Diseñar el plan de carrera

Actividad de Aprendizaje 9   
Diseñar el plan de carrera

Diseñar el plan de carrera

Estructura de contenido
Contextualización
1. Concepto de desarrollo
2. Factores que definen un plan de carrera
3. Claves para diseñar un plan de carrera efectivo
4. Métodos de evaluación
5. Rutas para la gestión de un plan de carrera
6. Procedimiento para diseñar un plan de carrera
7. Actividad de afianzamiento
Conclusiones
Glosario
Referencias
Créditos

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Diseñar el plan de carrera

Estructura de contenido

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Diseñar el plan de carrera

Contextualización

El plan de carrera es una herramienta de gestión solo para personal con potencial
y que podrá ocupar cargos críticos dentro de la organización.

En esta Actividad de Aprendizaje nos concentraremos en la forma en que se

diseña un plan de carrera eficaz y eficiente, lo que facilitará el cubrimiento de
cargos críticos mediante el desarrollo y formación de conocimientos, habilidades,
actitudes y aptitudes, requeridas en la organización para alcanzar las metas del
negocio, que de igual forma, están alineadas con su filosofía corporativa.

El plan de carrera habilitará a los que se encuentran en él, para asumir mayores
responsabilidades frente a la estrategia de la organización, ocupando cargos
directivos.

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Diseñar el plan de carrera

En ese orden de ideas, el plan de carrera implica trazar una ruta individual de
desarrollo que puede aplicarse a un grupo de personas que aspiran a un mismo
cargo crítico, el cual será ocupado en un período de entre tres y 10 años, según
sea su aprendizaje y las necesidades de la organización.

La implementación de un plan de carrera, hará más atractiva a la organización

que lo ejecuta, reteniendo así al verdadero talento, cuyo aporte agrega valor
al negocio.
Al finalizar esta Actividad de Aprendizaje usted, Aprendiz- Consultor, estará en
capacidad de:

• Identificar la importancia del plan en el desarrollo de una organización.

• Precisar el valor que tiene para la retención del talento humano.
• Identificar el rol que tiene el jefe de línea en el plan de carrera
• Reafirmar la importancia que tiene en la planeación del recurso humano.
• Identificar el proceso para diseñar un plan de carrera efectivo
• Reconocer las diferentes metodologías y acciones para diseñarlo
• Proponer un plan de carrera para LAP.

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1. Concepto de desarrollo

D e acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española de la

Lengua, RAE, uno de los significados de desarrollo, se relaciona
con estar “vinculado a la acción de desarrollar o a las consecuencias
de este accionar. Es necesario, por lo tanto, rastrear el significado del
verbo desarrollar: se trata de incrementar, agrandar, extender, ampliar
o aumentar alguna característica de algo físico (concreto) o intelectual
(abstracto)”.

Si aplicamos este concepto al desarrollo del talento humano, lo podemos

definir como la responsabilidad que tiene una organización para ampliar,
maximizar o incrementar las capacidades de las personas que laboran
en ella. Solo así las empresas pueden ser competitivas, innovadoras y
sostenibles en el tiempo. De allí que se hable de capital humano, ya que
gran parte del crecimiento económico de las sociedades occidentales
podría explicarse por el nivel de formación especializada que tenían los
agentes económicos o individuos de una sociedad. (Becker, G.1970).

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2. Factores que definen un plan de carrera

El desarrollo de una carrera profesional implica un proceso sistemático,

organizado, planeado y ejecutado con rigor. Según la necesidad u
oportunidad existente, se debe contar con el personal idóneo para
ocupar cargos críticos y afrontar nuevos retos.

La planificación de carrera se basa en precisar la situación futura a la

que podrá llegar un empleado si completa adecuadamente un proceso
descrito por la empresa. Para diseñar esta ruta de forma eficiente, es
necesario asentarla sobre acciones de formación y control sistemático,
que afiancen sus avances.

“La planeación de carrera es un proceso continuo por el cual un individuo

fija sus metas de carrea e identifica los medios para alcanzarlas”. (Wayne,
R. & Robert, N. 1997, P.300)

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Diseñar el plan de carrera

El enfoque del plan de carrera debe responder a tres

aspectos fundamentales
1. Proyección que tiene la organización sobre su futuro.
2. Expectativas de crecimiento y desarrollo de cierto tipo de
colaboradores.
3. Oportunidades reales que puede ofrecer una organización.

