Sistema de información gerencial

Estos sistemas son el resultado de interacción colaborativa entre personas, tecnologías

y procedimientos colectivamente llamados sistemas de información1 orientados a
solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS (también denominados así por sus
siglas en inglés) se diferencian de los sistemas de información comunes en que para
analizar la información utilizan otros sistemas que se usan en las actividades
operacionales de la organización. Académicamente, el término es comúnmente utilizado
para referirse al conjunto de los métodos de gestión de la información vinculada a la
automatización o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo: Sistemas de
apoyo a la decisión, Sistemas expertos y Sistemas de información para ejecutivos).
Se debe precisar que, para responder a los retos planteados por la nueva situación
económica y tecnológica mundial, se impulsa una dinámica tendiente a dar a conocer
los elementos necesarios para estar a la vanguardia en este campo. Para ello se
pretende desarrollar este escrito, que preste soporte a las diferentes áreas que
involucran las necesidades de capacitación de sectores que desean utilizar la
información como herramienta para encontrar nuevas y mejores oportunidades
laborales...--

Nombres alternativos[editar]
Estos sistemas son conocidos en inglés como Management Information System. Esto
ha dado lugar a varios nombres que derivan de diferentes traducciones. Entre las que
se encuentran: sistema de información administrativa (SIA), sistema de información para
la administración (SIA), sistema de información gerencial (SIG) y sistema de información
para la gestión (SIG).

Sistema de Información Gerencial2[editar]

1. DEFINICIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACION:

1. En el mundo empresarial: han permitido el desarrollo de la humanidad
“… información se convierte en el recurso estratégico y generador de
cambio en esta sociedad…” De Pablo Heredero, Carmen (2006)
2. Los sistemas de información desde la perspectiva de los negocios “Un
sistema de información es una solución organizacional y administrativa,
basada en tecnología de información, a un reto que se presenta en el
entorno”. Laudo y Laudo Los sistemas de información han evolucionado
a través del tiempo incursionando cada vez más en los niveles de la
empresa como se puede observar en la figura No. 1, como son los
sistemas TPS, MIS, DSS, EIS, OAS Y ERP. Por medio de los sistemas
de información se ha facilitado notablemente el uso de la información,
en la toma de decisiones en los ámbitos empresariales, y en diversos
tipos de negocios ya sean de producción, hospitales, centros de
abastecimiento y distribuidores, así como en todos los niveles de las
organizaciones como son: Niveles de Alta gerencia, Niveles medios
Niveles operacionales

1. Sistemas de procesamiento de Transacciones (TPS). Son sistemas

computarizados que permiten registrar las transacciones día a día que son
rutinarias y a nivel operativo., dentro de este tipo se puede citar:
1. TPS de nómina que realiza el procesamiento de transiciones contables
es este permite rastrear el dinero que se ha pagado a los trabajadores.
Se puede realizar combinaciones de los archivos maestros y así
 preparar informes que les interesa a los gerentes para la toma de
decisiones y emitir cheques para el pago de los empleados. Este tipo de
sistemas de procesamiento también pueden generar informes
combinando los diferentes tipos de datos que tengan.
2. Beneficios y características: Los beneficios son visibles y palpables,
realiza cálculos simples, apoyas las tareas a nivel operativo, ahorro de
mano de obra y mas

Definición y estructura de un SIG3[editar]

Un sistema integrado usuario–máquina, el cual implica que algunas tareas son mejor
realizada por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la máquina, para
prever información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma
de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computación y software
especializado, procedimientos, manuales, modelos para el análisis, la planificación, el
control y la toma de decisiones, además de bases de datos.

Planificación y Control[editar]
Todas las funciones gerenciales; Planificación, Organización, Dirección y Control son
necesarias para un buen desempeño organizacional. Los Sistemas de Información
Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en especial la Planificación y el
Control. El valor de la información proporcionada por el sistema, debe cumplir con los
siguientes cuatro supuestos básicos:

 Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un
fiel reflejo de la realidad planteada.

 Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser
necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente una gran desviación
respecto de los objetivos planificados con anterioridad.

 Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y
oportunas si no disponen de información suficiente, pero tampoco deben verse
desbordados por información irrelevante e inútil, pues esta puede llevar a una
inacción o decisiones desacertadas.

 Relevancia: La información que le es proporcionada a un gerente debe estar

relacionada con sus tareas y responsabilidades.

Un dato importante sobre SIG[editar]

Los sistemas de información gerencial son una necesidad hoy en día, ya que las
empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales deben ser analizados, de
tal manera que se pueda encontrar información relevante para tomar diferentes cursos
de acción. Los SIG actualmente son conocidos como Business intelligence (Inteligencia
de negocios), esto es debido a que influyen a la toma de decisiones.
Los SIG forman parte de las estrategias corporativas, ya que la comunicación e
información son de gran valor en las organizaciones o empresas, porque representan
poder .

Necesidad de un SIG[editar]
¿Por qué es necesario un sistema de información gerencial para una organización? Las
razones pueden ser muchas, pero pueden resumirse en estas:
 Oportunidad: Para lograr un control eficaz de una organización, se deben tomar a
tiempo medidas correctivas en caso de ser necesarias, antes de que se presente
una gran desviación respecto de los objetivos planificados con anterioridad.
 Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y
oportunas si no disponen de información suficiente, pero tampoco deben verse
desbordados por información irrelevante e inútil (redundancia), pues ésta puede
llevar a una inacción o decisiones desacertadas.
 Relevancia: Reducción de costos.
Factores que determinan su desempeño[editar]
Si se habla de una institución que no tiene los recursos humanos con experiencia en
sistemas de información gerencial que desea organizar o mejorar su SIG, es, la manera
cómo funciona y qué se requiere para mejorarlo.

Sistemas de Información Gerencial en las PyMEs[editar]

En gran parte de las pequeñas y medianas empresas existe una necesidad urgente de
la incorporación a proyectos de Sistemas de Información Gerencial (SIG), como
síntomas o pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de estrategias de crecimiento
(culpando en gran parte a la tendencia cultural de las organizaciones), una inadecuada
utilización de las tecnologías y conocimientos, propiciando pérdidas de recursos,
debilidad financiera y deficiencias en toda la organización. Gran número de empresas
carece de ventajas para tener una mayor accesibilidad a las tecnologías, y desarrollar
un SIG, debido a varias razones como: costos elevados, carencia de recursos, falta de
acceso a la información, etc.; además las PyMEs tienen que responder al mercado en
forma rápida y creativa siendo difícil aplicar y mantener un sistema que ayude y brinde
apoyo a la toma de decisiones para poder competir y crecer en su ramo. En un ambiente
de evolución tecnológica, el reto es lograr que la mayoría de los usuarios aprovechen
las opciones disponibles para producir eficiencia e innovación en su trabajo cotidiano.
Por ello las Tecnologías de Información forman un factor determinante para dar lugar al
crecimiento tanto de las PyMEs como de cualquier empresa.

