PROYECTO HABILIDADES GERENCIALES

1. CASO DE ANÁLISIS

Tipo de empresa: Empresa de Compensación Familiar.

Actividad socioeconómica: Farmacias, hoteles, recreación, turismo, salud,

educación.

Tipo de análisis: Estructural, funcional, económico, tecnológico.

Caso de análisis: Gestión de modificación, actualización y monitoreo del sistema

ERP. (Enterprise Resource Planning).

1.1 INFORMACIÓN GENERAL

“Nunca hay tiempo para pensar, planificar o hacer bien un trabajo, pero siempre
hay tiempo para repetirlo” (Ley de Meskimen). En la tentativa de realizar un buen
manejo del tiempo se encuentran verdaderos problemas que con frecuencia tienen
origen en la deficiente planeación inicial de un proyecto. Y la inapropiada
planeación desencadena una serie de sucesos que traen consecuencias que
pueden afectar desde la gestión del recurso humano hasta la gestión financiera.

El caso que se analiza en este documento con respecto a la gestión del tiempo
como principal actor, es un proyecto implementado por una compañía cuyo
negocio principal es el de Caja de Compensación Familiar.

Esta organización decidió llevar a cabo un proyecto en la implementación para la

actualización tecnológica de su sistema, migrando a un nuevo sistema para el
soporte de sus procesos centrales. Se definieron entonces una serie de métodos
para obtener los resultados esperados, pero durante el proceso se tomaron una
serie de decisiones que hicieron que el proyecto provocara un desfalco financiero,
tiempos fuera de control con respecto a su planeación inicial y la no puesta en
producción del producto final.

El caso de análisis en este documento cumple con los requisitos para: determinar
¿por qué la gestión del tiempo es importante para las organizaciones?, analizar en
dónde estuvo la mayor problemática, discutir sobre las posibles soluciones y
generar unas conclusiones apropiadas que amplíen los conocimientos adquiridos.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La organización dentro de su modelo de operación básica cuenta con un sistema

ERP (Enterprise Resource Planning). como parte central y a partir de allí gestiona
y alimenta módulos adicionales, los cuales dan como resultado el ejercicio
completo. Este sistema fue desarrollado al interior de la misma (in-house),
elaborado a su medida y es el que soporta toda su operación. Es un sistema
antiguo, poco escalable debido a la tecnología con la que se desarrolló
originalmente y no reutilizable.

El grupo de tecnología de la empresa es el que está a cargo de la operación,

control, gestión y soporte del sistema a lo largo de varios años. Es un grupo
adaptable a los cambios, motivado, labora mediante una metodología controlada y
progresiva orientada a los logros, con un plan establecido y con control sobre el
cumplimento de las actividades requeridas.

La compañía admite que es momento de actualizar su tecnología Core, motivo por

el cual genera un proyecto ambicioso para establecer de manera efectiva su
nuevo ERP (Enterprise Resource Planning).

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Se evaluaron las diversas posibilidades entre lo que significa una actualización o
realmente un cambio total, y durante aquel proceso llegaban inquietudes y motivos
desde todos los puntos de la organización.

La compañía decidió tomar como base las propuestas de proveedores externos

que resultaron lejanas de la realidad, puesto que tenían mucho desarrollo de por
medio con tiempos tan cortos que era casi imposible tener un producto entregable
funcional. El grupo interno de tecnología de la empresa determinó los riesgos
asociados, presentó una propuesta escalable y efectiva teniendo como base la
experiencia propia dentro de la compañía misma, en la cual la resistencia al
cambio, el miedo a la tecnología, recortes de personal y posible pérdida de
información podrían perjudicar el proyecto y su ejecución.

Sin embargo, las decisiones se tomaron sin medir las consecuencias, y el proyecto
inició bajo el cronograma propuesto por un proveedor. La gestión del tiempo se vio
afectada desde todo punto de vista, y comenzaron a sentirse problemas tales
como jornadas de trabajo excesivas, plazos de entrega difíciles de cumplir y no
negociables, estrés, cansancio de los usuarios funcionales y frustración.

