SEIS SIGMA

filosofía de trabajo que nació como una metodología de mejora y solución de problemas
complejos. Su creador fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta
de control y disminución de la variación en los procesos. A partir de ese entonces su concepto
ha evolucionado a través de múltiples aportes hasta convertirse en una filosofía puesta en
práctica en los procesos de más alto desempeño.

 Desde un punto de vista estratégico: Six sigma es una filosofía (estrategia y

disciplina) que ajusta los procesos con la mínima tolerancia posible como una forma
de reducir los desperdicios, los defectos y las irregularidades tanto en los productos
como en los servicios.
Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.
Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora continua.

¿Para qué se implementa Six sigma?

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese orden se
enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por medio de un análisis
estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora consistente.
Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace innecesario, dado
que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de desempeño, dado que Six
sigma permite:
 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).
 Formar personas capaces de mejorar la calidad.
 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.

Principios de Six Sigma

Quizá una de las características más relevantes de Six sigma y que se contrasta fuertemente
en la práctica, sea aquella de que la calidad se asegura en los procesos y no en las
inspecciones. En ese orden la calidad se genera y se controla en los procesos; además de esta,
Six sigma tiene otros principios, por ejemplo:
 Debe capacitarse a todo el personal en Six sigma.
 La aplicación de Six sigma tiene un enfoque proactivo.
 Six sigma es una metodología sistemática y de herramientas estructuradas.
 Debe trabajarse desde las características críticas hasta asegurar todas las variables de
los procesos.
 JOB SHOP
Un sistema productivo es un conjunto de componentes cuyo fin es convertir insumos en
productos. En este contexto la clasificación de procesos productivos permite ordenar el
análisis y sugiere las prioridades competitivas que se deberán privilegiar. Una de dichas
clasificaciones corresponde a los procesos productivos Job Shop el cual está orientado a
trabajos tipo taller. El Job Shop es un proceso de transformación en el cual los productos
siguen diferentes trayectorias y secuencias a través de los procesos y máquinas, las cuales se
encuentran agrupadas por funciones. Una representación esquemática de un proceso tipo
taller con rutas alternativas se muestra a continuación:

Las características típicas de un proceso Job Shop son las siguientes:

 Alta variedad de producto: La flexibilidad del proceso permite adaptarse a distintos
tipos de necesidades de los clientes.
 Bajo volumen de producción: A diferencia de un proceso productivo Flow Shop, en
un Job Shop la producción es en volúmenes relativamente bajos dado que se enfrentan
requerimientos heterogéneos por parte de los clientes.
 Equipos y máquinas de propósito general: Esto permite ofrecer una alta variedad de
producto. Por ejemplo, en una maestranza industrial se dispone de soldadoras, tornos,
fresadoras, herramientas, etc., que permiten atender distintos tipos de pedidos de los
clientes. Dado su propósito general en caso de cierre del negocio, las barreras a la
salida son más bajas (en comparación a un proceso tipo Flow Shop).
 Operadores ampliamente capacitados: De modo de mantener un proceso productivo
flexible que se adapte a las necesidades de los clientes, se requiere de trabajadores
altamente capacitados, de modo que puedan abordar las distintas necesidades de
producción.
 Muchas instrucciones de trabajo: Un proceso Job Shop suele no ser repetitivo en
contraste a un proceso Flow Shop que es estandarizado y donde las instrucciones de
trabajo son escasas.

 Alto valor de la materia prima relativa al valor del producto: Como también un
inventario de producto en proceso (WIP) relativamente alto en relación con el output
o salida.

 Flujo lento de productos: Básicamente por la necesidad de disponer de un proceso

flexible.

 Make to Order: Equivalente a producción a pedido donde los productos se procesas

una vez que el cliente ha planteado su requerimiento. De esta forma se busca generar
una oferta personalizada. No obstante, para mitigar las implicancias que tiene en la
rapidez de respuesta esta situación, es frecuente observar actualmente la proliferación
de procesos híbridos donde se produce contra stock aquello que suele ser estándar en
el producto y se termina a pedido los elementos que son más heterogéneos en cuanto
a los requerimientos. De esta forma se busca rescatar la flexibilidad de un proceso
Job Shop con la rapidez de respuesta que tiene un proceso Flow Shop.

