Tomado de Katzenbach, J. y Smith, D. (1996). La sabiduría de los equipos.

Capítulo tres. México: Ed. Continental.

Aspectos fundamentales del equipo

“Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades

complementarias, que están comprometidas con un propósito común y con
metas de desempeño y una propuesta, por las que se consideran
mutuamente responsables”.

I. NÚMERO PEQUEÑO DE PERSONAS

El tamaño del equipo difiere de acuerdo al propósito, las metas de
desempeño, el enfoque, las habilidades complementarias y la
responsabilidad mutua.
Teóricamente un número mayor de 50 personas puede ser un equipo, no
obstante lo más probable es que se dividan en sub equipos.
Un número pequeño de personas dentro de un equipo, tiene más
oportunidades para interactuar constructivamente, llegar a acuerdos,
resolver diferencias, exponer puntos de vista, reunirse, planificar la logística
a seguir y conocerse.

II. HABILIDADES COMPLEMENTARIAS

Es conveniente que los integrantes del quipo tengan o desarrollen
diversas habilidades que se complementen para ejecutar el trabajo que se
han propuesto. Estas actividades podrían agruparse en tres categorías:

a. Conocimientos técnicos o funcionales.

Es más probable que los equipos tengan éxito si sus integrantes
dominan conocimientos y habilidades diversas que se
complementan.
b. Habilidades para la solución de problemas y la toma de
decisiones.
 Para los miembros del equipo es necesario desarrollar habilidades
para identificar problemas y oportunidades, y evaluar las opciones
para la toma de decisiones y saber cómo proceder.
c. Habilidades interpersonales.
Para producir el propósito común es importante una comunicación
efectiva y un conflicto constructivo, esto incluye el correr ciertos
riesgos, la práctica de la crítica constructiva, el reconocimiento de los
intereses y logros de otros, el escuchar y comunicar lo que se piensa
y siente.
Es difícil que al iniciar el trabajo el equipo disponga de toda las
habilidades necesarias al enfocarse en el desempeño y el logro de
metas y propósitos determinados. Los integrantes pueden de detectar
las necesidades en cuanto a habilidades que requieren desarrollar y
las necesidades específicas de cada uno, para superarlas. De esta
manera el trabajo en equipo se convierte en un vehículo para el
aprendizaje y desarrollo personal.

III. Compromiso con un propósito común.

Lo equipos desarrollan una dirección y un compromiso al trabajar
para dar forma a un propósito. La dirección que proviene del exterior
(director, jefe, cliente, profesor, supervisor, coordinador) permite que
equipo se inicie conociendo de antemano los requisitos de desempeño.
Los mejores equipos dedican una enorme cantidad de tiempo a
investigar, dar forma colectiva y llegar a un acuerdo sobre un propósito que
los identifique tanto en forma individual como colectiva.
En principio un propósito de equipo es una creación conjunta que sólo
existe debido al esfuerzo de colaboración del mismo que inspira por igual
orgullo y responsabilidad.
Como es natural dedican relativamente más tiempo al principio a dar
reforma al propósito, pero luego de que están operando, la revisan
periódicamente y continúan haciéndolo indefinidamente.
Debido a las intensas discusiones que dan forma al propósito de un
equipo, éste contiene muchos significados que determinan lo que necesita
hacer el equipo, en particular para cumplir sus metas. Así se prepara un
gran número de escenarios sobre las necesidades de los clientes,
capacidades de los competidores, requisitos gubernamentales y limitaciones
internas y externas. Cuando se presentan los retos, los integrantes pueden
responder con la seguridad de que cuentan con el respaldo a sus
compañeros, siempre y cuando las acciones que se han llevado a cabo se
ajusten al propósito del equipo.
El propósito de un equipo le confiere una identidad que va más allá
de la suma de sus integrantes. Esta identidad hace del conflicto algo
necesario y a la vez una amenaza que puede ser constructiva al
proporcionar la pauta para solucionar los choques entre los intereses
individuales y los colectivos. Respaldados por dicho propósito, todos los
miembros del equipo reconocen cuando uno de ellos se aparta de él y puede
poner en riesgo su estabilidad.