Como resultado del ejercicio, el cronograma inicial (planteado para 1 año de

trabajo), se convirtió en 2 años y medio, se perdió más del 70% del personal de
confianza, y el producto final no fue el esperado.
El proyecto finalizó con problemas legales, y se pasó a considerar la segunda
propuesta, que finalmente dio inicio al proyecto. Se perdieron más de dos años, el
presupuesto inicial y recurso humano, pero fue la mejor decisión para garantizar la
terminación de un proyecto.

1.3 PROBLEMAS CON RESPECTO A LA GESTIÓN DEL TIEMPO

El valor del tiempo: No se contempló el verdadero valor del tiempo. Algunas

veces se cree que el tiempo no tiene valor real, pero indudablemente es el recurso

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más valioso con el que se cuenta. Es primordial para que el todo de las cosas
puedan suceder.

Priorización del deber: No se diseñó un plan de acción que llevara a la

satisfacción y el bienestar.

Inconsciencia: No se tuvo conciencia de cómo invertir el tiempo con realismo y

de la necesidad de corregir malos hábitos.

Sobrestimación: Se hizo una estimación demasiado optimista de la capacidad

para resolver las tareas. A veces se cree que se requerirá menos tiempo del que
probablemente se necesite, olvidando que siempre se debe planear considerando
las posibles complicaciones.

Previsión: No se hizo una adecuada gestión de riesgos, para anticipar problemas

y planear posibles soluciones.

1.4 EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Los directivos de la organización se decidieron por el cambio total de tecnología,

para lo cual se genera un cronograma de actividades basado en la planeación del
proveedor de tecnología escogido. La planeación entregada no cumplía con las
expectativas del departamento de tecnología, que expusieron los siguientes
inconvenientes:

 Tiempo de ejecución muy reducido.

 Solución parcial del problema inicial.
 Control de recurso interno excesivo para el proyecto.
 Tecnología ofrecida no es superior ni aporta valor agregado a la existente.
 Pérdida de datos e integridad para años anteriores a 2001.
 Recurso humano inconforme con el planteamiento de la solución.

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A pesar del diagnóstico y los problemas expuestos por el área de tecnología, la
organización decidió no tener en cuenta el análisis y las recomendaciones; y el
proyecto se ejecutó bajo los lineamientos presentados por el proveedor externo
escogido.

1.5 CASO DE ESTUDIO Vs. LA GESTIÓN DEL TIEMPO

La gestión del tiempo se vio afectada por:

 Visión empresarial no controlada.

 Objetivos no medibles
 Manejo de grupo y comunicaciones afectadas dado el incremento de horas
laborales, la motivación y entregables rechazados.
 El liderazgo no fue claro y no fue preciso.
 Durante la ejecución, temas como tensión entre las partes e intentos de
manejo de mediación
 Gestión de tiempo para actividades no planeadas.
 Lo que se planeó como importante se convirtió en urgente.
 Duración del proyecto mucho mayor que la estimación inicial.
 El resultado fue la entrega de un producto que no cumplía con las
expectativas del negocio y que no solucionaba el problema.
 Pérdidas económicas.