Pasos para analizar un SIG[editar]

1. Identificar a todos aquellos agentes que están utilizando o deberían utilizar los
distintos tipos de información (profesionales, trabajadores de campo,
supervisores, administradores, etc.)
2. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organización, departamento
o punto de prestación de servicios.
3. Identificar la información que se requiere para ayudar a las diferentes personas
a desempeñarse efectiva y eficientemente, y eliminar la información que se
recolecta pero que no se utiliza.
4. Determinar cuáles de los formularios y procedimientos actuales para recolectar,
registrar, tabular, analizar y brindar la información, son sencillos, no requieren
demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y
qué formularios y procedimientos necesitan mejorarse.
5. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y
registrar información que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos
si es necesario.
6. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular,
analizar, y ofrecer la información para que sean más útiles a los diferentes
trabajadores
7. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.
 8. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros,
hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar,
presentar y utilizar la información.
9. Optimizar un sistema de información gerencial: qué preguntar, qué observar, qué
verificar

Una estructura piramidal[editar]

El objetivo del Sistema de Información Gerencial es proporcionar información para el

soporte en la toma de decisiones estructuradas y con esto lograr que las metas y
objetivos de negocio sean logrados de manera mas eficientes. Puesto que la toma de
decisiones no está restringida a un determinado nivel. Se espera que el SIG apoye a
todos los niveles de gestión en la realización de operaciones de negocio.

1. La parte inferior de la pirámide está comprendida por la información relacionada

con el procesamiento de las transacciones.
2. El siguiente nivel comprende los recursos de información para apoyar las
operaciones diarias de control.
3. El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de información para ayudar a la
planificación táctica y la toma de decisiones relacionadas con el control
Administrativo.
4. El nivel más alto comprende los recursos de información necesarios para apoyar
la planificación estratégica y la definición de políticas de los niveles más altos
de la administración.
5. Hoy en día son pocos los negocios que no hacen uso de los diferentes tipos de
sistemas de información para convertir datos en informes y análisis que les
ayuden a tomar decisiones. Los sistemas de información manejan el flujo y
mantienen la información que utiliza la empresa en su día a día para sus
diferentes operaciones y están formados por varios componentes: personas,
hardware, software, redes, procedimientos y datos.
6.
7.

Clasificación de los 6 tipos de sistemas de información más relevantes

Los tipos de sistemas de la información más populares pueden clasificarse de la
siguiente forma:
Sistemas de procesamiento de transacciones
Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS por sus siglas en inglés) son
los sistemas empresariales básicos que sirven al nivel operacional de la
organización.
Un sistema de procesamiento de transacciones es un sistema computarizado que
realiza y registra las transacciones rutinarias diarias necesarias para el
funcionamiento de la empresa. Se encuentran en el nivel más bajo de la jerarquía
organizacional y soportan las actividades cotidianas del negocio.

Sistemas de control de procesos de negocio

Los sistemas de control de procesos de negocio (BPM por sus siglas en inglés)
monitorizan y controlan los procesos industriales o físicos, como puede ser la
refinación de petróleo, generación de energía o los sistemas de producción de acero
en una planta siderúrgica.

Por ejemplo, en una refinería de petróleo se utilizan sensores electrónicos

conectados a ordenadores para monitorizar procesos químicos continuamente y
hacer ajustes en tiempo real que controlan el proceso de refinación. Un sistema de
control de procesos comprende toda una gama de equipos, programas de ordenador
y procedimientos de operación.

Sistemas de colaboración empresarial

Los sistemas de colaboración empresarial (ERP por sus siglas en inglés) son uno
de los tipos de sistemas de información más utilizados. Ayudan a los directivos de
una empresa a controlar el flujo de información en sus organizaciones.

Se trata de uno de los tipos de sistemas de información que no son específicos de

un nivel concreto en la organización, sino que proporcionan un soporte importante
para una amplia gama de usuarios. Estos sistemas de información están diseñados
para soportar tareas de oficina como sistemas multimedia, correos electrónicos,
videoconferencias y transferencias de archivos.
 Sistemas de Información de Gestión
Los sistemas de información de gestión (MIS por sus siglas en inglés) son un tipo
de sistemas de información que recopilan y procesan información de diferentes
fuentes para ayudar en la toma de decisiones en lo referente a la gestión de la
organización.

Los sistemas de información de gestión proporcionan información en forma

de informes y estadísticas. El siguiente nivel en la jerarquía organizacional está
ocupado por gerentes y supervisores de bajo nivel. Este nivel contiene los sistemas
informáticos que están destinados a ayudar a la gestión operativa en la supervisión
y control de las actividades de procesamiento de transacciones que se producen a
nivel administrativo.
Los sistemas de información de gestión utilizan los datos recogidos por el TPS para
proporcionar a los supervisores los informes de control necesarios. Los sistemas de
información de gestión son los tipos de sistemas de información que toman los datos
internos del sistema y los resumen en formatos útiles como informes de gestión para
utilizarlos como apoyo a las actividades de gestión y la toma de decisiones.

Sistemas de apoyo a la toma de decisiones

Un sistema de apoyo a la toma de decisiones o de soporte a la decisión (DSS por
sus siglas en inglés) es un sistema basado en ordenadores destinado a ser utilizado
por un gerente particular o por un grupo de gerentes a cualquier nivel organizacional
para tomar una decisión en el proceso de resolver una problemática
semiestructurada. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones son un tipo de
sistema computerizado de información organizacional que ayuda al gerente en la
toma de decisiones cuando necesita modelar, formular, calcular, comparar,
seleccionar la mejor opción o predecir los escenarios.

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones están específicamente diseñados

para ayudar al equipo directivo a tomar decisiones en situaciones en las que existe
incertidumbre sobre los posibles resultados o consecuencias. Ayuda a los gerentes
a tomar decisiones complejas.

Sistemas de Información Ejecutiva

 Los sistemas de información ejecutiva (EIS por sus siglas en inglés) proporcionan
un acceso rápido a la información interna y externa, presentada a menudo en
formato gráfico, pero con la capacidad de presentar datos básicos más detallados si
es necesario. Los sistemas información ejecutiva proporcionan información crítica
de una amplia variedad de fuentes internas y externas en formatos fáciles de usar
para ejecutivos y gerentes.

Un sistema de información ejecutiva proporciona a los altos directivos un sistema

para ayudar a tomar decisiones estratégicas. Está diseñado para generar
información que sea lo suficientemente abstracta como para presentar toda la
operación de la empresa en una versión simplificada para satisfacer a la alta
dirección.

Otros tipos de sistemas de información

En este artículo, hemos presentado los 6 tipos de sistemas de información más
relevantes en el contexto actual. No obstante, existen otros como, por ejemplo, los
siguientes: sistemas expertos, sistemas de gestión del conocimiento, sistemas de
información estratégica, sistemas funcionales de negocio, sistemas de información
de ventas y marketing, sistemas de información de fabricación y producción,
sistemas de información financieros y de contabilidad, y sistemas de información de
recursos humanos.
Identifica cuáles son tus necesidades y las de tu empresa, y opta por los sistemas
de información más adecuados. La clave del éxito de una empresa no reside en
poseer todas las herramientas disponibles, sino en contar con las que más se
adaptan a tus características.

Sistema dinámico
Un sistema dinámico es un sistema cuyo estado evoluciona con el tiempo. Los sistemas
físicos en situación no estacionaria son ejemplos de sistemas dinámicos, pero también
existen modelos económicos, matemáticos y de otros tipos que son sistemas abstractos
que son, además, sistemas dinámicos. El comportamiento en dicho estado se puede
caracterizar determinando los límites del sistema, los elementos y sus relaciones; de
esta forma se pueden elaborar modelos que buscan representar la estructura del mismo
sistema.
Al definir los límites del sistema se hace, en primer lugar, una selección de aquellos
componentes que contribuyan a generar los modos de comportamiento, y luego se
determina el espacio donde se llevará a cabo el estudio, omitiendo toda clase de
aspectos irrelevantes.