IV. Compromiso con metas de desempeño claras.

Las metas de desempeño específicas son parte integral del propósito.
De esta manera convertir las directrices en propósitos y en metas de
desempeño específicas y medibles, es el primer paso seguro para un equipo
que intenta dar forma a un propósito común para todos sus integrantes.
Las metas específicas, como responder a los clientes en un período
no mayor de 24 horas o como lograr un producto sin defectos reduciendo
los costos a un determinado monto, guían el trabajo de los integrantes del
equipo:
- Al definir un producto de trabajo en equipo, las aportaciones
requieren ser equivalentes por parte de todos sus miembros, para
obtener un resultado específico.

- Lo específico de los objetivos de desempeño, facilita las

comunicaciones claras y el conflicto constructivo dentro del equipo.
Obliga a concentrarse en lo que es necesario hacer para lograrlos.

- Los objetivos específicos tienen un efecto nivelador que favorece el

comportamiento del equipo. Cuando un grupo de personas pequeño
se reta a sí misma a alcanzar un objetivo, sus títulos, privilegios y
otras ventajas pierden importancia. En lugar de ello evalúan en qué
forma cada uno puede contribuir lo mejor posible a la meta común y
 mejor aún hacerlo en términos del propósito objetivo de desempeño,
en lugar de la posición o la personalidad del individuo.

- Las metas deben permitir al equipo lograr pequeñas victorias

mientras éste determina su propósito.

- Las metas de desempeño son apremiantes retando a los miembros

a comprometerse como un equipo, para lograr algo especial. La
urgencia y el temor al fracaso, se combinan para impulsar a los
equipos que tienen la mira en una meta alcanzable.

- Las metas específicas ayudan al equipo a vigilar el proceso y a

asumir responsabilidades. Es importante tomar en cuenta las
emociones de los integrantes del equipo, al trabajar por el logro de
metas y un propósito común determinado.

V. Compromiso con una propuesta común.

Los equipos necesitan desarrollar una propuesta común, es decir,
plantear cómo trabajarán juntos para lograr su propósito. Deben invertir
esfuerzo y tiempo al diseño de su propuesta y constantemente discutir y
revisarla.
Cada miembro deberá aportar cantidades equivalentes de trabajo
real. Los miembros establecerán acuerdos sobre quien hará determinados
trabajos, cómo se establecerán los programas y se cumplirán, qué
habilidades se desarrollarán, cómo se tomarán las decisiones.
Un grupo puede desarrollar y convertir la mejor propuesta de equipo
para lograr su meta, mediante el descubrimiento y la comprensión mutuos
de cómo aplicar los recursos humanos a un propósito común.
En el fondo de estas largas y en ocasiones difíciles interacciones, se
encuentra un proceso de creación de compromiso en el que todo el equipo
investiga, con sinceridad, quien es el más apropiado para cada tarea, así
como la forma en que todas las responsabilidades individuales se unirán.

VI. Responsabilidad mutua.

 Ningún grupo se convierte en equipo a menos que pueda
responsabilizarse de sí mismo. Nosotros nos responsabilizamos de….., es
diferente a que el jefe me responsabiliza de…….
La responsabilidad del equipo se relaciona con los sinceros propósitos
que nos hacemos a nosotros mismos y a los demás, promesas que se
fundamentan en el compromiso y la confianza. Las promesas y
responsabilidades mutuas no se pueden imponer, como tampoco se puede
hacer que las personas confíen en otras.
La responsabilidad mutua tiende a crecer al irse desarrollando el
propósito, las metas de desempeño y la propuesta.
Al grupo realizar en forma conjunta un trabajo encaminado a un
objetivo común se produce la confianza y el compromiso. Las metas de
desempeño específicas proporcionan normas claras para la responsabilidad.
Tomado de Katzenbach, J. y Smith, D. (1996). La sabiduría de los equipos.
Capítulo 5. México: Ed. Continental.

La de curva de desempeño del equipo.

