordar innovaciones, cambios institucionales en pro del
fortalecimiento de la cultura institucional, en beneficio de la gestión de los
públicas.
Los evaluadores reclaman una formación en cuanto a la gestión de

los programas nacionales de formación y la cultura institucional de sus
miembros.
Recomendaciones
Implementar el modelo de gestión en las instituciones de oficiales

de educación universitaria, el cual contribuirá con el mejorar de la
eficiencia y efectividad de la gestión de los programas, la cultura
254
institucional y la satisfacción y formación de nuestros estudiantes en

Diseñar una guía metodológica para la construcción de los

procesos de creación, gestión y autorización de programas nacionales de
formación, en el contexto de las políticas públicas.
Realizar talleres sobre gestión, cultura y cambio organizacional,

con el objeto de desarrollar en los miembros de la comunidad
universitaria, herramientas para comprender los procesos de gestión de
los programas nacionales de formación, la cultura organizacional y los
procesos de cambio en el contexto de las políticas públicas, con miras a
fortalecer el rol y las capacidades de los líderes de las instituciones
educativas.
Validación del instrumento
La validación es el producto de la acción y efecto de valor que se le

asigna a los instrumentos de recolección de información, es decir, es el
nivel de medición real que se pretende o requiere medir, de acuerdo a los
objetivos en concordancia con el estudio, ejercida por un grupo de
expertos en materia de contenidos y estrategia metodológicos, aplicados
como recursos de recolección de datos para acercarse a los fenómenos
con mayor exactitud, según su intencionalidad, tipo o clasificación.
Para Arias, F. (2006:79), la validez del cuestionario “significa que

las preguntas o ítems deben tener una correspondencia directa con los
objetivos de la investigación. Es decir, las interrogantes consultarán sólo
aquello que se pretende conocer o medir”.
255
Según Véliz, C. (2009:23), la validación de un instrumento, “se

refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir”.
Por otra parte, Hurtado (2012) indica que “la validez hace
referencia a la capacidad de un instrumento para cuantificar de forma
significativa y adecuada el rasgo para cuya medición ha sido diseñado. Es
decir, que mida la característica (o evento) para el cual fue diseñado y no
otra similar”.
Para fortalecer y verificar la pertinencia del instrumento construido,

referido a la evaluación de la gestión de los programas nacionales de
formación en el contexto de las políticas públicas, y en aras de validar la
profundidad de medición del mismo, se asumió la metodología planteada
por Hurtado (2012), la validación por juicios de expertos, la cual permite
calcular el índice de validez de constructo, sustentada en la
correspondencia que existe entre la teoría y los ítems de los instrumentos
y conceptos del evento. En este sentido, dicha técnica lo que persigue es
corroborar el consenso entre el investigador y los expertos, para ello se
siguió la metodología planteada por Hurtado (2012; 792), la cual consistió
de los pasos siguientes:
 Se desarrolló la tabla de especificaciones.

 Se seleccionaron los jueces o expertos.
 Se seleccionó el juego de documentos para el experto, el cual
contenía: carta explicativa con la solicitud de apoyo a la validación,
contentiva de la información sobre la investigación, el evento a
estudiar con su respectiva definición, sinergia que compone el
evento, copia del instrumento a validar, instrucciones para el
registro de las respuestas, el instrumento donde las alternativas
256
son la sinergias del evento para cada ítem y constancia de

validación con los datos personales y profesionales del experto,
apreciación general y firma.
Seguido el procedimiento antes indicado se obtuvieron los resultados

siguientes:
Cuadro Nº 17
Validación por jueces
Ítem Juez 1 Juez 2 Juez 3 investigador Acuerdo
1 B A A A 1
2 B A A A 1
3 B A C B 0
4 B A B A 1
5 A A B A 1
6 A A B A 1
7 A A C A 1
8 C C D A 1
9 C A D A 0
10 A A B A 1
11 C C C C 1
12 A A B A 1
13 A A B A 1
14 A A A A 1
Total acuerdos 12
Índice de validez 0,85
Fuente: Contreras, 2015
Cálculo de Índice de validez
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥𝐝𝐞𝐀𝐜𝐮𝐞𝐫𝐝𝐨𝐬
ÍV = Total de îtems
𝟏𝟐
ÍV = 14
ÍV = 𝟎, 𝟖𝟓
257
Criterios para obtener el índice de validez, según la sinergia
1. Cuando los tres jueces coincidan en la sinergia a la cual pertenece

el ítem, se considera que el ítem estaba bien formulado y se
registra como un acuerdo (valor: 1).
2. Cuando dos jueces coincidan en la sinergia, se registra como un
acuerdo (valor: 1).
3. Cuando sólo un juez coincida en la sinergia a la cual pertenece el
ítem, se considera un desacuerdo (valor: 0).
4. Cuando ningún juez coincida en la sinergia a la cual pertenece el
ítem, se considera un desacuerdo (valor 0).
Luego, se obtiene un índice de validez, mediante la técnica de

proporción de acuerdos. Este se calcula al contar todos los acuerdos y
dividir el resultado entre el total de ítems. Hurtado (ob. cit.) indica que
para instrumentos que miden eventos de las ciencias sociales, el índice
obtenido debe ser superior a 0,70.
En virtud de lo antes expuesto en el cuadro correspondiente a la

validación realizada por los jueces, y en concordancia con los criterios
para obtener el índice de validez, según la sinergia, se aprecia que el
instrumento correspondiente a la evaluación del modelo de gestión de los
públicas, tiene una validez de 0,85.
En consecuencia, se presenta el instrumento de evaluación del

modelo de gestión de los programas nacionales de formación en el
contexto de las políticas públicas, de acuerdo a las observaciones
efectuadas por los jueces evaluadores, en las interrogantes, Nº 8, 9 y 11.
258
Capítulo VI
Comentarios conclusivos y sugeridos
El objetivo central de este trabajo ha sido caracterizar cómo se ha

efectuado el proceso de gestiòn de los programas nacionales de
formación en las instituciones oficiales de educación universitaria a través
de las vivencias de los directores, profesores, miembros del comité
interinstitucionales, miembros de las mesas técnicas, jefes de
departamentos, especialistas en currículo y estudiantes.
En este trabajo, nos preocupaba analizar este proceso en

particular, desde la perspectiva vivencial de cada uno de sus actores.
En este apartado presentamos los comentarios conclusivos y

sugeridos de este trabajo. En consecuencia, expondremos las ideas
significativas que realzan este estudio y deshilaremos cada una de las
ideas proponiendo al mismo tiempo las propuestas para la mejora de los
mismos.
259
Comentarios conclusivos
Los programas nacionales de formación, en el contexto de la

educación venezolana, se pueden definir como un método o estrategia de
formación centrada en la integración del valor humano, creados con el fin
de prever y proponer acciones académicas para fortalecer el subsistema
de educación universitaria y responder a necesidades sociales, locales,
municipales y regionales.
Los programas nacionales de formación vienen a representar un

bastión para la educación universitaria, puesto que su estructura se
sustenta, en principio, en los ejes de formación: epistemológico, ético-
político, de proyecto, estético-lúdico, socio-crítico, socio-ambiental, socio-
productivo, técnico y el de seguridad integral, que los hacen florecer hacia
una formación de calidad, sin exclusión y con pertinencia social.
Razón por la cual la educación universitaria debe seguir

fortaleciéndose y transformándose, creando estrategias de formación,
diseñando mejores espacios académicos cónsonos con la formación que
se requiere y aspira el Ejecutivo Nacional, adecuándolos a sus
comunidades, localidades, municipios y regiones, diseñando e innovando
programas de formación docente, diseñando estrategias que propicien el
intercambio y las relaciones comunicacionales e institucionales entre el
docente, el estudiante y la comunidad.
En consecuencia, se mencionan algunos comentarios conclusivos

que se consideran relevantes y significativos con base en el estudio
efectuado. Entre ellos tenemos:
260
 Considerando el basamento teórico que compone la presente

investigación, en lo referente a la gestión de los programas
nacionales de formación en el contexto de las políticas públicas, se
infiere que todos sus componentes, de forma explícita, permiten
realizar la ilación y los enlaces para visualizar de manera
sistemática y ordenada el comportamiento del fenómeno, sus
causas y consecuencias, su razón de ser y su campo de acción,
para con ellos ir respondiendo a las interrogantes que dan lugar al
contexto y al desarrollo de la solución de la problemática descrita,
independientemente de que estemos en acuerdo o desacuerdo con
las posturas o enfoques en ellas expuestas.
 Los hallazgos encontrados en las bases teóricas, específicamente

en el capítulo III, sobre la gestión de los programas nacionales de
formación en el contexto de las políticas públicas, han sentado las
bases teóricas para disociar la cultura organizativa de gestión de
los programas nacionales de formación de la cultura administrativa
de las carreras. Nuestro primer logro ha sido, por un lado,
analizarlos factores que influyen en el proceso de gestión de los
programas, su situación actual, caracterizar la situación actual de
los procesos de gestión; y por el otro, identificar los componentes y
procesos académico-administrativos que fundamentan la gestión.
 La metodología propuesta en este estudio se fundamenta en la

investigación cualitativa, la cual indaga a profundidad sobre las
características y cualidades presentadas por el fenómeno
estudiado, debido a que parte de lo general a lo particular, con un
carácter holístico. Además, este proceso se fortalece con la
261
aplicación del enfoque fenomenológico, que permite estudiar el

fenómeno desde su propia realidad tal y como se presenta. En el
mismo orden, el proceso contó con la acción del método de la
teoría fundamentada, ya que esta contribuye al estudio de las
conductas, dando lugar al análisis, el cual conlleva a la
construcción de teorías fundamentadas, a través de las
descripciones y observaciones hechas a los sujetos, conducidas
por el proceso fenomenológico.
 La gestión de los programas nacionales de formación se encuentra

desasistida, por cuanto no cuentan con la revisión periódica de su
desarrollo, tanto académico como administrativo, por parte del ente
rector.
 Los programas nacionales de formación requieren de la

actualización de mecanismos que permitan corregir las deficiencias
en cuanto a su desarrollo y efectividad académica.
 Los entrevistados carecen de guías, líneas, instrumentos que les

permitan visualizar la gestión de los programas nacionales de
 Los programas nacionales de formación carecen de procesos de

control para determinar en qué medida se están cumpliendo los
objetivos y fines del proceso de gestión.
 Los programas nacionales de formación poseen estructuras

organizativas que no se corresponden con las características, fines
y objetivos de los programas.
262
 El desconocimiento de la conceptualización, caracterización, fines,

alcances y objetivos de los programas nacionales de formación por
parte del personal docente, administrativo y obrero, ha
profundizado la proyección de la incertidumbre, la desmotivación,
la dispersión académica y no propicia cambios en los procesos de
gestión.
 La falta de evaluación académica en los programas nacionales de

formación fortalece y profundiza las debilidades y amenazas
expuestas por los entrevistados(fallas en control de estudios,
prosecución de estudios, movilidad docente y estudiantil, horarios
de clases, cambios de modalidades de estudios, prácticas
profesionales, los proyectos, identidad y pertinencia académica e
institucional).
 Carencias de lineamientos de evaluación para gestionar los