Elementos a tener en cuenta[editar]

En cuanto a la elaboración de los modelos, los elementos y sus relaciones, se debe
tener en cuenta:
Un sistema está formado por un conjunto de elementos en interacción.
El comportamiento del sistema se puede mostrar a través de diagramas causales.
Hay varios tipos de variables: variables exógenas (son aquellas que afectan al sistema
sin que este las provoque) y las variables endógenas (afectan al sistema pero este sí
las provoca).
Ejemplo de sistema dinámico[editar]
Un ejemplo de un sistema dinámico se puede ver en una especie de peces que se

reproduce de tal forma que este año la cantidad de peces es , el año próximo

será . De esta manera podemos poner nombres a las cantidades de peces que

habrá cada año, así: año inicial , año primero ,........... ......, año k .

Como se puede observar : , se cumple para cualquier año k; lo cual significa que la
cantidad de peces se puede determinar si se sabe la cantidad del año anterior. Por
consiguiente esta ecuación representa un sistema dinámico.
Tipos de sistemas dinámicos[editar]
Los sistemas dinámicos se dividen en sistemas discretos en el tiempo y continuos en el
tiempo. Un sistema dinámico se dice discreto si el tiempo se mide en pequeños lapsos;
estos son modelados como relaciones recursivas, tal como la ecuación logística:

donde t denota los pasos discretos del tiempo y x es la variable que cambia con este.
Un sistema dinámico discreto determinista general puede modelarse mediante una
ecuación abstracta del tipo:
Si el tiempo es medido en forma continua, el sistema dinámico continuo resultante es
expresado como una ecuación diferencial ordinaria; por ejemplo:

donde x es la variable que cambia con el tiempo t. La variable cambiante x es

normalmente un número real, aunque también puede ser un vector en Rk.
Sistemas lineales y no lineales[editar]
Se distingue entre sistemas dinámicos lineales y sistemas dinámicos no lineales. En los
sistemas lineales, el segundo miembro de la ecuación es una expresión que depende
en forma lineal de x, tal como:

Si se conocen dos soluciones para un sistema lineal, la suma de ellas es también una
solución; esto se conoce como principio de superposición. En general, las soluciones
provenientes de un espacio vectorial permiten el uso del álgebra lineal y simplifican
significativamente el análisis. Para sistemas lineales continuos, el método de
la transformada de Laplace también puede ser usado para transformar la ecuación
diferencial en una ecuación algebraica; así mismo que para los sistemas lineales
discretos, el método de la transformada Z también puede ser usado para transformar la
ecuación diferencial en una ecuación algebraica.
Los sistemas no lineales son mucho más difíciles de analizar y a menudo exhiben un
fenómeno conocido como caos, con comportamientos totalmente impredecibles.

Componentes de un sistema dinámico

Desde el punto de vista de la DS, un modelo está formado por los siguientes
componentes:

Niveles, variables de nivel o stocks. Corresponden a una variable del sistema cuyo
valor varía con el tiempo. Ejemplos: Concentración atmosférica de CO2, número de
herbívoros en un ecosistema, concentración de As en un río... Hay que proporcionar
valores iniciales.

Flujos o variables de flujo. Son los únicos elementos que realmente actúan sobre los
niveles y representan el aumento o disminución de cada nivel por unidad de tiempo.
Se expresan en las unidades en las que se expresa el nivel por unidad de tiempo.

Representan un flujo de materiales, energía o información en el sistema. En general,

aquellos flujos que representen materiales o energía deben de cumplir principios de
conservación (de la masa o de la energía), mientras que esta restricción no se aplica
necesariamente a los flujos de información (no es imprescindible cumplir las
instrucciones del profesor...). Las variables de flujo solamente dependen directamente
de variables de nivel o auxiliares y no de otras variables de flujo.

Variables auxiliares, variables del sistema o conversores. Permiten expresar los flujos
en función de las variables de nivel u otras variables auxiliares. Pueden ser
constantes, variables con el tiempo o ser funciones de otras variables de estado
(multiplicadores o tablas).

Variables independientes o exógenas. Son variables que afectan al funcionamiento del

sistema pero cuya evolución no se ve afectada por éste. Ejemplo: Variabilidad en la
irradiación solar al estudiar el efecto de la emisión de CO2 sobre la temperatura de la
Tierra. Si estas variables son funciones del tiempo, sus valores se deben de
suministrar para todos los instantes de tiempo en que se resuelve el modelo.

Parámetros. Son magnitudes constantes {universales (gravedad, irradiación solar) o

constantes elegidas para ese sistema en base a análisis de datos observacionales
(albedo terrestre, tasa de reproducción del oso panda en cautividad) que se emplean
en un sistema. Su distinción de las variables auxiliares es algo arbitraria, pero se
emplea, básicamente, al hablar del análisis de sensibilidad.

Fuentes o sumideros. Se emplean cuando el origen o el destino de un flujo es

irrelevante para el estudio de un modelo y, además, no hay limitación práctica en ese
nivel. Por ejemplo, la irradiación solar en el estudio del efecto del CO2 en la
temperatura del planeta.

Retardos. Aparecen cuando la transmisión de información o materia no es inmediata,

sino que se produce en unidades de tiempo mayores que las empleadas como base
para la solución de las ecuaciones de evolución durante la simulación. En este caso,
deben existir variables predeterminadas (condiciones iniciales) en instantes de tiempo
anteriores al cero.

Ejemplo: Población de náufragos en una isla desierta. Población y recursos son

variables de estado. Los nacimientos, las defunciones, el consumo y la renovación de
recursos son variables de tipo flujo. Las tasas de natalidad o mortalidad y el consumo
de recursos per cápita o la tasa natural de renovación de recursos son convertidores.

Los subsistemas de la empresa

Se considera a la empresa como un sistema sociotécnico abierto, integrado por varios
subsistemas. Las tecnologías que emplea influyen en los tipos de entradas, en la
naturaleza de los procesos de transformación y en la calidad de los productos. Por su
parte, el componente social determina la eficacia y eficiencia en la utilización de la
tecnología en los procesos de transformación.
Así, puede decirse que la organización interna resulta de la integración de varios
subsistemas:
• El subsistema de objetivos y valores-aunque sólo de un modo impropio se le puede
considerar un subsistema- recibe buena parte de su contenido de un medio sociocultural
más amplio: la sociedad como un todo; respecto de la cual la empresa es un subsistema
que debe alcanzar ciertos objetivos. Tales objetivos pueden emanar de diversas
instancias: exigencias del mercado, reglamentaciones gubernamentales, imperativos
sociales o necesidades de los propios empleados.
• El subsistema técnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeño de las
tareas. Está determinado por las características del trabajo y varía dependiendo de las
actividades particulares: la tecnología para fabricar automóviles difiere sustancialmente
de la utilizada en una agencia de comunicación.
• Toda organización posee un subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos
en interacción. Se ve afectado por los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y
aspiraciones de la gente dentro de la empresa. Estas fuerzas son las que dan forma al
clima organizacional en el que se mueven los empleados. Obviamente, los sistemas
psicosociales varían significativamente de unas empresas a otras, e incluso de unos
departamentos a otros: no es igual la percepción del clima en la línea de ensamblaje
que en el laboratorio de I+D.
• Se puede considerar que la estructura constituye otro subsistema. Hace referencia a
la forma en que las tareas están divididas (diferenciación) y son coordinadas
(integración). En un sentido formal, la estructura está determinada por descripciones de
puesto, reglas y procedimientos. Tiene que ver además con los canales de
comunicación, autoridad y flujo de trabajo. Representa la formalización de relaciones
entre los subsistemas técnico y psicosocial, aunque esta vinculación de ninguna manera
es completa dado que entre los subsistemas técnico y psicosocial (organización
informal) se establecen muchas interacciones que rebasan la estructura formal.
• El subsistema administrativo abarca toda la organización, la relaciona con su medio
ambiente, fija los objetivos, diseña planes estratégicos y operativos, armoniza la
estructura y establece procesos de control.
Esta concepción es de gran ayuda para entender la evolución del pensamiento en
Teoría de la Organización. La Escuela de la Administración Científica daba mayor
importancia a la estructura y al desarrollo administrativo y se esforzaba en elaborar
principios. Los científicos del comportamiento y las Relaciones Humanas hacían
hincapié en el subsistema psicosocial y centraban su atención en la motivación, las
dinámicas del grupo y factores semejantes. La Escuela Neoclásica se preocupaba por
el componente técnico y los métodos para cuantificar los procesos de fijación de
objetivos, control y toma de decisiones. De tal forma que cada enfoque de la
administración ha prestado atención a subsistemas particulares, a veces con poco
reconocimiento de la importancia del resto.
CONVERSIONES DE UNIDADES DE UN SISTEMA A OTRO
Conversión

