• Fue Fundado en 1984

• Ha recorrido noventa
ciudades del mundo

• Su espectáculo ha sido
presenciado por más de
cuarenta millones de
espectadores.
 Este crecimiento es realmente
sorprendente ya que:

No se dio en Poder de La industria

una negociación Poder de los veía reducirse
industria de las compradores cada vez más
atractiva estrellas era sus ingresos
fuerte era fuerte
 No triunfó a fuerza de
arrebatarles los clientes a la
industria del circo

Creó un espacio antes La competencia no era

desconocido en el mercado DONDE importante, y los clientes
eran completamente
distintos
Un espacio nuevo en el mercado

El Circo del Sol triunfó por que

entendió

En el futuro las compañías tendrán

que dejar de competir entre si.

Para comprender imaginaremos un

universo competitivo.
 Este universo está formado por dos
océanos

Océanos Rojos Océanos Azules

•Representan a todas las •Son todas las industrias

industrias existentes en la no existentes en la
actualidad. actualidad.

•Espacio conocido del •Espacio desconocido del

mercado mercado
 Océanos Azules
• Son espacios de
mercado no
aprovechados.

• Creación de
demanda y
oportunidades.

• Brota de los océanos

rojos cuando amplía
sus fronteras
 Estrategias

Océanos Rojos Océanos Azules

•Bajo costo
•Diferenciación
•Enfoque •No están bien definidas
•Referenciación
(Benchmarking)
 •El 86% de los lanzamientos fueron extensiones de línea
existentes, es decir mejoras dentro del espacio conocido del
océano rojo.
•El 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear océanos
azules.
•Ese 86% solamente genero el 62% de ingresos totales

•El 14% de los lanzamientos generó el 38% de los ingresos

totales
•Y apenas generó el 39% de la Utilidades totales

•Generó el 61% de las utilidades totales

Datos obtenidos del estudio de lanzamientos nuevos de 108 empresas.

 Raíces del crecimiento rentable

NI

Compañía Industria

Son las mejores unidades para estudiar las Raíces del crecimiento
rentable
 Por lo tanto la mejor unidad para estudiar las
Raíces del crecimiento rentable, la creación de
océanos azules y el alto desempeño sostenido

ES

Movimiento Estratégico
 Movimiento Estratégico

Serie de actuaciones y decisiones

que debe tomar la gerencia a fin
de producir una oferta importante
conducente a la creación de un
mercado
 Innovación en valor

Es una lógica estratégica diferente a la

convencional.

Piedra Angular de la Estrategia del

océano azul
 Solo ocurre cuando la empresas logran
alinear la innovación con la utilidad

El precio y las posiciones del costo

Busca crear un mayor valor a los clientes a

un costo más bajo.
 Con esto podemos ver que Crear
océanos azules es cuestión de:

Elevar
Reducir los costos simultáneamente el
valor para los
compradores.

El cual se deriva de la
utilidad y del precio
La estrategia del océano rojo frente a l a estrategia del
océano azul
Los seis principios de la estrategia del océano azul.

Principio de formulación

Reconstruir las fronteras de mercado

Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras

Reconstruir las fronteras de mercado

Ir más allá de la demanda existente

Desarrollar la secuencia estratégica correcta

Principio de la ejecución

Superar los obstáculos clave de la organización

Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

 El cuadro estratégico
La idea central esta en
En este esquema se
Tiene como propósito enfocarse en las
muestra la curva de valor
brindar una visión que alternativas que presenta
el cual refleja el
abarca a todos las el amplio mercado y ya no
desempeño que la
variables del tanto en la competencia
empresa presenta ante las
mercado, enfocándose en misma. Orientando las
variables del mercado
la situación actual que estrategias hacia un grupo
(contemplando a la
este presenta. de clientes que difiera del
competencia).
ya establecido.
El esquema de las cuatro acciones:

Se necesita salir de los

antiguos esquemas de
Para plantear una curva
las estrategias de
de valor que logre llegar
liderazgo en costos y en
a cumplir con las
diferenciación en las
expectativas de la
que no se concebía la
estrategia del Océano
idea de tener ambas
Azul,
estrategias aplicándose
a la vez.
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
EJEMPLO:
• Caso de la Industria Vinícola :
• Casella Wines (Empresa Vinícola Australiana)
implemento el producto Yellow Tail.
Complementa la matriz de las cuatro
acciones, ejecutando acciones que se derivan de las
cuatro preguntas que anteriormente se plantearon. Este
esquema presenta las siguientes cuatros beneficios:

Se obliga a buscar simultáneamente la diferenciación y

el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor
y el costo.

