Libros de Gerencia Resumidos
El Upside
Las 7 estrategias para convertir las grandes amenazas en oportunidades para crecer
por Adrian Slywotzky y Karl Weber
RESUMEN EJECUTIVO
El nuevo imperativo estratégico en los negocios es aprender a
aprovechar el Upside (lado positivo, ventaja, potencial) de los
momentos de mayor riesgo para una organización. Si apren-
demos a valernos de estos momentos (que surgirán una y otra
vez), convertiremos al riesgo estratégico en nuestro mejor
aliado para crear oportunidades de crecimiento.
Todo riesgo tiene dos lados que constituyen, por así decirlo,
las dos caras de una misma moneda: un lado negativo
(downside) y un lado positivo (upside). La idea es aprender a
reconocer y aprovechar el lado positivo de cada situación
riesgosa.
En este texto el autor presenta siete estrategias (con sus
respectivos casos de estudio) para aprovechar el lado positivo
de los riesgos comerciales más comunes.
Una nueva perspectiva de los riesgos en los negocios
Cualquiera sabe que es importante que una compañía esté
asegurada; pero, cuando se trata de riesgos estratégicos, esto
no siempre es posible. Así que hay que planificar de antemano
cómo responderemos ante cualquier riesgo de este tipo.
Si nos preparamos de antemano para todos estos riesgos,
pronto descubriremos que es posible convertir estas amenazas
en oportunidades de crecimiento para el negocio.
Los que reaccionan primero ante un riesgo estratégico son, por
lo general, quienes luego pueden generar diez veces más
ganancias con respecto a la cantidad de pérdidas posibles.
Tomar las decisiones correctas en el tiempo más adecuado
puede mejorar con creces las posibilidades del negocio.
Los siete riesgos estratégicos
1. Riesgos en proyectos: Invertimos en un gran proyecto que
después fracasa. Upside: trabajar sistemáticamente para
incrementar nuestras probabilidades de tener éxito
La mayoría de las compañías crecen introduciendo al mercado
nuevos proyectos de uno u otro tipo. Pero los proyectos son
inherentemente peligrosos para las compañías porque:
- Suponen el gasto de recursos finitos.
- Tienen grandes costos involucrados.
- Pueden ocurrir imprevistos.
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- La demanda puede resultar diferente de lo previsto.
- La gerencia es demasiado optimista.
- Una nueva tecnología no llena las expectativas.
Para empeorar las cosas, los proyectos funcionan o no funcio-
nan. Aunque hayamos terminado 90% de un proyecto, no
tendremos nada si no terminamos el 10% que falta. Hasta el
proyecto más prometedor fracasará si no se dan todas las
condiciones necesarias.
Hay dos pasos para aprovechar el lado positivo de los riesgos
ligados a los proyectos:
1. Calcular cuidadosamente cuáles son las probabilidades de
tener éxito.
2. Buscar cualquier forma de hacer que las probabilidades
estén en nuestro favor.
Caso de estudio: Toyota Prius
Cuando Toyota comenzó a desarrollar su nuevo modelo Prius,
a principios de los noventa, se trataba de una apuesta a largo
plazo con una probabilidad de éxito de 10% o menos. La idea
de crear un vehículo de última generación y gran rendimiento
era todo un desafío. Sabían que varios de sus rivales ya habían
tratado sin éxito; así que hicieron una serie de jugadas para
aumentar las probabilidades de éxito:
- Los objetivos del proyecto eran tan ambiciosos (rendimiento
doble de combustible) que sólo atrajeron a ingenieros jóvenes
y flexibles.
- Se creó una “sala de guerra” en la que todo el mundo podía
expresar su opinión. Todo esto se complementó con el correo
electrónico y otras formas de comunicación.
- Se estableció un límite de tiempo que no le permitía a los
involucrados dedicarse a otra cosa.