 Se debe incorporar el eje de formación de identidad académica a la

estructura de la malla curricular de los programas nacionales de
formación, a fin de desarrollar procesos formativos vinculados a la
idoneidad e identidad profesional.
 No se realizan estudios de pertinencia y prospectiva local,

municipal, regional y territorial, que permitan determinar las
necesidades y potencialidades reales de formación para crear o
gestionar los programas nacionales de formación en el contexto de
263
 Repensar el desempeño de las mesas técnicas y los comités

interinstitucionales de los programas nacionales de formación, a fin
de fortalecer su operatividad y funcionamiento a través del
monitoreo, seguimiento, evaluación y control.
 Aplicar a los programas nacionales de formación la reingeniería de

procesos académicos, que consiste en rediseñar todos los
componentes de los programas, a fin de cambiar lo que sea
necesario para lograr mejoras y calidad de servicio de formación en
la gestión de estos.
 No existen en las regiones, estados y municipios, coordinaciones

regionales que atiendan los requerimientos estadales, regionales y
municipales de programas nacionales de formación, que permitan
monitorear y evaluar la gestión de los programas de formación.
 No se aplican evaluaciones periódicas al desarrollo de la gestión

de los programas nacionales de formación para determinar logros,
avances, alcances y objetivos, tanto de estos como los
institucionales.
 Se está perdiendo el interés, la motivación y la identidad, tanto en

los docentes como en los estudiantes, por los programas
nacionales de formación.
 Hasta ahora, los cambios realizados en las instituciones

universitarias oficiales donde se gestionan los programas
nacionales de formación han sido pírricos, puesto que solo se han
visto en los diseños de estos y en la masificación de la educación,
debido a que se mantienen los viejos esquemas de administración
264
de las carreras.
 Los docentes adscritos a las instituciones oficiales de educación

universitaria que gestionan los programas nacionales de formación,
carecen de un sistema de formación docente que les permitan, a
groso modo, fortalecer su formación académica y profesional, así
como enfrentar los procesos de transición, bien sea por cambios
organizacionales, de gestión o de estructura, a fin de poder cumplir
con las metas y objetivos para lo cual fueron creados.
 La avenencia de los programas nacionales de formación ha traído

cambios significativos en la formación universitaria que conducen a
nuevas formas de construir el conocimiento: estudiantes más
críticos, flexibilidad y cambios en los diseños curriculares,
oportunidades de estudios, masificación de la educación
universitaria, inclusión social, pertinencia social y académica,
movilidad estudiantil y docente. Pero no se previó el desarrollo de
su gestión cuando se crearon los diez (10) primeros programas.
Ahora son sesenta y seis (66), y se evidencian fuertes debilidades
académicas y estructurales en estos.
 Los programas nacionales de formación carecen de lineamientos

para evaluar el proceso de creación, gestión y autorización de
funcionamiento en las instituciones oficiales de educación
universitaria.
 Existe incongruencia comunicacional entre el docente, los

estudiantes y su práctica; el docente del comité interinstitucional y
las autoridades; las autoridades-docentes y los estudiantes; las
autoridades, el docente, los estudiantes, la comunidad y el ente
265
rector.
 En las instituciones oficiales de educación universitaria donde se

gestionan los programas nacionales de formación, prevalece más
la cultura de poder que la académica e institucional.
 Existen instituciones de educación universitaria donde se autorizó

la gestión de los programas nacionales de formación, que se
resisten al cambio, y en algunos casos, solo se han transferido
situaciones adversas a los procesos de gestión, puesto que no hay
corresponsabilidad, creatividad, interactividad ni control y
seguimiento del cómo se desarrollan los programas.
 Los docentes de los institutos universitarios oficiales autorizados

para gestionar los programas nacionales de formación, deben estar
motivados, articulados y vinculados con la integración curricular e
institucional, donde el elemento común debe ser el bienestar de
todos los que en él convergen (estudiante, docente, universidad y
comunidad).
 La motivación y la comunicación gerencial son factores clave para

el desarrollo de la gestión de los programas nacionales de
formación en las instituciones oficiales de educación universitaria.
 Se deben realizar diagnósticos situacionales de los procesos de

gestión en las instituciones de educación universitaria donde se
autorizaron los programas nacionales de formación, para
determinar cuáles son sus necesidades y requerimientos
territoriales.
266
 El Ministerio del Poder Popular para Educación Universitaria,

Ciencia y Tecnología, debe diseñar y proponer estrategias para
fortalecer la creación, gestión y autorización de funcionamiento de
los programas nacionales de formación, que abarque el desarrollo
docente, la creación intelectual, el desarrollo curricular, la creación
y acreditación de programas enmarcadas dentro de la Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgánica de
Educación y el Plan de Desarrollo de la Nación, en el contexto de
 Se deben evaluar los diseños curriculares de los programas

nacionales de formación de manera permanente, a fin de mejorar
su implementación y desarrollo.
 Las estructuras organizativas que se vienen dibujando en las

instituciones oficiales de educación universitaria, requieren de un
proceso transformador del desarrollo de la gestión de los
programas nacionales de formación, para combatir de manera
eficaz y eficiente los esquemas tradicionales, los cuales carecen de
procesos concretos de una planificación activa, dinámica,
motivadora e integradora de los actores que en ella convergen.
 El trabajo que aquí se ha generado, converge en un nuevo enfoque

de acciones metodológicas de planificación, de gestión académica
para generar procesos de desarrollo totalmente distintos a los
métodos clásicos existentes en las instituciones oficiales de
educación universitaria que gestionan programas nacionales de
formación.
267
Comentarios sugeridos
Es evidente y notorio que con los resultados arrojados en el

análisis de los datos y los comentarios conclusivos y recomendativos, solo
pretendemos que sirvan para hacer un llamado de atención, en principio a
las autoridades, docentes, estudiantes, y al poder popular de las
instituciones autorizadas para gestionar los programas nacionales de
formación en el marco de la Misión Sucre y la Misión Alma Mater, a los
miembros de las mesas técnicas responsables del diseño del documento
rector del programa nacional de formación y a los miembros del comité
interinstitucional, cuya función es la evaluación, integración, vinculación y
seguimiento de la gestión de estos programas, y principalmente al
Tecnología, responsable generador de las políticas públicas para
fortalecer el subsistema de educación universitaria, como ente rector.
Todo ello, con el objeto de que tomen conciencia de esta realidad que se
presenta a nivel nacional en las instituciones de educación universitaria,
puesto que al asumir o abordar de manera integral la problemática
anteriormente descrita, se evidenciaron grandes debilidades y amenazas
para gestionar los programas antes mencionados.
Es evidente e importante destacar, que de ninguna manera se

pretende con esta investigación disgregar la situación problemática aquí
descrita. Todo lo contrario, con nuestra propuesta de estructura
organizativa de procesos se busca orientar, situar y ordenar el proceso
para que la gestión y operatividad de los programas nacionales de
formación, para que sea eficaz, eficiente y operativa. Todo ello, en el
contexto de las políticas públicas, contribuyendo con las sugerencias
siguientes:
268
 En virtud de que los programas nacionales de formación son de

suma importancia y relevancia para la educación universitaria, y su
estructurase sustenta, en principio, en los ejes de formación, se
recomienda revisar los diseños y rediseños curriculares de estos
programas, por cuanto se ha evidenciado en algunos casos la
omisión y eliminación de los mismos, al igual que los sinópticos.
 En vista de que los programas nacionales de formación son un

conjunto de acciones académicas, creadas con el objeto de
proponer una visión de formación con métodos, estrategias y
enfoques distintos a los ya tradicionales, y a sabiendas de la
importancia que ameritan la formación de nuestros jóvenes en
estos tiempos de cambio, se recomienda con carácter de urgencia
la incorporación de teorías y enfoques de enseñanza a los
programas creados y los que están por crearse, porque de los
sesenta y seis (66) que existen, solo catorce (14) presentan estos
componentes.
 La educación universitaria debe seguir fortaleciéndose y

transformándose, creando estrategias de formación, diseñando
infraestructuras cónsonas con la naturaleza, tanto del programa
como de la región y localidad donde este se va a gestionar.
 Diseñar un sistema de formación docente en el cual se fortalezcan

los conocimientos, destrezas y habilidades, de manera que
propicien el intercambio y las relaciones comunicacionales e
institucionales entre el docente, el estudiante y el poder popular.
 Realizar un diagnóstico situacional de los procesos de gestión de

los programas nacionales de formación, a fin de diseñar estrategias
269
que permitan planificar su desarrollo, tanto académico como

administrativo, por parte del ente rector.
 Formular mecanismos y estrategias de evaluación que permitan

corregir las deficiencias en cuanto al desarrollo y efectividad
académica de los programas nacionales de formación.
 Diseñar estrategias curriculares para el proceso de creación,

gestión y autorización de funcionamiento de los programas
nacionales de formación en el contexto de las políticas públicas.
 Diseñare implementar estrategias para desarrollar los procesos de

gestión y el cumplimiento de estos en las instituciones autorizadas
para la creación, gestión y autorización de funcionamiento.
 Fortalecer el proceso de transformación universitaria a través del

diseño y creación de estructuras organizativas que no se
corresponden con las características, fines y objetivos de los
programas.
 Diseñar e implementar talleres de formación docente vinculados a

la conceptualización, caracterización, fines, alcances y objetivos de
los programas nacionales de formación.
 Diseñar campañas divulgativas para dar a conocer la importancia

por parte del personal docente, administrativo, estudiante y obrero,
sobre la importancia de los programas nacionales de formación.
 Diseñar e implementar un plan de evaluación de los diseños

curriculares de los programas nacionales de formación.
270
 Diseñar e implementar estrategias que garanticen la prosecución

de estudios, la movilidad docente y estudiantil, el cumplimiento de
los horarios de clases, los cambios de modalidades de estudios,
prácticas profesionales, los proyectos, identidad y pertinencia
académica e institucional.
 Incorporar el eje de formación de identidad académica, a la

estructura de la malla curricular de los programas nacionales de
formación, a fin de desarrollar procesos formativos vinculados a la
idoneidad e identidad profesional y académica.
 Desarrollar estrategias que permitan determinar los estudios de

pertinencia en función de la prospectiva local, municipal, regional y
territorial, que permita determinar las necesidades y
potencialidades reales de formación para crear o gestionar los
 Diseñar e implementar estrategias que permitan evaluar el

desempeño de las mesas técnicas y los comités interinstitucionales
de los programas nacionales de formación, con miras a fortalecer
su operatividad y funcionamiento.
 Diseñar y aplicar a los programas nacionales de formación un plan

de reingeniería de procesos académicos, que consiste en rediseñar
todos los componentes de los programas, a fin de mejorar la
calidad y aplicabilidad de estos programas.
 Crear y activar las coordinaciones curriculares (por región o

estado), que atienda los requerimientos estadales, regionales y
municipales de programas nacionales de formación, con la
271
intención de monitorear y evaluar la gestión de los programas de

formación.
 Diseñar y proponer estrategias de evaluación para el desarrollo de

la gestión de los programas nacionales de formación para
determinar logros, avances, alcances y objetivos tanto de estos
como institucionales.
 Diseñar y proponer estrategias para fortalecer la motivación,

pertinencia y la identidad institucional y académica de todos los
miembros que convergen en las instituciones autorizadas para
gestionar programas nacionales de formación.
 Crear la coordinación de iniciación y prosecución de estudios en

las instituciones donde se gestionan los programas nacionales de
formación, a fin han coadyuvar a atender y resolver las situaciones
que se presentan antes, durante y después del desarrollo de
procesos de gestión (proceso de ingreso a un PNF, iniciación,
valoración del perfil de ingreso, inscripción, carnetización
estudiantil, malla curricular, reglamentos, servicios que atiende la
institución, desempeño y evaluación estudiantil, movilidad
estudiantil y docente, la prosecución de estudios propiamente
dicha, valoración del servicio comunitario, las prácticas
profesionales, valoración del proyecto universitario, lineamientos,
evaluaciones, trayectos de formación, certificaciones) de los
programas.
 Desarrollar y proponer lineamientos para evaluar el proceso de

creación, gestión y autorización del funcionamiento en las
272
 Solicitar a las instituciones interesadas en gestionar programas

nacionales de formación la solvencia académica, con el objeto de
evaluar la pertinencia y alcance que posea la institución para
requerir dicho programa de formación.
 Diseñar e implementar un sistema de formación docentes para

fortalecer su formación académica y profesional, así como
enfrentar los procesos de transición, bien sea por cambios,
organizacionales de gestión o de estructura, a fin de poder cumplir
con las metas y objetivos para lo cual fueron creadas y dar vida a
sus programas.
 Diseñar y proponer estrategias para fortalecer la creación, gestión

y autorización de funcionamiento de los programas nacionales de
formación, que abarque el desarrollo docente, la creación
intelectual, el desarrollo curricular, la creación y acreditación de
programas, enmarcadas dentro de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgánica de Educación y el Plan
de Desarrollo de la Nación, en el contexto de las políticas públicas.
 Diseñar e implementar estrategias comunicacionales que permitan

fortalecer las relaciones entre el docente, los estudiantes y su
práctica; el docente, el comité interinstitucional y las autoridades;
las autoridades-docentes y los estudiantes; las autoridades, el
docente, los estudiantes, la comunidad, las coordinaciones, las
coordinaciones curriculares, regionales y el ente rector, con miras a
responder a un fin común.
 Diseñar un sistema de cultura que permita la integración,

participación e intervención de todos los miembros de las
273
instituciones oficiales de educación universitaria donde se

gestionan los programas nacionales de formación, y con ello, lograr
el fin común.
 Reforzar y mantener las fortalezas y oportunidades que han traído

los cambios que aún se mantienen en las instituciones de
educación universitaria donde se autorizó la gestión de los
programas nacionales de formación, a objeto de mantener la
integración de sus miembros, en correspondencia con los objetivos
y metas institucionales.
 Diseñar y desarrollar estrategias centradas en un plan motivacional

para tratar el tema del desempleo del personal docente adscrito a
las instituciones autorizadas para gestionar programas nacionales
de formación, con el fin de fomentar y contribuir al fortalecimiento
del desempeño profesional y académico, mediante la satisfacción
individual y colectiva, en función de optimizar la calidad y desarrollo
del servicio educativo que prestan al estudiante, la comunidad y al
poder popular, con miras a cumplir los objetivos y metas de la
institución.
 Diseñar y desarrollar estrategias que permitan la transformación

real de las estructuras organizativas que se vienen dibujando en
las instituciones oficiales de educación universitaria, debido a que
requieren con urgencia de un proceso de cambio del desarrollo de
la gestión de los programas nacionales de formación, para
combatir de manera eficaz y eficiente los esquemas tradicionales
que vienen desarrollando, los cuales carecen de procesos
concretos para una planificación activa, dinámica, motivadora e
integradora de los actores que en ella convergen como de sus
274
procesos.
 Apoyar y divulgar la propuesta de gestión organizativa para los

programas nacionales de formación, con el objeto de fortalecer la
eficacia y la operatividad efectiva de las políticas públicas en las
instituciones de educación universitaria oficial.
 Presentar a las autoridades del Ministerio del Poder Popular para

Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología, el desarrollo de un
modelo de gestión para los programas nacionales de formación,
con el objeto de fortalecer la eficacia y la operatividad efectiva de
universitaria.
Finalmente, ha concluido este trabajo. Pero ello, supone con

certeza de nuevas investigaciones que sigan profundizando sobre la
identidad profesional, la transformación de los procesos de gestiòn y la
cultura institucional de todos los actores que hacen vida en las
instituciones oficiales de educación universitaria, para que en tiempo no
muy tardío, visualizar y comprender cómo ha ido evolucionando el
proceso de gestiòn de los programas nacionales, con la implementación
del modelo Jumartín, en el contexto de las políticas públicas.
275
Referencias
Aguilar, C. y Lima M. (2009) ¿Qué son y para qué sirven las políticas
públicas?, en contribuciones a las Ciencias Sociales, Disponible en
http:/www.eumed.net/rev/cccss/05/aalf.htm, Consultada: 2014, Abril 22.
Aguirre, J. y Jaramillo, L. (2012). Aportes del método fenomenológico a la

investigación educativa, Revista Latinoamericana de Estudios Educativos.
No. 2, Vol. 8, pp. 51-74. Manizales: Universidad, disponible en
http://latinoamericana.ucaldas.edu.co/downloads/Latinoamericana8%282
%29_4.pdf , Consultada: Mayo 23.
Alexis G. (2002) Guía Metodológica para Anteproyectos de Investigación

Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador,
primera edición.
Álvarez J. (2005) Cómo hacer investigación cualitativa. Fundamentos y

metodología. México: Paidós.
Ander-Egg, E. (2012) Diccionario de educación, (1ª ed.), Editorial Brujas,

Argentina.
Aristimuño, M., Guaita, W. y Rodríguez, C.(2013) Las competencias

gerenciales en la gestión de instituciones de educación superior,
Venezuela, Disponible en
http://www.google.co.ve/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&c
d=1&ved=0CCgQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.ucv.ve%2Ffileadmin%
2Fuser_upload%2Fvrac%2Fdocumentos%2FCurricular_Documentos%2F
Evento%2FPonencias%2Faristimulo_y_otros.pdf&ei=tGFmU8-_E4-
nsASEhoAw&usg=AFQjCNF2D0JgYIA9BsSKG7d1mqe8zQcTyA&bvm=bv
.65788261,d.cWc ; Consultada: Marzo 26.
Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela. (2014) Plan de

la patria, segundo plan socialista de desarrollo económico y social de la
nación, 2013-2019.Gaceta Oficial N° 6.118 Extraordinaria del 4/12/2014.
Baca, G. (2011). Administración integral: Hacia un enfoque de procesos, (1ª

ed.), Grupo Editorial Patria, México.
Balacarte, J. (2012) Fallas del motor, Disponible en:

http://especiales.espanol.autocosmos.com/tipsyconsejos/noticias/2012/04/
16/5-tips-para-detectar-fallas-en-tu-motor, Consultada: Marzo 16.
276
Becerra, A. (2002). Thesaurus de la investigación académica universitaria (2ª

ed.) Universidad Experimental Libertador-Instituto Pedagógico de
Caracas. Caracas-Venezuela.
Becerra, A. (2002). Thesaurus de la investigación académica universitaria

(2ªed.) Universidad Experimental Libertador-Instituto Pedagógico de
Caracas. Caracas-Venezuela.
Blancarte, J. (2012) Fallas del motor, investigación, Disponible en

http://especiales.espanol.autocosmos.com/tipsyconsejos/noticias/2012/04/
16/5-tips-para-detectar-fallas-en-tu-motor, Consultada : Enero 18.
Blanco, I; y Quesada, V.(2010), La gestión académica, criterio clave de la

calidad de la gestión de las instituciones de educación superior, II
Simposio Internacional Pedagogía, Currículo y Didáctica en el Contexto
de la Calidad de la Educación , Barranquilla, Disponible en
https://www.google.co.ve/search?sourceid=navclient&hl=es&ie=UTF-
8&rlz=1T4AVNB_esVE585VE585&q=La+gesti%C3%B3n+acad%C3%A9
mica%2C+criterio+clave+dela+calidad+de+la+gesti%C3%B3n+de+las+ins
tituciones+de+educaci%C3%B3n+superior, Consultada: Abril 14.
Blogspot.com (2013) La médula espinal, Disponible

enhttp://lasmilrespuestas.blogspot.com/2013/06/que-es-la-medula-
espinal.html Consultada: Diciembre 12.
Blogspot.com (2009) Parte de una carretera, Disponible en

http://ingenieriacivilapuntes.blogspot.com/2009/02/cuales-son-las-partes-
de-una-carretera.html Consultada: Diciembre 8.
Varela, H. (2012) La Resistencia al Cambio Organizacional, Disponible en:

http://www.ayl.com.ve/2012/09/la-resistencia-al-cambio-
organizacional.html, Consultada: Enero 15.
Bonilla, M.; Morales, J. (2006) Planificación. Definiciones, Universidad Fermín

Toro. Maestría en Gerencia y Liderazgo Educativo, Barinas-Venezuela,
Disponible en:
http://frankmorales.webcindario.com/trabajos/planificacion.html,
Consultada: Julio, 25.
Campo, R. y Labarca, R, (2009) La teoría fundamentada en el estudio

empírico de las representaciones sociales: un caso sobre el rol orientador
del docente. Opcion. [Online]. dic. 2009, vol.25, no.60 [citado 02 Junio
277
2012], p.41-54. Disponible en la World Wide Web:

http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S10121587200
9000300004&lng=es&nrm=iso>. ISSN 1012-1587.
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión (S/F) Evaluación de la

gestión, Disponible en: http://excelencia.iat.es/en/evaluacion-de-la-
gestion/ Consultada: 2014, Enero 17.
Cianca, M. y Hernández, E. (2012) Aprendizaje dirigido, Aplicando el método

AIDHA. 1ª.ed, editorial Trillas.
Cibal, L. (2006). Teoría de la comunicación humana, Disponible
en.http://www.postgradovipi.50webs.com/archivos/lineamientos.pdf,
Consultada: 2013, Enero, 24.
Claret, A. (2009) Cómo hacer y defender una tesis, Editorial Texto, c.a. 15va.
Edición ampliada, Caracas-Venezuela.
Constitución. (1999) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de

Venezuela, 5.908 (Extraordinario), Febrero 19, 2009.
Contreras, H., Tacoronte, A. (2000), Modelo de gestión de comunicación para

el cambio organizacional y gestión comunicacional: caso Banco de
Venezuela Grupo Santander Tesis de Grado, Universidad Católica Andrés
Bello, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales,
61, [100] h.; il.; 28 cm. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos13/tesis/tesis.shtml, Consultada:
Abril 02.
Contreras, M. (2015) Validez de los instrumentos (ejemplos) Disponible

en:http://educapuntes.blogspot.com/2015/03/validez-y-confiabilidad-
ejemplos.html, Consultada: Julio 18.
Corbin J. y Strauss A. (2002) Bases de la investigación cualitativa: Técnicas y

procedimientos para desarrollar la teoría fundamentada, Facultad de
Enfermería de la Universidad de Antioquía, (1ª ed. en español) Editorial
Universidad de Antioquía, Colombia.
Corredor, J. (2014) La planificación estratégica: Bases teóricas para su

aplicación, Editores Vadell Hermanos, Valencia, Caracas-Venezuela.
278
Corredor, J. (2014) La planificación: Nuevos enfoques y proposiciones para

su aplicación en el siglo XXI, Editores Vadell Hermanos, Valencia,
Caracas-Venezuela.
Cruz, A. (2001) Posiciones teóricas en torno a la comunicación

organizacional, Universidad de las Tunas Vladimir Ilich Lenin, Disponible
en: http://www.eumed.net/rev/cccss/20/cbfp.html, Consultada: Abril 20.
Cuñat, R. (2007) Aplicaciones de la teoría fundamentada (Grounded Theory)

al estudio del proceso de creación de empresas: Disponible en
http://etnografiayeducacion.blogspot.com/2010/04/224-analisis-e-interpretacion-
de-datos.html
De la Fuente, J. & Justicia, F. (2007). El modelo DIDEPRO de regulación de

la enseñanza y del aprendizaje: avances recientes. Revista Electrónica de
Investigación Psicoeducativa, 5(3), 535-564.
Definición de Comunicación(s/f), Disponible en

http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n , Consultada: 2003, Enero,
20.
Deming (1951) Modelo de gestión: Disponible en

https://es.scribd.com/doc/12843869/Modelo-Deming, Consultada: 2015,
Marzo, 28.
Efklides, A. (2011). Interactions of metacognition with motivation and affect in

self-regulated learning: The MASRL Model. Educational Psychologist,
46(1), 6-25.
Fernández, A. (2010) Universidad y currículo en Venezuela: Hacia el tercer

milenio, (2ª ed.), Vicerrectorado Académico, Comisión de Estudios de
Postgrado-Facultad de Humanidades y Educación, Universidad Central de
Venezuela, Caracas-Venezuela.
Fernández, L, (2006) Fichas para investigadores: Cómo analizar datos

cualitativos Institut de Ciéncies de l´Educació. Universitat de Barcelona.
[[Disponible en http:// www.]
Fernández. E. (2002) Gestión de instituciones educativas inteligentes: Un

manual para gestionar cualquier tipo de organización, (2ª ed.), McGraw-
HILL INETERAMERICAN DE ESPAÑA, SAU. México.
279
Fidias, A. (2006) El proyecto de investigación: Introducción a la introducción

científica. Editorial Episteme,(5ª ed.)Venezuela.
Flórez, R. (1999) Evaluación pedagogía y cognición, McGraw-Hill

INETERAMERICAN EDITORES SA de D.C, Colombia.
Franco, S. y Sifontes, R. (2009) Las políticas públicas en Venezuela, Trabajo

de grado, Licenciatura en contaduría pública. Universidad de Oriente,
Núcleo de Sucre, Escuela de Administración, Cumaná, Venezuela.
Franco, Y., y Sifontes R, (2009),Las políticas públicas en Venezuela (2000-

2009), Tesis, Departamento de Administración, Núcleo de Sucre, Escuela
de Administración, Universidad de Oriente. Disponible
en:https://www.google.co.ve/search?q=Ingrid+Blanco+Hern%C3%A1ndez
+y+V%C3%ADctor+Quesada+Ibarg%C3%BCen&oq=Ingrid+Blanco+Hern
%C3%A1ndez+y+V%C3%ADctor+Quesada+Ibarg%C3%BCen&aqs=chro
me..69i57.5934j0j8&sourceid=chrome&es_sm=93&ie=UTF-
8#q=+Franco%2C+Y.%2C+y++Sifontes+R%2C+(2009)%2C+Las+pol%C
3%ADticas+p%C3%BAblicas+en+Venezuela+(2000-2009).
Fred, R. David (1998) La gerencia estratégica, Serie empresarial,(9ª, ed.),

Fondo Editorial LEGIS, Santa Fe de Bogotá, Colombia.
Gaceta Oficial Nº 39032, de fecha 7 de Octubre de 2008, Imprenta Nacional

de la República Bolivariana de Venezuela, Caracas.
Gareth, R. (2008). Teoría organizacional: Diseño y cambio en las

organizaciones (5ª, ed.), Ediciones Universidad Católica de Chile,
Pearson, Alfaomega, Prentice Hall, México.
Garreth, R. (2008) Teoría organizacional, Diseño y cambio en las

organizaciones, (5ª ed.) Pearson Educación, México, Área Administración,
México.
Goodsteinr, L; Nolan, T; y Pfeiffer, J. (1998) Planeación estratégica aplicada:

cómo desarrollar un plan que realmente funcione, (1ª ed.), McGraw-Hill
INETERAMERICAN DE ESPAÑA, SA. Santa Fe de Bogotá, DC,
Colombia.
Graffe, G. (2006) Teorías de la planificación educativa, Facultad de

Humanidades y educación Escuela de Educación.
280
Gutiérrez, E y Martínez, J. (2012). Análisis del proceso de construcción de la

comunidad de aprendizaje virtual de los doctorandos en educación de la
Universidad Católica Andrés Bello, Vicerrectorado Académico, Dirección
General de Estudios de Postgrado, Área de Humanidades y Educación,
Caracas.
HERNANDEZ CABALLERO, S. Edit. (1998) Gran Enciclopedia de

Venezuela. Editorial Globe, Venezuela. Volumen 4, 352 páginas.
http://ingenieriacivilapuntes.blogspot.com/2009/02/cuales-son-las-partes-
de-una-carretera.html, Consultada: Marzo 18.
Hurtado, J. (2012). Metodología de la investigación: guía para una

comprensión holística de la ciencia (4a. ed.). Bogotá-Caracas: Ciea-Sypal
y Quirón.
ILPES. Disponible en:
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/1/36341/sesion_planificacion.p
dfiones Unidas, Cepal, Consultada: Abril, 23.
Informe Especial (2011) Historia Contemporánea de Venezuela en Cifras