Equipo de
Repercusión del Desempeño

alto desempeño

Equipo verdadero

Grupo de
Trabajo
Equipo potencial

Efectividad del Equipo

Seudo equipo
Figura 11-1

La curva desempeño del equipo (figura 11-1) ejemplifica cómo la

forma en la que se desempeña cualquier grupo pequeño depende de la
propuesta básica que siga y de la efectividad para ponerlo en práctica. A
diferencia de los equipos, los grupos de trabajo dependen de la suma de los
mejores individuos para su desempeño. No buscan productos de trabajo
colectivo que requieran un esfuerzo conjunto. Al seleccionar la vía de un
equipo en lugar del grupo, las personas se comprometen a correr riesgos de
conflictos, de productos de trabajo conjunto y de acciones colectivas
necesarias para crear un propósito común, un conjunto de metas, una
propuesta y una responsabilidad mutua.
Los equipos potenciales que corren riesgos para ascender la curva,
inevitablemente se enfrentan a obstáculos. Algunos lo superan; otros se
atoran; sin embargo, lo peor que pueda hacer un equipo atorado es
abandonar la disciplina de los factores básicos de equipo que se
describieron en la parte uno. El desempeño, no la creación del equipo,
puede salvar a los equipos potenciales o pseudos equipos, sin importar que
tan atorados se encuentren.
Todos los equipos llegan a un final. No obstante, los finales no
significan que se deba sacrificar el desempeño continuo. La entrega de
recomendaciones a otros, la llegada de nuevos miembros, la partida de
otros antiguos y los cambios en los dirigentes - si se contemplan como
transiciones que requieren de la renovación de los aspectos básicos -
permitirán a la mayoría de los equipos aprovechar aún más el potencial de
desempeño, tanto si el equipo llega o no a su fin.
La mayoría de los líderes de equipo deben desarrollar habilidades al
hacerse cargo del trabajo. Aquellos que han tenido éxito mantienen la
actitud de que no necesitan tomar todas las decisiones fundamentales, ni
asignar todos los trabajos importantes. Asimismo, están conscientes de que
ni conocen todas las propuestas, ni pueden obtener buenos resultados sin la
cooperación del resto de los miembros.
El éxito de los equipos radica en reconocer que todo aquel que crea
sinceramente en el propósito del equipo y en el equipo en sí, sin importar si
antes fue un autócrata o un demócrata, puede llevarlo hacia un desempeño
más alto.

La curva de desempeño del equipo.

Es muy difícil no tomar en cuenta esa clase de comentarios. Es

obvio que las personas de esta compañía piensan que no somos
un equipo muy unido. Creo que no trabajamos juntos tan bien
como debiéramos, pero no me había dado cuenta de que esto le
preocupara tanto al resto la organización. ¿Qué debemos hacer al
respecto?

El presidente de Cosmo Products Inc. hablaba de modo informal con

su grupo de altos ejecutivos. Acababan de escuchar extractos de entrevistas
grabadas a más de 100 empleados, a quienes se le habían pedido sus
puntos de vista sobre el avance del cambio recientemente puesto en
práctica por la compañía. Era un esfuerzo importante dirigido a modificar la
estructura funcional de literalmente miles de personas.
Muchos de los comentarios eran de esperarse. Los empleados
estaban conscientes que la estrategia y el desempeño de Cosmo Products
había disminuido en forma importante durante los últimos cinco años. La
compañía había dejado de competir en forma consistente en el mercado,
con los productos apropiados en el momento adecuado. Sus vendedores
tampoco se desempeñaban tan bien como antes. Las respuestas de los
empleados explicaban muchas cosas, incluyendo la proliferación de
productos, problemas de calidad, cambios en las preferencias de los
consumidores, competidores más agresivos y cambios demográficos en el
grupo de vendedores. También conocían las consecuencias: el mercado en
general se había estabilizado, las ventas y la participación de el mercado
habían descendido, así como las utilidades- tanto que los analistas y la
prensa financiera criticaban abiertamente a la compañía. Era evidente que
la moral y la confianza habían desestabilizado, y todos estaban conscientes
que se requerían muchos cambios.
Y aunque resultaba doloroso para los ejecutivos, no les sorprendía
escuchar a los empleados narrar fracasos anteriores para corregir la
situación. Los entrevistados sugerían cambios a los esfuerzos actuales.
Comprendían y estaban de acuerdo con la nueva visión de la compañía.
Expresaban que era necesario apresurarse y estaban dispuestos a participar
en las diversas estrategias de cambio que se estaban desarrollando en las
funciones clave y las unidades de operación de la compañía. Sin embargo
los comentarios grabados insistían: “Algo debe ser diferente en esta
ocasión”
Lo que más sorprendió al presidente y a los altos ejecutivos fue la
advertencia que se repetía: “de que lo ¡Cada quien jala en direcciones
diferentes con qué, ustedes no son un equipo junto si no logran actuar en
forma conjunta, nada cambiará. Después de escuchar este mensaje el
grupo de ejecutivos se percató que los problemas de Cosmo Products
requerían algo más que un buen equipo. Pero también sabían que el
esfuerzo dedicado a la conformación de un equipo ayudarían mucho.