- Como nadie sabía cual avance tecnológico funcionaría en
principio, se probaron más de 8 motores diferentes y 20 tipos
de transmisiones simultáneamente, y se evaluaron siete
estilos antes de escoger la combinación final.
- Lanzaron su primera versión del Prius sólo en Japón. Esto
les permitió hacer ciertas mejoras antes de lanzarlo a un
mercado más amplio.
- Planificaron lanzar un modelo mejorado que incluyera más
recursos electrónicos y un mejor diseño a pesar de que el
modelo anterior estaba apenas llegando a los concesionarios.

Todo esto aumentó las probabilidades de que la Toyota tuviera
éxito con el proyecto Prius. El resultado fue que mientras otros
fabricantes de automóviles seguían tratando en vano de vender
vehículos híbridos, Toyota ya estaba vendiendo 105.000 Prius
en 2005 y se estaba encaminando a su objetivo de vender más
de 1 millón de vehículos híbridos al año hacia 2010.
2. Riesgos con los clientes: Las preferencias de los clientes
cambian. Upside: entrar en la mente de los clientes y deter-
minar qué están pensando
Las preferencias y el comportamiento de los clientes están
cambiando constantemente. Algunos de estos cambios son gra-
duales mientras que otros pueden ser muy abruptos. Cada vez
que cambian las prioridades de un cliente, nuestro modelo de
negocios está en riesgo. Así que lo mejor es reducir o eliminar
por completo el riesgo relacionado con el cliente.
La medida que debemos adoptar para evitar este riesgo es muy
obvia: comprender qué es lo que quiere el cliente. Si logramos
reducir la incertidumbre analizando sistemáticamente las
preferencias del cliente, podremos lograr millones de dólares
en ventas.
La gran pregunta que hay que responder al aprovechar el lado
positivo de este riesgo es: ¿Qué sabemos sobre el cliente que
las demás compañías no saben? Con esta información, tene-
mos además el poder de conservar al cliente de por vida.
Caso de estudio: Coach Inc.
Coach es una compañía de US$ 2,5 mil millones, que vende
artículos y accesorios de cuero de alta categoría. Compite con
Gucci y Louis Vuitton. La compañía fue creada en 1941 y
creció constantemente hasta que a mediados de los años
noventa las ventas empezaron a caer. Para colocarse de nuevo
en el creciente nicho de la moda, la compañía se concentró en
conocer mejor a sus clientes.
En particular, Coach:
- Gasta más de US$ 5 millones al año probando nuevos
productos.
- Hace más de 60 mil encuestas directas al año.
- Hace encuestas telefónicas de 500 clientes por vez.
- Cuenta con una base de datos de 9,7 millones de hogares,
que analiza regularmente para determinar la satisfacción, la
intención futura de compra y la respuesta ante los precios.
- Procura que toda la alta gerencia visite las tiendas al menos
dos veces a la semana para conocer clientes.
- Ha creado una serie de puntos de encuentro donde las
preferencias del cliente se le comunican directamente al
gerente del equipo.
- Analiza las ventas diariamente y a veces tres veces al día en
busca de posibles cambios en las preferencias del cliente.
- Ha reducido su ciclo de nuevos productos de dos años a
cuatro o cinco semanas.
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El Upside 2
- Suele lanzar nuevos productos con 28 variaciones para
atraer diversos nichos.
- Ha disminuido el riesgo total de su negocio mediante una
reducción de costos fijos, subcontrataciones e inventarios de
cerca de un tercio con respecto a la competencia. Además,
Coach ha ampliado el rango de precios de sus productos.
3. Riesgos de transición: Nuestra industria llega a una encru-
cijada. Upside: apostar a cada dirección y moverse en la
dirección más conveniente
Las transiciones industriales surgen cuando aparece una nueva
tecnología o un nuevo modelo de negocios que deja completa-
mente obsoletos a los demás. Aunque es fácil decir retrospec-
tivamente qué opción funcionará mejor que otra, es más difícil
prever el futuro. Por esta razón, muchas compañías “duplican
su apuesta”; es decir, invierten en más de una poción por vez y
luego se quedan con lo que haya funcionado mejor.