Pueden identificar inmediatamente si están orientadas

sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de
costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y
servicios.
 EJEMPLO:
Caso: Cirque du Caso: Southwest
Soleil Airlines
Cuadro Estratégico de
Southwest Airlines
 Mensaje
Foco Divergencia
contundente

Se debe tratar de no La idea debe estar

estar en la misma clara, concreta y
Es la base de donde tendencia que la principalmente debe
van a partir las competencia. Es en reflejar la propuesta
demás acciones para este punto donde se innovadora que
poder lograr los debe dar una difiere del resto,
objetivos. diferenciación con el siempre enmarcado
resto de la en la verdad de los
competencia. hechos
 El reto está en identificar
correctamente, entre toda una maraña de
posibilidades, oportunidades
comercialmente atractivas para crear
océanos azules.
Encontramos seis enfoques básicos para rehacer las
fronteras del mercado:

El esquema de las seis vías

Las cuales mantienen las

empresas en medio de los
océanos rojos de la
competencia.
 Primera vía: Explorar
industrias alternativas
Las alternativas son más extensas que los sustitutos.

Sustitutos Alternativas
• Formas • Funciones y
diferentes formas
• Misma diferentes
utilidad • Mismo
propósito
 ¿Cuáles son las alternativas en el
caso de su industria?

 ¿Por qué las eligen los clientes?

Si fija su atención en las variables clave que

inducen a los compradores a elegir otras
alternativas, y si elimina o reduce todo lo
demás, podrá crear un océano azul de un
espacio desconocido en el mercado.
Segunda vía: Explorar los grupos
estratégicos de cada sector
Grupos estratégicos:
Grupo de compañías
dentro de una misma
industria que aplican
una estrategia similar.

La mayoría de las compañías ponen su

atención en mejorar su posición competitiva
dentro de un grupo estratégico.
 La clave para crear un océano azul que abarque los
grupos estratégicos existentes consiste en :

Comprender cuales son los factores que inciden

sobre la decisión de los clientes de pasar de un
grupo a otro.

 ¿Cuáles son los grupos estratégicos

de su industria?

 ¿Por qué los clientes optan por el

grupo superior , o por qué prefieren
buscar el grupo inferior?
 Tercera vía: Explorar la cadena de
compradores
La cadena de “compradores” participan directa o
indirectamente en la decisión de compra.

Los compradores que pagan por el

producto o servicio pueden ser
distintos de los usuarios, y en
algunos casos también hay líderes
de opinión que influyen sobre la
decisión.
 El hecho de desafiar la noción convencional
de una industria acerca de los grupos de
compradores puede ser el medio para
descubrir un océano azul desconocido.

 ¿Cuál es la cadena de compradores de

su industria?

 ¿En cuál grupo de compradores se

concentra por lo general su industria?

 Si usted cambiara de grupo de

compradores, ¿Cómo podría general
nuevo valor?
 Cuarta Vía Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Otros productos y
servicios afectan su valor

Productos
o
Servicios

La facilidad y el costo de conseguir a una Estos servicios

niñera y estacionar el vehículo afectan el complemen-
valor percibido de una salida al cine. tarios están por
fuera de los
Sala de Cine límites de la
industria de las
salas de cine

Los administradores de las salas de cine

La clave está en definir la deberían pensar y prestar atención a la
Pensar que pasa antes,
solución total que los dificultad que tiene la gente para conseguir
durante y después que se
compradores buscan una niñera o sufragan su costo. Esto encierra
utiliza el producto o servicio
cuando eligen un producto un valor sin explorar
o servicio
 Industria de
autobuses de los
Estados Unidos