La elección crítica.
Los ejecutivos de Cosmo se enfrentaron a una elección crítica.
¿Deberían concentrarse en mejorar su efectividad como un grupo de
trabajo, o deberían intentar convertirse en un equipo?. Aunque se utilizaba
la denominación de equipo los comentarios de los empleados en realidad
reflejaban que los directivos trabajaban con propósitos en encontrados.
Pero, para aclarar la dirección y las funciones de un grupo no se requiere de
un equipo. De hecho, en muchas situaciones, en particular en las altas
esferas de compañías con negocios múltiples, la opción del grupo de trabajo
estructurado puede tener más sentido; sin embargo, con demasiada
frecuencia la elección entre el grupo de trabajo y del equipo ni se reconoce
ni se asimila en forma consciente.
En este caso la distinción básica radica en el desempeño. El grupo de
trabajo se apoya principalmente en las contribuciones individuales de sus
miembros para desempeño del grupo, mientras que el equipo se esfuerza
por lograr una repercusión superior a aquellos que pudieran lograr sus
miembros a nivel individual. La elección depende en gran parte de sí los
logros individuales pueden satisfacer las aspiraciones de desempeño del
grupo o si se necesitan productos de trabajo colectivo *, habilidades y
responsabilidades mutuas.
En las grandes organizaciones los grupos de trabajo son al mismo
tiempo predominantes y efectivos. Prosperan en estructuras jerárquicas
donde lo que cuenta más es la responsabilidad individual. Los mejores
grupos de trabajo se reúnen para compartir información, perspectivas y
conocimientos, para tomar decisiones que ayuden a cada uno a realizar
mejor su trabajo y para reforzar los estándares de desempeño personal.
Pero el centro de atención siempre se encuentra en las metas y
responsabilidades de desempeño individual.
El grupo de trabajo efectivo, como el equipo se beneficia de un
propósito claro y de la comprensión común de cómo se evaluará el
desempeño.
Como se verá, los ejecutivos de Cosmo fallaron en parte debido a que
nunca aclararon su propósito, incluso con la visión de convertirse en un

_________________________
* Se utiliza la frase “productos del trabajo colectivo” para recordar la
necesidad que tiene cada equipo de producir algo del valor de desempeño
creciente y sea más que la suma de los esfuerzos individuales de cada
miembro- y que requiera de una contribución de trabajo real de cada uno.
Es la idea básica de que todos se arremanguen la camisa y trabajen juntos
para lograr algo tangible.
grupo de trabajo más efectivo. A diferencia de los equipos, el grupo de
trabajo utiliza su propósito únicamente para esbozar funciones, tareas y
responsabilidades individuales. Por lo regular estas van de acuerdo con las
posiciones organizacionales formales. Para desempeñar las tareas
asignadas, sus integrantes, en particular en los altos niveles, por lo general
delegan el trabajo a subordinados.
Los grupos de trabajo prestan atención a los resultados individuales,
por lo cual sus miembros compiten entre sí, en forma constructiva, en la
búsqueda de metas de desempeño individual. También proporcionan
asesoramiento y conocimientos a los demás y se preocupan cuando alguien
sufre algún tropiezo. Sin embargo, no aceptan responsabilidades por otros
resultados que no sean los suyos propios. Tampoco intentan desarrollar
contribuciones sustanciales de desempeño que requieran del trabajo
combinado de dos o más de los integrantes del grupo.
Los equipos, a diferencia de los grupos de trabajo, requieren de la
responsabilidad individual y mutua. Además dependen de algo más que
discusión de grupos, debates y soluciones; de algo más que compartir
información y perspectivas de la mejor práctica; de algo más que un
esfuerzo mutuo de los estándares de desempeño. Sin los atinados
productos obtenidos mediante las aportaciones conjuntas de los integrantes
del equipo, la promesa de la consecución del desempeño no se podría
cumplir.
La opción del equipo promete un mayor desempeño que el grupo de
trabajo, pero también trae consigo más riesgos. Debido a los valores
profundamente enraizados del individualismo y la renuencia natural a
confiar el destino propio al desempeño de otros, la elección del equipo
requiere de un acto de fe. Los individualistas duros- y hay muchos, en
particular en la alta dirección- no pueden contribuir el desempeño del
verdadero equipo sin responsabilizarse con sus compañeros y permitir que
éstos asuman responsabilidades por ellos. Por ello, en forma instintiva,
predican que si quieres que se haga bien un trabajo hazlo tú mismo. Va en
contra de su naturaleza apoyarse en otros para la realización de las tareas
relativamente importante de la vida.
Más aún, el precio de simular este salto de fe también es alto.
Cuando falla la propuesta de equipo, los integrantes se desvían de sus
metas individuales, los productos del trabajo dejan de agregar valor, los
costos superan los beneficios y los individuos resienten la imposición sobre
su tiempo y prioridades.
Los grupos de trabajo presentan menos riesgos, puesto que destinan
poco tiempo a dar forma a su propósito, objetivos y propuesta, ya que por
lo general es el líder quien los establece. Las juntas se llevan a cabo con
agendas en las que se han determinado las prioridades. Se valora el uso del
tiempo de los miembros y las decisiones se ponen en práctica mediante
tareas y responsabilidades individuales específicas. Por consiguiente, las
aspiraciones de desempeño se pueden cumplir a través de personas que
hagan bien sus respectivos trabajos, la propuesta del grupo de trabajo
resulta más conveniente, menos riesgosa y ofrece menos problemas que
intentarlo por medios más complicados. Ciertamente, si no existe una
necesidad de desempeño para satisfacer la propuesta de equipo, la energía
dedicada a mejorar la efectividad tiene mucho más sentido que sufrir
tropiezos intentando convertir a un grupo en un equipo.

