Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
1. Análisis de la situación
Para dar una dimensión más completa a esta etapa, partiremos de la hipótesis
de que no se dispone de ese plan anterior y de que, por tanto, debe construirse
ese estudio ex novo. En este sentido, siempre habrán de analizarse datos en
dos planos, que podrán organizarse de la manera que se estime más eficaz,
pero que siempre deberán conducirnos a un diagnóstico final de la situación.
2.1. Entorno
2.2. Mercado
De todo este entorno en general, interesa llevar a cabo un análisis del mercado
en cuanto a su estructura y a su evolución:
La información sobre todos estos aspectos puede ser ordenada en una tabla
que recoja los posibles puntos relevantes para una correcta valoración del
mercado en el que vaya a tener que actuar nuestro producto/servicio.
2.3. Competencia
Otros foros pueden ser también fuentes idóneas para tomarle el pulso a
nuestra competencia:
Esta etapa representa una mirada interior hacia nuestra organización y sus
características, haciendo una especie de “examen de conciencia” sobre las
limitaciones existentes y también valorando las cualidades que pueden
transformarse en verdaderas ventajas competitivas frente a la competencia.
Sin embargo, si ya existe una base de clientes creada, éste debe ser el punto
de partida y ahí encontraremos gran cantidad de información; y no sólo
cuantitativa sino también cualitativa, de “actitud”: qué les gusta, qué les
disgusta, por qué lo prefieren al de la competencia, etc. Un buen análisis debe
estar abierto a cuestiones difíciles que pueden poner al descubierto posibles
debilidades: ahí es donde realmente aprenderemos.
Por ejemplo, puede descubrirse algo muy frecuente: que nuestra estructura de
clientes está respondiendo a la famosa ley de Pareto (80/20); es decir, que el
80% de los clientes nos supone el 20% del negocio y el 20% de los clientes
sostienen el 80% del volumen total de negocio. Y ello con los peligros que
conlleva, sobre todo, para pequeñas y medianas empresas:
Debe ser una labor llena de “humildad”. Es decir, habrá que señalar los puntos
fuertes de la empresa; pero, sobre todo, habrá que hacer hincapié en las
carencias y limitaciones en cualquier área.
Las fuentes a través de las que se puede obtener este tipo de información son
muy variadas; y algunas, muy cercanas y poco costosas:
4. La herramienta DOFA
El instrumento más utilizado para este tipo de análisis –y que puede servir para
resumir todos los aspectos anteriormente tratados– es el llamado DAFO –
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (en inglés, SWOT:
strengths, weaknesses, opportunities and threats)–. Se trata de una
representación sinóptica de la situación de la empresa; ahora bien, no de la
situación que nos gustaría, sino de la que realmente existe, con todas sus
consecuencias. Suele construirse una tabla que después se completa con la
lista en cada apartado:
Debilidades Amenazas
Fortalezas Oportunidades
Para ser más exactos en el peso específico que puede tener cada aspecto
recogido en el DOFA, se puede enriquecer su listado con una graduación en
dos direcciones. En primer lugar, en cuanto a posibilidad, es decir, en cuanto a
que la situación descrita se manifieste con total seguridad o raramente; en
segundo lugar, en cuanto a importancia, con respecto a las consecuencias que
puede tener (si impide o asegura totalmente el cumplimiento de los objetivos, o
si tiene escasa relevancia).
5. Definición de objetivos
- Medibles. Su contenido debe ser preciso, con el resultado clave que hay que
lograr y el plazo de ejecución. El objetivo estableceel “qué” y el “cuándo”, más
que el “cómo” o el “por qué”.
6. Determinación de estrategias
Es el momento de determinar, una vez fijados los objetivos, cómo se va a
intentar conseguir su cumplimiento. Definir un objetivo puede resultar más o
menos sencillo, pero decidir el modo de cómo llegar a él, cuando normalmente
existen diversas alternativas, puede resultar más complicado todavía.
Por ello, es frecuente encontrar planes de marketing que, una vez establecidos
los objetivos, pasan directamente a los planes de acción o tácticas, como
ejecución, dejando huérfano al proceso de planificación de estrategias. Ello
conduce, normalmente, a desarrollar planes que tratan de hacer “todo” para
conseguir también “casi todo”, provocando lógicamente un esfuerzo inútil que
no suele llevar a ninguna parte.
Existen múltiples fórmulas para determinar estrategias. Veremos aquí las más
usadas y las más eficaces para cada tipo de empresas según su tamaño.
Para ello, un buen comienzo es averiguar en qué momento del ciclo de vida se
encuentra cada producto. El perfil típico de cualquier producto, en general, se
correspondería con las siguientes fases:
El otro aspecto del binomio que afecta al mercado tiene que ser también
debidamente estudiado para entender perfectamente cuáles son los segmentos
a los que nos vamos a dirigir y con qué producto.
7. Decisiones estratégicas
Hay que recordar que las estrategias son los métodos elegidos para conseguir
los objetivos; no incluyen los detalles y procedimientos que tendrán los planes
de acción o programas tácticos, que se verán en otra etapa.
Productos:
.rediseñar la cartera de productos;
.retirar, añadir o modificar productos/servicios;
.cambiar el diseño, la calidad o el rendimiento; y
.consolidar/estandarizar.
Precio:
.revisar las políticas de precios;
.cambiar el precio, los términos o las condiciones para grupos de productos
concretos en segmentos de mercado específicos;
.políticas de penetración; y
.políticas de descuentos.
Promoción:
.modificar la organización del proceso de venta o del equipo de ventas;
.cambiar la publicidad o la promoción de venta;
.revisar la política de relaciones públicas; y
.aumentar o disminuir la cobertura de exposición.
Distribución:
.incrementar la venta directa;
.introducir nuevos canales de distribución; y
.modernizar y actualizar los ya existentes.