2. ANÁLISIS DE ACUERDO A LOS 10 PRINCIPIOS CLAVES PARA

SITUARSE EN EL CUADRANTE DE CALIDAD

2.1 DEFINIR DE FORMA CLARA LA VISIÓN EMPRESARIAL O EL

PROPÓSITO PERSONAL

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Aunque la empresa tiene las necesidades muy presentes y definidas, la visión no
estaba totalmente determinada, lo que llevó a tomar malas decisiones en cuanto a
la escogencia del nuevo sistema. Este es un principio cada vez más difícil de
concebir en un mundo cambiante, ya que las circunstancias hacen muy
complicado fijarse un norte claro y preciso. La visión de la empresa puede y debe
adaptarse a las condiciones de cada momento y es por eso que las necesidades
de un momento pueden ser diferentes a las de otro.
Otro punto de vista es que la organización en efecto tiene una visión clara y bien
definida, y aunque las personas que participan directamente en la planeación,
gestión y ejecución del proyecto están motivadas y comprometidas, no le dieron el
contexto adecuado dentro de la empresa (cómo encajaba el proyecto en la visión
estratégica de la organización). De esta manera se perdieron de vista los objetivos
y qué se pretendía cumplir con la implementación del proyecto. A pesar de contar
con creatividad, intuición y conocimientos para enfrentar los requisitos, el
descontrol no permite medir los resultados y responder a la pregunta de si se está
haciendo lo correcto. Falló entonces por lo menos uno de los puntos clave en el
desarrollo de una visión efectiva: no fue comunicable. No se hizo la tarea de
trasmitir a los interesados el objetivo (o fue difícil de explicar) y especialmente
cómo se articulaba el proyecto dentro de la visión de la empresa.

2.2 ESTABLECER OBJETIVOS MEDIBLES, AMBICIOSOS, REALISTAS,

TEMPORALES Y ESPECÍFICOS

Es claro que no se tuvieron en cuenta las recomendaciones del Departamento

técnico y si bien los objetivos se definieron, los mismos no fueron medibles en
tanto no se pudieron tomar datos certeros y confiables del progreso reportado por
el desarrollador contratado. Los objetivos no fueron ambiciosos o posiblemente se
delimitaron vagamente, de manera que la calidad y las prestaciones del producto
ofrecido no cumplían las condiciones de mejoramiento y perfeccionamiento que
requería la compañía. Los objetivos tampoco fueron realistas, ya que nunca

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cumplieron con los requisitos de escalabilidad de la herramienta, de igual manera
los objetivos no cubrieron un cronograma preciso y el tiempo de ejecución
estimado fue inferior a lo habitual para esta clase de implementaciones. Tampoco
se fijaron objetivos específicos que hubiesen determinado la exigencia que se le
hubiera impuesto al proveedor para este proyecto.

2.3 CREAR NUEVOS HÁBITOS

Estos tienen una conexión directa con la excelencia. Este principio no se llegó a
concretar debido a que el trabajo con este nuevo sistema ERP, no fue avalado ni
aceptado por la compañía. Aunque la disposición del personal era bastante alta, el
sistema no cumplía con las necesidades de la compañía y afectó a los
trabajadores en sus procesos y flujos de trabajo.

2.4 ELEGIR PRIMERO LO EFICAZ PARA DESPUÉS HACERLO EFICIENTE

Este principio no fue adoptado por los órganos directivos de la empresa ya que no
tuvieron en cuenta las propuestas y sugerencias de sus mismos empleados y en
especial del área técnica que insistía en un desarrollo desde el interior de la
empresa (in house) en vez de contratar con un tercero. Esto sucede muy a
menudo en muchas empresas donde no se tienen en cuenta los conceptos tanto
de los usuarios finales como de las personas o grupos involucrados en un
proyecto determinado, llegando a crear descontento con las soluciones escogidas
y desconfianza entre los mismos empleados con sus órganos directivos.

2.5 CUMPLIR LAS LEYES DEL TIEMPO

Para el caso en estudio, el principio que infortunadamente se adapta es la Ley de

Meskimen, ya que como se ha descrito, el proyecto no se pudo implementar por

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falta de planeación, diseño y buena ejecución del sistema, lo cual llevó a la no
aceptación del producto, con las consecuencias y pérdidas ya mencionadas.