Competencia:
Precio de compra más NABI Principales clientes:
bajo Fabricante de Compañías municipales de
autobuses trámite Público
Características:
Diseños anticuados Análisis de que pasa antes, durante y después:
Tiempos de entrega tardíos. Costos del mantenimiento por la operación del
vehiculo durante su ciclo de vida.
Mala calidad
Reparaciones por accidente.
Precios de alternativas prohibitivo
Consumo de combustible.
Desgaste de componentes a reemplazar por el
peso.
Autobuses de fibra de vidrio: Prevención de la oxidación.
Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar Normas de una atmósfera limpia.
la corrosión.
Reparaciones más rápidas, económicas y fáciles.
Reducción del consumo de gasolina y las emisiones.
Reducción de costos de fabricación.
NABI consideró solución completa de las
Más espacio interior. actividades complementarias
 Quinta Vía Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores

Algunas Industrias
Compiten en base:
Al precio y la función A los sentimientos

Atractivo funcional Atractivo emocional

Cuando las Compañías están
dispuestas a cuestionar la
orientación funcional o emocional
de su industria, muchas veces
descubren espacios desconocidos

Las Compañías de orientación Las Compañías de orientación

emocional no deben ofrecer cosas funcional podrían infundir nueva
adicionales si no crear un modelo vida a sus productos básicos
de negocios más simple de menor agregando una dosis de emoción
costo y de menor precio. estimulando la demanda.
 Ejemplos: De lo Emocional a lo Funcional

QB House (Quick – Beauty)

En las barberías japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.
• Muchas toallas calientes
• Masaje en los hombros
• Café y té
• Tratamientos especiales para el cabello y la piel
• Secado y afeitada
• Colas de espera
• Precio de 27 – 45 dólares

QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortándose el cabello. Eliminó lo anterior y creó su propio
sistema de “lavado con aire”
• Se redujo el tiempo
• Eliminó el tiempo de espera
• Redujo el precio a 9 dólares
• Aumentó el ingreso por barbero
 Sexta Vía Explorar la dimensión del Tiempo

Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rápido ascenso del Internet o el movimiento global de
Protección del medio ambiente.

Los gerentes se preguntan en qué dirección

evolucionará la tendencia, cómo se adoptará y
si podrá crecer en escala.

Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades

para crear Océanos Azules desde la
perspectiva de la tendencia misma.

Ejemplos: 1. Discontinuidad en la tecnología.

3 principios críticos para evaluar las tendencias 2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida.
en el Tiempo.
3. Cambio en el ambiente normativo o social.
•Ser decisivos para el negocio
Apple observó como se vino encima la actividad de compartir
•Ser irreversible archivos de música. La realidad era una tendencia hacia la música
digital. Se creó iPod (reproductor de MP3)
•Tener una trayectoria clara
Es fundamental para mitigar el riesgo de
planeación, consiste en invertir mucho
tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos
movimientos tácticos en medio de los
océanos rojos
No solo permite visualizar
la posición estratégica
actual de la compañía ,
sino trazar estrategias
futuras

Elaboración del Cuadro

estratégico

El proceso consta de cuatro

pasos
•Despertar visual
•Exploración visual
•Feria visual de estrategia
•Comunicación visual
 DESPERTAR
•Necesidad por cambiar de estrategia
VISUAL •Comparar el negocio con los de los competidores y
elaborar un cuadro estratégico

•Salir al campo a explorar a fin de enfrentarse con

EXPLORACIÓN la realidad
VISUAL •Observar nuevas alternativas de productos y
servicios
•Que se debe eliminar y crear
 •Dibujar los cuadros estratégicos
FERIA VISUAL •Presentar todos los cuadros estratégicos
DE LA •Obtener retroalimentación de los cuadros
ESTRATEGIA , clientes, clientes de los competidores y no
clientes