Cuando la alta dirección no fija una política de desarrollo a futuro, es

muy posible que el plan de carrera quede congelado en el escritorio del
director de Gestión del talento humano.

El plan de carrera debe ser realista, ya que no puede abarcar a toda la

compañía y aunque todos aspiren a ocupar un cargo directivo o de la
alta gerencia, no siempre estos serán los cargos que roten fácilmente.
(Wayne, R. & Robert, N. 1997, P.300)

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Dice el autor que el plan de carrera se debe orientar a alcanzar éxitos

psicológicos, que no necesariamente entrañen promociones. Para que
no sea un plan frustrante, la organización debe ayudar a sus empleados a
construirlo, de tal manera que el colaborador exitoso no tenga que dejar
la organización al percibir que no tiene oportunidades de crecimiento
personal y profesional, que no hay un plan trazado que lo rete a ser cada
día mejor y dar mejores resultados, ya sea en su cargo actual o en otro
ubicado en un área diferente.

“De esta manera, una Ruta de carrera es una guía de movimiento flexible,
a través de la cual, un empleado exitoso puede moverse durante el curso
de su vida laboral”. (Wayne, R. & Robert, N. 1997, P.300) Sin embargo,
para el mismo autor, el plan de carrera es un enfoque formal que asume
la organización para cerciorarse de que cierto tipo de colaboradores,
estarán disponibles(capacitados y empoderados), es decir que “cuenten
con las aptitudes y experiencias adecuadas para desempeñar un cargo
crítico, cuando se requiera”. (Wayne, R. & Robert, N. 1997, P.300)

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Objetivos
• Contar con el personal calificado para desempeñar cargos críticos
dentro de la organización en un tiempo estimado.
• Brindar oportunidades de crecimiento al personal con alto potencial,
que ha demostrado tener éxito y talento en el cargo actual.
• Formar para el futuro a los líderes que comandarán las fuerzas
humanas de una organización para llevarla a cumplir con su misión.
• Retener el mejor talento al cultivar su capacidad de liderazgo y mando.
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Beneficios
Para la organización:
• Mejora la situación empresarial y se anticipa al futuro.
• Favorece la competencia de los empleados y los hace más productivos.
• Genera una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
• Mejora la cuota de mercado y el crecimiento en volumen de ventas.
• Disminuye los índices de rotación por el abandono voluntario de sus
mejores empleados.
• Retiene a los empleados más valiosos.
• Mejorar el clima laboral.
Para los empleados:
• Incrementa el sentido de pertenencia.
• Mejora la imagen de la organización y su posicionamiento en las
mentes de los colabores.
• Mejora las condiciones de calidad de vida de quienes participan.
• Fortalece las condiciones de motivación y su desempeño.
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3. Claves para diseñar un plan de carrera efectivo

C uando se den las siguientes circunstancias será posible aplicar un

plan de carrera.

Vacancia de cargos críticos para la organización en donde no se vislumbra

un reemplazo idóneo.

• Personas con un alto potencial, es decir, que muestran consistencia

en el logro de objetivos superiores para el puesto de trabajo.
• El personal calificado, debe contar con ciertas condiciones de base,
que faciliten su desarrollo como su edad, que se estima esté entre
los 25 y 45 años, formación profesional y como mínimo dos años de
experiencia en la organización.
• Definir los cargos críticos es responsabilidad de la alta dirección, que
los establece con base en la responsabilidad y contribución al logro
de los objetivos estratégicos.
• Las personas que aspiren a ingresar en un plan de carrera, deben ser
postuladas por su jefe inmediato, y evaluadas integralmente por el
área de gestión humana. Lo ideal es que se cuente con al menos dos
candidatos.