2.6 ELIMINAR LA MULTITAREA

Es un hábito muy común actualmente. Para este caso, con el afán por cumplir con
los tiempos estipulados la tendencia fue realizar varias tareas en simultáneo,
pensando erróneamente que se incrementaba el rendimiento y la efectividad. Al
eliminar la multitarea se obtendrán mejores resultados porque se concentra todo el
esfuerzo en una sola actividad, minimizando los errores. Las tareas quedan
totalmente finalizadas, evitando tener que hacer tiempo extra de trabajo,
eliminando el estrés y garantizando la calidad de la entrega.

2.7 SISTEMATIZAR LOS PROCESOS CRÍTICOS: PLANIFICAR, ORGANIZAR,

GESTIONAR, CONTROLAR Y MEJORAR

La sistematización de los procesos más importantes en un proyecto es

fundamental para el éxito. Es necesario dar una estructura, un orden e
implementar metodologías para la organización de la información. Esto se hace
por medio de experiencias en procesos vividos, recopilando factores positivos y
negativos que han intervenido en cada paso, y analizando los resultados que se
han obtenido, para tener un proceso de construcción de conocimiento (Barnechea
y otras), y para producir conocimiento útil. En este caso puntual se ve que no hubo
una sistematización ya que se dejó el proceso en manos de los proveedores sin
escuchar los planteamientos del departamento interno con los cuales se hubieran
podido mejorar el proyecto y llegar a un cronograma adecuado con las propuestas
de las dos partes.

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2.8 UTILIZAR EL ERROR COMO UN SISTEMA DE APRENDIZAJE PARA
QUE NO SE CONVIERTA EN UN DEFECTO

En este proyecto se cometieron errores desde su concepción. El más grave fue

no haber tenido en cuenta las indicaciones del área de tecnología y encaminarse
en un proyecto nuevo sobre unas expectativas que nunca se cumplieron. Este
fracaso sin duda dará aprendizaje futuro pero se ha perdido tiempo valioso y
confianza interna entre las partes de intervinieron.

2.9 MEDIR LO QUE HACEMOS PARA PODER MEJORARLO

Cumplir con este principio hubiese sido de bastante ayuda si se hubiera

implementado al inicio de la estructuración del proyecto, ya que describiendo las
necesidades puntuales de lo que se buscaba mejorar en el sistema ERP, se
hubieran podido determinar las características que se buscaban en este sistema y
de esta manera exigir al proveedor el cumplimiento de los puntos claves.

2.10 UTILIZAR LA TECNOLOGÍA ADECUADA Y OPTIMIZAR LAS

HERRAMIENTAS OFIMÁTICAS

Definitivamente este principio no se cumplió en el caso de estudio ya que a pesar

de que el sistema ERP que se desarrolló por parte del proveedor externo se
realizó quizá con la tecnología adecuada, este proyecto al final nunca cumplió con
los requerimientos del sistema que se buscaba para esta empresa.

2.11 ¿EN QUÉ CUADRANTE DEL WORKMETER SE ENCUENTRA EL CASO

DEL GRUPO Y POR QUÉ?

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Analizado todo lo descrito anteriormente, se considera que este caso de estudio
se puede ubicar en el cuadrante 1 (color verde) del Workmeter, ya que el sistema
entregado al igual que el desarrollo del proceso como tal, no fue ni eficaz ni
eficiente. Tampoco se lograron los objetivos por los cuales se impulsó la
contratación del desarrollo de esta nueva herramienta y como si fuera poco, se
desperdiciaron tanto recursos económicos como humanos y de tiempo, ya que
durante dos años de este proyecto no se cumplieron las metas para lo que fue
propuesto.

3. OPINIÓN DEL GRUPO ACERCA DE LAS COMPETENCIAS QUE

REQUIEREN LOS LÍDERES GLOBALES

Este es un punto importante en cada empresa. El líder es el que lleva hacia el

éxito o al fracaso un proyecto, ya que con él hay un grupo de personas que debe
dirigir de manera tal que todas la actividades se lleven a cabo de manera correcta
y eficaz, logrando los objetivos propuestos. Por eso se debe elegir muy bien al
líder y para ello hay varias investigaciones y lineamientos, los cuales ayudan a
encontrar el más acertado. Un líder debe tener en cierta medida aspectos innatos
que nacen con la personalidad y otros aspectos que se van desarrollando a
medida que adquiere conocimientos y experiencias.