Principales Indicadores para el período 1958-2010, ODH Grupo consultor:
soluciones estratégicas.
Investigación cualitativa/técnicas (s/a), Disponible en:

http://viviaangrup.galeon.com/enlaces998833.html, Consultada: 2013, Enero,20.
Juárez, I. y Córdova, A. (2012) Autorregulación del aprendizaje, Revista

Médica Mexicana, Vol. 1, N° 2,México, Disponible
en:http://www.revistasmedicasmexicanas.com.mx/los-retos-de-la-
educacion-medica/444-los-retos-de-la-educacion-medica/5028-
autorregulacion-del-aprendizaje.html Consultada: Enero, 30.
Kraft, Michael; Furlong, Scott (2006): “Public Policy: Politics, Analysis and
Alternatives”, 2nd ed., CQ Press, Washington, DC. Políticas públicas
Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADticas_p%C3%BAblicas ,
Consultada: 2013, Enero, 23.
Kreitner, R. y Kinicki A. (1997) Comportamiento de las organizaciones,

La adolescencia (s/f) Disponible
en:http://vanessa27.galeon.com/ejercicio5.htm ,Consultada: Abril 20.
Ley Orgánica de Administración Pública (2006) Decreto Nº 5103 del 28-12-

206, Artículo 15, Numeral, 1 (GO. Nº 5836 del 08-01-2007): sobre
Organización y Funcionamiento de la Administración Pública Nacional.
281
Ley Orgánica de Educación. (2009). Gaceta Oficial de la República

Bolivariana de Venezuela, 5.929 (Extraordinaria), Agosto 15, 2009.
Ley de Universidades. (1970). Gaceta Oficial de la República de Venezuela,

1.429 (Extraordinario), Septiembre 8, 1970.
La médula espinal (2006), Disponible

en:http://lasmilrespuestas.blogspot.com/2013/06/que-es-la-medula-
espinal.html, Consultada: Enero 23.
Lepeley, M. (2003) Gestión y calidad en educación: un modelo de

evaluación,(1ª ed.), McGraw-Hill INETERAMERICAN EDITORES SA de
C: V: México.
López R. (2001) Modelos de gestión de calidad, Disponible en:

file:///C:/Users/Julio%20Martinez/Desktop/Modelos%20de%20gestion%20
de%20calidad.pdf, Consultada: 2015, 10. Publicación del Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte del año 2001, Modelo Europeo de
Excelencia. Rafael López Cubino.
Malcolm, B. (1982) Modelo de gestión, Disponible en:

https://es.scribd.com/doc/12843827/Modelo-Malcolm, Consultada: 2015,
Mayo; 20
Martínez, B. (2008) Calidad. ¿Qué es el modelo european foundation for

quality management?, Disponible en
http://apps.elsevier.es/watermark/ctl_servlet?_f=10&pident_articulo=8000
0456&pident_usuario=0&pcontactid=&pident_revista=51&ty=158&accion=
L&origen=apccontinuada&web=www.apcontinuada.com&lan=es&fichero=
v6n5a356pdf001.pdf&anuncioPdf=ERROR_publi_pdf., Consultada:
Noviembre 20.
Martínez, J. (2010). Propuesta de criterios y estrategias como alternativa para

el abordaje de los factores de riesgos asociados a la transición académica
de los estudiantes sexto grado de educación básica, Universidad Nacional
Experimental “Simón Rodríguez”, Núcleo Regional de Postgrado Caracas.
Martínez, L. (2009) La planificación: Conceptos, evolución y funciones,

Disponible en
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/1/36341/sesion_planificacion.p
df, Consultada: Abril 22.
282
Martínez, M. (2012) Evaluación cualitativa de programas (1ª ed.), Editorial

Trillas, México.
Melinkoff, R. (1990). Los procesos administrativos, (1ª ed.), Editorial Panapo,

Caracas-Venezuela.
Melinkoff, R. (2008) Los procesos administrativos,(2ª ed.) Editorial Panapo,

Caracas-Venezuela.
Millán, A; Rivera, R; y Soledad, M. (2010) Calidad y efectividad en

instituciones educativas, (1ª ed.), Editorial Trillas, México
Ministerio de Educación y Deportes. (2004) Políticas, programas y estrategias

de la educación venezolana: Informe Nacional de la República Bolivariana
de Venezuela. Caracas-Venezuela.
Ministerio del Poder Popular del Despacho de la Presidencia y Ministerio del

Poder Popular para la Comunicación y la Información. (2009), Proyecto
nacional simón Bolívar: líneas generales del plan de desarrollo económico
y social de la nación 2007-2013.
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, (2008)

Documento Oficial DOP Plan Sectorial 2008-2013, Disponible en
http://www.mppeu.gob.ve/web/uploads/documentos/documentosVarios/pdf21-12-
2009_08:31:06.pdf Consultada: 2012, Enero, 23.
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria. Despacho de la

Viceministra de Desarrollo Académico Dirección General de Currículo y
programas nacionales de formación (2009), Lineamientos Curriculares
para programas nacionales de formación, Versión 1.0, Disponible
enhttp://www.postgradovipi.50webs.com/archivos/lineamientos.pdf, Consultada:
2012, Diciembre 14.
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria. Despacho de la

Ministra Resolución Nº 3072 de fecha 12-03-2002, Establecerlos
lineamientos académicos para la creación, autorización y gestión de los
programas nacionales de formación en el marco de la misión sucre y la
misión alma mater.
Misión Alma Mater (2009) Educación Universitaria Bolivariana y Socialista.

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior. Despacho de la
Viceministra de Desarrollo Académico Oficina de Gestión Comunicacional,
Caracas.
283
Murcia y Jaramillo (2008) Teoría fundamentada y método continuo, Artículo:

Disponible en: http://pidepress.com/2008/06/02/teoria-fundamentada-y-metodo-
comparativo continuo.
Oduber, N. (2011). Modelo para la formación pedagógica del profesor

universitario en contexto municipalizado, Instituto Pedagógico
Latinoamericano y Caribeño, Cuba.
Olavarría, M. (2007) Conceptos básicos en el análisis de políticas públicas,

Documento de trabajo, N° 11, INAP Instituto de asuntos públicos,
departamento de gobierno y gestión pública, Universidad de Chile.
Orlich, D. (2007) Técnicas de enseñanza: Modernización en el aprendizaje,

México: Limusa, Noriega editores.
Parrino, M. (2004)Propuesta para la gestión académica aspectos

involucrados en la gestión del personal académico, Gestión Faces,
AñoN°10 N° 21, septiembre/diciembre de 2004,Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales-UNMDP, Centro de Documentación, Instituto de
investigaciones Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad
Nacional Mar de Plata, Disponible
en:http://www.ucv.ve/organizacion/vrac/gerencia-de-desarrollo/gerencia-
de-planificacion-desarrollo-y-evaluacion-curricular/comision-central-de-
curriculo-de-la-ucv/viii-reunion-nacional-de-curriculo-ii-congreso-
internacional-de-calidad-en-innovacion-en-la-educacion- superior/ponen-
cias.html, Consultada: Marzo 14.
Parte de una carretera (2009) Proyecto nacional simón Bolívar: líneas

generales del plan de desarrollo económico y social de la nación 2007-
2013.
Proyecto Regional “Población afrodescendiente de América Latina” (2011)

Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD. Políticas
públicas para la inclusión de la población afrodescendiente. Ciudad de
Panamá: PNUD, Disponible en http://www.afrodescendientes-
undp.org/FCKeditor_files/File/cartilla_politicas.pdf políticas públicas,
Consultada: 2014, Abril 24.
Ramírez, Tulio. (1993). Como hacer un proyecto de investigación. Venezuela,

editorial Cahel, c.a. 185pp.
284
Reglamento de la Ley Orgánica de Educación (1999). Gaceta Oficial de la

República de Venezuela, 36787.
Rivera, A., Rojas, L., Ramírez, F. y Álvarez, T. (2005), La comunicación como

herramienta de gestión organizacional, Revista NEGOTIUM / Ciencias
Gerenciales Año 1 / Nº 2 / 2005/ Páginas 32-48, DEP. LEGAL: PPX
200502ZU1950 / ISSN: 1856-1810 / Directorio LATINDEX: 14.593,
Consultada: Abril 14.
Rivera, A; Rojas, L; Ramírez, F. y Álvarez, T. (2005) La comunicación como

herramienta de gestión organizacional. Revista Negotium, Ciencias
Gerenciales, Año 1 / N° 2.
Robert N. y Vijay G. (2008) Sistemas de control de gestión, (12ª ed.)

Universidad Autónoma de México, McGraw-Hill INETERAMERICAN
EDITORES SA de C.V. México.
Rodríguez, D. (2006). Gestión organizacional: Elementos para su estudio, (4ª,

ed.), Ediciones Universidad Católica de Chile.
Rosario, P. (S/F)“La autorregulación implica ayudar a los alumnos a

conocerse a sí mismos”, Entrevista a Pedro Rosario, Universidad de
Minho, Portugal. Disponible
enhttp://www.ucentral.cl/prontus_ucentral/site/artic/20110822/pags/20110
822131239.html.Consultada: 2014, Enero 22.
Salazar, C. (2012) La definición de políticas públicas, Dossier, Disponible en

http://www.fundacionpreciado.org.mx/biencomun/bc209/C_Salazar.pdf,
Consultada: 2014, Abril 22.
Saldivia, G. (2008) Nacimiento y desarrollo de las políticas públicas,

Disponible en
http://miradapublica.espacioblog.com/post/2008/07/08/nacimiento-y-
desarrollo-las-políticas-públicas, Consultada: Abril 20.
Santalla, Z. (2012) Guía para la elaboración formal de reporte de

investigación, Universidad católica Andrés Bello, (2ª ed.), Caracas-
Venezuela.
Santrock, John, (2006) Psicología de la educación, (2ª ed.), McGraw-Hill

INETERAMERICAN EDITORES SA de C.V. México.
285
Serna, H. (1997) Gerencia estratégica, Planeación y gestión estratégica:

teoría, metodología, (5ª ed.) Santafé de Bogotá, Colombia.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de

Investigación y Postgrado (2004) Manual de Trabajos de Grado de
Especialización y Tesis Doctoral, Fondo editorial de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, Caracas-Venezuela.
Valera, H. (2012) La resistencia al cambio organizacional, Disponible en

http://www.ayl.com.ve/2012/09/la-resistencia-al-cambio-
organizacional.html, Consultada: Julio 20.
Vanessa2/ (s/f) La adolescencia, Disponible en

http://vanessa27.galeon.com/ejercicio5.htm, Consultada: Enero 10.
Valles, M. (1997) Técnicas cualitativas de investigación social. Reflexión

metodológica y práctica profesional. Madrid: síntesis s.a.
Véliz, A. (2009) Cómo hacer y defender una tesis, (15ª ed.), editorial Texto,
c.a.
Volet, S., Marja, V. & Salone, P. (2009).Self- and Social Regulation in

Learning Contexts: An Integrative Perspective. Educational Psychologist,
44(4), 215-226.
Zimmerman, B. J. 1989. Models of Self-Regulated and Academic

Achievement. Ed. Self-Regulated Learning and Academic Achievement.
Springer-Verlag, Michigan, EE. UU.
Zimmerman, B.J. & Martinez-Pons, M. (1998). Construct validation of a

strategy model of student self-regulated learning. Journal of Educational
Psychology, 80(3), 284-290.
Zimmerman, B.J. (1998a). Developing self-fulfilling cycles of academic

regulation: An analysis of exemplary of instructional models. En D.H.
Schunk & B.J. Zimmerman (Eds.), Self-regulated learning: from teaching
to self-reflective practice. New York: Guilford, pp. 1-11.
Zimmerman, B.J. (1998b).Academic studying and the development of
personal skill: A self-regulatory perspective. Educational Psychologist,
33(2/3), 73-86.
286
Anexo A: Instrumento para la evaluación del modelo de gestión.