•Establecida la estrategia futura se comunica de tal

manera que cualquier empleado pueda comprender
fácilmente
COMUNICACIÓN •Distribuir perfiles estratégicos del antes y después
VISUAL para facilitar la comparación
•Apoyar sólo los proyectos que permitan a la
compañía llenar vacíos a fin de hacer realidad la
nueva estrategia
•Instalar una cultura corporativa
•Instalar normas estratégicas
•Sacar de los negocios a los océanos rojos y
crear océanos azules
•Obtener estrategias futuras
 Mapa de pioneros , colonos y
emigrantes
•Negocios que ofrecen valor sin precedentes
•Estrategias de los océanos azules
PIONEROS •Son prácticamente innovadores
•Elevan al máximo potencial de la compañía
•Hace crecer rentablemente

•Curvas de valor se adapta a la forma básica

COLONOS •Son imitativos
•Estrategias de los océanos rojos
•No contribuyen al crecimiento de la industria

•Amplían la curva de la industria

EMIGRANTES •Están en el margen de los océanos rojos y azules
•Ofrecen mejores cosas que la mayoría de sus
competidores
Pioneros

Emigrantes

Colonos

HOY MAÑANA
 Dibujar un cuadro
estratégico y un Mapa
PEC no es lo único que
se hace en todo el
proceso de planeación
estratégica

En algún punto se hace

necesario recopilar y
analizar cifras y
Pero es más fácil si los gerentes documentos
parte de la perspectiva global,
que indica como deslindarse de
la competencia y mejorar las
posibilidades de crear océanos
azules
Capítulo 5

Ir más allá de la demanda existente

Frank Villarreal
• Fijar la mira en los clientes existentes

• Segmentación más fina para tomar en cuenta

las diferencias de los compradores. Conservar
sus clientes existentes y aumentar sus
volúmenes de negocios con ellos. Riesgo de
Mercados reducidos
• En lugar de centrar nuestros ojos hacia los
clientes debemos volver nuestro ojos hacia los
no clientes.
• En lugar de concentrarse en las diferencias
entre los clientes debemos aprovechar las
cosas que valoran en común
Callaway
Tres Niveles de los No Clientes
 Primer Nivel de No Clientes
• Tan pronto identifican cualquier alternativa
mejor, abandonan gustosas el barco
 Segundo Nivel de No Clientes
• No utilizan o no pueden darse el lujo de
utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer
por parecerles inaceptable o fuera de su
alcance.
 Tercer Nivel de No Clientes
• Ninguna de las empresas de la industria ha
considerado a estos no clientes inexplorados
como clientes en potencia o como clientes
objetivo.
 CAPÍTULO 6

APLICAR LA SECUENCIA
ESTRATÉGICA CORRECTA
QUE ES APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA
CORRECTA?

Se refiere a validar las ideas para

océanos azules fin de garantizar su
viabilidad comercial

Consiste en construir un modelo de

negocios fuerte para garantizar que
la idea sobre el océano azul asegure
utilidades sólidas
 PORQUE APLICARLA?

Porque el riesgo del

modelo de negocios se
reduce dramáticamente
cuando hay claridad
sobre la secuencia
estratégica correcta
 LA SECUENCIA DE LA ESTRATÉGIA DEL OCÉANO AZUL

Utilidad para el comprador

Ofrece su idea una utilidad
excepcional ? No replantear

si

Precio
Es su precio accesible para el
Aspecto de los grueso de los compradores?
ingresos dentro
del modelo de
negocios de la Costo
compañía
Podrá lograr su meta de costos
con rentabilidad ?

Innovación en Una idea

Adopción Comercialmente
valor
Cuales son los obstáculos para la Viable
adopción de la idea ?
PRUEBA DE LA UTILIDAD EXEPCIONAL
?