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Etapas de la vida laboral

T odo ser humano que ingresa al mundo laboral, atraviesa una serie de etapas que marcan su trayectoria, de la gestión eficaz y efectiva de cada
etapa, dependerá el mayor desarrollo del potencial con que un porcentaje importante de los colaboradores incorporados, desempeñan su rol.
Estas cuatro etapas, citadas por (Hall,T.& Arthur,M. 1989) son:

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Exploración

(Hasta los 25 años) abarca desde la infancia hasta finalizar la universidad y

encontrar un puesto de trabajo.

Establecimiento

(Entre los 26 y los 45 años) la persona consolida su bagaje profesional mediante

diversas experiencias. Cada ciclo, para obtener su mayor ganancia debe estar
entre 3 y 5 años y haber

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Mantenimiento

(Entre los 46 y los 65 años) esta es una etapa para recoger los frutos de
su conocimiento y sabiduría. Se espera que a esta edad, toda experiencia
corrobore su éxito. También que haciendo uso de sus habilidades de
inteligencia emocional, se reinvente, ya sea en el cargo y área actual o en otra,
con el fin de seguir aportando a la organización.

Declive

(A partir de los 66 años) esta etapa coincide en muchas culturas con la edad de
retiro, pensión o jubilación. Se convierte en una oportunidad para aprovechar
todo su conocimiento y hacer de éste un mentor para los nuevos talentos que se
vienen preparando para ocupar estas posiciones estratégicas.

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Identificar personal con alto potencial

L a clave del éxito en el diseño del plan de carrera, está en identificar

las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes actuales de
un colaborador que pueda estar ocupando un cargo directivo o de
jefatura dentro de 3 ó 5 años. Es el jefe del área quien hará esta primera
recomendación, pero para ello requiere ser objetivito, lo que logrará
desarrollando habilidades para aplicar una entrevista por incidentes
críticos y una observación dirigida. Deberá tener gran capacidad para
escuchar. Por ello, es el área de gestión humana la llamada a formar a
los jefes para esto. Es conveniente que la alta dirección publique estos
requisitos previos para acceder al plan de carrera.

• Requisitos profesionales: títulos obtenidos y nivel profesional requerido.

• Capacidad de mando o supervisión: manejo de equipos, liderazgo,

habilidades de comunicación, manejo de conflictos y relacionamiento
entre otras.

• Suficiencia técnica: amplio conocimiento del puesto de trabajo, logros en

la evaluación de desempeño y reconocimientos obtenidos entre otras.

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Indicadores de potencial
• Capacidad y asertividad para la toma de decisiones facilitando la
participación del equipo, mediando y concretando las acciones más
efectivas.
• Capacidad de liderar y lograr los objetivos a través de su equipo, para
ello hace uso de sus rasgos de personalidad.
• Visión de futuro: contar con la capacidad de ver más allá de las
situaciones actuales, poder superar el día a día y construir escenarios
retadores para sí y para su equipo.
• Capacidad de logro: superar las expectativas y metas trazadas
demostrando un alto estándar en todas sus actuaciones, lo que se
evidencia con entrega de responsabilidades mayores, reconocimientos
y evaluaciones de desempeño superiores al promedio.
• Habilidades de inteligencia emocional: demostrar que se conoce
y administra sus emociones en pro de superar los retos que se le
presenten.
• Capacidad para argumentar, defender con evidencias, datos y
hechos sus puntos de vista.

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• Capacidad de gestión: saber actuar en pro de satisfacer las

necesidades de su equipo y de los clientes, haciendo uso de sus
recursos e iniciativas en ausencia de supervisión.
• Habilidades conversacionales, que le permiten saber escuchar,
cuestionar y provocar mediante conversaciones profundas la gesta
de nuevas ideas, retando de forma empática a quienes le reportan o
interactúan con él para hacer de manera novedosa y eficaz su trabajo.
• Capacidad administrativa y de organización: saber ordenar según
las prioridades que le impone el trabajo, estableciendo mecanismos
de seguimiento tanto para su trabajo como para el de otros.
• Capacidad para delegar, lo que implica entregar a otros con
indicadores de cumplimiento responsabilidades, tareas o procesos
que le permiten dedicarse a labores más importantes y que a la vez
desarrollan capacidad en quienes trabajan con él.
• Habilidad para adaptarse al cambio, lo que implica anticiparse,
proponer nuevos mecanismos, herramientas y procedimientos que
facilitan la transición de ciertas formas de actuación a otras nuevas.