Nombres y Apellidos:
DATOS Género: Profesión:
Último título obtenido:

FORMATO “A”
DEL Institución donde se desempeña:
Unidad curricular que dicta:
EXPERTO Cargo: ANO:
Correo electrónico:
FASES O COMPONENTES A EVALUAR
ASPECTOS A CONSIDERAR INTERROGANTES ASEVERACIONES
Objetivos del modelo de gestión 1. ¿Cree usted que los

objetivos del modelo
•Fortalecer a los actores de las permiten el desarrollo de
instituciones oficiales de educación actitudes de valores y
universitaria, desarrollando conocimientos que
actitudes, valores y conocimientos coadyuvan con las mejoras
que coadyuven con las mejoras de de la gestión de los
la gestión de los programas programas nacionales de
nacionales de formación, en el formación, en el contexto de
contexto de las políticas públicas. las políticas públicas?
•Propiciar mayor participación de 2¿Considera usted que los

los actores de las instituciones objetivos del modelo
oficiales de educación universitaria, propician la alineación de
durante la implementación y experiencias y la
desarrollo de la gestión de los transformación de la gestión
programas nacionales de de los programas nacionales
formación, con el objeto de realizar de formación en el contexto
una gestión coherente con las de las políticas públicas?
3. ¿Permite los objetivos del
•Alinear la estrategia de la modelo la mayor
transformación de la gestión de los participación de los
programas nacionales de formación miembros de la comunidad
con la estrategia de las políticas universitaria, durante la
públicas, con el objeto de alcanzar implementación y desarrollo
los objetivos estratégicos del de la gestión de los
modelo. programas nacionales de
formación, con las políticas
públicas?
Principios del modelo de gestión
•De las necesidades y
requerimientos del entorno interno y 4. ¿Considera usted que los
externo institucional. principios descritos en el
•De las experiencias de los actores modelo son una guía para
en la gestión de los programas orientar y motivar a los
nacionales de formación. miembros de la comunidad
•Del reconocimiento de la universitarias a cumplir
implementación de la gestión de los reglas y normas para el
programas nacionales de desarrollo de la gestión de
formación, para la transformación. los programas nacionales de
•Sensibilización y formación a los formación?
actores que convergen en las
instituciones oficiales de educación
universitaria, donde se gestionan
los programas.
287
INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIÒN DEL MODELO DE GESTIÒN

FASES O COMPONENTES A EVALUAR:
Gestión de los programas

nacionales de formación en el 5. ¿El modelo propicia la
contexto de las políticas públicas disposición entre los
en las instituciones oficiales de miembros de la comunidad
educación universitaria. universitaria a participar en
actividades de gestión de
La gestión de los programas los programas nacionales de
nacionales de formación es un formación?
proceso técnico y académico-
administrativo que abarca desde la 6. ¿El modelo permite la
participación del comité espontaneidad de
interinstitucional hasta la participación y fomento de
participación de la coordinación actividades de gestión de
regional de currículum, pasando por los miembros de la
la coordinación de iniciación y comunidad universitaria?
prosecución de estudios, la cual
finaliza con la valoración del
7. ¿El modelo promueve la
personal especialista del Ministerio
formación de los miembros
del Poder Popular para Educación
de la comunidad
Universitaria, Ciencia y Tecnología,
universitaria en materia de
a través de un informe técnico, que
creación, gestión y
incluye los elementos propios de la
autorización de
gestión: Pertinencia del programa,
funcionamiento de los
la idoneidad de la estructura
programas nacionales de
académica, la disponibilidad de los
formación?
espacios de aprendizaje, la
dotación para los recursos de
formación, la definición de 8. ¿Determina el modelo el
estrategias para el desarrollo conocimiento de los
profesional y formación académica miembros de la comunidad
del personal docente, la formulación universitaria, sobre el
de políticas de investigación, y las desarrollo de la misión,
formas de vinculación social y visión, valores, políticas y
comunitaria. cultura institucional?
Estrategia para la transformación 9. Determina el modelo el
de la gestión de los programas control administrativo para
nacionales de formación en el fortalecer la transformación
contexto de las políticas públicas de la gestión de los
en las instituciones oficiales de programas nacionales de
educación universitaria. formación?
En este sentido, la estrategia para 10. ¿Determina el modelo la

la transformación de la gestión, satisfacción de las
como componente del modelo, se necesidades de control y
sustenta en la necesidad de lograr seguimiento de los
una gestión de los programas miembros de la comunidad
nacionales de formación en el universitaria para fortalecer
contexto de las políticas públicas, la gestión de los programas
por un lado y por el otro, nacionales de formación?
transformar el control administrativo
que se viene aplicando en las
instituciones oficiales de educación
universitaria venezolana, en materia
de gestión.
288
INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIÒN DEL MODELO DE GESTIÒN

FASES O COMPONENTES A EVALUAR:
Modo de implementación 11. ¿Determina el modelo

los mecanismos de control y
Constituido por 4 fases: seguimiento para cumplir
Fase 1: Formulación de con los objetivos
estrategias para direccionar el institucionales y la
proceso de creación, gestión y realización de actividades
funcionamiento del programa. de gestión?
Fase 2: Gestión académica.
Fase 3: Gestión de desarrollo
curricular.
Fase 4 Gestión institucional. 12. ¿El modelo permite

evaluar el potencial y tipo de
liderazgo de los miembros
de la comunidad
universitaria para guiar y
monitorear los procesos de
gestión en los programas
13. ¿Considera usted que
con la implantación del
modelo se minimiza el N° de
trámites necesarios para
realizar actividades de
gestión, en el contexto de
las políticas públicas?
Formas de Evaluación del 14. ¿Cree usted que las

modelo formas de evaluación
Control administrativo cíclico de descritas en el modelo
gestión (Planificación, Ejecución permiten monitorear el
y la Evaluación). desarrollo de la gestión de
los programas nacionales de
formación para realizar las
correcciones, para el
cumplimiento de los
objetivos y metas
institucionales?
Observación
Análisis cualitativo
289
Anexo B: Instructivo para el llenado de los campos del instrumento para la

evaluación del modelo de gestión.
FORMATO “A”
INSTRUCTIVO PARA EL LLENADO DE LOS CAMPOS DEL INSTRUMENTO
PARA LA EVALUACIÓN DEL MODELO DE GESTIÒN
Con el fin de valorar la gestión de los programas nacionales de formación en las

instituciones oficiales de educación universitaria, en el contexto de las políticas, se ha
elaborado las instrucciones que permitirá a las autoridades el llenado del formato “A”
correspondiente al instrumento de Evaluación del Modelo de Gestión , referidos a las
dimensiones: Gestión humana; Estructura organizacional; Cultura organizacional;
Infraestructura académica; Responsabilidad social; Relacionar y Cambio organizacional,
las cuáles se describen a continuación:
CAMPOS A RELLENAR DESCRIPCIÓN DEL CAMPO
INSTRUMENTO PARA CORRESPONDE AL TITULO DEL INSTRUMENTO.

LA EVALUACIÒN DEL
MODELO DE GESTIÒN
DATOS DEL ES LA CASILLA QUE IDENTIFICA AL SUJETO A QUIEN VA DIRIGIDO EL
EVALUADOR PROCESO, EN LA CUAL SE DEBE RELLENAR TODOS LOS CAMPOS,
SEGÙN SEA EL CASO.
FORMATO “A” ES LA TITULACIÓN QUE IDENTIFICA EL ORDEN LOGICO DEL
INSTRUMENTO.
AÑO EN ESTA CASILLA DEBE COLOCAR EL PERIODO DE EVALUACIÓN.
FASE O COMPONETE INDICA LA TITULACIÒN QUE ENCABEZA EL CUERPO DE LAS FASES O
A EVALUAR COMPONENTE QUE GUÌA LA EVALUACIÒN.
ASPECTOS A INDICA LOS APSECTOS QUE GUIAN LA EVALUACIÒN, ES DECIR, LOS
CONSIDERAR COPONETESDEL MOELOS.
INTERROGANTES INDICAN EN EL PÀRRAFO U ORACIONES LA EXISTENCIA, NEGACIÒN O
DUDA DE UN HECHO O ACCIÒN, DE ALGO QUE SE DICE O AFIRMA.
ASEVERACIONES INDIQUE LAS CUALIDADES, CARACTERÌSTICAS DE LOS QUE SE DICE
EN LA ORACIONES O PARRAFOS, ES DECIR, LA RESPUESTA A LAS
INTERROGANTES, LAS CUALES PERMITEN MONITOREAR LA GESTIÒN
DELOS PROGRAMAS NACIONALES DE FORMACIÒN EN EL CONTEXTO
DELAS POLITICAS PÙBLICAS A FIN DEREALIZAR LOS CORRECTIVOS,
SEGÙN SEA EL CASO.
OBSERVACIÒN INDIQUE DE FORMA DETALLADA LAS DUDAS QUE PUDIEREN
RESULTAR DURANTE LA EVALUACIÒN DEL MODELO.
ANÀLISIS INDIQUE DE FORMA DETALLADA Y CONCLUSIVA DEL RESULTADO DE
CUALITATIVO LAS ASEVERACIONES QUE PERMITEN VISUALIZAR EL ESTADO DE LO
OBSERVADO.
290
Anexo C: Guía metodológica para la construcción del proceso de

creación, gestión y autorización de programas nacionales de formación
(PNF).
Ministerio del Poder Popular para Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología

Viceministerio de Educación Universitaria
Dirección General de Desarrollo Académico
Coordinación de programas de Formación de Pregrado
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN

DEL PROCESO DE CREACIÓN, GESTIÓN Y
AUTORIZACIÓN DE PROGRAMAS NACIONALES DE
FORMACIÓN (PNF) EN EL CONTEXTO DE LAS
POLÌTICAS PÙBLICAS
Marzo
2017
291
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL

PROCESO DE CREACIÓN, GESTIÓN Y AUTORIZACIÓN DE
PROGRAMAS NACIONALES DE FORMACIÓN (PNF) EN EL
CONTEXTO DE LAS POLÌTICAS PÙBLICAS
292
Presentación
El Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior y el

Viceministerio de para la Gestión de Educación Universitaria, a través de
la Dirección General de Desarrollo Académico, en el marco de la
reestructuración del Ministerio, se propone una guía metodológica para
evaluar programas nacionales de formación en Educación Universitaria,
como herramienta de evaluación, vinculada a una variada cantidad de
actividades técnico académicas que deben contemplar los referidos
programas, entre ellas, la idoneidad de la estructura académica y del
cuerpo docente, disponibilidad de centros de información, laboratorios y
espacios de prácticas, definición de estrategias para el desarrollo
profesional y formación académica, formulación de política nacionales de
investigación, innovación y desarrollo y formas de vinculación social y
comunitaria, con el objeto de evaluar y monitorear tanto su creación como
funcionamiento y proponer alternativas operativas y funcionales de esto
programas, de acuerdo a las políticas y lineamientos establecidas por el
ente rector en materia de Educación Universitaria.
Programa Nacional de Formación
El Programa Nacional de Formación, nace mediante punto de cuenta Nº

4-2008 de fecha 12 de enero de 2008,en respuesta a los requerimientos y
necesidades estructurales y sociales que vive el país en un proceso de
transformación económica y social más incluyente, mediante acciones
que permitan y garanticen el acceso al conocimiento para la
293
universalización de la educación superior, enmarcada en la

municipalización de la educación superior, que garantice la participación
de todas las comunidades, en la generación, transformación y
socialización del conocimiento y a una educación permanente,
comprometida con los valores de la sociedad, igualdad, justicia. Debido
que la municipalización y la universalización de la educación superior son
políticas necesarias para el logro de los objetivos del Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación y del Sistema Nacional de Educación
Superior, que exige el desarrollo de mecanismos institucionales para que
la Educación Superior se constituya en el espacio abierto de formación
permanente, articulado al mundo del trabajo y a la vida social, que
responda a criterios de flexibilidad para el ingreso, permanencia y egreso
del sistema.
Concepción del programa nacional de formación
Es el conjunto de actividades académicas, conducentes a títulos, grados o

certificaciones de estudios de educación superior, creados por iniciativa
del Ejecutivo Nacional, a través del Ministerio del Poder Popular para la
Educación Superior, diseñados con la cooperación de Instituciones de
Educación Superior Nacionales, accediendo a los lineamientos del Plan
de Desarrollo Económico y Social de la Nación, para ser administrados en
distintos espacios educativos del territorio Nacional.
294
Los programas nacionales de formación y las misiones
La figura de los programas nacionales de formación es uno de los

ejes centrales para el desarrollo de la Misión Alma Mater, dirigida a
contribuir a la articulación institucional y territorial de la educación
universitaria. En su definición confluye la necesidad de garantizar que la
educación universitaria sea un derecho universal, el impulso de un
subsistema de educación universitaria cooperativo y solidario, la
articulación de la formación y la creación intelectual con el Proyecto
Nacional Simón Bolívar, Primer Plan Socialista 2007-2013, y el arraigo en
los territorios sociales.
El carácter nacional de los programas nacionales de

formación
El carácter de los programas nacionales de formación están dirigidos

a:
1. Conformar y consolidar comunidades de conocimiento y

aprendizaje, dirigidas a la generación, transformación y apropiación
social de conocimiento en beneficio de la Nación y de las
comunidades que la integran.
2. Garantizar la articulación de las distintas instituciones para el

desarrollo de los programas, vinculados a la creación intelectual, el
295
desarrollo tecnológico y la innovación, en función de la refundación

de la República,
3. conjugar los esfuerzos de profesoras, profesores, estudiantes y

trabajadores que participan en cada programa desde los distintos
lugares del territorio nacional, desarrollando una cultura de trabajo
compartido, basado en la cooperación solidaria y la
complementariedad.
4. Facilitar la participación de entes y órganos del Estado y el Poder