En buena medida, duplicar la apuesta es como una póliza de
seguros. Permite que la compañía tenga éxito independiente-
mente de lo que suceda en el mercado. Sin embargo, hay
varios factores que atentan en contra de duplicar las apuestas:
- Por lo general, las compañías (sobre todo las más exitosas)
se rehúsan a encarar la realidad. Prefieren actuar como si lo
que están haciendo ahora o hicieron en el pasado durará por
siempre. Muchas compañías exitosas no son capaces de
entender que algo nuevo pueda ser mejor que lo que ya
funcionó anteriormente.
- Algunas compañías temen canibalizar sus propias ofertas y
tratan de evitarlo. Aunque es doloroso canibalizar nuestro
propio negocio, siempre es posible mejorar la transición. En
cambio, si son otros los que canibalizan al negocio, no
tendremos nada que hacer.
- A veces, las compañías tratan de no gastar dinero y prefie-
ren continuar con lo que saben. Consideran que es posible
caer en la bancarrota si hacen demasiadas apuestas dobles.
Caso de estudio: Microsoft
En mayo de 1994, Microsoft estaba corriendo la ola del éxito
de su sistema operativo Windows. La compañía estaba a punto
de lanzar el Windows 95, que prometía convertirse en uno de
los programas más exitosos de la historia.
Cuando tres gerentes medios de Microsoft fueron a reclutar
personal en Cornell, se dieron cuenta que los estudiantes esta-
ban ocupados colocando en línea todos sus horarios mediante
un desconocido programa llamado Mosaic. Cuando regresaron
a Redmond, uno de los asistentes trató de enseñar Mosaic a sus
jefes, pero ninguno le prestó mucha atención - estaban dema-
siado concentrados en el Windows 95. Así que le envió un
mensaje a Bill Gates, sobre la importancia de Internet.
Gates leyó el mensaje y entendió las implicaciones: la Internet
cambiaría por completo el juego. Así que fijó una reunión el 7
de diciembre de 1995, y dio la noticia de que era el momento

de que Microsoft la tomara en cuenta. La compañía seguiría
desarrollando el Windows 95, pero también haría una apuesta
doble al invertir en desarrollar aplicaciones para la Web.
Los 17 mil empleados de Microsoft respondieron inmediata-
mente. El resultado fue que Microsoft creció rápidamente a
medida que la Internet despegaba, y el Windows 95 fue un
gran éxito comercial. Al hacer una apuesta doble fortuita, la
compañía logró establecer dos entradas de ganancias en vez de
depender solamente de la única que había anteriormente.
Con el tiempo, Microsoft se dio cuenta de que Netscape (fabri-
cante del navegador Mosaic) y otras de las primeras compañías
relacionadas con la Internet constituían un peligro. Microsoft
fue capaz de sobrevivir exitosamente a la transición.
4. Riesgo de rivales únicos es su especie: Llega un competi-
dor imbatible. Upside: hallar el modo de jugar otro juego que
nos diferencie
En ciertos momentos, hay compañías que cuentan con caracte-
rísticas operativas únicas. En el sector de las ventas al por
menor, Wal-Mart es la mayor compañía del mundo y cuenta
con recursos logísticos y tecnológicos únicos. De igual modo,
Microsoft y Southwest Airlines, entre otras, tienen modelos de
negocios que han superado a toda la competencia.
¿Qué debemos hacer cuando una de estas grandes compañías
entra en nuestro mercado? La mejor respuesta es buscar la
manera de jugar un juego diferente al de dichas compañías. Se
puede implementar una mezcla de productos, una imagen o un
modelo de negocios que atraiga a todo un segmento del merca-
do diferente al del competidor único en su especie.
En las industrias dominadas por una sola compañía, siempre
habrá compañías prosperando en ciertos nichos. Analice qué
están haciendo. Es posible que algunas:
- Estén modernizando sus sistemas para reducir los riesgos
financieros.