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4. Métodos de evaluación

D entro de las herramientas más efectivas para evaluar el potencial

de un candidato al plan de carrera se pueden aplicar procesos de
assessment, lo que implica diseñar un banco de pruebas que le permitan
al profesional comprobar sus conocimientos, habilidades, actitudes
y capacidades. Para ello es importante contar con la colaboración
del jefe inmediato y el apoyo de gestión humana, para generar un
ambiente que facilite la puesta en escena del candidato y la evaluación
de los observadores. El assessment incluye la aplicación de pruebas
situacionales, análisis de casos diseñados con el jefe inmediato, con base
en la realidad del negocio y el puesto de trabajo.

También se pueden suministrar test psicotécnicos para evaluar aspectos

de su personalidad que pueden influir en su desempeño futuro y una
serie de entrevistas que pueden ser codiseñadas entre el jefe inmediato
o los evaluadores y gestión humana.

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Entrevista de incidentes críticos: otra forma de conocer el potencial del

profesional, es generando una sesión en la que el jefe inmediato pueda
conocer y evaluar la forma en que el candidato ha podido resolver
exitosamente situaciones pasadas a partir de las capacidades antes
mencionadas. En este sentido, gestión humana puede entrenar al jefe
en la metodología, para que el foco de la conversación se base en hechos
reales y no en supuestos que no permiten evaluar la experiencia en tales
circunstancias.

Acciones dentro del Plan de Carrera: para llevar a cabo un plan de carrera
efectivo, se hace necesario recoger diferentes estrategias que faciliten
el desarrollo del profesional, para ello es importante tener en cuenta
aspectos tales como los estilos de aprendizaje de los participantes, las
metodologías de enseñanza/aprendizaje y los facilitadores (expertos,
coaches y mentores) que pueden agregar valor al aprendizaje para
alcanzar en el tiempo estimado el nivel deseado para el profesional,
estas acciones son:

• Formación: cursos o programas formales o informales establecidos

según las exigencias del plan de carrera, diseñado según el perfil del
cargo a desempeñar.

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• Rotación: consiste en el paso del profesional por distintas áreas

o el manejo de diferentes funciones del mismo nivel con mayor
complejidad profesional. No implica promoción.

• Promoción: consiste en el ascenso a un cargo de mayor

responsabilidad con mejora salarial.

• Executive Coaching y mentoring: consiste en nombrarle al profesional

un tutor que se encargue de incorporar conocimientos, habilidades y
actitudes mediante diferentes acciones tales como conversaciones
reflexivas, fijación de objetivos y acompañamiento al campo entre
otras. La diferencia consiste en que en el Coaching un experto
externo se encarga de instruir a quien aprende para el logro de
objetivos en un plazo más corto, mientras que en el Mentoring,
un veterano actúa como consejero, modelo y profesor, no solo de
conocimientos duros, sino de valores organizacionales.

Seguimiento: es el control periódico de los resultados de los puestos clave

y de las personas de alto potencial que están incluidas en el plan de carrera.

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5. Rutas para la gestión de un plan de carrera

U na vez establecido el plan de carrera, éste se puede desarrollar

por diferentes vías. A continuación y de acuerdo con (Wayne, R. &
Robert, N. 1997) se muestra la clasificación que el autor sugiere para
establecer las necesidades del plan de carrera en la organización:

• Vertical o tradicional: el empleado tiene claridad de que la vía para su

promoción es acceder a cargos superiores frente al actual.

• En red: el empleado sigue una secuencia que puede ser tanto vertical
(ascender) como horizontal (traslados al mismo nivel en otras áreas).

• Lateral: esta ruta no implica mayor pago o una promoción, es un

traslado a otra área que enriquece el perfil del profesional, renueva
sus habilidades y motiva al mejor desempeño.

• Dual: esta vía se utiliza para personal técnico que prefiere

especializarse en áreas valiosas de la organización, sin que ello
implique un cargo de gerencia.