La curva de desempeño del equipo.

Para ayudar a comprender la disyuntiva a la que se enfrentan ciertos

grupos, como el de los gerentes de Cosmo Products, así como los riesgos y
el potencial de desempeño existentes, creemos es útil aplicar una estructura
sencilla que denominamos la curva desempeño del equipo. (Véase Fig.
11.1). En ella se encuentran cinco puntos fundamentales, cada uno de los
cuales utiliza la definición del equipo que se describió en el capítulo tres
como la referencia principal. Para evitar confusiones en la curva a esto se le
denomina un “verdadero equipo”.

1. Grupo de trabajo.
Grupo para el cual no hay una necesidad de desempeño adicional
importante u oportunidad que requeriría que se convirtiera en un equipo.
Los miembros interactúan principalmente para compartir información,
mejores prácticas o perspectivas y para tomar decisiones para ayudar a
cada miembro a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad. Más
allá de eso, no existe un auténtico propósito común de grupo pequeño,
metas de desempeño adicionales, o producto del trabajo conjuntos que
requieran de una propuesta de equipo o de responsabilidad mutua.

2. Seudoequipo.
Grupo para el cual podría existir una necesidad u oportunidad de
desempeño adicional importante, pero que no se ha centrado en el
desempeño colectivo ni tampoco ha intentaba hacerlo. No tiene interés en
desarrollar un propósito común o un conjunto de metas de desempeño,
aunque suele llamarse a sí mismo equipo. Los seudoequipos son los más
débiles de todos los grupos en términos de la repercusión del desempeño.
Casi siempre contribuyen menos a las necesidades de desempeño de la
compañía que los grupos de trabajo, debido a que sus interacciones
disminuyen el desempeño individual en cada uno de los miembros sin
producir ningún beneficio conjunto. La suma del total es inferior al potencial
de las partes individuales.

3. Equipo potencial.
Conjunto para el que existe una necesidad de desempeño adicional
importante y que realmente intenta mejorar su repercusión de desempeño.
Sin embargo, por lo general requiere más claridad de propósitos, metas, o
productos del trabajo y más disciplina para elaborar una propuesta común.
Aún no ha determinado la responsabilidad colectiva. En las organizaciones
abundan los equipos potenciales. Como lo demuestra la curva desempeño,
cuando una propuesta tiene sentido, la repercusión sobre el desempeño
puede ser significativa. Creemos que la ventaja de desempeño más
pronunciada se encuentra entre el equipo potencial el verdadero equipo
pero vale la pena buscar cualquier movimiento ascendente en la pendiente.