- Estén buscando mercados que no se solapen con los de los
mayores competidores.
- Se estén asociando con otras compañías para crear ofertas
bien diferenciadas.
- Estén valiéndose de técnicas de marketing de guerrilla para
crear revuelo alrededor de lo que están haciendo.
- Estén combinando la tecnología y el entrenamiento de los
empleados para poder ofrecer un servicio sin paralelo.
Caso de estudio: Tiendas Target
Todo el mundo sabe que es imposible competir con Wal-Mart,
¿cierto? Pero esto no lo sabía Bob Ulrich, director general de
Target a partir de 1995. Ulrich se dio cuenta de que sería
imposible superar a Wal-Mart en una competencia mano a
mano. Así que Ulrich decidió sustentar a Target sobre la idea
de ofrecer mercancía única en su especie que no estuviera
disponible en ningún otro lugar.
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El Upside 3
Para lograrlo, Target puso en entredicho el supuesto tradicio-
nal de las ventas de que un bajo precio significa productos
genéricos. Se asoció con varios diseñadores para que idearan
líneas de productos especiales para Target.
Pero Target dio otro paso muy astuto. Se asoció con proveedo-
res poco conocidos y los animo a convertir sus productos loca-
les en marcas nacionales. Esto fue muy importante porque creó
revuelo alrededor de Target. Los clientes iban a Target y se
daban cuenta de que esta era una tienda de descuentos con
precios similares a los de Wal-Mart, pero con productos únicos
en su especie. La gente quedó deleitada con lo que parecía una
anomalía en el mundo de las ventas al por menor. Al mismo
tiempo, la compañía mejoró sus sistemas de atención al cliente
y experimentó con diferentes formatos de tiendas. Hacia 2005,
Target había abierto 136 almacenes y tenía planes para abrir
cerca de 40 al año en el futuro cercano.
Gracias a su estrategia de aprovechar un mercado que no se
solapara con el de la compañía dominante, Target ha logrado
crecer 17% al año mientras otras compañías del ramo caen en
la bancarrota. Las ventas de Target, así como sus ganancias y
crecimiento, han superado a las de Wal-Mart durante largos
períodos de tiempo. Todo esto demuestra que, a pesar de las
dificultades, los mercados de nichos rentables todavía existen.
El truco es no permitir que nos convenzan de lo contrario.
5. Riesgo de marca: La marca pierde su poder en el mercado.
Upside: refortalecer la marca con nuevos productos y modelos
de negocio
Las marcas existen como una manera de reducir el riesgo para
los consumidores. Pero el valor líquido de una marca puede
colapsar repentinamente o puede erosionarse gradualmente.
El valor de la marca es siempre una combinación de tres
elementos: marca, producto y modelo de negocios.
Cuando una compañía tiene viejos productos que son inferio-
res a los que ofrece la competencia, el valor de la marca se
erosiona. De igual modo, si la compañía implementa el modelo
de negocios equivocado, el valor de la marca se disipa. Lo
contrario también es cierto. Es posible rejuvenecer una marca
en deterioro mediante el lanzamiento de nuevos productos o
adoptando un nuevo modelo de negocios.
La clave para superar los riesgos de marca y evitar el estanca-
miento es que la compañía haga inversiones inteligentes y
balanceadas en los tres elementos antes mencionados. La
mayoría de las compañías tienen que invertir en los tres
elementos, pero hay ciertas compañías que han logrado crear
marcas muy respetadas sobre la base de un gran producto o de
un buen modelo de negocios. Starbucks, eBay, Amazon y
Google son buenos ejemplos de esto. Invierten astutamente
con el fin de ofrecerle una experiencia altamente diferenciada
al cliente. Realzan sus marcas sin invertir mucho en marketing
o publicidad. Pero la mayor de las compañías debe invertir en
los tres elementos mencionados.