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6. Procedimiento para diseñar un plan de carrera

L o primero que se hace anualmente, es establecer el alcance real

que tendrá el plan de carrera y esto se logra identificando en primer
lugar, el nivel de las demandas (cargos críticos) y las ofertas (personas
con potencial) que están en cabeza de la alta dirección, los líderes de las
áreas críticas y el líder de gestión humana. Lo segundo será contrastar
las demandas con las ofertas para evaluar la viabilidad y presupuestar lo
que ello implica; en caso de que la oferta (personas sugeridas) no encaje
con la demanda (cargos críticos) se deberá iniciar un proceso de selección
externo para satisfacer las expectativas del puesto, no obstante, si se
cuenta con un tiempo que posibilite cerrar las brechas entre la oferta
y la demanda, se activará el plan de carrera. Por último, se diseñará el
plan de carrera para los elegidos de acuerdo con las evaluaciones ya
mencionadas.

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Diseñar el plan de carrera

Determinar necesidades a futuro con potencial para cubrir ese puesto, acompañando la tabla con un
anexo compuesto por las llamadas fichas Candidatos Potenciales al

U n plan de carrera obliga a mirar hacia el futuro y por tanto debe
llevar a reflexionar sobre las necesidades formativas que tendrán
los directivos de la empresa más adelante y las necesidades de personal.
Por tanto, es importante planificar el grupo de colaboradores.
Se debe partir de hacer un cuadro en el que se ubican los puestos
directivos actuales, ubicando en una columna los efectivos disponibles
en cada área, es decir, el número de personas que ocupan cada cargo
actualmente.
Luego, con base en la estrategia y los objetivos futuros del negocio,
se plasman las necesidades a futuro teniendo en cuenta las salidas
probables (según indicadores de rotación o tasa de abandono, por
ejemplo) o seguras (como las jubilaciones o despidos probables)
Cargo (CPC) en las que se registran datos como nombres y apellidos,
formación, experiencia, puestos desempeñados, idiomas, antigüedad y
logros sobresalientes, entre otros.
Una vez se empieza a planificar la plantilla es fácil darse cuenta que un
ascenso lleva consigo una serie de cambios en cadena, pero además que
hay que tener en cuenta la estrategia gerencial y comercial a largo plazo.
Con la tabla terminada, se determinan las desviaciones de personal que
se reflejen de la diferencia entre el número de directivos necesarios
para cubrir los puestos y los que probablemente optarán a ellos.

Un ejemplo sencillo de comprender es: si se tiene un director de área

que previsiblemente se jubilará en cuatro años. En este caso se necesita
cubrir dicho puesto y por tanto se tendrá que ir formando y desarrollando
a una o varias personas para que cuenten con los conocimientos teóricos
y prácticos necesarios para hacerlo.
En una tercera columna se marca el número de personas que cuentan

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Diseñar el plan de carrera

Descubrir las capacitaciones a cubrir

S e debe plasmar en qué se basa el desempeño de los puestos directivos

de la empresa, para saber qué capacidades hay que entrenar en
los aspirantes a los mismos para que se desarrollen con éxito. A estos
documentos, independientes para cada puesto, se les conoce como LCR
o Lista de Capacitaciones Requeridas.

Por ejemplo, si se habla de un director de recursos humanos, la lista estará

compuesta por valores como capacidad de comunicación, organización,
negociación, análisis estratégico, visión de conjunto, proactividad,
innovación, flexibilidad ante el cambio, capacidad de respuesta a los
giros del negocio, entre otros.

En este paso es muy importante valorar las capacitaciones actuales y

cómo orientar la formación necesaria de cada uno.

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Diseñar el plan de carrera

Clasificar las necesidades de capacitación

C ada aspirante será ubicado en una línea descrita por el puesto

directivo a cubrir. Se valorarán las capacitaciones de cada uno,
pudiendo codificarlas con una puntuación de 1 a 10. Esto puede
simplificar el proceso, a la vez que obliga a realizar un análisis muy
profundo, aunque algo laborioso.

Para obtener este nivel de capacitación aproximado, se debe atender a la

formación que posee el trabajador, su experiencia, las necesidades que
ha resuelto al desarrollarla y lo que expone en una entrevista personal.

