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PLAN DE MARKETING GUÍA INICIAL FINAL Cast PDF
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Guía
Plan de marketing: guía inicial
Behin‐behineko 1.0 bertsioa – Versión borrador 1.0
Lucía Mediano ‐ Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU).
29 de diciembre de 2015.eko abenduak 29
PLAN DE MARKETING
(Documento desarrollado en base a: Mediano, L. y Beristain, J. (2015): Marketing práctico para pequeños negocios. Pirámide, Madrid)
• No hay un único modelo de plan de marketing, pero todos ellos siguen un esquema
similar al que describimos a continuación, de forma resumida y sencilla, tratando de
buscar, principalmente, la utilidad y adecuación a todo tipo de empresas,
especialmente a aquellas de reducido tamaño.
2. REFLEXIÓN ESTRATÉGICA: esta fase supone detenerse a pensar qué empresa tenemos y
cómo queremos que sea en el futuro. Fruto de de esta reflexión, se definirá la misión y la
visión de nuestro negocio. Para ello, es conveniente responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Cuál es nuestro negocio?
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Qué esperan nuestros clientes de nosotros?
• ¿Qué podemos aportar de valor a nuestros clientes?
• ¿Qué nos diferencia de los competidores?
• ¿Cuál será nuestro negocio en el futuro?
• ¿Cómo debería ser nuestro negocio?
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3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL: ANÁLISIS INTERNO Y ANÁLISIS EXTERNO
En esta etapa queremos saber dónde estamos y para ello, debemos realizar un análisis
tanto interno (de la propia empresa) como externo (del entorno en el que la empresa
desarrolla su actividad).
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• Procesos de gestión internos: organización administrativa, gestión de
pedidos, tramitación de ofertas…
MARKETING FINANZAS
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3.2. ANÁLISIS EXTERNO: Su objetivo es la identificación de las oportunidades y las
amenazas provenientes del entorno. Los factores del entorno, son incontrolables por
la empresa y se pueden clasificar en dos grandes grupos:
b) Por otro lado, también existen una serie de elementos más generales y que afectan
no sólo a la actividad de la empresa, sino también a la de otras empresas y a la
sociedad en su conjunto. Nos estamos refiriendo a factores de tipo económico, social,
político, legal o tecnológico, que constituyen el denominado macroentorno. Su peso a
la hora de plantear actuaciones varía según los casos, pero siempre deben ser tenidos
en cuenta. El análisis de todos ellos no ha de realizarse de forma general, sino
relacionándolos con el sector y con el tipo de producto que se fabrica o con el servicio
que se presta. Es decir, que no se trata de realizar un análisis exhaustivo de todos los
factores, sino de aquellos especialmente relevantes para la actividad de la empresa,
ya que de ellos se puede derivar una oportunidad o una amenaza.
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• Proveedores: identificación, ubicación, precios, calidad de los suministros,
servicios adicionales que ofrecen, grado de cumplimiento de los plazos de
entrega, garantías, condiciones de pago, alianzas…
4.1. DEBILIDADES: puntos débiles de la empresa, extraídos del análisis interno. Son
factores propios de la empresa, que pueden comprometer el logro de los objetivos.
Hay que tratar de superarlos.
4.2. AMENAZAS: surgen del análisis externo. Son factores no controlables por la empresa
y que perjudican o pueden perjudicar el logro de sus objetivos. Hay que tratar de
hacerles frente.
4.3. FORTALEZAS: puntos fuertes de la empresa, extraídos del análisis interno. Son
factores propios de la empresa, que favorecen o pueden favorecer el logro de los
objetivos. Hay que tratar de aprovecharlos y potenciarlos.
4.4. OPORTUNIDADES: surgen del análisis externo. Son factores no controlables por la
empresa y que favorecen o pueden favorecer el logro de sus objetivos. Hay que
tratar de aprovecharlos.
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• De forma gráfica, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, suelen
representarse, de manera resumida, en una matriz de cuatro cuadrantes, como la que
aparece a continuación:
FORTALEZAS DEBILIDADES
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- ……………….. - …………………
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
5. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
• Los objetivos pueden ser muy variados, en función del diagnóstico de la fase anterior y
pueden expresarse tanto en términos cualitativos como cuantitativos. Deben ir
encaminados a potenciar los puntos fuertes y a aprovechar las oportunidades
encontradas, así como a tratar de mejorar los puntos débiles de la empresa y a evitar o
reducir el efecto de las amenazas.