 El Upside 4

Caso de estudio: Samsung
En 1997, el gigante coreano de productos electrónicos, reco-
noció que su marca estaba asociada con la palabra “barato”.
Ofrecía televisores y microondas de baja categoría, entre otros
productos. Jong-Yong Yun, su director general se dio cuenta
de que la marca se estaba erosionando porque la incapacidad
de la compañía de diferenciar sus productos de los de literal-
mente docenas de otras compañías. Yun reconoció la impor-
tancia de innovar y lanzar los productos rápidamente al merca-
do como dos componentes de marca que podrían revigorizar a
Samsung. Así que comenzó a destinar recursos a dichas áreas.
A la par de esto, Yun también cambió el modelo de negocios
de Samsung: se alejó de Wal-Mart para acercarse más a
tiendas como Best Buy y Circuit City, donde los productos se
podían vender a un precio que reflejara las características. Por
otra parte, Samsung también invirtió cerca de US$ 3 mil
millones al año en marketing.
El resultado fue que las ventas de Samsung se duplicaron de
US$ 27 mil millones en 2000 a US$ 55 mil millones en 2004.
La capitalización de mercado de US$ 98 mil millones hace de
esta una de las compañías más valiosas del mundo. Y lo más
impresionante es que Samsung está en posición de desafiar a la
Sony en la industria de productos electrónicos.
El único elemento que falta aún en el currículo de Samsung es
un nuevo producto parecido al Walkman de la Sony o al iPod
de la Apple. La compañía está invirtiendo grandes recursos en
desarrollarlo. Si lo logra, el programa de revigorización de la
marca habrá completado el ciclo.
6. Riesgos de la industria: La competencia ha hecho desa-
parecer los ingresos. Upside: colaborar para lanzar y crear
nuevas oportunidades
Los riesgos en la industria surgen cuando toda esta deja de ser
rentable. La industria de aerolíneas es un buen ejemplo. Es
casi imposible que estas compañías logren ganancias debido a
los costos fijos, lo impredecible de los costos (combustible) y
la vulnerabilidad ante el clima. El hecho de que las aerolíneas
que quedan en bancarrota regresen con estructuras de costos
menos duras también intensifica la competencia. Esto hace de
la industria de aerolíneas un agujero negro que consume
capital y muy raras veces produce ganancias.
La clave para cambiar la dinámica de cualquier industria que
se está volviendo poco rentable es cambiar la proporción entre
competencia y colaboración. Si los rivales de la industria
acuerdan colaborar en ciertas actividades que no afecten
demasiado la diferenciación, todo el mundo ahorraría dinero y
aumentarían las ganancias.
De cualquier modo, se debe lograr un balance en esta área. La
competencia es buena. Esta es la sangre de una economía
robusta. Pero cuando las compañías rivalizan por cosas que no
tienen mayor valor para los consumidores, la competencia
puede ser destructiva. La mentalidad natural de los gerentes es
competir en todo; sin embargo, cuando las compañías colabo-
ran entre sí, obtienen más tiempo para concentrarse en cosas
que creen diferenciación. Una colaboración estratégica de este
tipo puede generar mejores productos, reducir los precios y
fortalecer la industria. La clave es reducir la competencia en
áreas que no son importantes, de modo que pueda ser intensi-
ficada en las áreas importantes.
Caso de estudio: La industria musical
A finales de los años noventa, la industria de la música popular
estaba estancada. Los aficionados se habían cansado de com-
prar CDs (que contenían una o dos canciones buenas y diez
más de menor calidad) por US$ 18,95. Así pues, cuando
aparecieron los quemadores de CD, la música digital y la
Internet, y la gente comenzó a intercambiar canciones en línea
a través de Napster, se encendieron las alarmas de la industria.
En vez de tratar de aprovechar estas nuevas tecnologías, la
industria musical demandó legalmente a Napster, que
finalmente tuvo que cerrar.