Por último, es vital estudiar el desempeño del empleado en su puesto

actual para saber si en él ha desarrollado las capacidades adecuadas,
si lo domina, si está motivado y si un ascenso podría interferir en su
desarrollo.

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Diseñar el plan de carrera

Planificar a mediano plazo

F inalmente, queda planificar las acciones de formación y desarrollo a

mediano plazo, programando los cursos, las prácticas, la experiencia
y los puestos intermedios que podrían seguir los empleados en su ruta
profesional, entrenando las capacitaciones adecuadas.

La formación, junto con la creación de objetivos y metas, también

ayudará a motivar a los aspirantes, pues se les proporcionan importantes
herramientas para su éxito profesional dentro y fuera de la organización.

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Tips para diseñar un plan de carrera propio • Capacidad para aprender de sus errores y verlos en perspectiva.
• Suficiente capacidad de autogestión.

N o obstante el plan de carrera es visto como una responsabilidad
de la organización, también es cierto que debe ser una iniciativa
adoptada por los empleados que desean progresar y que para ello, tienen
la iniciativa para trazar su propio plan de carrera, ya sea que cuenten o
no con el apoyo directo de la empresa.
Con el fin de facilitar la sensibilización al diseño de un plan de carrera
motivado por el empleado, se presentan a continuación una serie de
acciones que éste puede emprender, asesorado por el área de gestión
humana:
• Ser ejemplo de superación y cambio.
La planeación de carrera es un proceso continuo, hay que tener en
cuenta los cambios que suceden en la organización, en el ambiente, en
las personas, en los procesos, en los productos y en el mercado entre
otras variables. Se debe desarrollar la capacidad de autoevaluarse para
ver con objetividad los cambios que resulten oportunos y pertinentes.

• Aceptar los nuevos valores, retos y desafíos de su lugar de trabajo.

• Buscar continuamente nuevas y mejores formas de ser el mejor
empleado.
• Estar actualizado, tanto del sector, el negocio y su puesto de trabajo.
• Ser proactivo, ver el futuro y anticiparse a él.
• Buscar la mejora continua en su nivel académico.
• Desarrollar metas de carrera sólidas, que se apoyen en un plan
financiero.
• Mantener una visión positiva de su entorno, los retos y de su ambiente
laboral.
• Venderse de manera enérgica, consolidar su propia marca personal.
• Consolidar su motivación y el compromiso con las metas del negocio
y del equipo.

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Diseñar el plan de carrera

La base de datos del plan de carrera

P ara elaborar la base de datos del plan de carrera de los empleados, se

sugiere contar con la siguiente información:

• Nombre del empleado.

• Edad.
• Escolaridad.
• Puesto que desempeña.
• Antigüedad en la empresa.
• Puntos fuertes del empleado (habilidades por las que el empleado se
destaca al desempeñar su trabajo)
• Puntos débiles del empleado (aspectos que repercuten negativamente
en su trabajo)
• Necesidades de capacitación para desarrollar mejor su trabajo.
• Evaluación de desempeño.
• Posibles nombramientos (puestos que podría ocupar en caso de ser
necesario, o que podría ocupar en caso de ser promovido)

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7. Actividad de afianzamiento

Lea las definiciones y relacione los términos correctamente.

Son aquellas que, por su comportamiento profesional han demostrado gran valía y son
dignas de confianza. Las personas con alto potencial deben ser determinadas por los jefes
en colaboración con Recursos Humanos, haciéndose de la forma más objetiva posible.

Es el diseño de cada carrera, dentro de un proyecto global de empresa, que armonice

demandas y ofertas dentro de su desarrollo a corto, a medio y a largo plazo.

Son los puestos de trabajo más importantes para que la Organización funcione
con normalidad. Los puestos clave deben ser definidos por la Dirección.

Consiste en la valoración del potencial profesional, aptitudinal y actitudinal de las personas

de alto potencial. El potencial profesional debe valorarlo el jefe mediante la Evaluación del
Desempeño. Tanto el potencial aptitudinal como el actitudinal, debe hacerlo un especialista.

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¡Excelente Consultor-Aprendiz!

Ahora que ya conoce el proceso para

diseñar un Plan de carrera, es hora de
asesorar a L.A.P. Diríjase a la misión de la
Actividad de Aprendizaje 9.

