1.- Un ejemplo de un proyecto que fracaso debido a problemas de organización.

Reconoce la CDI (Comisión nacional para el desarrollo de los pueblos indígenas)

fracaso de proyectos productivos aplicados en grupos indígenas.

Admitió que esquemas que operaban por separado hasta 2013 tuvieron como resultado
organizaciones sin acceso al financiamiento de los agentes productivos y muy
propensas al fracaso, finanzas débiles de la empresa, alta presencia de
intermediarismo comercial y escasa innovación.

La justificación que envió el Congreso de la unión para crear el programa para el

mejoramiento de la producción y productividad Indígena que consolida los esfuerzos de
seis esquemas federales, entre ellos:

-Coordinación para el apoyo a la producción indígena

-Turismo alternativo en zonas indígenas

-Organización productiva para mujeres indígenas.

Entre los problemas que su tuvieron para este fracaso fueron para el programa de
organización productiva para mujeres indígenas, hasta 2012 solo capacitaban a tres de
10 usuarias, mientras que en el de turismo alternativo la capacitación rebaso 40 por
ciento de lo planeado para ese año, en tanto para el proyecto de fortalecimiento de
capacidades indígenas hace dos años hubo una disminución entre el presupuesto
planteado y el ejercido, pues de 64.4 millones de pesos se aplicaron 59.8 millones y no
hay datos disgregados sobre el recurso invertido en capacitación.

Se llego a la conclusión que en varios estudios de que en pequeñas empresas tienen al

fracaso se debe entre otras razones, porque no hacen análisis de factibilidad social,
organizativa, técnica, económica, financiera y ambienta. Por ejemplo, en el estado de
Hidalgo se reporto que fracasaron mas del 10 por ciento de los 2 mil 560 proyectos
apoyados a través de estos programas, su principal problema de organización fue la
falta de seguimiento puntual a los beneficiarios para asegurar su consolidación.

En algunos casos aumento el nivel de pobreza de personas involucradas, cuando el

proyecto debió ayudar a ese grupo social, todo por falta de organización, aunque
existen los medios necesarios para tener éxito en este tipo de programa.
2.- Lea un artículo sobre un ganador del premio PMI’s Project of the Year (de
cualquier año). Busque información en línea en el sitio de PMI’s.

Proyecto Ganador del Año 2017. Proyecto de limpieza nuclear.

En este proyecto no había lugar para errores, cualquier traspié puede causar que los
trabajadores y el medio ambiente de una región completa queden expuestos a
devastadores contaminantes radioactivos. Ellos tuvieron que ser meticulosamente
precisos, tuvieron que hacerlo rápido y austero.

El proyecto de Recuperación de AY-102, de tres años y US$107,3 millones, se originó

a causa de una emergencia. Un tanque de almacenamiento subterráneo de 40 años
que contenía 2,8 millones de litros (750.000 galones) de desechos nucleares presentó
una fuga. El equipo debía asegurarse de que ninguna gota de desecho pudiera llegar
hasta el Río Columbia, ubicado cerca del suceso y fuente de agua potable de cientos
de miles de personas. El proyecto exigía retirar todo el desecho del tanque defectuoso
y transferirlo a un nuevo contenedor subterráneo para almacenarlo de forma segura.

El equipo tenía todo en su contra. Un análisis Monte Carlo inicial predijo que sus
posibilidades de éxito eran de 12%. Y el cronograma era tan agresivo que no
había tiempo suficiente para incorporar equipamiento especializado en gran parte de la
fase de ejecución. Por ejemplo, los proveedores no podían diseñar y fabricar lavaderos
especiales que se usan para remover desechos hasta que ya era relativamente tarde
en el cronograma. Por lo tanto, el equipo debió utilizar equipamiento antiguo para la
mayor parte del trabajo.

Los directores de proyecto debían tratar con líderes de la comunidad y otros

interesados escépticos. Puesto que no se ganarían su confianza de la noche a la
mañana, el equipo desarrolló un plan para generar aceptación durante el transcurso del
proyecto. Este plan incluía comunicados de prensa y reuniones frecuentes con
periodistas para ofrecer información actualizada y detallada sobre el proyecto. Además,
el equipo creó el Consejo Asesor de Hanford, compuesto por líderes de la comunidad y
representantes de Washington y el estado vecino de Oregón, que también dependen
del río Columbia. Directores de proyecto o de programa realizaban presentaciones
en persona cada dos o tres meses para proporcionar a la directiva
nuevas informaciones sobre el estado y progreso de la tarea de evacuación de
los desechos del tanque. “No se le puede pedir a las personas
que simplemente confíen en una agencia o en una empresa”, sostiene Greenwell.
“Pero pueden confiar en uno como director de proyecto si llegan a conocerlo, si usted
transmite su integridad y compromiso con el proyecto y con los intereses de la
comunidad. Así es como se genera confianza con los interesados”.

Observando el proyecto en retrospectiva, el equipo comparte con otros sitios de

almacenamiento nuclear del país las lecciones aprendidas sobre cómo ahorrar tiempo,
dinero y recursos en proyectos de este tipo.
El equipo estadounidense gano una carrera contra el tiempo para contener esta fuga
radioactiva, a pesar de tener el tiempo encima, pues cuando se descubrió la fuga, los
organismos reguladores y el público querían el problema solucionado. En esta carrera
contra el tiempo el equipo del proyecto se negó a entrar en pánico, primero tomaron
medidas para identificar una variedad de riesgos adicionales y potenciales, conocidos y
desconocidos, obtener los recursos faltantes y garantizar a los interesados públicos
que se sentían muy nerviosos por la situación que toda la región permanecería segura.

Presentaron un plan muy preciso para la solución de este problema el cual genero el
éxito de esta problemática:

2012: Se descubre una fuga en el tanque de desechos nucleares AY-102

2013: Se analizan las opciones de corrección y se desarrolla un plan de recuperación, y
se presenta al departamento de Energía de EUA.
2014: Se inicia el proyecto comienzan las labores de ingeniería, diseño y adquisiciones.
2015 finaliza la construcción e instalación de equipos.
2016: Comienzan las operaciones para retirar los desechos.
Febrero de 2017: Finalizan las operaciones de recuperación.

Encontraron de alguna forma Holgura y se anticiparon a los contratiempos de esa

manera fueron capaces de controlar mejor el destino del proyecto.

Finalmente, el público pudo estar seguro de que no existe peligro de que los desechos
lleguen a contaminar el suelo, el rio o el aire.

Bibliografía.

https://www.jornada.com.mx/2014/07/13/politica/013n1pol#

http://www.pmnetwork-spanish.com/pmnetworksp/noviembre_2017?pg=35#pg35