Hasta qué punto y en que

sentido podrán cambiar las vidas
de los compradores de su nuevo
producto o servicio

MAPA DE UTILIDAD
Ilustran todas las palancas que la
compañía puede activar a fin de
ofrecer utilidad excepcional a sus
clientes
 MAPA DE UTILIDAD PARA LOS
COMPRADORES
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación

Productividad
del cliente

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

Diversión e
imagen
Amabilidad
con el medio
ambiente

Las seis palancas de utilidad

 Las 6 etapas del ciclo de experiencia
del comprador
Son las etapas que presentan de manera secuencial desde la
compra hasta el momento de desechar el producto. En cada
etapa se puede formular preguntas a fin de medir la calidad
de la experiencia

Las 6 palancas de la utilidad

Son los medios mediante los cuales las compañías pueden

generar utilidad excepcional. Para hacer la prueba de utilidad
las empresas deben verificar que su producto o servicio
elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra
DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLÍTICA
ESTRATÉGICA DE PRECIOS

Fijar el precio
estratégico

Se ha fijado el precio de su
producto/s con el propósito de
atraer al grueso de los
compradores objetivo,
pensando en que estén en
plena capacidad de pagar por
el
DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLÍTICA
ESTRATÉGICA DE PRECIOS

La política estratégica de
precios no solo debe atraer a
un gran número de
compradores sino también
contribuir a conservarlos,
considerando además las
enorme posibilidad de
imitación
 BANDA DE PRECIOS DEL GRUESO DEL
MERCADO

Alto grado de protección legal y

PRECIO ALTO recursos difícil de imitar

PRECIO INTERMEDIO Cierto grado de protección legal

y de recursos

PRECIO BAJO Poca protección legal y recursos

fácil de imitar
 Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de
precios

Ayuda a los gerentes a determinar

cuál puede ser dentro de la banda
el nivel más alto de precio que no
favorezca la imitación.

Es el grado de protección legal del Es la medida en que la compañía

cual goce el producto o servicio en es propietaria de un activo
virtud de patentes o derechos de exclusivo o una capacidad medular
autor. capaz de bloquear la imitación.

La banda de precios no sólo revela la zona de los precios

cruciales para atraer un océano de demanda nueva, sino
la necesidad de ajustar los cálculos de precio iniciales a
fin de lograr ese objetivo.
DE LA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE FIJACIÓN DE PRECIOS A LA
FIJACIÓN DE COSTOS MÍNIMOS

A fin de maximizar el potencial de

rentabilidad de una idea de
océano azul, la compañía debe
comenzar por el precio para luego
deducir el margen de utilidad
esperado y llegar así a la fijación
de costos mínimos.
Para cumplir la meta de costos
existen 3 palancas principales:

La primera palanca es racionalizar

las operaciones e introducir
innovaciones de costos desde la
etapa de producción hasta la
distribución.

La segunda palanca es la de las

alianzas que son un medio para
asegurar rápida y eficazmente las
capacidades necesarias y reducir al
mismo tiempo la estructura de
costos.
La tercera palanca es cambiar el
modelo de precios de la
industria, el problema se puede
superar muchas veces cambiando
el modelo de precios en lugar del
nivel estratégico del precio.
 DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA ADOPCIÓN

La idea de lograr un océano azul es

un desafío para el estado de cosas
y por esa razón puede provocar
miedo y resistencia en los
principales interesados: los
empleados y los aliados a la
compañía y el público en general.

Los empleados:

No resolver debidamente las Las compañías deben trabajar

inquietudes de los empleados conjuntamente con sus empleados
sobre el impacto que una nueva para buscar la manera de
idea pueda tener sobre su contrarrestar las amenazas y lograr
sustento puede ser costoso. que todos ganen.
Los aliados comerciales:

Quizá sea más nociva la resistencia

de los socios comerciales ante el
temor de que la nueva idea ponga
en peligro sus utilidades o su
posición en el mercado.

El público en general:

La oposición a la nueva idea

también puede difundirse entre el
público, especialmente si es muy
novedosa e innovadora y amenaza
las normas sociales o políticas
establecidas.
 EL ÍNDICE DE IDEAS DEL OCÉANO AZUL

Las compañías deben construir su

estrategia de océano azul de Es una prueba sencilla pero
acuerdo con la secuencia de sólida de este enfoque
utilidad, precio, costo y adopción. sistemático

Una vez aprobados los

criterios del índice de ideas
del océano azul, las
compañías están listas para
pasar a formular la ejecución
de la estrategia.
C
A
M
B
I
O
INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA
ESTRATEGIA
Base fundamental
de la acción