Más tarde, el éxito del iPod le ha permitido a la Apple facilitar
cierta colaboración en la industria. Apple creó un formato digi-
tal (AAC) que evita la copia indiscriminada de piezas musica-
les. Luego la compañía decidió convertir su página iTunes en
un servicio legal de descarga de música. La idea era vender
canciones a una tarifa constante de US$ 0,99 cada una. Apple
se dedicó a convencer a los grandes sellos disqueros de que era
mejor colaborar de este modo que dejárselo todo a la piratería.
Cuando iTunes abrió sus puertas en abril de 2003, la Apple
contaba con el apoyo de cuatro de los mayores sellos disque-
ros. Las proyecciones decían que iTunes vendería un millón de
canciones durante el primer año, pero dicho objetivo resultó
ser demasiado conservador. Se vendieron un millón de cancio-
nes la primera semana y más de 25 millones de canciones
durante el primer año.
Hacia 2005, iTunes vendía aproximadamente 550 millones de
canciones y generaba cerca de US$ 490 millones en ganancias
para la industria disquera. Esto quiere decir que la música en
línea genera 3,5% de las ganancias de la industria. Ciertos
analistas creen que hacia 2008 las descargas de música
constituirán 23% de las ganancias de la industria.
Es de hacer notar que la Apple fomentó la colaboración a pesar
de ser ajena a esta industria.
7. Riesgo de estancamiento: Las ventas se estancan y el
crecimiento se detiene. Upside: buscar la manera de generar
una mayor demanda
El estancamiento de los mercados siempre ocurre gradual-
mente. Para lograr que un mercado vuelva a crecer, se pueden
seguir dos caminos:
1. Generar innovación en la demanda: esto significa lograr
ver a los clientes bajo una nueva luz y hallar nuevas maneras
de satisfacer sus necesidades. La innovación en la demanda
ocurre cuando redefinimos nuestra oferta de tal modo que
agreguemos más valor para los clientes. Si ayudamos a nues-

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tros clientes a lograr lo que quieren, vendemos más.
2. Hacer un gran descubrimiento para el negocio: es decir, la
siguiente oportunidad de crecimiento para la industria. Un
buen ejemplo de esto es IKEA, la tienda de muebles. Para
mantener su crecimiento, IKEA ha empezado a ofrecer casas
prefabricadas. De este modo, la compañía no sólo gana dine-
ro con la construcción de la casa sino, además, amoblando la
misma. Por supuesto que hacer un gran descubrimiento es
todo un reto. Pero es posible tener suerte si nos formulamos
las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es el mayor cuello de botella para los clientes?
- ¿Cuál es el área en la que estamos desperdiciando más?
- ¿Con qué activo contamos que aún no hayamos utilizado?
Caso de estudio: Continental AG
Continental es un fabricante alemán de neumáticos. A media-
dos de los años noventa, encaraba un descenso del crecimiento
y de los ingresos, así que la gerencia decidió ampliar el foco de
la compañía. La idea era no sólo vender neumáticos sino, ade-
más, sistemas integrales de seguridad para el automóvil.
Con este fin en mente, Continental invirtió en el desarrollo de
nuevas instalaciones y en adquisiciones. Continental compró
una fábrica de frenos y chasis, un desarrollador de sensores,
una fábrica de plásticos y goma, y el negocio de sistemas
electrónicos para vehículos de la Motorola.
Gracias a la combinación de todos estos elementos, Continen-
tal AG logró hacerles una oferta completamente diferente a sus
clientes. Antes de 1997, Continental le proveía neumáticos a la
Mercedes-Benz. Pero en 2005, Continental se había convertido
en el mayor proveedor de sistemas electrónicos utilizados por
las líneas M y R de la Mercedes Benz. Continental logró una
expansión en la cadena de valor de 16%.