Popular, para garantizar que la educación universitaria sea un
factor estratégico para la soberanía nacional, el desarrollo humano
integral y sustentable y la unidad de los pueblos.
5. Garantizar el intercambio de saberes y experiencias, la movilidad

de estudiantes, profesoras y profesores, así como el uso
compartido y el desarrollo de recursos educativos, centros de
información e infraestructura que puedan ser aprovechados por
distintas instituciones.
En este sentido, los PNF son el elemento fundamental para la

construcción de la Red Nacional Universitaria Alma Mater, cuya finalidad,
es “garantizar la articulación y cooperación solidaria entre instituciones de
educación universitaria para fortalecer su acción institucional de formación
y creación intelectual, en estrecha vinculación con las necesidades
sociales” (p.38; 2009).
296
Elementos fundamentales de los programas nacionales de

formación
A continuación se presentan los elementos fundamentales que

constituyen a los programas de formación, según la postura asumida por
autores internacionales y nacionales, a fin de ir construyendo de manera
consensuada y mesurada la visión y misión de lo que en la práctica
podríamos definir como programas nacionales de formación.
Como se dijo anteriormente los programas nacionales de formación

como conjunto de actividades académica, conducentes a títulos, grados o
certificaciones de estudios de educación universitaria que vienen a
representar una alternativa educativa innovadora, puesto que ésta permite
al participante, la movilidad académica, la formación directa con el
contexto organizacional, debido a que desde su ingreso al sistema, el
participante, inicia la práctica académica y construye su proyecto a través
del desarrollo de las prácticas profesionales hasta la culminación del
programa, las cuales responden a las características propias de su
creación.
A continuación se ilustran las características comunes

fundamentales de los programas nacionales de formación, según su
objeto de creación:
297
Cuadro Nº 1
Como aspecto de vital importancia para la formación
integral del futuro y la futura profesional, sustentada
en la integración de contenidos y experiencias
La formación dirigidas a la formación en el ejercicio de la ciudadanía
humanista democrática, la solidaridad, la construcción colectiva y
la acción profesional transformadora con
responsabilidad ética y perspectiva sustentable.
El abordaje de la complejidad de los problemas en
contextos reales con la participación de actores
La vinculación con diversos; la consideración de la multidimensionalidad
las comunidades y el de los temas y problemas de estudio; así como el
ejercicio profesional trabajo en equipos interdisciplinarios y el desarrollo de
a lo largo de todo el visiones de conjunto, actualizadas y orgánicas de los
trayecto formativo campos de estudio, en perspectiva histórica, y
apoyadas en soportes epistemológicos coherentes y
críticamente fundados.
como espacios comunicacionales abiertos,
caracterizados por la libre expresión y el debate de las
ideas, el respeto y la valoración de la diversidad, la
multiplicidad de fuentes de información, la integración
La conformación de de todos los participantes como interlocutores y la
los ambientes reivindicación de la reflexión como elementos
educativos indispensables para la formación, asociados a
ambientes de formación y prácticas educativas ligados
a las necesidades y características de las distintas
localidades que propicien el vínculo con la vida social
y productiva.
Fuente: Gaceta Oficial Nº 39032, de fecha 7 de Octubre de 2008, Imprenta Nacional: Elaboración propia.
298
Cuadro Nº 2
Comprometida de los estudiantes en los procesos de
creación intelectual y vinculación social, relacionados
con investigaciones e innovaciones educativas
vinculadas con el perfil de desempeño profesional y
La participación conducentes a la solución de los problemas del
activa entorno, en consideración de sus dimensiones éticas,
políticas, culturales, sociales, económicas, técnicas y
científicas, garantizando la independencia
cognoscitiva y la creatividad de los estudiantes
Adaptadas a las distintas necesidades educativas, a
Modalidades las diferentes disponibilidades de tiempo para el
curriculares flexibles estudio, a los recursos disponibles, a las
características de geohistóricas y al empleo de
métodos de enseñanza que activen los modos de
actuación del futuro y la futura profesional.
Que promuevan el aprendizaje, la reflexión y el

La definición de mejoramiento, considerando los distintos actores y
sistemas de aspectos del quehacer educativo y valorando su
evaluación impacto social
Acreditación de experiencias formativas en distintos

La promoción, el ámbitos.
reconocimiento
Fuente: Gaceta Oficial Nº 39032, de fecha 7 de Octubre de 2008, Imprenta Nacional: Elaboración propia.
Bondades de los programas nacionales de formación
Los programas nacionales de formación como política educativa y

estratégica de estado, contemplan además de las características
comunes para fortalecer la educación universitaria, también plantea
dentro del proyecto formación las bondades académicas relativas a
fortalecer la construcción del conocimiento, entre ellas encontramos:
299
Gráfico N° 1
Bondades académicas en los programas nacionales de formación
INTEGRACIÓN
ATENCIÓN AL
TEORÍA Y FORMACIÓN
DESEMPEÑO
PRÁCTICA INTEGRAL
ESTUDIANTIL
MOVILIDAD
INTEGRACIÓN DE MOVILIDAD DOCENTE Y
CERTIFICACIONES ESTUDIANTIL TRABAJO
COLABORATIVO
FLEXIBILIDAD Y
MEJORAMIENTO VINCULACIÓN
PERMANENTE DE CON EL PLAN FORMACIÓN
LOS PROGRAMAS NACIONAL DE DOCENTE
CONTINUIDAD DE DESARROLLO
ESTUDIOS
Fuente: Misión Alma Mater, 2009.Adaptación propia, 2014
Momentos preliminares de creación, gestión y autorización de inicio de

actividades académicas en las instituciones de educación universitaria
oficial que gestionan programas nacionales de formación en el contexto
de las políticas públicas.
300
Creación del programa nacional de formación
El proceso de creación de programas nacionales de formación viene a

representar el hilar de una serie procedimientos metodológicos y
pedagógicos, los cuales permiten conjugar los aspectos constitutivos de
los componentes de un diseño curricular, para responder a políticas
educativa de estado y cubrir las necesidades y requerirnos de formación a
nivel universitaria.
En este sentido, se crean los criterios e instrumentos de elaboración y

evaluación, cuya características principales es el fortalecimiento y mejora
del diseño del Programa Nacional de Formación, con la finalidad de
producir información a corto plazo y realizar los correctivos académicos,
según sean los casos institucionales.
A continuación se presentan unos criterios y un instrumento para evaluar

los programas de nacionales de formación (PNF) de instituciones de
educación universitaria. Se parte de la premisa que es escasa la práctica
de la evaluación de programas de formación, de manera que el
Viceministerio de Desarrollo Académico, adscrito al Ministerio del Poder
Popular para Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología, a través de la
Dirección General de Desarrollo Académico y la Coordinación de
programas de Formación de Pregrado, realizará el ejercicio de evaluación
de programas de formación académica de las instituciones universitarias
que lo dictan como aquellas que esperan su aprobación.
Los criterios están enmarcados institucionalmente en la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela, Ley Orgánica de Educación,
Reglamentos de Institutos y Colegios Universitarios, Plan de Desarrollo
2013-2015, tal como se describen en los momentos siguientes:
301
Momento 1: DIMENSION CRITERIAL ADMINISTRATIVADEL PROGRAMA NACIONAL

DE FORMACIÓN
CRITERIO
Aspectos preliminares para la creación de un Programa Nacional de
Formación.
ACCIÓN ESTRATÉGICA INDICADOR
Solicitud de creación de programas Oficio de exposición de motivos
nacionales de formación. Regiones y localidades donde se
dictará.
Relaciones comunicacionales.
Nº de ambientes de educativos.
Lapsos de inicio y fin del
programa
N° de personal docente,
administrativo, obrero, planes de
ejecución presupuestario
PROCEDIMIENTO
La institución interesada en crear un programa nacional de formación,
procederá de la forma siguiente:
1. Solicitará en principio ante la Coordinación de programas de Formación de

Pregrado, la Guía metodológica para la construcción del proceso de
creación, gestión y autorización de inicio de actividades académicas de
programas nacionales de formación (PNF).
302
DE FORMACIÓN
CRITERIO
Formación.
Solicitud de creación de programas
PROCEDIMIENTO
2. La Coordinación de programas de Formación de Pregrado, le
entrega la guía al requirente y del mismo modo le indica que tiene
un lapso no mayor a (15) días hábiles para presentar su
propuesta, la cual debe estar dirigida al Despacho del Viceministro
de Educación Universitaria
3. La institución requirente solicitará formalmente a través de oficio
constituida por una exposición de motivos que justifica la solicitud
del misma, ante el Ministerio del Poder Popular para Educación
Universitaria, Ciencia y Tecnología, la cual debe contemplar los
aspectos siguientes:
4. Nombre de la institución que requirente del Programa Nacional de
Formación.
5. Ubicación geográfica donde se desarrollarán las actividades
académicas del Programa Nacional de Formación, según el
requerimiento.
6. Números telefónicos y email, que permitan la ubicación de los
mismos.
7. Ámbitos territoriales en que se pretende dictar.
8. Las formas de vinculación social y comunitaria.
9. Disponibilidad de espacios de prácticas que soporten las
actividades académicas del Programa.
10. El tiempo previsto para la permanencia del programa, sin
menoscabar los derechos a la prosecución de estudios y egreso
de los y las estudiantes.
11. Potencial humano y recursos presupuestarios.
12. El Despacho del Viceministro de Educación Universitaria,
direcciona a la Dirección General de Desarrollo Académico, y está
a la dependencia responsable del proceso de evaluación que es la
Coordinación de programas de Formación de Pregrado, quien con
su grupo de especialistas examina la solicitud, elaborando un
informe técnico académico sobre los resultados, emitiendo opinión
sobre los resultados, bien sean favorables o no.
303
DE FORMACIÓN
CRITERIO
Formación.
Solicitud de creación de programas
PROCEDIMIENTO
13. La Dirección General de Desarrollo Académico informa a través de
oficio al requirente los resultados de la evaluación en los término
siguientes:
a) Opinión desfavorable: Que debe reorientar su propuesta e
iniciar nuevamente el proceso; o la negación definitiva de la
propuesta por considerarla de orden no prioritaria.
b) Opinión favorable: Autoriza la presentación del proyecto de
creación del programa nacional de formación en concordancia
con los con los requisitos exigidos para tal fin.
14. La Coordinación de programas de Formación de Pregrado, informa
además de la opinión favorable, la fecha, lugar y hora de
realización del TALLER SOBRE LA CONSTRUCCIÓN DEL
DISEÑO CURRICULAR DE PROGRAMAS NACIONALES DE
FORMACIÓN, dirigido al esquipo multidisciplinario responsable de
la creación del programa que contendrá la metodología técnico-
didáctica, para la presentación del documento rector.
304
Momento 2: DIMENSION CRITERIAL ORGANIZACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DEL
DISEÑOCURRICULAR DEL PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN
CRITERIO
Componentes del diseño curricular del programa nacional de
formación
Caracterización de los Elementos constitutivos
componentes
PROCEDIMIENTO
15. Portada, esta constituye la primera página del diseño curricular, la
cual debe contener:
 El logo que identifica la institución con su respectivo nombre,
y la alusión al epónimo vigente para la fecha.
 El título completo del documento, además deberá contener
la titulación del documento (Diseño/Rediseño/Gestión) y
versión (Versión, 1.1, 1.2) según sea el caso.
 El nombre del autor.
 Fecha de emisión.
16. Sobre los aspecto correspondientes a la presentación del
manuscrito se procederá de la forma siguiente:
 Papel tipo carta.
 Interlineado, el mismo debe ser sencillo o de 1.5 líneas.
 Separación entre párrafo, debe ser dos.
 Tipo y tamaño de letra: a) Arial; a) Times New Roman; c)
Verdana; d) Tahoma, Tamaño de letra, 12 puntos, para los
título de los capítulos y apartados usar el tamaño de letra 16
puntos, para los títulos de los capítulos 14 puntos para los
apartados. Los títulos de los capítulos deben escribirse en
letra mayúscula y minúscula, en negrita y centrados en la
parte superior de la página, al igual que los apartados y sub-
apartado, pero alineados a la izquierda. (Anexo 1).
17. Comisión Redactora, denominada en principio Mesa Técnica,
estará conformada por un grupo de ciudadanas y ciudadanos de
amplia credenciales académicas, debidamente verificadas por el
equipo técnico del Ministerio del Poder Popular para Educación
Universitaria, Ciencia y Tecnología:
 Un (1) Coordinador.
 Una (1) Secretaria o Secretario.
 Un (1) Especialista en Currículo, elegido en conceso por las
instituciones que participaran en el proceso de creación.
305
CRITERIO
formación
componentes
PROCEDIMIENTO
 Seis (6) Especialistas en contenido, representantes de las