 Expansión de capacidad flexible: Es relativamente sencillo agregar nuevas máquinas

o substituir las que se utilizan actualmente en el proceso productivo.

 Programación compleja: La programación de la producción de un proceso Job Shop

se caracteriza por ser compleja (en parte por las características detalladas
anteriormente). En términos computacionales dicha programación de trabajos se
suele considerar NP-Hard.
 FLOW SHOP
Un Proceso Productivo Flow Shop (conocido también como Producción en Masa) es similar
a un proceso continuo, no obstante, está orientado al producto en líneas de fabricación
exclusivas. El Flow Shop es un proceso de transformación en el cual continuas unidades de
salida que fluyen en forma discreta siguen una misma secuencia de operaciones, con baja
variación en el producto y a muy alta velocidad, involucrando líneas de producción. Una
representación esquemática de un proceso de estas características se muestra a continuación:

Las características de un proceso Flow Shop o de producción en masa son las siguientes:
 Alto volumen de producto: Debido a que es un proceso con baja variedad de producto
esto contribuye a un mayor volumen de producción. Esto es vital para que la empresa
pueda alcanzar economías de escala.
 Baja variedad de producto: Los productos suelen ser estándares y con baja
variabilidad en sus características de modo que la producción sea masiva.
 Equipamiento de propósito específico: En concordancia con la baja variedad de
producto. Adicionalmente esta característica establece mayores barreras a la salida en
caso de ser necesario vender los activos fijos.
 Operadores menos capacitados: Al ser un proceso repetitivo el conocimiento de la
función a desempeñar se alcanza con mayor rapidez. Luego las instrucciones de
trabajo son escasas.
 Bajo valor de la materia prima comparado con el valor del producto: Como también
un inventario de producto en proceso (WIP) relativamente bajo en relación con la
salida (output).
 Make to Stock: Se fabrica para almacenar inventario de producto final y con estas
unidades enfrentar la demanda del mercado lo que permite una mayor rapidez de
respuesta en comparación a un proceso Job Shop. Para ello es vital realizar
Pronósticos de Demanda que sean acertados.
 Programación simple: Debido a la estandarización del proceso y el énfasis en el
volumen de producción, se debe fijar una tasa de salida ad-hoc a los pronósticos de
ventas.
 CUELLO DE BOTELLA IDENTIFICADO EN INDUSTRIAS ECTRICOL
Al realizar una actividad minuciosa de observaciones y estudios de tiempos en industrias
ECTRICOL se logró identificar un problema significativo para el flujo del proceso de
fabricación de tableros eléctricos;
Industrias ECTRICOL tiene establecido tiempos estándar de operación para cada una de las
actividades que involucran ciertos procesos, sin embargo, durante las observaciones
realizadas se identifico que en uno de los procesos no se alcanzaba a realizar en el tiempo
estipulado, Dicho proceso era el de ensamble mecánico de tableros eléctricos. En este se
tenían estandarizados los siguientes tiempos por tarea:

Tiempo ENSAMBLE
(Minutos) MECANICO
10 Tarea 1 Desempaque
15 Tarea 2 Alistamiento
20 Tarea 3 Dimesiones
30 Tarea 4 Corte
50 Tarea 5 Ensamble
15 Tarea 6 Ajustes
140 Tiempo total de proceso

Existe mucho tiempo ocioso dentro del método de ensamble actual, lo que se evidencia
porque los tiempos de ensamble establecidos no corresponden a los tiempos reales de
ejecución de las actividades dando como resultado métodos ineficientes, así como una
reducción en el aprovechamiento de la capacidad y de los recursos disponibles. Además, no
existe un flujo continuo de los modelos de los tableros a ensamblar lo que provoca que el
ritmo de trabajo de los ensambladores varíe de uno a otro.

METODOLOGÍA

Ante dicha problemática que estaba generando que se presentara un atascamiento que
impedía el flujo normal del proceso de un tablero eléctrico puesto que se generaba un tiempo
promedio de espera de 40 minutos el cual afectaba de forma significativa a la empresa. Para
esto se planteó la propuesta de realizar un análisis del proceso con tiempos reales para lo cual
el grupo de investigación solicito a industrias ECTRICOL el aval para realizar un estudio de
tiempos en el proceso de ensamble.
Dicha propuesta fue atendida y aprobada por cuatro días en los cuales se podía analizar 5
grupos de trabajo durante el proceso de ensamble de un solo tablero, cabe mencionar que
cada grupo de trabajo estaba compuesto por dos operarios.

