“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E IMPUNIDAD”

UNIVERSIDAD:

UNIVERSIDAD POLITECNICA AMAZONICA

FACULTAD:

ING. SISTEMAS Y TELEMATICA

CURSO:

INVESTIGACIO DE OPERACIONES II

DOCENTE:

ING. JOSE LUIS SANCHEZ

TEMA:

INVESTIGACIO DE OPERACIONES CPM-PERT

CICLO:

VIII-B

INTEGRANTES:

YON LELES SANCHEZ MORALES

JOHN DEIVI ALARCON PAUKAI

JESSICA SMIT PEAS PETSAYIT

JAVIER TORRES LLANOS

ESTER CHAVEZ FERNANDEZ

AÑO:

2019

BAGUA GRANDE 2019

 ING. Sistemas y telemáticas VIII - B

INDICE

I. RESUMEN .............................................................................................................................................. 3

II. INTRODUCCION ..................................................................................................................................... 4

III. MARCO TEORICO.............................................................................................................................. 5

1. ACERCA DEL USO DEL CPM. .............................................................................................................. 5

1.1. CARACTERISTICAS: ................................................................................................................... 5

1.2. MENCIONAR COMO SE BUSCA LA RUTA CRITICA. .................................................................... 6

2. ACERCA DEL PERT............................................................................................................................. 9

2.1. CARACTERISTICAS: ................................................................................................................... 9

2.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE PERT ....................................................................................... 10

2.3. SEÑALAR DE FORMA CONCRETA EL CÓMO SE EVALÚA EL PROYECTO DE UNA EMPRESA EN

FUNCIÓN DE LAS TAREAS, COSTOS Y DURACIONES.............................................................................. 11

IV. CONCLUSION.................................................................................................................................. 12

V. GLOSARIO............................................................................................................................................ 13

VI. ANEXO............................................................................................................................................ 14

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I. RESUMEN

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el

cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Sistema de cálculo
conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), desarrollado en
1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de
operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la
optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas
de las actividades componentes del proyecto.
Otro proyecto importante de esa época, el proyecto "Polaris" originó en 1958 la
creación de uno de los métodos de programación por camino crítico, conocido
con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique).
PERT - CPM, instrumento de dirección valido para obtener la seguridad en la
planificación y control y es aplicable a todos los niveles de complejidad, desde
problemas simples y de corto plazo, hasta el más complicado y de largo alcance.
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de los
que se va a ejecutar, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc.
Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual
también puede utilizarse el Método del Camino Critico –CMP.

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II. INTRODUCCION

Por lo general los administradores deben coordinar y mantener el proyecto

dentro de los presupuestos y previsiones. Evitar demoras y reasignar tareas,
relocalizar los recursos, haciendo que a veces sea necesario el cambio de fechas
de terminación.
Para estas tareas se dispone de modelos de planeamiento de redes,
descomponiéndose el proyecto total en una lista de tareas o actividades.
Los proyectos complejos basan su dificultad en el número de operaciones o
actividades que tengan los mismos y la aplicación de los métodos como CPM y
PERT identifican las actividades, ambas técnicas aplican los diagramas de red para
mostrar el flujo consecutivo, calcula el tiempo del proyecto y sirve de control de
avance.
La existencia de métodos cuantitativos muy relacionados entre sí como PERT y el
CPM asisten eficazmente al administrador de proyectos. Las variedades de
utilidades de estas dos técnicas solo estudiarían aquellas orientados a la
mercadotecnia como:
 Investigación y desarrollo de nuevos productos.
 Conducción de una campaña publicitaria.
 Asesoría y consultoría en marketing.
 Diseñar o modificar procesos productivos complejos.
 Capacitación a la fuerza de ventas.

El origen de estas técnicas se debió a la complejidad de las tareas y actividades a

desarrollar en mega proyectos donde decenas, centenas y millares de actividades
en el campo militar eran necesarias planear, programar y controlar.

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III. MARCO TEORICO

1. ACERCA DEL USO DEL CPM.

Método de ruta crítica (Critical Path Method), desarrollado en los Estados Unidos de
América, en 1957 como parte de un programa de investigación de operaciones para la
firma Remington Rand y Du Pont, buscando el control y la optimización de los costos de
operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
También es un proceso admnistrativo (planeación, organización, dirección y control de
todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
durante un tiempo crítico y al costo óptimo.
Aplica diagramas de red para mostrar el flujo consecutivo y las interrelaciones entre
actividades.
Determinístico (pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre
significativa).
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso.
Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el
proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

1.1. CARACTERISTICAS:
Especificar las actividades individuales.
Determinar la secuencia de esas actividades.
Dibujar un diagrama de la red.
Estimar la época de la terminación para cada actividad.
Identificar la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red)
Poner al día el diagrama del CPM.

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1.2. MENCIONAR COMO SE BUSCA LA RUTA CRITICA.

La Ruta Crítica es la ruta más larga a través de la red. Determina la longitud del proyecto.
Toda red tiene al menos una ruta crítica.

