CARATULA

BPM (MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOS)

ORIGEN Y EVOLUCION:
Para reconocer el contexto y las características necesarias para la aparición de
este tipo de aplicaciones se hace pertinente recordar por lo menos tres etapas en su
evolución. Los sistemas ERP obtuvieron su detonante cuando la historia de la
reingeniería apareció como un precedente vital para el desarrollo de una administración
efectiva dentro de las organizaciones.
Los primeros conceptos concernientes a la reingeniería sucedieron en la década
de 1920 cuando surgió la administración científica basada en los conceptos
ofrecidos por Frederick Taylor 1, el cual baso su estudio en los tiempos a lo largo
de la línea de producción, de tal manera que se pudiera hacer un análisis para
poder diseñar e implementar métodos más efectivos de operación para cada una
de las actividades de trabajo. (Kalajan, 2015)
Posterior a esta iniciativa, aparecieron nuevas teorías acerca de la forma como se
debe administrar y dirigir una organización, dentro de las cuales se destaca la
administración por objetivos introducida por Peter Drucker en 1954, el cual plantea un
sistema de funcionamiento de la organización basado en el establecimiento de unos
objetivos y/o metas, que abarquen todos y cada uno de los niveles de la organización.
Mediante este modelo, se pretende establecer medios para poder medir el desempeño
durante la ejecución de los objetivos que permitan una mejor administración de la
organización
Pero hasta este momento, se había hablado de centrar la administración haciendo
un análisis y mejoramiento en el cumplimiento de los objetivos de producción. Aun no se
había hecho hincapié en los aspectos relacionados con la calidad; es entonces cuando
aparece William Edwards Deming y presenta su concepto de “administración total de
calidad”. Este concepto pretende retirar un poco el enfoque productivo e incursionar más
en el aprovechamiento y mejoramiento de la calidad. Bajo este modelo la calidad debe
ser garantizada en cada parte del proceso y los errores en calidad deben ser corregidos
a través de un buen diseño del proceso.
El siguiente gran aporte y uno de los fundamentos más fuertes que dieron origen
a los sistemas BPM fue el estudio realizado por Michael E. Porter en 1985, quien introdujo
por primera vez el concepto de “cadena de valor”. Cabe entonces hacer una reseña más
específica acerca de lo que pretende Porter con su propuesta. El análisis de la cadena
de valor es una visualización de la organización mediante la cual se descompone una
empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva
en aquellas actividades que generan valor, dicha ventaja competitiva se obtiene cuando
la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Figura 1. Cadena de Valor Porter, 2019 por (Riquelme, 2019).

BPM, siglas del inglés Business Process Management, es una solución en

software de gestión de procesos cuyo principal objetivo es que la empresa pueda
reflejar su operación en un flujo. De esta manera, consigue tener una visión clara de
cómo actúan las personas y cómo generan su oferta de valor tras los procedimientos y
tareas ejecutadas, en qué orden y por quién.
Componentes
Un sistema BPM debe tener unas características y componentes mínimos para
dar soporte a las necesidades que se deberían de cubrir. Desde el punto de vista de la
filosofía del sistema debe de seguir unas directrices para que pueda cumplir sus
objetivos:
Fácil descripción: Los procesos deben de ser entendibles por todos los
participantes en cada momento, se suelen utilizar diagramas gráficos estandarizados.
Liderazgo: La metodología deberá definir claramente los usuarios, roles y
tareas concretas para el desarrollo de los procesos.
Creación/adaptación del software: La metodología deberá adaptarse al
software existente y modificar lo menos posible la forma de trabajar de los usuarios
antes de la implementación. El objetivo es que la implementación se adapte al usuario
y no al revés.
Personalización: Se debe de posibilitar la personalización de los procesos
para cada rol o usuario.
Agilidad en los procesos: Cuando se estudien los procesos no se debe de
realizar la construcción del sistema basándose en un proyecto estándar, sino en
principios ágiles para la organización.

Figura 2. Componentes de un BPM, 2017 por (Garzon, 2017)

Sector empresarial de la empresa TOYOTA ESPAÑA MOTOR CORPORATION

Toyota está considerada la empresa líder en reputación corporativa en el sector

de la automoción en España, según el Ranking general de Empresas 2018 elaborado
por Merco —Monitor Empresarial de Reputación Corporativa—. La compañía ha
conseguido mejorar la tercera posición que ocupó en 2017 y se ha alzado como la
primera empresa del sector a nivel reputación. Es la misma posición que ocupa en el
Ranking General de las 200 empresas con mejor reputación Corporativa en España y
Latinoamérica 2017
En la clasificación general a nivel español, Toyota ha escalado 18 posiciones,
ocupando el puesto 38 de entre las 100 empresas mejor valoradas. En la
clasificación que incluye también a Latinoamérica, Toyota se mantiene como la
séptima empresa con mejor reputación corporativa, del total de 200 empresas más
valoradas en el cómputo de los países que se han tenido en cuenta para elaborar
el estudio: España, Colombia, Argentina, Chile, Perú, Ecuador, Brasil, México,
Bolivia y Costa Rica. (Toyota, la compañía con mejor reputación de su sector en
España según Merco 2018, 2018)

¿Porque migraron a BPM?

TOYOTA no solo produce vehículos con bajas emisiones de C02, sino que realiza
un esfuerzo continuo de minimización de su impacto medioambiental en todas las fases
del ciclo de vida útil del vehículo y en todas las áreas de negocio como son sus
concesionarios. El proyecto de certificación de la Red de concesionarios se inició con
este objetivo y una serie de premisas adicionales a cualquier sistema de gestión
ambiental: Minimizar la carga de trabajo para los concesionarios. Disponer de datos
consolidados que permitan identificar buenas prácticas y áreas de mejora. Garantizar la
involucración de TOYOTA España junto a su Red de concesionario.