La conversión de unidades es la transformación de una unidad en otra.

Este proceso se realiza con el uso de los factores de conversión y las muy útiles tablas de conversión.

Bastaría multiplicar por una fracción (factor de conversión) y el resultado es otra medida equivalente,
en la que han cambiado las unidades.

Una conversión de unidades consiste en expresar una cierta cantidad de magnitud que está dada en
una cierta unidad, en otra ya sea del mismo sistema de medida o en otro. Para ello es necesario
conocer las equivalencias entre las unidades en cuestión.

Existen:

© Conversiones de medidas de longitud

Como por ejemplo:

 ”El querer convertir centímetros a metros, metros a kilómetros, kilómetros a
millas, etc.

Ejemplo;
Si tenemos 100 centímetros y lo queremos convertir a metros.

Sabemos que un metro está compuesto por 100 centímetros y los centímetros por 10 milímetros; así
que 100 centímetros formaría un metro por lo tanto tendríamos un metro.

Ejemplo 2;
Si queremos pasar 8 metros a yardas.
lo único que tenemos que hacer es:
Multiplicar 8 x (0.914)=7.312 yardas.

© conversiones de temperatura

Se utilizan las siguientes formulas para sacar las temperaturas en diferentes grados
Grados Fahrenheit
Grados centígrados
Kelvin
 · Para convertir Grados Centígrados a Fahrenheit

°F= °C x 1.8 + 32

· Para convertir Grados Fahrenheit a Centígrados

°C= (°F - 32) / 1.8

· Para convertir Grados Centígrados a kelvin

K= 273 + C°
Ejemplo:
Hay una temperatura 50°c cuantos grados kelvin habrá?
K=50+273=hay 323k
© Conversiones de volumen

Es cuando queremos convertir por ejemplo galones a litros o viceversa

Ejemplo:

Tenemos dos galones con agua cuantos litros tenemos de agua?

Tenemos 7.57 litros de agua.

© Conversiones de masa

Es cuando se quiere convertir kilogramos a gramos, o toneladas a kilogramos, etc .

 Ejemplo un kilogramo de tortillas a gramos.
Tendríamos mil gramos de tortillas.

© Conversiones de tiempo
Es cuando queremos convertir horas a minutos o minutos a segundos.
Ejemplo:
cuantos minutos tendrá una hora

Tiene 60 minutos

Introducción
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y
una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de
los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central
de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a
la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que
es el propio comportamientoindividual quien define en última instancia la eficacia de
los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente
técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan
factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

Control gerencial
CONTROL:Es el proceso de medir el progreso hacia un desempeño planeado y de
aplicar medidas correctivas para asegurar que el desempeño esté en línea con los
objetivos de los gerentes.
CONTROL GERENCIAL:

En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos

entre las personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los
administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la
organización, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados,
lasorganizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia.
Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una
buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar
exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser
rentables y competitivas
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacionaladecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización sino existe un mecanismo que se cerciore einforme si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definición del control
administrativo Reyes Ponce lo define como:
Recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.
Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de
que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones
significativas.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su caso
corregir las desviaciones. Siendo el último paso del proceso administrativo presupone
que hay una planeación que define el rumbo de la empresa y con la que comparamos
los resultados e identificamos las desviaciones. Se dice que la planeación y el control
son los gemelos del proceso administrativo ya que no pueden darse el uno sin el otro.Los
controles deben planearse de manera que detecten, que muestren las desviaciones en
cuanto ocurran de modo de estar en posibilidad de proponer accionescorrectivas
a tiempo, es decir un adecuado control deberá establecerse sobre elementos que midan
la tendencia de los acontecimientos.
Importancia del control gerencial
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.
Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios
que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos
los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería
 ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia
la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y
de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye
la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle
el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en
el trabajo.
El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un
negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves
para su expansión. Los sistemas de control gerenciales son mecanismos que se utilizan
para ejercer su función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en
términos de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de control
de gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el
logro de los objetivos institucionales.
No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino
permitir que todas las dependencias de una organización cumplan con sus objetivos
parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.
Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones
que corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite
tener un patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.De
esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la dirección pretende
cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos con los
previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más adecuadas.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos
de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará
diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función
del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de
decisiones estratégicas
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de
la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que
se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.
Lado positivo de los controles gerenciales:
El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa en constante
actualización y por ende modernización de todos los recursos de su proceso productivo
y/o servicios, tanto los humanos como los materiales, esto origina una actitud más
proactiva y de pertenencia a la organización. Si estos elementos son bien aprovechados
por el tren Gerencial de la empresa, sus componentes lograran desarrollar los
mecanismos que permitan la pronta adecuación a los cambios del mercado.
Además se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad en los subordinados,
lo que permite y asegura la permanencia de la misma en el tiempo y espacio.
El control de gestión dentro de las empresas es un punto clave, ya que permite a las
mismas, coordinarse, evaluar el desempeño de sus unidades de negocios, mantener
motivados a sus trabajadores, y lo más importante, permite alinear sus metas hacia un
objetivo común. Sin un sistema de control eficaz la compañía podría
enfrentar problemas que podrían obligarla a terminar con una de sus unidades o con el
total de sus actividades.
Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los
objetivos de la empresa con los objetivos de sus subunidades y empleados. Además
permiten que la organización actúe coherentemente como un todo y llevar a la
organización por el camino que se desea. Es por esto que los sistemas de control se
han vuelto una herramienta muy útil para los dueños, gerentes, casas matrices y alta
gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor manera.
Lado negativo de los controles gerenciales:
Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza,
rechaza los cambios, más en los casos organizacionales por el temor a enfrentar nuevos
retos y tener que asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina ya
conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la organizaciones deben preparar
muy bien a su personal en todos los ámbitos a fin de lograr el nivel
cultural laboral deseado que tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores
acepten y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de esta
manera una efectiva participación de todos los niveles de la empresa.
Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son vistos por muchos
integrantes de la organización como el proceso que vigila y controla cada actividad que
ellos laboran, la cual en muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto modo,
pues se asocia con restricción, imposición, delimitación y/o vigilancia.
Además y para terminar podemos significar que si el control gerencial no es bien
establecido dentro de la organización podría generar cierta desmotivación en los
niveles medios de la organización lo que podría dificultar el trabajo en equipo y la
participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones y mejoras en
los procesos de la empresa.
Sistemas de control gerencial
El control se define como cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos
hacia el cumplimiento de las metas de la organización.Algunos administradores no
quieren aceptarlo pero los problemas de control, la falta de control o el tipo de control
equivocado con frecuencia causan daños irreparables en la organización. Los sistemas
de control no efectivos dan como resultado problemas que van desde el robo de los
empleados hasta problemas que conducen al desgaste.El control ha sido llamado uno
de los gemelos siameses de la administración. El otro es la planeación.
SÍNTOMAS DE UNA EMPRESA FUERA DE CONTROL
Dirección muy poco estricta: los altos directivos no enfatizan ni valoran la necesidad
de control, o ponen un mal ejemplo.
Ausencia de políticas: Las expectativas de la firma no están estaban establecidas por
escrito.
Administración tipo "despidos": Los empleados sienten que su carrera estaría
en riesgo si reportan malas noticias.Falta de revisiones periódicas: Los
administradores no evalúan el desempeño de manera regular y oportuna.
Malos sistemas de información: Los datos clave no se evalúan ni se informan de
manera oportuna y mediante accesos fáciles.
Falta de ética cultural: Los miembros de la organización no han asimilado un
compromiso para la integridad.William Ouchi, de la Universidad de California, en
Los Ángeles, los administradores pueden aplicar tres estrategias amplias para alcanzar
el control en una organización: el control burocrático, el control de mercado y el control
de clan.Control burocrático:
Es el uso de reglas, regulaciones y autoridad para guiar el desempeño. Incluye
elementos como presupuestos, reportes estadísticos y valoraciones sobre el
desempeño para regular el comportamiento y los resultados.Control de mercado:
Implica el uso de mecanismos de precios e información económica para regular
actividades dentro de las organizaciones como si fueran transacciones económicas. Las
unidades de negocios pueden ser tratadas como centros de utilidad y recursos
comerciales (bienes y servicios) entre sí por medio de estos mecanismos. Los
administradores que dirigen estas unidades pueden ser evaluados con base en las
utilidades y pérdidas.Control de clan:
A diferencia de los dos primeros tipos, no asume que los intereses de la organización y
los individuos difieran naturalmente. En cambio, el control de clan se basa en la idea de
que los empleados pueden compartir los valores, las expectativas y las metas de la
organización y actuar conforme a ellas
El ciclo de control
( Establecimiento de estándares de desempeño.( Medición de desempeño.(
Comparación de desempeño con normas y determinación de
desviaciones.( Adopción de medidas correctivas.
Estándar:Es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel
deseado de desempeño, lo motiva y sirve como parámetro de comparación contra el
cual se evalúa el desempeño real.
PRINCIPIO DE EXCEPCION:
Es el principio gerencial que afirma que el control aumenta al concentrarse en las
excepciones o en desviaciones importantes del resultado o estándar esperado.
Control preliminar:
Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye la elaboración de
políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas sean ejecutadas en forma adecuada .Una modalidad del control preliminar
son los presupuestos, que no son otra cosa que un plande acción que se expresa de
forma numérica y que comprende un periodo con el que se puede comparar la actuación
real.
El control Preliminar en la esfera de los recursos humanos es abastecido por medio
del análisis escrupuloso de las prácticas necesarias para la ejecución de unas u otras
tareas de trabajo y la selección de los candidatos calificados.
Control concurrente:
Es conveniente el control concurrente ya que se realiza durante la acción, permitiendo
implementar planes que incluyan dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades; ya que se puedan corregir los problemas antes de que estos lleguen a
mayores o se incremente su costo, el administrador o la persona encargada puede
hacer un control directo y estar al pendiente de las cosas que ocurran para así al
momento de ver o tener algún problema, esta puede ser solucionada de
inmediato.Podemos implementar este control en el caso del ejemplo primero que todo
poniendo a alguien a hacer el directo responsable de evaluar cada actividad que se
realice con respecto a la stevia ya que si surge un problema. Sale un nuevo negocio, o
se necesita de algo, esta persona inmediatamente avisa a los superiores para que estos
puedan corregir los problemas antes de que estos traigan costos sumamente altos.
Control de retroalimentación:
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores
para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de
retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de
manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de
control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya
está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país:
Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A
tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están
funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información
es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han
venido implementando.Este tipo de control implica que se hizo una recopilación y un
análisis de los datos de desempeño y que los resultados se enviaron a alguien (o a algo)
para que se aplique el proceso de corrección. Cuando los supervisores monitorean el
comportamiento, ejercen CONTROL DERETROALIMENTACION.
Cuando señalan algo y corrigen el desempeño inadecuado, utilizan la retroalimentación
como forma de control.En este caso, la oportunidad constituye un aspecto importante.
Entre el desempeño y la retroalimentación a menudo quedan enormes lagunas de
tiempo, como cuando los gastos reales se comparan con el presupuesto trimestral, o
cuando algún aspecto del desempeño se compara con la proyección que se hizo un año
antes. Si la retroalimentación sobre el desempeño no es oportuna, los administradores
no pueden identificar y eliminar rápidamente el problema y evitar un daño más
importante.Algunos procesos de retroalimentación están bajo control de tiempo real
(concurrente), como un robot controlado por computadora en una línea de ensamble.
Tales unidades cuentan con censores que continuamente determinan si están en la
posición correcta para realizar sus funciones. Cuando no es así, un dispositivo Ínter
construido realiza las correcciones de inmediato.
El proceso básico de control
El proceso básico de control comprende tres etapas: la medición del rendimiento real,
la comparación de este con una norma y la toma de mediciones administrativas para
corregir desviaciones o normas inadecuadas.MEDICIÓN.Para determinar cuál es el
desempeño real, un gerente debe obtener información sobre éste.
Cómo medimos: cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los gerentes
para medir el desempeño real son las observación personal, los informes estadísticos,
los informes orales y los informes escritos.
Algunos criterios de control se pueden aplicar a cualquier situación gerencial. Por
ejemplo, como todos los gerentes por definición, coordinan el trabajo de los demás, es
posible medir criterios como la satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y
ausentismo. La mayoría de gerentes también tienen presupuestos establecidos según
sus costos para su área de responsabilidad. Por tanto, mantener dos costos dentro del
presupuesto es una medida de control muy común. De acuerdo al área de desempeño
cada gerente buscará minimizar los costos y maximizar las utilidades con pocos
recursos; girando medidas o instrucciones para los empleados de tal modo que se
pueda optimizar el recurso.
La mayoría de los trabajos y actividades se pueden expresar en términos tangibles y
mensurables. Sin embargo, cuando los indicadores del desempeño no se puede
expresar en términos cuantificables, los gerentes deben usar medidas subjetivas.
Aunque estas medidas subjetivas tienen limitaciones importantes, son mejores que no
tener estándares en absoluto e ignorar la función de control. Si una actividad es
importante, la excusa de que es difícil de medir es inaceptable.
Comparación:La etapa de comparación determina el grado de variación entre el
desempeño real y el estándar, en todas la variaciones es importante determinar el
margen de variación aceptable.
MEDIDADAS ADMINISTRATIVAS
Medida correctiva inmediata: los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción
posibles: NO HACER NADA, CORREGIR EL DESEMPEÑO REAL O REVISAR LOS
ESTANDARES.
Medida correctiva básica: si la fuente de variación del desempeño es un trabajo
insatisfactorio, el gerente deseará tomar medidas correctivas. Como ejemplo de esta
acción correctiva podría ser el cambio de la estrategia, la estructura, las prácticas de
compensación o los programas de capacitación; el diseño de empleos o el despido de
empleados.
EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN
Una medida de que tan adecuados son los objetivos organizacionales y que también
una organización logra esos objetivos.
Conclusión
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo,
el control es un proceso esencialmente regulador.
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo,
el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los
procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente,
Control posterior
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de
las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que
influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar
distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que
se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a
unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen
las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación,
reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de
la productividad de todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo,
aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la
organización (FCE), además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en
los diferentes niveles de la entidad.