instituciones de educación universitarias oficiales, que
aspiran gestionar el programa.
 Un (1) Vocero estudiantil, elegido por la Federación de
Centros Universitarios.
 Un (1) Miembro de la comisión de educación de la región
donde se aspira gestionar el programa.
 Un (1) Representante del Colegio de Profesionales, según la
naturaleza del programa.
 Un (1) Representante del cuerpo ministerial, según sea el
caso.
 Un Representante del Ministerio del Poder Popular para
Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología, como
acompañante técnico-académico del proceso de creación
del programa nacional de formación.
18. Índice, es la relación de palabras o frase que permiten la

ubicación material del contenido del documento rector del
programa nacional de formación, el cual deberá estar debidamente
numerado, para facilitar al lector la ubicación de la información.
19. Comisión Redactora, constituida por lo miembros de la mesa

técnica, responsables de la estructuración y arte final del diseño
curricular del programa nacional de formación.
20. Presentación, es el documento que define y fundamentales las

síntesis de los componentes del diseño curricular del programa
nacional de formación, en el marco de la Misión Sucre y la Misión
Alma Mater.
306
CRITERIO
formación
componentes
PROCEDIMIENTO
21. Justificación, es apartado que representa la explicación de los

motivos que dan lugar a la creación del programa nacional de
formación, su naturaleza, transcendencia, objetivos,
trascendencia, relevancia social, económica, política y educativa,
las cuales deben estar descrita de manera clara y sencilla.
22. Presentación, es el documento que define y fundamentales las

síntesis de los componentes del diseño curricular del programa
nacional de formación, en el marco de la Misión Sucre y la Misión
Alma Mater.
23. Fundamentación, es la que permitirá visualizar el establecimiento

de las bases jurídicas, curriculares, pedagógicas, Principios y
valores éticos de formación y psicológicas que sustentarán el
programa nacional de formación, con el objeto de fortalecer los
procesos de formación según la naturaleza del programa.
24. Objetivos estratégicos del programa, es el referente que

representa el fin o propósito que se pretende alcanzar con la
creación del programa, es importante indicar en su redacción la
vinculación de estos las políticas públicas y los componentes
descritos en la fundamentación, y los recursos de sus alcance.
25. Modalidad, en este apartado, se debe indicar la modalidad del

estudio ofrecido en el programa nacional de formación la cual se
compone de la manera siguiente:
 Presencial
 Semi-presencial.
 Turno. Diurno, tarde, nocturno.
 Semestral, trimestral o anual.
 Duración.
307
CRITERIO
formación
componentes
PROCEDIMIENTO
26. Título certificaciones, En el diseño del programa nacional de
formación se debe contemplar la caracterización de los títulos y
certificaciones que otorgará a los participantes de dichos
programas una vez cumplido todo los requisitos de Ley.
27. Perfil de Ingreso, dibuja a través de una entrevista integral
vocacional, las características básicas de vocación que el
estudiante posee para ingresar al programa nacional de formación,
según su naturaleza, las cuales deben quedar plasmada en un
informe que da fe de los intereses reales de motivación, interés,
pertinencia e identidad.
28. Perfil de Egreso, deberá indicarlos rasgos, habilidades
intelectuales, dominio de contenido de enseñanza didáctica y
valores éticos que el estudiante debe tener al finalizar su proceso
de formación.
29. Perfil Profesional, debe describe además del conocimiento
adquirido antes y después del término de su formación, las
competencia y experiencias laborales que este posee (pasantías,
prácticas profesionales, intercambios profesiones, experiencia en
la ejecución de proyectos, experiencias en alianzas institucionales
en empresas del estado o privadas) para su calificación laboral.
30. Malla curricular del programa, es el instrumento que contempla
la estructura del diseño curricular del programa nacional de
formación, entre ellos el contenido de cada trayecto.
31. Objetivo, es en principio estructurar todo lo que el estudiante debe
saber, abarcado desde los contenidos teóricos, enfoque,
principios, así como las estrategias metodológicas y didácticas
para adquirir este conocimiento.
32. Componentes:
 Ejes de formación
La institución expondrá por escrito el enfoque del Diseño Curricular del
Programa Nacional de Formación, los Ejes: Longitudinales,
Transversales, Profesionales y Áreas de Saberes.
308
CRITERIO
formación
componentes
PROCEDIMIENTO
 Unidades curriculares del trayecto inicial.

 Unidades curriculares del trayecto I
 Unidades curriculares del trayecto II
 Unidades curriculares del trayecto III
 Unidades curriculares del trayecto IV
Las unidades curriculares, son la articulación y operacionalización de los

saberes contenidos en los trayectos de formación los cuales deben estar
debidamente articulados con todos los componentes de la malla curricular
y en correspondencia con el perfil de formación.
 Proyecto
Debe estar definido y estructurado de manera que permita el desarrollo de

actividades socios-productivas dentro de la comunidad para producir
bienes y servicio.
 Electivas
Son las unidades curriculares que el estudiantes elije de forma voluntaria

para fortalecer su proceso de formación, a través de otras opciones de
conocimientos y tópicos de actualidad, estas deberán estar vinculada con
el perfil de formación.
 Actividades acreditables
Son acciones que derivan de un proceso de indagación o investigación de

hecho o realidad social, su efectividad o valoración va a depender de la
demostración y adquisición del aprendizaje a través de informes, prácticas
didácticas, técnicas, científicas, administrativas, experiencias deportivas,
culturales, exposiciones, entre otras.
309
CRITERIO
formación
componentes
PROCEDIMIENTO
 Seminarios, Talleres y Cursos
Son unidades curriculares que fortalecen la formación de los estudiantes

de los programas nacionales de formación, a través de herramientas para
elaborar y desarrollar, planes, proyectos y programas, los cuales pueden
verse como un conocimiento previo al perfil de formación sobre un tópico
en particular.
 Práctica profesional
Es el proceso mediante el cual la estudiante valida los conocimientos

adquiridos durante su formación, es la puesta en práctica de sus
competencias profesionales en el campo laboral.
 Servicio comunitario
En servicio comunitario como actividad que propicia el desarrollo en las

comunidades, deberá ser ejecutado por los estudiantes de educación
universitaria en las comunidades, aledañas a la comunidad universitaria
aplicando todos sus conocimientos en beneficio de la comunidad. La
institución considerará la acreditación de dicha actividad en aquellos
casos donde el estudiantes que por naturaleza del programa el mismo
contenga implícitamente esta actividad como complemento de formación.
 Duración de los trayectos
En la redacción del documento, se debe indicar la duración de los

trayectos.
310
CRITERIO
formación
componentes
PROCEDIMIENTO
 Duración de las titulaciones (TSU,LIC,ING)
Se debe indicar la duración de las titulaciones en semanas.
 Total de unidades de crédito por modalidad
Se debe indicar la totalidad de las unidades de crédito por modalidad
 Total de unidades de crédito por trayecto
Indicar el total de unidades por trayecto
 Total de horas de trabajo del estudiante (THTE)
Se debe indicar el total de horas de trabajo del estudiante
 Total de horas de trabajo del estudiante acompañado

(HTEA)
Se debe indicar el total de horas de trabajo del estudiante acompañado.
 Total de horas de trabajo de estudios independiente

(HTEI)
Se debe indicar el total de horas de trabajo del estudiante acompañado.
 Líneas de investigación
En la redacción de diseño curricular se deben formular políticas de

Investigación, innovación y desarrollo, en consecuencia se deber construir
al menos (3) tres líneas de investigación por programas.
311
CRITERIO
formación
componentes
PROCEDIMIENTO
33. Trayecto de transición
El trayecto de transición académica, representa el proceso mediante el

cual se realiza la incorporación de las Técnicas y Técnicos Superiores
Universitarios (TSU) a las instituciones de educación universitaria oficial
que gestionan programas nacionales de formación. Dicho proceso
académico no contempla unidades crediticia, por tanto su evaluación será
considerada a través del cumplimiento del 80% (dominio de competencia
y asistencia) a las unidades curriculares del curso que lo conforman, el
cual tendrá una duración de seis (6) meses.
34. Reconocimiento de saberes por experiencia
El reconocimiento de saberes por experiencia, representa la acción

estratégica de incorporación de personas o grupos de personas excluidas
a las instituciones de educación universitaria oficial, el proceso de
reconocimiento se gestionará de acuerdo a lo establecido en los
Lineamientos para el Reconocimiento de Saberes, a través de la
Acreditación y la Certificación de aprendizajes por experiencias, en el cual
se deben considerar las características siguientes:
a) Propiciar acciones que permitan el fortalecimiento en el

ámbito de la dimensión económica, familiar, social, cultural
y educativa de los jóvenes y adultos que aspiran al
reconocimiento de saberes por experiencia.
b) Fomentar a través del reconocimiento y la certificación de
aprendizajes por experiencia, la prosecución de estudios
universitarios de los ciudadanos y ciudadanas, que por
cuestiones de índoles, sociales, económicas, culturales o de
salud, no les fue posible culminar estudios universitarios.
312
CRITERIO
formación
componentes
PROCEDIMIENTO
c) Propiciar acciones que permitan el fortalecimiento en el ámbito

de la dimensión económica, familiar, social, cultural y educativa
de los jóvenes y adultos que aspiran al reconocimiento de
saberes por experiencia.
d) Fomentar a través del reconocimiento y la certificación de
aprendizajes por experiencia, la prosecución de estudios
universitarios de los ciudadanos y ciudadanas, que por
cuestiones de índoles, sociales, económicas, culturales o de
salud, no les fue posible culminar estudios universitarios.
e) Fortalecer el Sistema Nacional de Ingreso a la educación
universitaria, a través de la masificación de nuevos aspirantes
(jóvenes y adultos).
f) Identificar y potenciar las necesidades y requerimientos de las
distintas regiones del país.
g) Impulsar y fortalecer la transformación universitaria, a través de
la aplicación de estrategias de innovación tecnológica,
pedagógicas e institucionales que permitan responder y mejorar
la calidad, pertinencia y transparencia en la educación
universitaria oficial.
313
CRITERIO
formación
componentes
PROCEDIMIENTO
35. Plan especial de reconocimiento y prosecución de estudios
El plan especial de reconocimiento de saberes y prosecución de estudios

representa la validación del procesos formativo iniciado por un estudiante
o grupo de estudiantes en un programa nacional de formación, el cual ha
sido interrumpido por las siguientes situaciones:
 Ilegalidad de funcionamiento del programa.

 Por desastres naturales en las instituciones de educación
universitaria.
 Por supresión del programa.
 Por legalización del proceso formativo, entre otros aspecto
no considerados.
El plan especial de reconocimiento de saberes y prosecución de estudios,

será diseñado y planificado de acuerdo al trayecto donde haya sido
interrumpido el proceso formativo, y a la naturaleza del programa nacional
de formación, hasta su culminación total. Su ejecución estará a cargo de
las instituciones de educación universitarias oficiales, y podrá contar con
el apoyo de alianzas estratégicas gubernamentales y podrá contar con el
apoyo estratégico de entes gubernamentales y no gubernamentales,
previa autorización del Ministerio del Poder Popular para Educación
Universitaria, Ciencia y Tecnología.
314
Momento 2: DIMENSION CRITERIAL DE GESTIÒN DEL PROGRAMA NACIONAL DE
FORMACIÓN
CRITERIO
Componentes del informe de gestión del programa nacional de
formación
componentes
PROCEDIMIENTO
36. Requerimiento de egreso
El requerimiento de egreso de nuestros estudiantes se concretará cuando

el estudiante haya culminado las unidades curriculares obligatorias, el
proyecto y el servicio comunitario.
37. Programas sinópticos,
El programa sinóptico como elemento fundamental del diseño curricular

del programa nacional de formación, debe estar estructurado y
desarrollado de la forma siguiente:
 Identificación de la unidad curricular.