Cómo revertir el riesgo para lograr el crecimiento
Una vez que conocemos el perfil y los retos que debe encarar
nuestra compañía, podemos empezar a desarrollar un progra-
ma de gerencia de riesgos, que permita convertir los riesgos en
oportunidades de crecimiento. El proceso tiene seis pasos:
1. Identificar y evaluar riesgos: debemos empezar por llevar a
cabo un ejercicio completo de evaluación. Analice su negocio
y determine cuál de los siete riesgos estratégicos está enca-
rando. Recuerde que no debe ver los riesgos en blanco y
negro. Algunos de estos riesgos puede ser muy extremos
mientras que otros no serán más que un inconveniente.
Identifique los riesgos más obvios y luego trate de pensar
como si estuviera fuera de la industria. Trate de identificar los
riesgos como si usted fuera un inversionista, un cliente o un
rival. Haga una lista de tantos riesgos como pueda.
2. Cuantificar los riesgos: calcule los posibles costos deriva-
dos del hecho de que cada uno de los riesgos de la lista gol-
pearan a su compañía. Haga el cálculo sobre la base de sus
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El Upside 5
ingresos anuales. Tras calcular esta cifra, asígnele una proba-
bilidad a cada riesgo. Esto no es fácil, pero trate de hacerlo lo
mejor posible. Los cálculos que haya hecho constituirán un
punto de partida (después podrá actualizarlos).
3. Desarrollar planes de mitigación de riesgos: luego esta-
blezca una jugada estratégica, un plan de acción o un sistema
de gerencia por cada riesgo de la lista. Este es el paso más
largo, pero también es uno de los más importantes. Para crear
un plan de acción concreto que le permita atacar cada riesgo,
tendrá que entablar conversación con los diversos sectores de
la compañía. Permita que cada equipo se tome su tiempo para
investigar por su parte cada problema.
4. Identificar el lado positivo: identifique el lado positivo de
cada riesgo. A medida que hace este ejercicio, comenzará a
ver los riesgos bajo otra luz.
5. Hacer un mapa y jerarquizar los riesgos: con el fin de
estructurar toda la información generada hasta los momentos,
debemos hacer un mapa como este:
Severidad
> $40 millones 7
$30-$40 millones 3 9
$20-$30 millones 1 6
$10-$20 millones 2
< US$ 10 millones 8 4 5
< 20 20-40 40-60 60-80 > 80
Probabilidad
Una vez que haya incluido todos los riesgos en el mapa,
podrá ver de golpe qué riesgos requieren atención inmediata
y qué riesgos son menos importantes. Si así lo desea, también
puede indicar con colores qué riesgos tienen un plan de
mitigación y cuáles no.
6. Ajustar sus decisiones más importantes: para que toda esta
planificación tenga un impacto real, es importante que los
proyectos de inversión la tomen en cuenta. De lo contrario,
nadie se tomará muy en serio el plan. Hay tres disciplinas que
podemos desarrollar para que procurar que el equipo geren-
cial mejore en lo que a gerencia de riesgos se refiere:
- Conocer las verdaderas probabilidades de cada riesgo: en
otras palabras, mejorar constantemente la capacidad de
calcular probabilidades.
- Establecer un sistema de advertencias: que permita entrar
en acción más temprano que tarde.
7. Comparar constantemente nuestro perfil de riesgos con el
de nuestros rivales: y buscar una manera práctica de reducir
el riesgo de la organización. En general, sólo hay tres
variables que pueden generar impacto en el negocio:
 El Upside 6

- Fluctuaciones del volumen. - Diseñe una infraestructura de producción que sea flexible y
- Fluctuaciones de costos. fácil de cambiar.
- Variaciones de precio. - Siga aumentando su red de proveedores y haga más
outsourcing.
El riesgo estratégico se manifestará siempre a través de estas
- Analice todos sus ciclos y trate de reducir la duración de
variables. Así que lo mejor es crear un modelo de negocios
los mismos.
que pueda flotar sobre dichas variables. Para lograr esto:
- Busque varias fuentes de recursos.
- Reduzca los costos fijos.

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