EL SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN
El subsistema de Administración abarca, para nosotros, todos aquellos departamentos
que podríamos denominar “staffs funcionales” de la empresa (la denominada
“tecnoestructura” de Mintzberg). Su actividad se relaciona con la información
(entendida ésta en términos muy generales y abarcando también al dinero y su
gestión). Por ello, su función es de naturaleza generalista, apoyando la coordinación
de la empresa como conjunto y permitiendo la actividad de los demás subsistemas, al
proporcionarles los recursos necesarios para realizar sus funciones. También se
ocupa de representar a la empresa frente a terceros, garantizando que aquélla, en
tanto entidad jurídica, cumple con la legislación vigente.
El carácter generalista propio de este subsistema, en su naturaleza y funciones, no se
ve significativamente afectado por la índole específica del proceso productivo de la
revista. Ello hace que su configuración y actividad en la empresa editorial apenas
posea particularidades distintivas que recalcar.
Como preparación al capítulo siguiente, en que analizaremos el caso real de Axel
Springer, S.L., nos limitaremos a señalar aquí, que las funciones principales que
realiza Administración en la empresa editorial se canalizan, generalmente, a través de
tres departamentos y sus correspondientes secciones:
1. - Departamento Financiero
-Sección de Tesorería y Finanzas
-Sección de Contabilidad y Presupuestos
-Sección de Compras y Control de Proveedores
-Sección de Créditos y Cobros a Clientes
2. - Departamento de Personal
3. - Departamento de Sistemas
Niveles organizacionales
Continuando con el estudio de las organizaciones, vamos ahora a reconocer sus
distintos niveles según las funciones de quienes las conducen. Podemos identificar tres
niveles organizacionales: gerencial o de conducción, intermedio y operativo.
Observemos esto de manera gráfica:
• El nivel institucional, gerencial o de conducción, es el más alto. Debe cumplir con todas
las funciones del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Por
ejemplo, en este nivel se realizará la planeación estratégica con la correspondiente
definición de los objetivos estratégicos y acciones a ser consensuadas y coordinadas
con el nivel intermedio.
• El nivel intermedio articula el nivel gerencial con el operativo. También suele
denominarse mandos medios, y está integrado por los responsables de las distintas
áreas o sectores de la organización.
• El nivel operativo corresponde al nivel más bajo de la organización, designado también
nivel de supervisión o gerencia de primera línea. Los que se encuentran en este nivel
reciben distintas denominaciones: capataces, jefes, supervisores, encargados, etc.

Antes de continuar, nos interesa clarificar el concepto

de gerente como administrador. “Un gerente es un miembro de una organización que
integra y coordina el trabajo de otros, lo que puede significar la responsabilidad directa
sobre un grupo de personas en un departamento, o bien, tener que supervisar a una
sola persona” (Chiavenato, 2001).
En este sentido, un gerente es un administrador. Más allá de la acepción empresarial
que pueda connotar, de aquí en adelante usaremos el término gerente en sentido amplio
para referir a todas aquellas personas que ocupan puestos directivos en los diferentes
niveles de una organización. Desde este punto de vista, por ejemplo, tanto un rector
como un director de área de una institución educativa pueden denominarse gerentes.
Lo mismo podríamos decir del directorio de una S.A, o bien, el encargado de compras
de un hospital. Avancemos ahora entonces para conocer qué características son
necesarias en un administrador.

Funciones de administración
Concretamente las funciones administrativas se distinguen como un proceso correcto
de la administración.
Que busca aumentar la eficiencia de la empresa a través de la disposición de los
departamentos de la empresa y de sus interrelaciones. De allí la importancia de la
estructura y el funcionamiento de la misma. Enfoque de arriba hacia abajo, es decir del
componente directivo hacia el componente ejecutor, es decir hacia los diferentes
departamentos. La empresa y el proceso administrativo se encuentran divididos bajo la
centralización de un jefe principal.

Planificación
Los administradores deben planificar sus actividades para condiciones futuras, deben
desarrollar objetivos estratégicos y asegurar el logro de los objetivos. Por lo tanto, se
deben evaluar futuras contingencias que afectan a la organización, y dar forma al
panorama futuro ya sea operacional o estratégico de la empresa.
La administración debe visualizar el futuro y trazar las acciones a seguir, se
debe planificar todas las actividades basados en condiciones futuras, se establecen los
objetivos estratégicos y se asegura el logro de los mismos. Un buen plan de acción debe
ser preciso y basarse en la unidad, continuidad y además tener cierta flexibilidad. Se
usa para proporcionar una dirección general entre sus tareas esta la de proporcionar a
los administradores herramientas de seguimiento y evaluación de resultados, a la vez
detectar áreas de posibles oportunidades de mejora.
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La planeación es importante, ya que en sus objetivos se resume el rumbo a seguir y las
metas a alcanzar además, se resume el crecimiento económico y general de la empresa.
Una de las maneras de trazar la planificación es: definir claramente un problema,
estudiar las experiencias pasadas y para prever el futuro, determinar diferentes formas
para actuar, seleccionar la mejor, asignar los recursos, prepararse para posibles
situaciones adversas.

Organización
Los administradores deben organizar la fuerza de trabajo de una manera y estructura
eficiente para que de esta manera se puedan alinear las actividades de la organización.
Los administradores también deben capacitar y contratar a las personas adecuadas
para el trabajo, y siempre asegurar una mano de obra suficientemente calificada y
educada.
La administración debe crear el entorno organizacional material y social de la empresa.
Debe proporcionar las cosas útiles para el adecuado funcionamiento empresarial,
movilizando los recursos materiales y humanos para llevar el plan a la acción.
Una manera de plantear esta función administrativa es organizar la fuerza de trabajo
de manera eficiente para que se puedan alinear las actividades de todos los
departamentos de la organización, una opción para incrementar el rendimiento es
contratar personas capacitadas para el trabajo e incrementar el adiestramiento de las
mismas a través de cursos y estudios especializados, así asegurar una mano de obra
calificada y eficiente.

Dirección
Los administradores deben supervisar a sus subordinados en su trabajo diario, e
inspirarlos a alcanzar las metas de la empresa. Así mismo, es responsabilidad de los
administradores comunicar los objetivos y las políticas de la empresa a sus
subordinados. El supervisor de los subordinados siempre debe estar alineado con las
políticas de la empresa, y cada administrador debe tratar a sus subordinados bajo los
estándares de la compañía.
La administración debe guiar y orientar al personal. Es su responsabilidad comunicar
las políticas y los objetivos de la empresa a sus subordinados. El supervisor y cada
administrador debe tratar a sus subordinados bajo determinados estándares de respeto,
liderazgo y motivación.
Una manera de ejecutar la dirección es supervisar a los trabajadores en su trabajo
diario e inspirarlos a lograr las metas departamentales, se deben establecer
orientaciones de acuerdo a las necesidades de cada trabajador y cada departamento a
fin de que las tareas resulten eficientemente realizadas. Para los nuevos empleados
pautar una orientación formal dando indicaciones y enseñando de manera general lo
que necesitan para desempeñar el cargo.