Se pueden encontrar infinidad de características en los grandes líderes de la

historia, cada uno con posturas diferentes, formas de acercarse a sus
colaboradores ya sea con motivación como lo propone el liderazgo transformador,
por medio de premio y castigo como el liderazgo transaccional o ya entrando a
tener una interacción más personal, una influencia directa que los lleva a crear un
compromiso con la empresa, un sentido de pertenencia que los impulsa a trabajar
por un bien común.

Hay ciertas funciones que vienen de comportamientos observables y habituales

que tienen como finalidad el éxito, la cual se considera una función directiva de la

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que se tiene definición por el profesor Pérez López (1991), “la función directiva
consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico,
desarrollando las capacidades de los colaboradores y uniéndolos con la
misión de la empresa”. A partir de esta definición se desprenden 3 tipos de
competencias que se pueden considerar como la base para un buen líder:

•La dimensión de negocio

•La dimensión interpersonal
•La dimensión personal

El equilibrio entre estas aptitudes es lo más aconsejable para tener un buen líder,
ya que si carece de alguna de ellas no se puede considerar una persona apta para
llevar un grupo a un objetivo con éxito. Para esto se crea la imagen del coach,
que lo ideal es que sea una persona con un cargo mayor, que es la correcta para
analizar su desempeño y evaluar su crecimiento en los puntos débiles que tenga
por mejorar.

Con base en esto, las competencias que requieren los líderes globales deben
tener un estándar muy alto de calidad, ya que este tipo de líderes se enfrentan a
nuevas tecnologías y a nuevas culturas. Además, la expansión de los mercados
crece a tal punto que un líder tiene a su cargo diferentes grupos con objetivos
distintos pero que todos van en pro del progreso de la empresa, por lo que debe
desenvolverse perfectamente en todos los aspectos tanto personales como de
negocios, ya que en este punto de responsabilidad carecer de alguno de ellos
llevaría a un fracaso inminente.

Un líder debe iniciar con un esquema motivacional para tener el grupo encausado
en el objetivo, un líder debe contar con carisma para tener el poder de
convencimiento y persuasión, el saber cómo dirigir a las personas para que
utilicen todo su potencial en las actividades que realizan, saber delegar funciones
y ser receptivo de lo que ocurre en su entorno. El líder no debe buscar ejercer
autoridad sobre su grupo, debe organizar de tal manera que todos los integrantes

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trabajen bajo una misma sintonía y así conseguir el éxito en el objetivo propuesto,
pero todas estas condiciones y características de un líder, no se ven reflejadas en
el caso de estudio analizado, lastimosamente tampoco se ven reflejadas en la
gran mayoría de organizaciones, y es allí en donde comienzan una serie de
problemas que pueden terminar acabando con un proyecto. Todo este conjunto de
habilidades gerenciales son esenciales para poder administrar, para planear una
serie de actividades, para cumplir y llevar a cabo una gestión adecuada del
tiempo, no solo del proyecto en sí, sino también del recurso humano asociado.

3.1 FACTORES EN QUE SE SIENTE DÉBIL EL GRUPO Y CÓMO LOGRAR

UNA MEJORA

Ubicándonos en nuestro caso de estudio, consideramos que tenemos oportunidad

de mejora en todos los factores debido a que los líderes de la empresa tomaron
decisiones erróneas al no tener en cuenta los lineamientos y recomendaciones
hechas por el Departamento de tecnología, concluyendo que no tenían claro las
dimensiones del negocio. A su vez, los líderes del Departamento técnico tampoco
supieron imponer sus ideas quizá por la misma deficiencia de habilidad
interpersonal, convirtiéndose en una falencia enorme que a la postre afectó la
relación empresa – departamento, lo que provocó que muchos de sus
colaboradores buscaran nuevos rumbos ante tal desmotivación como grupo y
como individuos que no pudieron hacer valer sus posiciones y conocimientos
particulares en este caso.

