http://www.cdi.org.pe/pdf/PNC_2016/BASES%20PNC%202017%20PARA%20WEB.

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EL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

PROPÓSITOS DEL MODELO

El modelo ha sido diseñado para llevar a cabo procesos de auto evaluación, postular al premio y
retroalimentar a los postulantes. Tiene además tres importantes roles en el fortalecimiento de la
competitividad:

- Ayudar a comprender y gestionar una organización de manera sistemática.

- Contribuir a mejorar el desempeño y los resultados.
- Facilitar la comparación y el intercambio de mejores prácticas

Estructura del Modelo

El propósito del Modelo de Excelencia en la Gestión es ayudar a su organización. Las preguntas

(divididas en seis criterios interrelacionados de procesos y un criterio de resultados) representan
siete aspectos críticos de la gestión y desempeño de una organización.

Los siete criterios del Modelo son los siguientes:

1. Liderazgo
2. Estrategia
3. Clientes
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
5. Personal
6. Operaciones
7. Resultados

La estructura sistemática del Modelo de Excelencia en la Gestión se muestra en el Gráfico.

Marco general del Modelo de Excelencia en la Gestión

(p. 19)

Desde la parte superior a la inferior, el esquema tiene los siguientes elementos básicos:

Perfil de la Organización

En la parte exterior del gráfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el contexto en
el cual opera la organización y sus relaciones clave de trabajo; además define cómo los retos
estratégicos, son tomados como guía para el desempeño organizacional del Sistema de Gestión.

Sistema

El sistema, representado en la parte central del gráfico, está conformado por seis de los siete
Criterios del Modelo y describen la organización, sus operaciones y los resultados. El liderazgo
(criterio 1), la estrategia (Criterio 2) y los clientes (Criterio 3), constituyen la triada del liderazgo;
la misma que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes y cómo la
dirección debe identificar oportunidades futuras para la organización.

El Personal (Criterio 5), las Operaciones (Criterio 6) y los Resultados (Criterio 7), definen la triada
de los resultados. El personal de la organización y los resultados de desempeño

Todas las acciones que se toman se reflejan en los resultados del negocio: el conjunto de
resultados de desempeño en clientes, los financieros y los operacionales, así como también los
resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad público.

Los 11 valores Esenciales y Conceptos constituyen la base para el diseño de los criterios del
Modelo y están incorporados con las organizaciones de alto desempeño.

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

La medición, el Análisis y la Gestión del conocimiento (Criterio 4) constituyen la espina dorsal del
sistema, son importantes para una administración eficaz de la organización y para un sistema
basado en hechos que mejore el desempeño y la competitividad. Sirven de base para el sistema de
gestión del desempeño y vinculan el Liderazgo (Criterio 1) con los demás criterios y especialmente
con los Resultados.

Estructura del Modelo

Los 7 criterios mostrados en la figura están subdivididos en Sub-criterios y áreas a abordar.

Características clave del Modelo

a. Orientación a resultados

El modelo lo lleva a examinar sus resultados desde tres puntos de vista:

- La vista externa (¿Cómo lo ven sus clientes y otras partes interesadas?

- La vista interior (¿Cuán eficientes y eficaces son sus operacionales?)
- La vista futura (¿Está su organización aprendiendo y creciendo?

En el Modelo los resultados incluyen todas las áreas de importancia para su organización. Esta
combinación de mediciones asegura que sus estrategias sean equilibradas, que ellas no hagan
compensaciones en inapropiada entre partes interesadas importantes, objetivos o metas de corto
y largo plazo.

Se enfatiza la gestión hacia la obtención de resultados en cada una de las áreas clave.

(1) Resultados de los productos y procesos.

(2) Resultados de la orientación hacia el cliente.
(3) Resultados de la orientación hacia el personal.
(4) Resultados de liderazgo y gobierno organizacional
(5) Resultados financieros y de mercado.

b. Criterios no son prescriptivos, son adaptables

El modelo está basado en requerimientos orientados hacia resultados, sin embrago, no

prescribe:

Cómo la organización debería estar estructurada.

Que la organización tenga o no departamentos para planificación, ética, calidad u otras
funciones.
Que diferentes unidades en su organización deban ser gestionadas de determinada
manera.
 Tales aspectos difieren entre las organizaciones y pueden modificarse cuando las
necesidades y las circunstancias lo requieran.