Coordinación
Los administradores deben armonizar los procedimientos y las actividades realizadas
por la empresa, lo que significa que todas las actividades de cada unidad organizativa
se debe complementar y enriquecer el trabajo de otro.
La administración debe unificar y armonizar todos los esfuerzos y las actividades con el
fin de que vayan dirigidas al logro común de los objetivos generales de la empresa y se
traduzcan en la rentabilidad y eficiencia de la misma.
Una manera de ejecutar esta función es lograr que todas y cada una de las actividades
de los diferentes departamentos, se complementen y enriquezcan el trabajo de los otros.
Logrando de esta manera enlazar el trabajo particular en busca de logros generales en
pro y beneficio de la empresa.

Control
Los administradores deben controlar que las actividades de la compañía están en línea
con las políticas y objetivos de la empresa en general. Es también responsabilidad del
administrador observar y reportar las desviaciones de los planes y objetivos, y coordinar
las tareas para corregir posibles desviaciones.
La administración debe revisar y verificar que todo se haga de acuerdo con los
planteamientos y las reglas establecidas y según las órdenes y directrices impartidas.
Una manera de llevar a cabo el control es revisar y controlar que las actividades
ejecutadas estén alineadas con las políticas y objetivos de la organización, revisar los
resultados y reportar cualquier desviación que ocurra, distorsione los planes y aleje al
departamento del cumplimiento de los objetivos.
La teoría de las cinco funciones de la administración de Henri Fayol es una visión muy
normativa y funcional en la administración, y puede que esta teoría no refleje
completamente las complejidades administrativas que enfrentan los gerentes en su
trabajo diario. Como tal, las cinco funciones de Henry Fayol se centran muy poco en las
relaciones informales entre directivos y subordinados, y no consideran el cómo
desarrollar y mantener una fuerza de trabajo motivada.
Las 5 funciones administrativas expuestas por Henri Fayol, por lo tanto, no representan
completamente la complejidad que enfrentan los administradores, y el enfoque
normativo puede ser demasiado rígido para ilustrar qué funciones que los gerentes
necesitan para llevar a cabo sus funciones en las empresas y las organizaciones
modernas. Por otro lado, las 5 funciones administrativas presentadas por Henri
Fayol dan un resumen estructurado de las tareas necesarias que deben llevar a cabo
todos los administradores y ofrece una visión inicial en su trabajo diario.

La empresa como sistema

La teoría actual de la empresa se fundamenta en la aportación que la
teoría de sistemas ha permitido, tanto para describir su compleja composición,
como para entender su comportamiento y facilitar sus procesos de control y
adaptación al entorno.

Esta teoría define sistema como “conjunto de elementos de cualquier

clase (conceptos, ideas, objetos, personas, etc.) cumpliéndose que cada parte
influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los demás
componentes del sistema. Además, cada posible subsistema tiene las mismas
propiedades que el sistema que lo contiene”.
La empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno
una serie de entradas (materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su
exterior otra serie de salidas de diverso tipo. Si las salidas
generadas se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de feed-back o
retroalimentación, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las
salidas se ajusten a los límites deseados. El propio sistema se adapta o
autocontrola para conseguir sus objetivos.

CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE UNA EMPRESA.

**1) SISTEMAS DE PRODUCCION: Estos sistemas manejan y controlan todas las

operaciones que se generan dentro del proceso productivo.

Planificación de la producción: El objetivo principal del subsistema de planificación de la

producción será el de poder determinar lo que se va a producir en función de un
presupuesto estimado de ventas, en términos de cantidad, costo y recursos a utilizar,
sean estos materiales o de recursos humanos.

Planificación de la materia prima y otros costos: El primer elemento que debe manejar
la planificación de un sistema de producción, esta representado por el cálculo de la
materia prima necesarias para fabricar los productos.
Podemos resumir las tres …ver más…
Esto puede ser una ventaja, debido a que los consultores externos pueden llevar con
ellos una perspectiva fresca que no poseen otros miembros de la organización, pero
también estos analistas externos están en desventajas, debido a que no conocen la
cultura organizacional del negocio.

Ahora bien, como consultor externo se apoyara en gran forma en los métodos
sistemáticos utilizados para analizar y diseñar sistemas de información y adecuarlos
para un negocio en particular. Adicionalmente, se apoyara en los usuarios de los
sistemas de información para ayudarse a comprender la cultura organizacional a partir
de sus puntos de vista.

El analista de sistemas como experto de soporte

Otro papel que tal vez requiera desarrollar es el de experto de soporte en un negocio
donde se está empleando regularmente en alguna actividad de sistemas. En este papel
el analista se apoya en su experiencia profesional relacionada con el hardware y
software de computadora y su uso en el negocio. Este trabajo frecuentemente no es un
proyecto de sistema completo si no solamente pequeña modificaciones o decisiones
que afecta a un solo departamento

La forma en que las empresas implementan sus actividades, depende en gran medida
del contexto donde se desarrollan, de las condiciones a las que se enfrentan y de las
herramientas que tienen a su disposición.
Un Sistema de Información es un sistema organizacional formalizado que se define
como un conjunto de componentes interrelacionados que incluyen elementos sociales y
técnicos organizados para recolectar, procesar, ordenar, almacenar y convertir los datos
en información; la cual se distribuye en la organización para apoyar los procesos de
toma de decisiones relacionados con la coordinación, control de recursos, análisis de
problemas y temas complejos así como en la creación de nuevos productos. (Laudon &
Laudon, 2012; Piccoli, 2012).
Los Sistemas de Información generan y gestionan información sobre componentes
relevantes para la organización como: Clientes, empleados, compras, ventas, etc. Los
datos deben ser procesados para generar información útil mediante tres actividades
indispensables:
Entrada: Ingresar al Sistema de Información los datos brutos que se generan dentro o
fuera de la empresa.
Proceso: Convierte el dato de entrada en información mediante procesamiento interno
del sistema.
Salida: Transfiere la información obtenida a los usuarios.
Un proceso es cualquier manipulación de datos, por lo general con el objetivo de
producir información (Oz E., 2001).
En la figura 1, se muestra el ambiente en que se desarrolla el Sistema de Información,
los datos relevantes para la organización son tomados del entorno, se eligen aquellos
que guardan relación con el contexto de la empresa, los datos personales de los
proveedores o de los clientes son ejemplos de datos de entrada.
Las entradas del sistema se procesan para reorganizarlos, darles sentido y obtener
información como salida del mismo, cuando es necesario, se retroalimenta al sistema
con nuevos datos susceptibles de ser procesados e ingresados nuevamente con la
finalidad de evaluar y refinar la entrada.
Reforzando la idea anterior, Oz (2001) afirma que una de las contribuciones más
importantes de un Sistema de Información para el funcionamiento sólido de una
organización es la automatización del intercambio de información entre subsistemas de
negocios.

Fuente: Laudon & Laudon (2012)

Figura 1. Sistemas de Información y Organización
Las salidas del sistema tienen nuevamente relación con el entorno, al entregar la
información procesada a los usuarios del sistema y/o a otras actividades subsecuentes,
repercuten en el ambiente externo de la empresa al apoyar a los actores protagónicos
en los procesos de toma de decisiones; en todo momento, las salidas del Sistema de
Información modifican el contexto y de igual manera, el sistema está siendo afectado
por los elementos del entorno.
Otra propuesta es la ofrecida por Piccoli (2012), representada por el modelo de la figura
2, el cual indica que el efecto inmediato de un Sistema de Información está implícito en
la decisión de incorporarlos a sus actividades. Si se usan, la intención y los resultados
planificados acontecen, incluyendo por supuesto los resultados financieros, las acciones
ejecutadas por las personas y los efectos sobre las futuras oportunidades y limitaciones
de la empresa.