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 CONCLUSIONES

Como resultado del análisis del caso, es posible concluir que la organización no
realizo un sistema integral de actividades desde la concepción hasta la operación
sostenible del proyecto, no se contemplo la formulación, ejecución y evaluación de
este y además no se divisaron las restricciones del proyecto: Tiempos, Costos,
Recursos, Calidad, Riesgos y Alcance. Lo cual afectó a la Empresa en diversos
frentes notoriamente como fue al recurso humano, perdiendo así la mayoría del
personal y se tuvo que re-contratar, también se perdió un significativo recurso
económico invertido y lo más importante, la pérdida de tiempo.

Afectando así la productividad la cual pudo ser optimizada con la implementación

de la nueva tecnología, la automatización, la internalización y la mejora de los
procesos para la Empresa, con una adecuada ejecución del proyecto.

El proyecto como ejecución tuvo problemas de concepción tanto en los

requerimientos iniciales, como en la forma como se decidió llevarlo a cabo, este
caso de análisis dejan como conclusión los siguientes diagnósticos:

- La mala planeación trae consecuencias difíciles de corregir con el tiempo

de ejecución.
- Las malas decisiones gerenciales llevan a tener proyectos fracasados.
- El recurso humano debe ser tenido en cuanta en las decisiones y más
cuando son ellos quienes sostienen una organización.
- Doble ejecución de recursos financieros para lograr el objetivo
- Perdida de personal competente e idóneo.
- Planeación de gestión de riesgos operativos mal realizada.

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El caso de análisis sirve como base inicial para iniciar un cambio de mentalidad y
así adaptarnos, siendo flexible lo cual nos permite responder a los cambios sin
ser paralizado por el miedo y la inseguridad, para iniciar un cuestionamiento sobre
cómo se debería llevar a cabo un proyecto correctamente, deja una enseñanza
fuerte al momento de hacer una planeación integral, como manejar nuestro
recurso humano, como a partir de la motivación se puede llevar a la conclusión de
un objetivo, control de los riesgos asociados, mejorar la comunicación interna de
las soluciones, hacer un análisis real de factibilidad del modelo y desarrollo
necesario para lograr el producto final, es decir basados en este caso ahora se
cuentan con herramientas iniciales, bases fuertes y conocimiento real para no
repetir los mismos errores que han llevado a organizaciones muy grandes a no
tener éxito dentro de sus proyectos, saber definir muy bien el ciclo de vida del
proyecto.

Se debe tener en cuenta que para la realización de un proyecto la planificación, la

ejecución y el seguimiento, son al éxito del cierre de las actividades del proyecto.
Estas herramientas ha resuelto al hombre casi la mayor parte de sus problemas
en gestión de tiempos y producción. Ayudando a tomar decisiones y constituir en
un medio para lograr algo y no es un fin en sí mismo.

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 BIBLIOGRAFÍA

● BARNECHEA, M.M. y otras. La sistematización como producción de

conocimiento. 1994.
● IESE Universidad de Navarra 404-021 DPON-11 12.
● Pérez López, Juan A. Fundamentos de la dirección de empresas.
Manuales Universitarios Rialp. 1991. 31. Rialp.
● Albarracín, Martha Lucia. Administración del tiempo por el Dr. Stephen R.
Covey. 2015. https://www.youtube.com/watch?v=H5Q7BIoTX0U.
● Boada, Guillermo. La gestión del tiempo como factor clave para con- seguir
satisfacción en el trabajo. Capital Humano No 301. Septiembre, 2015.

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