¿Cómo fue el proceso?

A través de la norma medioambiental ISO 14001 se ha implantado un eficaz
sistema de gestión que garantiza el cumplimiento de la legislación vigente, una reducción
de los riesgos de impacto medio ambiental, así como una optimización de los procesos
que puedan tener incidencia en los recursos naturales. Para ello, TOYOTA España
decidió contar con el necesario apoyo externo de consultoría en sistemas de gestión
ambientales y confiar el proyecto a AUREN, una firma de consultoría multidisciplinar,
especializada tanto en el área de Normalización de Sistemas como en el área de
Tecnologías de la Información.
AUREN realizó la consultoría para la adecuación de los procesos ambientales de
los distintos concesionarios de la red de TOYOTA España y el apoyo previo a la
certificación. Así mismo, puso a disposición de TOYOTA España la plataforma Aura
Portal BPMS sobre la cual se modelaron y automatizaron los procesos
correspondientes a la norma ISO 14001 y otros procesos propios de TOYOTA
España, construyendo la solución GEA-TOYOTA.
Todo ello complementado por el servicio de Mantenimiento Normativo y de
Requisitos Legales en materia ambiental, prestado por técnicos especialistas de
AUREN y cubriendo todos los municipios españoles en los que existe un centro
TOYOTA. El Administrador de Medio Ambiente en TOYOTA España, recibió
formación sobre la aplicación. (Workflow Management Coalition, 2019)
Esta ha permitido que los procesos se puedan automatizar y la gestión de gran
parte del sistema para toda la Red, sea posible controlarla por parte de una o
dos personas desde las mismas oficinas centrales de TOYOTA España.
Los procesos automatizados a través de GEA-TOYOTA son: requisitos Legales,
aspectos ambientales, incumplimientos, emergencias, revisión por dirección,
comunicaciones, documentación y registros de eventos, auditoría interna, objetivos y
metas, seguimiento y medición de indicadores ambientales, responsabilidad ambiental y
formación.
Tanto el personal corporativo de TOYOTA España como los distintos
consultores y auditores internos, responsables de medio ambiente de cada distribuidor
y gerentes de las distintas sociedades involucradas, tienen acceso al sistema, lo que les
permite de forma coordinada y homogeneizada participar en los procesos del sistema,
así como compartir la documentación almacenada en el gestor documental. El sistema
se complementa con una extensa colección de informes que permiten el análisis de
indicadores de forma global para toda la red, integrado en la solución GEA-TOYOTA.
 RESULTADOS Y CONCLUSIONES

Como resultado, ha permitido a TOYOTA España implantar un sistema ambiental

con una gestión eficaz, que permite mejorar las prácticas ambientales en todos sus
centros, además de asegurar el cumplimiento de obligaciones legales ambientales,
utilizando los recursos humanos estrictamente necesarios tanto de TOYOTA España
como de sus distribuidores y optimizando los recursos económicos.

Un proyecto tan ambicioso como este sólo puede llevarse a buen fin cuando existe
una participación compenetrada y alta involucración de todas las personas que
participan en el mismo, por lo que TOYOTA España y su RED de CONCESIONARIOS
han impulsado de manera eficaz el proyecto en su organización y al equipo de
consultoría que conformaron un equipo de trabajo orientado al éxito del proyecto. El
reto de TOYOTA España de conseguir la certificación de su red según norma ISO 14001
con un enfoque más allá de la obtención del certificado, sino de realmente
concienciar y promover unas buenas prácticas ambientales entre todos sus
distribuidores es encomiable y demuestra una voluntad más allá de lo que podría
considerarse un posicionamiento comercial. Realmente demuestra un compromiso
con la sociedad y el medio ambiente. Todo ello comporta un gran esfuerzo, no sólo
económico, sino de toda la organización.

Es fundamental la disciplina de BPM, por qué ésta se debería adoptar en las

empresas y finalmente cómo la misma se relaciona con las tecnologías de IT para dar
soluciones de valor agregado a los negocios de empresa. Está pensado para una
audiencia que no conoce de este tópico y con la necesidad de querer aprenderlo de una
forma rápida y sencilla. Una “buena práctica” es considerada como una idea que afirma
que hay técnicas, métodos, procesos, actividades o incentivos que son más eficaces que
otros para alcanzar un resultado, o que permiten alcanzarlo de forma más simple o con
menos complicaciones.
 BIBLIOGRAFIA

Garzon, P. L. (29 de Noviembre de 2017). Evaluando Software. Obtenido de

https://www.evaluandosoftware.com/componentes-de-un-bpm/
Kalajan. (24 de Junio de 2015). Scribd. Obtenido de
https://es.scribd.com/document/269573500/Marco-Teorico-BPM
Prensa Toyota. (18 de Abril de 2018). Obtenido de https://prensa.toyota.es/toyota-la-
compania-con-mejor-reputacion-de-su-sector-en-espana-y-america-latina-segun-
merco-2017/
Riquelme, M. (2019). Web y Empresas. Obtenido de
https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
Workflow Management Coalition, W. (2019). Aura Portal. Obtenido de
https://www.auraportal.com/es/muchas-gracias/?type=case-
study&resource=case-study-toyota&submissionGuid=06df26ba-e7f5-44fe-b01a-
ba2fe4650b1b