Comporta-
Actitudes
miento

Crear cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a

ejecutar la estrategia acordada

No deben considerarla como obligación

Existe pánico cuando las personas sienten que se requiere de un

cambio radical de sus actividades
INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA
ESTRATEGIA
Sexto principio de la estrategia del océano azul: INCORPORAR LA
EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA

Minimiza el
La falta de Incluso el
riesgo de
cooperación sabotaje
desconfianza

La estrategia en los océanos azules requieren de un grado

necesario de cambio significativo, deben aplicar un proceso
equitativo al desarrollar y ejecutar la estrategia.
 EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO

Jhon W. Thibaut y
Trataron de Concluyeron que a
Laurens
comprender que es las personas les
Walker, mediados
aquello que hace interesa tanto la
de los años 70
que la gente confíe justicia del proceso
combinaron su
en el sistema legal y a través del cual se
interés por la
cumpla con las leyes genera un resultado
psicología de la
sin que se la obligue como el resultado
justicia con el
a hacerlo. mismo.
estudio del proceso.
EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO

El proceso equitativo es la manifestación de

la teoría de la justicia procesal en el campo
de la gerencia.

La cooperación voluntaria no es simplemente

una ejecución mecánica, además implica ir
más allá del llamado del deber y aportar
energía e iniciativa.

Cuando se cumple el proceso equitativo

durante la construcción de la estrategia, la
gente siente que el campo de juego está
nivelado.
LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO
EQUITATIVO
La participación

La explicación

Las expectativas claras

 LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO
EQUITATIVO
• Involucrar a las personas en las decisiones estratégicas que las afectan.
• Al permitir la participación la gerencia comunica su respeto por el individuo y sus
Participación ideas.

• Todas las personas involucradas y afectadas comprenden la razón por la cual se

toman las decisiones estratégicas definitivas.
• La explicación permite a los empleados confiar en las intenciones de los
Explicación gerentes, aunque sus ideas no hayan prosperado.

• Los gerentes deben comunicar claramente las reglas de juego.

• Cuando las personas comprender con claridad lo que se espera de ellas, esto
Expectativas permite eliminar el favoritismo y las maniobras políticas dentro de la
claras organización.
La estrategia de Océano Azul es un enfoque
sistémico en el cual no sólo es crucial acertar con
cada uno de los elementos de la estrategia sino
armonizarlos dentro de un sistema integral a fin
de proporcionar una innovación en valor.
 La creación de
océanos azules es
un proceso
dinámico,
la pregunta es
¿Cuán fácil o
difícil es imitar
una estrategia de
océano azul?
Son inherentes a la estrategia del océano azul.
Para evitar la trampa de competir, es preciso seguir la
trayectoria de las curvas de valor en el cuadro estratégico.

Las curvas señalarán cuándo innovar en valor y cuándo no

hacerlo.
Cuándo la curva de valor
de la compañía todavía
tiene foco, divergencia y
un mensaje
contundente, es preciso
resistir la tentación de
innovar nuevamente en
valor y concentrar la
atención en
alargar, ampliar y
profundizar el flujo de
ingresos por medio de
mejoras.
 Cuando comienza la competencia, el océano se torna rojo.

Los seis principios de la estrategia del océano azul

deben servir de foco para iluminar el camino de toda
compañía que este pensando en su futuro estratégico.
Los seis Principios de la estrategia del océano azul

1. Reconstruir las fronteras del mercado.

2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
3. Ir más allá de la demanda existente.
4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta.
5. Superar los obstáculos claves de la organización.
6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

Para obtener un alto desempeño en el mercado saturado, las

compañías deben dejar de competir por participación y crear
océanos azules.
En este capítulo se presenta la reseña histórica de tres
industrias estadounidenses (la automovilística, la de la
computación y la de salas de cine) que desde el punto
de vista de la oferta de los principales productos y
servicios, han abierto un espacio nuevo en el mercado,
generando así una demanda nueva de grandes
proporciones.
 1893

Hermanos Duryea lanzaron el primer auto de un cilindro, pero este era en la época una novedad de lujo.