 Fecha de elaboración.
 N° de trayecto.
 N° trimestre
 Horas académicas (HTEA, HTEI, THTE).
 Código de la unidad curricular.
 Unidad de crédito.
 Propósito.
 Descripción y/o resumen de la unidad curricular.
 Contenidos
 Objetivos estratégicos.
 Estrategias de aprendizaje.
 Estrategias procedimentales.
 Recursos y medios.
 Estrategias de valoración.
 Referencias
315
Momento 3: DIMENSION CRITERIAL ADMINISTRATIVA DEL DESARROLLO DE
GESTION DEL PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN
CRITERIO
Aspectos preliminares para la gestión de un Programa Nacional de
Formación.
Solicitud de gestión de programas Oficio de exposición de motivos
nacionales de formación. Regiones y localidades donde se
dictará.
Relaciones comunicacionales.
Nº de ambientes de educativos.
N° de personal docente,
administrativo, obrero, planes de
ejecución presupuestario
PROCEDIMIENTO
La institución interesada en gestionar un programa nacional de formación,
procederá de la forma siguiente:
38. Solicitará en principio ante la Coordinación de programas de

Formación de Pregrado, la Guía metodológica para la
construcción del proceso de gestión de programas nacionales
de formación (PNF).
39. La Coordinación de programas de Formación de Pregrado, le
entrega la guía al requirente y del mismo modo le indica que tiene
un lapso no mayor a (15) días hábiles para presentar su
propuesta, la cual debe estar dirigida al Despacho del Viceministro
de Educación Universitaria
40. La institución requirente solicitará formalmente a través de oficio
constituida por una exposición de motivos que justifica la solicitud
del misma, ante el Ministerio del Poder Popular para Educación
Universitaria, Ciencia y Tecnología, la cual debe contemplar los
aspectos siguientes:
41. Nombre de la institución que requirente del Programa Nacional de
Formación.
42. Ubicación geográfica donde se desarrollarán las actividades
académicas del Programa Nacional de Formación, según el
requerimiento.
43. Números telefónicos y email, que permitan la ubicación de los
mismos.
44. Ámbitos territoriales en que se pretende gestionar.
45. Las formas de vinculación social y comunitaria.
316
CRITERIO
Formación.
Solicitud de gestión de programas
PROCEDIMIENTO
c) Disponibilidad de espacios de prácticas que soporten las
actividades académicas del Programa.
d) El tiempo previsto para la permanencia del programa, sin
menoscabar los derechos a la prosecución de estudios y egreso
de los y las estudiantes.
e) Potencial humano y recursos presupuestarios.
f) El Despacho del Viceministro de Educación Universitaria,
direcciona a la Dirección General de Desarrollo Académico, y
está a la dependencia responsable del proceso de evaluación
que es la Coordinación de programas de Formación de
Pregrado, quien con su grupo de especialistas examina la
solicitud, elaborando un informe técnico académico sobre los
resultados, emitiendo opinión sobre los resultados, bien sean
favorables o no.
g) La Dirección General de Desarrollo Académico informa a través
de oficio al requirente los resultados de la evaluación en los
término siguientes:
h) Opinión desfavorable: Que debe reorientar su propuesta e
propuesta por considerarla de orden no prioritaria.
i) Opinión favorable: Autoriza la presentación del proyecto de
gestión del programa nacional de formación en concordancia
con los con los requisitos exigidos en los lineamientos
académicos para la creación, autorización y gestión de los
programas nacionales de formación en el marco de la misión
sucre y la misión alma mater, los cuales se describen a
continuación:
 Pertinencia del Programa nacional de Formación.
 La idoneidad de la estructura académica y del cuerpo
docente.
 La disponibilidad de los espacios de aprendizaje.
317
CRITERIO
Formación.
PROCEDIMIENTO
 La dotación para los recursos de formación

 La definición de estrategias para el desarrollo
profesional y formación académica del personal
docente.
 La formulación de políticas de investigación,
desarrollo e innovación.
 Las formas de vinculación social y comunitaria.
j) Una vez elaborado el proyecto de gestión, la institución

requirente lo remite a la Dirección General de Desarrollo
Académico, y ésta a la Coordinación de programas de
Formación de Pregrado, para su respetiva evaluación, quien
con su grupo de especialistas examina el proyecto, elaborando
un informe técnico académico sobre los resultados, emitiendo
opinión sobre los resultados, la cual es comunicada a Dirección
General de Desarrollo Académico.
k) La Dirección General de Desarrollo Académico informa a través
de oficio al requirente los resultados de la evaluación en los
término siguientes:
l) Opinión desfavorable: Que debe reorientar su propuesta e
propuesta por considerarla que no cumple con los requisitos
fijados en los lineamientos y las asesorías realizadas por el
equipo de especialistas del Ministerio del Poder Popular para
Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología.
m) Opinión favorable: El proyecto cumple con los requisitos
exigidos en los lineamientos para la creación, autorización y
gestión de programas nacionales de formación, se informa al
solicitante.
318
Momento 4: DIMENSION CRITERIAL ADMINISTRATIVA PARA LA AUTORIZACIÒN DE
FUNCIONAMIENTO E INICIO DE ACTIVUDADES ACADÈMICAS EN LAS
INSTITUCIONESQUE GESTIONAN PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN
CRITERIO
Aspectos para la autorización de funcionamiento e inicio de
actividades académicas y gestión del Programa Nacional de
Formación.
PROCEDIMIENTO
46. Autorización de gestión de programas nacionales de

formación, se concreta cuando la institución autorizada para su
gestión cumple con las consideraciones siguientes:
a) Cuando la institución ha recibido la notificación de presentación

de los requerimiento para la presentación del proyecto de
gestión.
b) Cuando la institución ha recibido la certificación de operatividad
y funcionamiento académico.
c) Presenta el proyecto de gestión.
d) Cuando opinión de evaluación es favorable.
e) Cuando se publica en Gaceta Oficial la autorización de gestión.
f) Cuando la unidad requirente recibe la autorización de
funcionamiento e inicio de actividades académicas del
programa solicitado, lo cual cierra el proceso descrito en este
documento sobre la creación, gestión y autorización de
funcionamiento e inicio de actividades académicas y gestión de
programas nacionales de formación en el contexto de las
Finalmente la guía en referencia, viene a representar un aporte

académico curricular para la valoración de la pertinencia e idoneidad de
los programas nacionales de formación en instituciones de educación
universitaria oficial.
319
Bibliografía
Braslavsky, C. (1999) Bases, orientaciones y criterios para el diseño de

programa de formación de profesores. Revista Iberoamericana de
Educación Número 19 Formación Docente: Buenos Aires.
Coneaces(2008) Estándares y criterios de evaluación y acreditación de
los institutos superiores de formación docente. Consejo de
evaluación, acreditación y certificación de la calidad de la educación
superior no universitaria: proyecto, Lima – Perú.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999).
Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos (1981) Gaceta Oficial de
la República Bolivariana de Venezuela Nº 2818
Ministerio de Educación Superior, Ministerio de Educación y Deportes,
Universidad Bolivariana de Venezuela, Fundación Misión Sucre
(2005) Programa nacional de formación de educadores. Misión
Sucre. Educere, v.11 Nº 30, Mérida.
Resolución Nº 2963(2008) Regulan los programas nacionales de
formación, Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela
(2008) Nº 39030.
Resolución Nº 3140 (2008) Creación de programas nacionales de
formación, Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela
(2008) Nº 39032.
Santalla, Z. (2012) Guía para la elaboración formal de reporte de
investigación, Universidad católica Andrés Bello, 2da. Ed, Caracas-
Venezuela.
Universidad de los Andes. (2009) Estándares y criterios de evaluación y
acreditación de instituciones superiores de formación docente.
Universidad de los Andes, Núcleo Universitario La Liria. Facultad de
Humanidades y Educación, Facultad de Humanidades y Educación.
320
Anexo D: Forma 1: Guía de Entrevista
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

Guía de Entrevista sobre gestión de los programas nacionales de

El propósito de la entrevista, es recabar información sobre la gestión de

los programas nacionales de formación, en las instituciones de Educación
Universitaria, con el fin de analizar la estructura organizativa que sustentan los
procesos.
DIRIGIDO A:
Coordinador de la Comisión de Modernización y Transformación – Director

Miembro de la Comisión de Modernización y Transformación – Subdirectora
Académica.
Miembro de la Comisión de Modernización y Transformación – Subdirectora
Administrativa.
Jefe de Departamentos.
Coordinadores de los Comités Interinstitucionales de los programas nacionales
de formación.
Informantes claves, Servidores públicos Ministerio del Poder Popular para la
Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología.
INSTRUCCIONES GENERALES PARA EL LOGRO DE LA ENTREVISTA
1. Fije en conjunto con el entrevistado, el día, hora y lugar donde se llevará

a cabo la entrevista.
2. Cree las condiciones y ambientes acordes que permitan cumplir con el
objetivo de la entrevista.
3. Cumpla con los aspectos acordados con el entrevistado, para que surja la
producción de información.
4. Trate en lo posible que el entrevistado se sienta en confianza y en un
ambiente agradable, para ello, es importante que antes de la entrevista
se indague sobre los gustos, ambientes, y algunos rasgos característicos
de éste sobre su personalidad.
5. Evite el uso de las preguntas guías como batería generadora de
información.
321
Hora de entrevista
Inicio Finalización
GUÍA DE ENTREVISTA
Entrevistado:(Director, coordinador, jefe de Departamento, Género: Masculino Femenino
Miembro del Comités, docente, estudiante, especialista)
Grado en el Condición Tiempo de Área Programa Nacional de Formación que dicta
escalafón servicio deformación
Institución NO Ubicación Estado Municipio

RESPONDER
Iniciaremos hablando sobre la propuesta de gestión en los programas nacionales de

formación…
1. ¿Qué piensas de la efectividad de la propuesta actual de gestión en los programas

2. ¿Qué opina de los procesos de gestión que se vienen desarrollando en los programas
nacionales de formación que administran las instituciones de educación universitaria?
3. ¿Cómo ve los cambios en la estructura organizativa de las instituciones de educación

universitaria, a raíz de la gestión de los programas nacionales de formación? ¿Por qué?
4. ¿Cómo considera usted, que han cambiado los estilos de gestión en las instituciones
de educación universitaria?
5. ¿Cree usted que la gestión actual de los programas nacionales de formación, ha

traídos cambios sustanciales para la educación universitaria? ¿Cómo cuáles?
6. A consecuencia de la implementación de los programas nacionales de formación,

¿Hacia dónde cree usted que puede girar la cultura organizacional de la gestión en las
instituciones de Educación Universitaria?
7. ¿Cómo considera usted la cultura organizacional que actualmente se desarrolla en las

instituciones de educación universitaria?
8. Si le dijeran en este momento que visualice la operatividad de los programas

nacionales de formación en el contexto de la eficacia y la eficiencia, ¿Cómo la
proyectaría?
322
Anexo E: Ejes de formación de los programas nacional de formación

(PNF).
323
Anexo F: Matriz Curricular los programas nacionales de formación

duración de formación (PNF).
Anexo G: Matriz de instituciones que gestionan los programas nacionales de formación (PNF)
324
Anexo E: Matriz de instituciones que gestionan los programas nacionales de formación (PNF)
325

AAT3367

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

AAT3367

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

VICERRECTORADO ACADÉMICO

DIRECCIÓN GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS NACIONALES DE

Caracas, Marzo 2017

GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS NACIONALES DE

Trabajo de Investigación presentado por:

Julio César Martínez Palacios

Como un requisito parcial para obtener el título de

Niurka Oduber Santeli

Caracas, Marzo 2017

Me es grato dirigirme a usted, en la ocasión de informarle que he venido

En virtud de lo antes expuesto, doy mi aprobación al trabajo antes

Niurka Oduber Santeli

CC: Directora del Área de Postgrado de Humanidades y Educación.

Hoy tenías sed y te di agua para saciar la sed. Con ella

Al pasar de los años, vinieron unos amigos tuyos

Ahora yo me pregunto, ¿Dónde estabas cuando se acabó

A veces… es bueno hacer silencio cuando el viento

Por eso, hoy a ti te canto, joven de la esperanza mía, hijo

A las buenas voces de los programas nacionales de

En especial a mi amigo Israel (+), quien tomó agua hasta

Julio César Martínez Palacios

Hoy quiero agradecer a:

Mis compañeros de trabajo (pasado-presente).

Mis compañeros de estudios.

Mi gran amigo Salvador, por su amistad y aporte artístico.

Mi estimado Jonathan, por su colaboración en las letras.

Mi inolvidable Eglis, compañera de formación e intercambio de

Mi tutora Niurka Oduber Santeli.

Mis profesoras y profesores: Hilda Lokpez de George, quien supo ganarse el

Capítulo I: El problema y los objetivos 14

Planteamiento y delimitación del problema 14

Capítulo II: Aproximación al marco referencial 26

Capítulo III: Consideraciones metodológicas 127

Arte de investigación 127

Capítulo IV: Juicio cualitativo de los resultados 173

Capítulo V: El modelo 195

Modelo de Jumartín 195

Capítulo VI: Comentarios conclusivos y sugeridos 258

Cuadro Nº 1: Teoría organizacional y su vinculación con el objeto de 50

Lista de gráficos pp.

Gráfico N° 1: Bondades académicas en los programas nacionales de

Lista de esquemas pp.

Esquema N° 1: Formas de comunicación 43

GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS NACIONALES DE FORMACIÓN EN EL

Autor: Julio César Martínez Palacios

Indudablemente que el propósito de este estudio se basó en la gestión de los programas

GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS NACIONALES DE FORMACIÓN EN EL

Autor: Julio César Martínez Palacios

Descriptors: management, national training programs, public policies, model,

Desde mediados de los ochenta, ha existido la necesidad de

Desde entonces se está intentando, con la búsqueda de estrategias o

Es eminente que ya desde esa década se planteaba la idea de la

En este sentido, y para ser exitosas, las organizaciones requieren,

En virtud de lo antes expuesto, el objetivo fundamental de esta

La investigación que se propone se inscribe en el enfoque

La metodología aplicada se apoya en las técnicas de recolección de

El documento se organiza en cinco capítulos: el primero desarrolla el

Planteamiento y delimitación del problema

Para visualizar los cambios (capacidad para generar productos,

Desde la perspectiva social, se deben considerar estrategias y

armonía con el entorno para fortalecer la identidad nacional y la

A raíz de estas vicisitudes, surge como iniciativa por parte del

El conjunto de actividades académicas conducente a títulos,