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Diseñar el plan de carrera

Conclusiones

E l plan de carrera es una herramienta de gestión del talento humano

con potencial, que permite el relevo de personas en cargos críticos
previamente establecidos por la alta dirección y la provisión por parte de
gestión humana de personas calificadas, que los ocupen y desempeñen
exitosamente. Este proceso, que puede ser apoyado por la organización
es también una iniciativa de todo empleado que desea surgir en una
organización y que muestra su capacidad mediante su desempeño exitoso
y consistente en el tiempo. Por razones financieras y de oferta y demanda
interna, no es posible incluir a toda la planta en un plan de carrera, por ello
es importante evaluar muy cuidadosamente a quienes ingresen en plan de
carrera, de tal forma que se cumpla con el propósito.

Toda empresa que quiera planear el reemplazo de cargos críticos, deberá

adoptar un plan de carrera organizacional que facilite de forma sistemática
el desarrollo del capital humano que tiene potencial para desempeñar
un cargo para el cual en el presente no está listo, pero de seguir una ruta,
una metodología y diferentes acciones de formación podrá adquirir
conocimientos, habilidades y actitudes, acorde con los requerimientos del
cargo a desempeñar en el mediano o largo plazo.

De otra parte, todo colaborador deberá establecer de forma responsable,

objetiva, individual y realista su propio diseño de carrera, deberá seguirlo
hasta el final para alcanzar retos que se haya puesto en su desarrollo
profesional.

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Diseñar el plan de carrera

Referencias

Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. (5ª Ed.). Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill.

Wayne, R. & Robert, N. (1997). Administración de Recursos Humanos. México D.F., México: Prentice Hall

Becker, G. (1983). El capital humano. Madrid, España: Alianza editorial.

Hall, T.& Arthur, M. (1989). Handbook of Career Theory. EEUU, New York: Cambridge University
Press.

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Diseñar el plan de carrera

Glosario

Carrera profesional Planificación de carrera

Es el conjunto de comportamientos profesionales, que junto con Es el diseño de cada carrera dentro de un proyecto global de empresa,
actividades y aspiraciones confluyen en la vida laboral de una persona. que armonice demandas y ofertas dentro de su desarrollo a corto, a
medio y a largo plazo.
Desarrollo de carrera
Es la realización de acciones formativas, evaluativas, prácticas Puestos clave o de alto riesgo
contenidas en el diseño de carrera. Son los puestos de trabajo más importantes para que la Organización
funcione con normalidad. Los puestos clave deben ser definidos por la
Evaluación de potencial Dirección.
Consiste en la valoración del potencial profesional, aptitudinal y
actitudinal de las personas de alto potencial. El potencial profesional
debe valorarlo el jefe mediante la Evaluación del Desempeño. Tanto el
potencial aptitudinal como el actitudinal, debe hacerlo un especialista.

Madurez de carrera
Es la culminación de la carrera profesional, en un determinado momento,
tras haber realizado las acciones planificadas en el diseño de carrera.

Personas con alto potencial: Son aquellas que, por su comportamiento

profesional, han demostrado gran valía y son dignas de confianza. Las
personas con alto potencial deben ser determinadas por los jefes en
colaboración con Recursos Humanos.

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Diseñar el plan de carrera

Créditos
EQUIPO TÉCNICO PEDAGÓGICO

Luz Marina Maldonado Cifuentes

Anna Victoria Paipilla Paipilla
Hugo Alberto Torres Garzón
Martha Urquijo Puerto

LÍDERES LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Jairo Antonio Castro Casas
Mónica Patricia Osorio Martínez

ASESORA PEDAGÓGICA

Johana Melina Montoya

GUIONISTAS

Gustavo Eduardo Reyes Ramirez

Fabio Andrés Tabla Rico

DISEÑADORES
David Leonardo Barrios Rodríguez
Cristian Camilo Castillo Castillo
Marióm Alejandra Cruz Casas
Óscar Iván Pineda Céspedes
David Oswaldo Pinzón Rojas
John Milton Zárate Martínez

PROGRAMADORES
Diego Armando Monroy Barrera
Gisell Rodriguez Ortegón

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