1908
Henry Ford lanzo el modelo T y lo denomino el vehículo “para
grandes multitudes, construido con los mejores materiales”. Este auto Las ventas se multiplicaron y la participación de Ford en el
venia en un solo color (negro) y en un modelo, era confiable, durable mercado paso de 9% en 1908 a 61% en 1921.
y fácil de reparar.

1924
Motors (GM) presento una línea de automóviles para todos Entre 1926 y 1950 el número de
los bolsillos y todo propósito. Alfred Sloan, presidente de la autos vendidos paso de ser 2
junta directiva, denominaba el mercado de la ”clase de millones a 7 millones en EEUU,
masas”. Su estrategia era brindar una gama de modelos de GM aumento la participación en el
colores y estilos nuevos que cambiaran todos los años. mercado de 20 a 50%.
El crecimiento acelerado
desencadenado por este nuevo
océano azul no podía durar para
siempre y los "tres grandes"
adoptaron la estrategia común.
 Fines de los 70
Los japoneses alteraron la lógica convencional a favor de la
Los tres grandes sufrieron el efecto de un descenso de las
calidad a toda prueba, el tamaño reducido y económico en
ventas y perdieron entre 4 millones en 1980.
combustible.

1984
Chrysler lanzo la minivan, la cual era mas fácil de conducir Le ayudo a recuperar su posición entre los tres
que un camión o una camioneta, necesario para trasportar grandes, dentro de un lapso de 3 años obtuvo ganancias por
al núcleo familiar y todos sus integrantes. 1500 millones.

En los 90
Chrysler lanzo la SUV (vehículo deportivo utilitario)
En 1998 las ventas totales alcanzaron a 7500 millones y
diseñado para andar todo tipo de terreno y halar remolques
8200 millones de autos nuevos.
para lanchas.
 AÑOS CACTERISTICAS RESULTADOS
1890 Herman Hollerith invento la maquina tabuladora perforada para En 1911 vendió la compañía TMC, la cual se fusiono con otras
acortar el proceso de registro y análisis de los datos para el censo. dos para formar CTR.
Maquina veloz y exacta pero costosa y difícil de utilizar.

1914 Thomas Watson combino las fortalezas de la tabuladora con la Proporciono un flujo continuo de ingresos, a mediados de los 20
facilidad y el bajo costo de los lápices y los libros, se simplificaron dominaba el 85% del mercado. En 1924 se cambio el nombre de
y se hicieron modulares, empezó a ofrecer mantenimiento, la compañía a Internacional Bussines Machines (IBM).
educación y supervisión para los usuarios y finalmente decreto que
los tabuladores se alquilarían.

1952 Remington Rand lanzo UNIVAC, el primer computador
electrónico comercial del mundo.
1953 IBM (Thomas Watson Jr.) lanzo el IBM650 de manera que fuera
mas fácil de utilizar y menos poderoso que el UNIVAC.
1964 IBM introdujo System/360. Y más adelante en 1969, cambio la
manera de comercializar los computadores, IBM separo los
componentes para venderlos individualmente.
Se vendió a solo 1 millón de dólares, pero no se veía en el
horizonte ningún océano azul.
A finales de los 50 IBM se había apoderado del 85% del
mercado, los ingresos por ventas llegaron a triplicarse entre
1952 y 1959.
IBM es la más grande compañía de servicios de cómputo en el
mundo y lo continúa siendo.

1976 MITS había dado a conocer Altarir8800. Esta máquina no tenía No creo un océano azul
monitor ni memoria permanente, no tenía software y tampoco
teclado. O sea difícil de utilizar.

1978 Apple Computer crea Apple II para uso en casa Las ventas ascendían a más de 200000 unidades en el año.
1992 Compaq lanza ProSgnia, un servidor radicalmente simplificado Sus ventas fueron de 3800 millones en menos de 4 años.
pero optimizado para las funciones mas comúnmente utilizadas.