¿COMO SE BUSCA?
Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad. Los tiempos se agregarán en
cada nodo. Las flechas sólo representan la secuencia de las actividades.
Para aplicar CPM o PERT, se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
proyecto. El proyecto está terminado cuando todas las actividades han sido
completadas. Puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser
completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red
del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. Cada
actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminación de una o varias
actividades.
Un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. En el ejemplo suponemos que la
actividad A es predecesora de la actividad B. la representación gráfica de este proyecto
se muestra en la fig.1. El nodo 2 representa la culminación de la actividad A y el comienzo
de la actividad B.

A B

Ahora las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C pueda
comenzar, la malla del proyecto queda como la fig.2. El nodo representa que las
actividades A y B se han terminado, además del inicio de la actividad C. Si la actividad
A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como muestra.

1 b
C

La asignación de tiempo de duración a las actividades es indispensable para completar la

red PERT. Debe hacerse esto basándose en el costo más bajo posible,
independientemente de la longitud del tiempo requerido; en algún compromiso entre
los dos, o sobre cualquiera otra base, es necesario emplear estadísticas, ¿y especialmente

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la curva en forma de campana, y la distribución beta, la mayor parte de los grupos de

datos tienden a tomar una forma de campana cuando se trazan. Sin embargo, algunas
variables no se distribuyen normalmente y no toman la forma de campana, sino que, en
vez de ello, las variables son asimétricas en una dirección, Como los datos del mundo de
los negocios reflejan básicamente una de las tres curvas, los diseñadores de PERT
tuvieron que encontrar un tipo especial de distribución que satisficiera la mayor parte de
las circunstancias de tiempo más corto (optimistas), más largo (pesimistas), y más
probable que se use.
Cuando una red se compone de muy pocas actividades y acontecimientos, o cuando una
persona sabe algo sobre el proyecto total, no deben ser difíciles las decisiones
relacionadas con las rutas críticas de la red, o con la nueva programación y ordenamiento
de la misma.
En el desarrollo de redes complicadas, que comprenden muchos hombres, máquinas y
materiales, se hace necesario emplear una computadora. Cuando se programan en forma
adecuada, las computadoras son capaces de proporcionar un método para la
comprobación del progreso real de acuerdo con el programa (casi todos los fabricantes
han desarrollado programas PERT).
Una computadora puede imprimir el tiempo sobrante de la red con respecto a cierta
época, lo que permite al Gerente que si es posible cambie recursos, ordene nuevamente
las subredes, etc., para tratar de terminar el proyecto en el tiempo más corto posible.
Puede imprimir un informe de eventos (que incluya desde el primer acontecimiento
hasta el último), un uniforme del tiempo más tardío permisible e informes de los
departamentos sobre eventos.
En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos,
determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La
duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso
en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se
dice que no hay holgura en la ruta crítica.
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a
través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque
necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega

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dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde

la ruta crítica se presente.
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la
ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). La elaboración de un proyecto
basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:
 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
 Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más
usado), que implican el proyecto.
 Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede
durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan
tiempos de holgura.

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2. ACERCA DEL PERT.

La técnica de evaluación y revisión de programas -PERT- (Program Evaluacion and Review
Technique) tuvo sus principios en la gráfica de Gantt. PERT se desarrolló para el proyecto
Polaris en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina y la Lockheed Aircraft
Corporation, en colaboración con Booz, Alden & Hamilton.
Diseñado especialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y
controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados.
Proporcionando a la gerencia, información sobre los problemas reales y potenciales que
pueden presentarse en la terminación de un proyecto en relación con el logro de sus
objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto y las posibilidades de lograrlo,
en donde se encuentran las actividades más críticas y menos críticas en el proyecto total.
El objetivo es de controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales y dentro de los tiempos disponibles.
 Probabilístico
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
2.1. CARACTERISTICAS:
 Identificar las actividades y duración especifica.
 Determinar la secuencia apropiada de las actividades.
 Construir un diagrama de red.
 Determinar el tiempo requerido para cada actividad.
 Determinar la trayectoria critica.
 Poner al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.
Otra valiosa característica es su flexibilidad, permite que el planeador utilice todos los
refinamientos necesarios que crea pertinente, así como el empleo de procedimientos de
costos. PERT puede ser muy útil como método de simulación. Permite la formulación y
valoración de los resultados de los planos alternativos antes de que se pongan realmente
en práctica.