A continuación, se muestran las tomas de tiempo en el proceso de ensamble:

 Toma de tiempos No. 1 (Minutos)
Tiempo
grupo de grupo de grupo de grupo de grupo de Tiempo promedio
trabajo 1 trabajo 2 trabajo 3 trabajo 4 trabajo 5 promedio/tarea actividad
ensamble
Tarea 1 22 20 13 11 24 18
Tarea 2 24 17 29 30 22 24,4
Tarea 3 29 20 31 40 34 30,8
194,8
Tarea 4 43 70 30 63 35 48,2
Tarea 5 51 62 44 66 55 55,6
Tarea 6 15 20 19 17 18 17,8

Toma de tiempos No. 2 (Minutos)

Tiempo
grupo de grupo de grupo de grupo de grupo de Tiempo promedio
trabajo 1 trabajo 2 trabajo 3 trabajo 4 trabajo 5 promedio actividad
ensamble
Tarea 1 13 15 20 25 21 18,8
Tarea 2 19 19 15 30 21 20,8
Tarea 3 38 21 38 22 23 28,4
185,2
Tarea 4 30 34 54 36 30 36,8
Tarea 5 80 51 67 44 56 59,6
Tarea 6 22 18 18 25 21 20,8

Toma de tiempos No. 3 (Minutos)

Tiempo
grupo de grupo de grupo de grupo de grupo de Tiempo promedio
trabajo 1 trabajo 2 trabajo 3 trabajo 4 trabajo 5 promedio actividad
ensamble
Tarea 1 10 19 15 13 13 14
Tarea 2 18 15 23 25 21 20,4
Tarea 3 29 23 30 40 30 30,4
187
Tarea 4 40 48 32 35 46 40,2
Tarea 5 69 59 63 74 50 63
Tarea 6 17 19 18 19 22 19

Toma de tiempos No. 4 (Minutos)

Tiempo
grupo de grupo de grupo de grupo de grupo de Tiempo promedio
trabajo 1 trabajo 2 trabajo 3 trabajo 4 trabajo 5 promedio actividad
ensamble
Tarea 1 15 19 22 21 18 19
Tarea 2 17 19 15 29 22 20,4
Tarea 3 23 40 25 32 27 29,4
197,8
Tarea 4 67 57 65 34 37 52
Tarea 5 40 48 47 72 64 54,2
Tarea 6 25 23 23 20 23 22,8
Con la información mencionada anteriormente se obtuvo un promedio de duración de la
actividad de ensamble de 191.2 minutos lo cual representa un aumento del 37% del tiempo
estandarizado para la actividad.

Basados en esta información se realizó un análisis cualitativo de como se realizaba la

operación y se identifico que se generaban tiempos muertos en la búsqueda de herramientas
y accesorios en el sitio de trabajo, desplazamientos hacia almacén, búsqueda de ayudas
mecánicas para el levantamiento de láminas, ubicación de soportes que les permitiera
ensamblar simultáneamente las piezas, entre otros.

PROPUESTA

Una vez analizadas las falencias se identifico que una de las fallas mas significativas estaba
en que el proceso de ensamble se dificultaba por el número de operarios debido a que la
cuadrilla tenia que realizar varias maniobras inseguras para tratar de cumplir con el objetivo.

Ante el análisis realizado se propusieron las siguientes acciones para experimentar si

mejoraban los tiempos de procesamiento:

 Conformar cada cuadrilla de trabajo por tres operarios los cuales trabajen de forma
simultanea y permitan facilitar la ejecución de maniobras para el flujo del proceso.
 Diseñar un plan de requerimiento de materiales previo al inicio del proceso para evitar
desplazamientos a almacén por piezas o herramientas faltantes.
 Estandarización de herramienta por cuadrilla para evitar perdidas de tiempos en la
búsqueda de estas (Tablero de herramienta)