Mediados de los 90 Dell desafío a la industria cambiando la experiencia de la compra Sus ventas aumentaron a más de 5300 millones en 1995 y a más
y la entrega del producto. Dell redujo precios en computadores de 35500 millones en 2003. La participación en el mercado es del
personales en 40%, y, el tiempo de entrega era menos de 4 días. 30%.
 1893
Thomas Edison saco a la luz
su kinetoscopio, se desarrollo
un kinetoscopio proyector.
No tuvo acogida significativa.
1905 1914
Harry Davis abrió su
primera sala de cine a 5 Samuel "Roxy" Rothaptel
centavos en la ciudad de decidió llevar este atractivo a
Pittsburgh, Pensilvania. De las clases media y alta e
ahí su nombre: Nikelodeon. inauguró el primer Palace
Theater. Eran sitios bien
Se pudo mantener ese precio
porque se redujo las adornados con candelabros
exagerados y entradas
instalaciones al mínimo y se
ubico en vecindarios de la majestuosas.
clase trabajadora.
Transmitía películas desde
las 8 a.m. hasta la media
noche.
En 1907 más de 2 millones de Tuvieron éxito comercial
personas asistían entre 1914 y 1922, se
diariamente, en 1914 había inauguraron 4000 salas.
18000 salas por todo el país.
El océano azul se ha
convertido en una industria
de 500 millones de dólares.
 1963
Stan Durwood crea el primer multiplex
en un centro comercial en Kansas City.
American Muti-Cinema, Inc. (AMC)
compañía de Durwood pasó a ser la
segunda compañía más grande de salas
de cine en la nación.
1995
Se realiza el lanzamiento del multiplex
con sillones cómodos, mayor número de
salas, mayor calidad visual y sonora. Por
su tamaño genera economías de escala.
A finales de los 90 los ingresos por
cliente era un 8,8% más alto que el del
multiplex. Entre 1995 y 2001 se
aumentaron salas hasta llegar a 1490
millones.
Apéndice B

Una visión reconstruccionista de la

estrategia
Visión Estructuralista
• Organización Industrial
• Estructura del Mercado,
conducta, desempeño
• Competencias
• No crea riqueza
• Limitación de crecimiento
(océano rojo)
Visión Reconstruccionista
• Teoría del crecimiento
endógeno
• Innovación endógena
• Empresario creativo
• Crea valor
• Espacio nuevo en el mercado
(océano azul)
 Visión Reconstruccionista
Manera como se
despliegan las ideas y el
conocimiento para
producir crecimiento
desde el interior .

La estructura y las
fronteras solo existen en la
mente de los gerentes, de
esta manera los estrategas
no permiten que las
estructuras del mercado
impongan límites a su
pensamiento.
 ¿Cómo crearlo?

Innovación
Demanda
en valor
CIRQUE DU SOLEIL
 Cirque du Soliel
Reconstruir
elementos Cliente
existentes de valor

Entretenimiento
Sofisticación del que brinde la
Teatro diversión y
emociones
En la innovación Bajo estas condiciones
tecnológica convencional las compañías
las compañías fijan procuran capturar la
precios
masa de compradores
altos, posteriormente
bajan precios para
y ampliar el tamaño
conservar su del
participación en el mercado, ofertando
mercado y esto limita el valor superior a
acceso de competidores precios accesibles

En un mundo en el cual las

mercancías, el conocimiento y las
ideas no son excluyentes, se
encierra el potencial de generar
economías de escala, aprendizaje y
rentabilidad creciente; la
importancia del volumen, el precio
y costos crece
Dinámica de la innovación en valor en el mercado

Demand
a
La
innovación
en valor
incrementa
el atractivo Curva de costo
del bien. promedio a
largo plazo
De la competencia perfecta al monopolio

Demanda
La Estrategia del Océano Azul opera en
contra de la forma de aprovechamiento
de los precios altos (monopolios)
• Su enfoque no se basa en restringir la
producción y fijar precios altos, sino en crear
demanda agregada-saltos cualitativos en el
valor para el cliente a un precio accesible
• Incentiva reducir costos y mantenerlos en lo
mas bajo
• Ganan todas las partes, se logran avances en
valor para los compradores, para la
compañía y para la sociedad en general
BIBLIOGRAFÍA