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2.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE PERT

Desde el punto de vista de la administración, el sistema especifica realizar la
planeación; suministra a la administración un método para mantener al corriente la
planeación a medida que se cumplen los diversos eventos y que cambian las
condiciones PERT permite que la administración pueda prever rápidamente el
resultado de las deviaciones del plan, para poder tomar medidas correctivas antes
de que haya dificultades y no después de que haya ocurrido.
Con el método PERT todo administrador de cualquier actividad sabe el tiempo
preciso de iniciación de su trabajo. Sabe que tiene una responsabilidad de
coordinación con otros administradores de actividades, y se da cuenta de los
resultados que se esperan. Las responsabilidades de la administración se designan
precisa y empíricamente. PERT ayuda a aclarar la vaguedad que hay a menudo en la
asignación de responsabilidades.
Además de los beneficios que obtiene la administración PERT proporciona una
manera de pensar en todos los pasos y relaciones reciprocas de un proyecto en
forma metódica, a fin de disminuir el peligro de los descuidos en ciertas actividades
y eventos. Otra importante ventaja de PERT es el que proporciona un buen número
de comprobaciones y salvaguardias que evitan errores en el desarrollo de un plan, o
sea que, al construir la red, el diagrama de flechas debe mostrar cuales son las
actividades que preceden y siguen inmediatamente a cada una de las actividades
componentes del proyecto. Aunque esa técnica cuantitativa se originó en las altas
matemáticas, solo requiere una sencilla aritmética, lo que está en abierto contraste
con algunas de las técnicas matemáticas que se presentan en este libro.
Una regla las actividades de un proyecto podrán ser críticas en cualquier tiempo. Es
probable que el valor principal de PERT consista en que ayuda a la administración a
alcanzar un objeto o a completar un proyecto con un desembolso mínimo de tiempo
y de costo.
La red PERT tiene algunos inconvenientes.
 Las encuestas efectuadas por varias empresas de confianza han señalado algunos
problemas que es necesario mencionar, y el primero se prefiere a la obtención de
estimaciones reales de tiempo y de costo. Esto es especialmente cierto cuando se
emprende un proyecto nuevo y distinto, y hay muy poca experiencia previa. Se
considera que la aceptación tanto del departamento de operación como de la

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administración, es un problema difícil. Esto se debe a la renuencia natural de la gente

para aceptar cambios y efectuarlos.
 En realidad, esto es cuestión de criterio y de experiencia. Muchas compañías tienden
a variar los detalles de la red, dependiendo del nivel de la administración y del uso
que se les dé.
 El adiestramiento del personal es otro problema importante, que se debe a la
resistencia al cambio y a los requerimientos de tiempo necesarios para poder usar
eficazmente el método PERT. El desarrollo de una red clara y lógica es una verdadera
zona de problema.

2.3. SEÑALAR DE FORMA CONCRETA EL CÓMO SE EVALÚA EL PROYECTO DE UNA EMPRESA EN

FUNCIÓN DE LAS TAREAS, COSTOS Y DURACIONES.

PERT, se ha empleado con éxito en la industria de la construcción, de grandes estructuras.

La planeación de aviones gubernamentales y comerciales; el diseño, Los diagramas de
redes ayudan a la toma de decisiones fundamentalmente al contestar las siguientes
preguntas:
¿Cuál es el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto?
¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización de cada actividad?
¿Cuáles son las actividades críticas que deben realizarse dentro de lo programado, sin
demora, para no salirse del programa?
¿Cuánto tiempo pueden demorarse las actividades no críticas antes de que éstas
ocasionen demoras en el proyecto total?
 Las tareas o trabajos deben estar definidos.
 Las tareas son independientes y se llevan por separado de acuerdo a una
secuencia.
 Las tareas o trabajos siguen un orden de precedencia.
El proyecto total se descompone en una lista de tareas o actividades. Corresponden a la
menor unidad de producción de interés que pueda ser programada. Una serie de
actividades pueden englobarse en una sola o descomponerse en actividades sencillas.
Si el proyecto es nuevo, no se dispondrá de comparaciones y se deberá enfrentar al caso
de riesgo o incertidumbre.

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IV. CONCLUSION
La planificación de redes puede procesarse en un ordenador con facilidad, pueden
simularse rápidamente soluciones posibles. Mediante su capacidad de simulación
económica y eficaz la valoración y predicción de las consecuencias de planes alternativos,
aun antes de su implantación.
En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones administrativa, es
decir, de la planeación, la organización, la coordinación, la dirección y el control, para
lograr con eficiencia los objetivos de la organización.
Podemos concluir que el PERT – CPM son esencialmente lo mismo, sus diferentes
enfoques hacen cada uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes.
En ambos métodos la información esencial deseada es la ruta crítica y las holguras.
El método PERT pertenece en principio al área de los programas dentro de la planeación
está íntimamente relacionado con todas las funciones administrativas, puesto que
además de ser un programa dentro de la planeación, sirve de base a la organización como
modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas.
CPM, considera los recursos necesarios para completar las actividades, en muchos
proyectos las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea
difícil, además de identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones
causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura
de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para
aliviar estos problemas.

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V. GLOSARIO

PERT - CPM proporcionan la herramienta para controlar y monitorear el progreso del

proyecto., tanto de empresas públicas como privadas.

ERT. Las traducciones de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de
programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para
programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control
del costo, PERT es mejor opción que CPM.

CPM. Las traducciones de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno
de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es
utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato
PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede
ser superior a PERT.

Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con flechas, donde se
muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relación
de prioridad entre las actividades en la red.

Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar
una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total.

Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que
requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la
ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.

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VI. ANEXO

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