RESULTADOS

Mediante el aval de industrias ECTRICOL se implementaron las acciones propuestas en una

sola cuadrilla con el fin de experimentar el rendimiento y estos fueron los resultados:
 Toma de tiempos (Minutos)
Tiempo
grupo de grupo de grupo de grupo de grupo de Tiempo promedio
trabajo 1 trabajo 2 trabajo 3 trabajo 4 trabajo 5 promedio/tarea actividad
ensamble
Tarea 1 15 10 11 14 10 12
Tarea 2 12 19 19 11 14 15
Tarea 3 25 20 20 17 23 21
159
Tarea 4 39 44 47 48 51 45,8
Tarea 5 56 55 59 56 40 53,2
Tarea 6 8 13 13 14 12 12
 TIEMPOS REALES

Tiempo en Tiempo en Unidad Unidades Uninades

minutos horas procesada/hora procesadas/jornada Procesadas/mes

Grupo
159,0 2,7 0,4 3,0 60,4
experimental

Grupo actual 193,4 3,2 0,3 2,5 49,6

BRECHA 34,4 0,6 0,1 0,5 10,7

UNIDADES PROCESADAS / MES

70.0

60.4
60.0

49.6
50.0

40.0

30.0

20.0

10.0

0.0
Uninades Procesadas/mes

PROPUESTA ACTUAL

Mediante El grafico se logra identificar que mediante la implementación de la propuesta se

lograría aumentar por cuadrilla 10.7 unidades ensambladas al mes, lo cual representa un
aumento de la producción general del 21.6% por cuadrilla.
 ANÁLISIS DE CAPACIDADES

Capacidad Instalada:
Mayor nivel de producción que se puede alcanzar, utilizando todos los activos productivos
(aplica para productos y servicios)
Cuanto se puede producir, con los recursos disponibles (maquinaria, trabajadores, materias
primas, instalaciones, entre otros), en un tiempo determinado
Tasa de producción que se mide en unidades de salida por unidad tiempo
(𝑈𝑛𝑖𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑 ℎ)(ℎ 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠)(𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎) = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎

La Capacidad de producción se puede ver afectada por:

 Normatividad laboral, seguridad industrial o manejo ambiental.
 Sindicatos
 Suministros (proveedores)
 El diseño de los productos o servicios (errores, complejos, entre otros)
 Capacitación del personal
 Distribución Física
 Mantenimiento preventivo y correctivo
 Manejo y control de MP, Materiales e insumos
 Calidad

Tiempo en Numero de Unidades

Numero de personas Unidad cuadrilla/hora
horas cuadrillas total / hora
1 cuadrillas = 2 personas 2,3 0,4 5 2,2

(2.2 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠)(8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠)(5 𝑑í𝑎𝑠) = 88 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ( 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎)

La capacidad instalada de industrias ECTRICOL es de 88 unidades en la semana teniendo en

cuenta que se trabajan 5 líneas de proceso.

Capacidad Máxima
La fábrica puede trabajar 24 horas al día, 7 días a la semana, y dependería de la cantidad de
operarios que se tengan, esta sería su capacidad máxima, pero pocas empresas la utilizan.

(2.2 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙)(24 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠)(7 𝑑í𝑎𝑠) = 369.6 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ( 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎)

La capacidad máxima de industrias ECTRICOL es de 369.6 unidades si se trabajara los 3
turnos completos todos los días de la semana y teniendo en cuenta que se trabajan 5 líneas de
proceso.

Capacidad Nominal
Si la fábrica funciona un solo turno:

(8 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠)(6 𝑑í𝑎𝑠)(1 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜) = 48 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

(0.22 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠)(8 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠)(6 𝑑í𝑎𝑠)(1 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜) = 9.6 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

La capacidad nominal de industrias ECTRICOL es de 9.6 unidades teniendo en cuenta que

trabajara un solo operario durante 1 turno en semana de 6 días.

Capacidad demostrada
Es la medida histórica de las horas productivas. Indica el promedio sostenible de capacidad
basado en datos históricos.
Afectada por falta de MP., cambios en el programa, daños en la maquinaria, ausentismo,
entre otros.
Tiempo en Numero de Unidades
Numero de personas Unidad cuadrilla/hora
horas cuadrillas total / hora
1 cuadrillas = 2 personas 3,2 0,3 5 1,6

(1.6 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠)(8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠)(5 𝑑í𝑎𝑠) = 64 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ( 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑚𝑜𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎)

Basado en las estadísticas de los últimos meses se puede afirmar que la capacidad demostrada
de industrias ECTRICOL es de 64 unidades en la semana teniendo en cuenta que se trabajan
5 líneas de proceso.