• Los objetivos cuantitativos son expresables en cifras, lo que permite un mejor control
posterior y generalmente suelen estar relacionados con la cifra de ventas, el volumen de
beneficios y el número de clientes. Los cualitativos, por el contrario, son más difíciles de
reflejar numéricamente, ya que suelen referirse a cuestiones relacionadas con la
notoriedad, la imagen, etc.
• Algunos objetivos cuantitativos que una empresa puede plantearse son los siguientes:
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• Los objetivos cualitativos que pueden fijarse hacen referencia a:
- Mejorar la imagen.
- Lograr un elevado grado de notoriedad.
- Ser líderes en el segmento.
- Aumentar el conocimiento de la empresa por parte de los clientes.
- Mejorar la calidad.
- Incrementar la satisfacción del cliente.
- Etc.
6. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS
• Una vez fijados los objetivos habrá que determinar cuál el modo o camino a seguir
para alcanzarlos. Las estrategias establecen así las grandes líneas de actuación que
posteriormente serán desarrolladas con los planes tácticos.
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2. Diferenciación: la ventaja competitiva se basa en reforzar determinados aspectos
de la oferta que son apreciados por el mercado. De esta forma, los consumidores
perciben la empresa como algo único y diferente. En estos casos, el precio ya no
tiene tanta importancia en la decisión de compra, porque los clientes dan más
valor a otros factores. La diferenciación puede obtenerse a través de distintas vías:
una calidad muy superior al resto, una amplia oferta de servicios
complementarios, un elevado nivel tecnológico, un personal muy preparado, etc.
Matriz de Ansoff
Estrategia de Estrategia de
Mercados actuales penetración en el desarrollo de
mercado productos
Estrategia de Estrategia de
Nuevos mercados
desarrollo de diversificación
mercados
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La estrategia de desarrollo de productos supone desarrollar nuevos productos (o
realizar mejoras en los ya existentes) para dirigirse a sus mercados actuales. Se trata,
en definitiva, de conseguir que nuestros actuales clientes compren también otros
productos o servicios de la empresa.
• Una vez abordadas las estrategias corporativas, hay que concretar las estrategias propias
del área de decisión de marketing: la estrategia de segmentación y la de posicionamiento,
junto con las estrategias funciones. Su delimitación resulta fundamental para el posterior
diseño de actuaciones operativas de producto, precio, comunicación y distribución.
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7. DISEÑO DE ACTUACIONES OPERATIVAS: MARKETING-MIX
PRODUCTO PRECIO
COMUNICACIÓN DISTRIBUCIÓN
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8. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS RESULTADOS
• Es la última etapa del plan de marketing y consiste en establecer las medidas a adoptar
para efectuar un seguimiento de las acciones definidas en el plan, así como el control
posterior de los resultados que se obtengan. Así, si se detectan desviaciones será
necesario efectuar modificaciones sobre la marcha, sin esperar al final del período de
planificación, puesto que, a medida que se vayan implantando las estrategias y
actuaciones diseñadas, se va controlando su grado de consecución con respecto a las
previsiones realizadas. Cada empresa debe fijar cómo se va a realizar el control, con
qué periodicidad y qué instrumentos se van a emplear.
• Es habitual establecer controles, por ejemplo, mensuales, para ver en qué grado se van
alcanzando las ventas anuales previstas, o controles trimestrales para determinar el
grado de cumplimiento del objetivo de rentabilidad. Puede ocurrir que los objetivos no
se cumplan porque hay un competidor que ofrece un producto similar con un precio
menor, porque los servicios incluidos en la oferta de la empresa no resultan atractivos
para los clientes, porque no se distribuye en los medios más adecuados, etc. En
cualquiera de estos casos será necesario efectuar algún cambio, ya sea en el producto,
en el precio, en la comunicación, en la distribución... Puede ocurrir también que el
objetivo planteado sea demasiado ambicioso y a pesar de que el diseño de la oferta y
su comercialización sean adecuados no pueda lograrse. En este caso, habrá que
modificarlo.
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