Fuente: Piccoli (2012:41)

Figura 2. El sistema de Información en un contexto organizacional

Este modelo muestra que los Sistemas de Información no existen aislados, sino que se
encuentran insertos en un contexto organizativo específico, definido por la estrategia de
la empresa, la cultura y la infraestructura de Tecnología de Información.
Se invierte en Sistemas y Tecnología de la Información porque se espera que
devuelvan un valor económico a la empresa. La decisión de construir o mantener un
Sistema de Información se fundamenta en que se sabe con certeza que el tomar la
decisión de implementarlo, acarreará beneficios sustanciales y tangibles para la
empresa. Estos rendimientos se traducen en aumento de la productividad, aumento de
ingresos, o es parte de un plan estratégico para mejorar el desempeño empresarial.
Desde ésta perspectiva, los Sistemas de Información crean valor para la empresa
porque le permiten incrementar sus ingresos o reducir costos al proporcionar
información que ayuda a los gerentes a tomar mejores decisiones o a mejorar sus
procesos de negocios.
Computadoras y Sistemas de Información no son sinónimos, las computadoras son
necesarias para construir un Sistema de Información, pero más importante que contar
con tecnología de punta, es conocer a la organización, tener diseñados los procesos
mediante los cuales se pueda construir información valiosa, oportuna y eficiente. Sólo
de esta forma las salidas del sistema pueden estar alineadas con los objetivos
organizacionales y reportar los beneficios para los que han sido diseñados.
La Tecnología de la Información es una de las muchas herramientas que los
administradores utilizan para mejorar las condiciones de operación de sus empresas, a
continuación se listan una serie de componentes que interrelacionados conforman la
base sobre la cual opera un Sistema de Información:

 El Hardware (HW)
 El Software (SW)
 La tecnología de administración de datos
 La tecnología de conectividad de redes y telecomunicaciones
 Redes locales
 Internet y World Wide Web

Los elementos listados constituyen la infraestructura y Tecnología de Información de la

empresa. La tecnología proporciona la base sobre la cual la empresa puede construir
sus Sistemas de Información.
Cada organización debe diseñar y operar cuidadosamente su infraestructura de
Tecnología de Información de tal manera que cuente con el conjunto de servicios
necesarios para cumplir el trabajo que se encomienda a los Sistemas de Información.
Todo Sistema de Información requiere una base tecnológica sólida y bien relacionada
que funja como herramienta de procesamiento y almacenamiento de la materia prima
de los Sistemas de Información, en cambio el software, constituido por miles de
instrucciones de código funcionales, es el ente que dirige y controla el procesamiento
de datos por computadora.
Saber cómo funcionan las computadoras y los programas de cómputo es importante
para diseñar soluciones que resuelvan los problemas de la organización, pero esto es
sólo una parte de un Sistema de Información (Laudon & Laudon, 2012).
Se requiere de un profundo conocimiento de la organización para poder crear valor en
la empresa y proporcionar una solución organizacional y gerencial que soporte una toma
de decisiones.
Usos de Sistemas de Información apoyando a la empresa
Los administradores de empresas, deberán tomar en cuenta la necesidad de realizar
una inversión para implementar y usar Sistemas de Información. Es sumamente
importante que se auxilien de planes sistemáticos que les permitan hacer la elección
más acertada en la selección y aprovechamiento de la Tecnología de información que
habrán de adquirir.
Laudon & Laudon, (2012) refuerza estas ideas al comentar que el uso eficiente de los
Sistemas de Información requiere entender los aspectos de organización qué les dan
forma. Un Sistema de Información crea valor para la empresa al constituir una solución
de organización y administración a los retos planeados por el entorno. En la figura 3 se
presentan los aspectos que están vinculados con los Sistemas de Información en las
empresas.
Fuente: Laudon & Laudon (2012)
Figura 3. Sistemas de Información y su entorno

Los Sistemas de Información no podrían entenderse sin considerar el entorno de

negocios al que pertenecen, para incorporarse a la operación de una empresa deben
sintonizarse a ese ambiente para explotar su potencial de proveer soluciones a los retos
del contexto al que pertenecen.
Cada empresa cuenta con una cadena de valor de la información, se adquieren datos
en bruto y luego en cada una de las partes del proceso, se les añade valor para apoyar
el resto de las actividades administrativas, como se describe en la figura 4.

Fuente: Laudon & Laudon (2012)

Figura 4. Cadena de valor de la información de una empres

Hoy en día hay una interdependencia cada vez mayor entre los Sistemas de Información
de una empresa y sus herramientas de negocios. Los cambios en la estrategia, las
reglas y procesos de negocios demandan cada vez un mejor desempeño del hardware,
las bases de datos y las telecomunicaciones. A menudo, lo que a la organización le
gustaría hacer depende de lo que sus Sistemas de Información le permitan, como se
puede apreciar en la figura 5.
Fuente: Laudon & Laudon (2012)
Figura 5. La interdependencia entre las organizaciones y los Sistemas de Información

La posibilidad de utilizar los Sistemas de Información para lograr una ventaja competitiva
está al alcance de las organizaciones puesto que pueden sustentarse en ellos para
alcanzar excelencia operacional, nuevos productos, servicios y modelos de negocios,
cercanía con clientes y proveedores así como una toma de decisiones eficiente.
Aprovechar el desarrollo de estas capacidades las colocaría en una posición ventajosa
ante sus competidores.
Para una toma de decisiones eficiente dentro de las organizaciones, es necesario hacer
uso de los datos almacenados en los diferentes Sistemas de Información y sus
correspondientes bases de datos mediante el empleo de Tecnologías de la Información
(Cohen, 1998; Cursack, 2005).
Según Luftman (2003), cuanto mayor sea el alineamiento de la Tecnología de la
Información con los objetivos de la organización mayor será su rentabilidad, casi la mitad
de las ganancias de una empresa de negocios se pueden explicar mediante la
alineación de la TI con los negocios.
Triángulo de la Estrategia de Sistemas de Información
En este modelo que se encuentra plasmado en la figura 6, se sugieren 3 puntos
neurálgicos dentro de la estrategia:
Estrategia de negocios
Estrategia organizacional
Estrategia de información
Fuente: Pearlson K. E. & Saunders C. S. (2011:23)
Figura 6. Triángulo de la estrategia de Sistemas de Información

El modelo describe el contexto en el cual operan los Sistemas de Información, existe

una estrategia de negocios que orienta a la estrategia organizacional y a la estrategia
de información.
Las empresas exitosas tienen una estrategia de negocio primordial que impulsa tanto la
estrategia de la organización como la de Sistemas de Información. Las decisiones que
se tomen respecto a la estructura, las contrataciones y otros componentes de la
estrategia de la organización, así como las decisiones relativas a las aplicaciones,
hardware y otros componentes de los Sistemas de Información, están impulsadas por
los objetivos, estrategias y tácticas del negocio. Para que una organización sea exitosa,
debe lograr equilibrar cuidadosamente estas tres estrategias mediante un proceso de
ajuste continuo en el cual es imprescindible considerar siempre las repercusiones que
puede acarrear en las otras estrategias la implementación de algún cambio en
cualquiera de ellas.