El modelo no es prescriptivo por las siguientes razones:

o El foco está puesto en resultados no en los procedimientos, herramientas o la

estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad,
adaptabilidad y enfoques flexibles para cumplir con los requerimientos. Los
requerimientos no prescriptivos buscan fomentar las mejores incrementales y las
disruptivas, a través de la innovación.
o La selección de herramientas, técnicas, y estructura organizacional normalmente
depende de factores relacionados al tipo de organización y a su tamaño, a sus
relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo de su organización y las
capacidades y responsabilidades de su personal.
o Un enfoque sobre requerimientos comunes, antes que sobre procedimientos
comunes, fomenta el entendimiento, la comunicación, el compartir, el
alineamiento y la integración, mientras que apoya los enfoques innovadores y la
diversidad.
c. Perspectiva de sistema para mantener el alineamiento de objetivos en toda la
organización

La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de las metas está incorporada en la

estructura integrada de los Valores Esenciales y los Conceptos; en el Perfil Organizacional,
los Criterios, la Guía de Puntuación, la orientación a resultados, las relaciones de causa
efecto y las relaciones entre Sub- criterios.

El lineamiento en el Modelo se construye a través de la relación y el esfuerzo de las

mediciones derivadas de los procesos y la estrategia de la organización. Estas mediciones
se ligan directamente a los valores de los clientes y las partes interesadas y al desempeño
total. Tal uso de mediciones canaliza diferentes actividades en direcciones consistentes
con menor necesidad para procedimientos detallados, toma de decisiones centralizadas o
gestión de procesos súper compleja. Las mediciones, por otra parte, sirven tanto como
una herramienta de comunicación como base para el despliegue consistente de los
requerimientos de desempeño total. Tal lineamiento asegura la consistencia de propósitos
mientras también apoya la toma de decisiones descentralizada, la innovación y la
flexibilidad.

Una perspectiva de sistema para alinear las metas, particularmente cuando la estrategia y
las metas cambian en el tiempo, requiere una relación entre los Sub-criterios. En los
Criterios, ciclos de mejora orientados hacia la acción tienen lugar vía la retroalimentación
entre los procesos y los resultados.
 Los ciclos de mejora tienen cuatro etapas claramente definidas:

o Planificación, incluyendo el diseño de procesos, selección de indicadores, y

despliegue de requerimientos (enfoque).
o Ejecución de planes (despliegue)
o Evaluación del proceso y obtención de nuevo conocimiento, incluyendo la
búsqueda de oportunidades para la innovación (aprendizaje)
o Revisión de los planes basado en el evaluación de los hallazgos, armonizando los
procesos y trabajando en las unidades de trabajo, seleccionando las mejores
mediciones (integración)

d. Apoyo al diagnóstico basado en metas

El modelo y su Sistema de Evaluación crean un sistema de diagnóstico dos partes. El

modelo tiene un conjunto de 17 requerimientos orientados al desempeño. El sistema de
Evaluación analiza las dimensiones de evaluación – procesos y resultados – y los factores
clave usados para evaluar cada una de ellas. Una evaluación de tal tipo provee así un perfil
de fortalezas y oportunidades para mejorar, relativa a los 17° requerimientos orientados al
desempeño y relativa a la madurez de desempeño y procesos determinados por el Sistema
de Evaluación. De esta manera, la evaluación conduce a acciones que contribuyen a
mejoras del desempeño en todas las áreas, así como las descritas en el primero punto.
Esta evaluación de diagnóstico es una herramienta de gestión útil que va más allá que la
mayoría de las revisiones de desempeño y es aplicable a un amplio rango de estrategias,
sistemas de gestión y tipos de organización.

Valores esenciales y conceptos

El modelo está construido en base a la interrelación de los siguientes valores esenciales y

conceptos:

o Perspectiva de sistemas
o Liderazgo Visionario
o Excelencia Orientada al cliente
o Valoración de las personas
o Aprendizaje Organizacional y Agilidad
o Enfoque en el Éxito
o Gestión de la innovación
o Gestión basada en Hechos
o Responsabilidad Social
o Ética y Transparencia
o Entrega de Valor y Resultados. PAG. 19