4. Verdadero equipo.
Número pequeño de personas con habilidades complementarias que están
igualmente comprometidas con un propósito, con metas y propuesta de
trabajo comunes por los que se sienten mutuamente responsables. Los
verdaderos equipos constituyen una unidad básica de desempeño y se
definieron en forma detallada en el capítulo tres.
5. Equipo de alto desempeño.
Grupo que cumple todas las condiciones de los verdaderos equipos y reúne
a miembros que también están profundamente comprometidos con el
crecimiento y el éxito personal mutuo. Por lo general este compromiso
trasciende al equipo. El equipo de alto desempeño supera en rendimiento
en forma importante a todos los equipos parecidos y rebasa en desempeño
las expectativas razonables de sus integrantes. Es un instrumento poderoso
y un modelo excelente para con los equipos verdaderos y potenciales.

La curva en la figura 11-1 muestra relaciones y opciones importantes

en relación a estos cinco puntos. Primero, señala que los grupos de trabajo
tienen un amplio rango de resultados de desempeño potenciales o indica
que esta opción sigue siendo sensata en muchas situaciones. La curva
también muestra que, para gran parte de los grupos, la mayor ganancia en
desempeño ocurre en el equipo potencial y el equipo real y que la posible
repercusión en el desempeño para el verdadero equipo es mucho más alta
que para el grupo de trabajo. La línea punteada entre el verdadero equipo y
el equipo de alto desempeño señala el compromiso personal excepcional
que se requiere para este último. Finalmente, la línea punteada que une al
grupo de trabajo y al equipo potencial simboliza el salto de fe que implica
hacer esa selección. Por debajo de esa línea se encuentran los riesgos y
desilusiones el desempeño del seudoequipo, los que hay que evitar a toda
costa puesto que su repercusión es la más baja; además, resulta muy difícil
superar la dinámica del seudoequipo, como se demostrará con la conclusión
de la historia de Cosmo Products.
Es indudable que los ejecutivos de Cosmo tenían la razón y el
potencial para convertirse en el equipo que sugerían Sus empleados.
Primero, el reto desempeño al que se enfrentaron requeriría de un equipo:
múltiples fuerzas negativas en acción, ninguna respuesta bien definida para
hacerles frente, repetidos fracasos de propuestas jerárquicas para lograr las
aspiraciones de desempeño, y una urgente necesidad que el liderazgo para
realizar un esfuerzo común. Además, disponían de un número pequeño de
personas con la mezcla de habilidades apropiadas. Según el resto al que se
enfrentaba Cosmo, creemos que pudieron haber establecido un propósito,
metas de desempeño y propuesta comunes como los que se hubieran
responsabilizado mutuamente como un equipo. Más aún, se necesitaba con
urgencia el desempeño adicional en equipo.
Sin embargo, antes de escuchar las cintas grabadas que el presidente
describió como muy difíciles de no tomar en cuenta, los ejecutivos no eran
ni siquiera un buen grupo de trabajo. Eran un seudoequipo; es decir, se
refería a sí mismo como equipo, pero no hacían el mínimo esfuerzo serio
por establecer un propósito, cumplir ciertas metas de desempeño, o definir
una propuesta de equipo. Las preocupaciones políticas casi siempre eran
más importantes que las consideraciones de desempeño. De hecho, incluso
se negaban a sí mismos la oportunidad de mejorar como un grupo de
trabajo al superar sus estándares de desempeño individuales, aclarar y
coordinar las actividades individuales y asegurarse de que los resultados
particulares correspondieran a los resultados de desempeño corporativo
necesarios.
La sesión de retroalimentación de los empleados impulsó a los
ejecutivos de Cosmo a querer pasar de ser un seudoequipo a ser un
equipo potencial y luego un verdadero equipo. Éstos decidieron que era
importante convertirse en un equipo si querían tener alguna posibilidad de
realizar una transformación en Cosmo. No obstante, es interesante observar
algo muy típico de esos grupos- pusieron poca atención a la opción de
convertirse en un grupo de trabajo más estricto antes de considerar a la
curva desempeño de equipo. Además, cuando se reunieron lo hicieron con
el propósito expreso de convertirse en un equipo, no de hacer frente a un
reto de desempeño específico.
La mayor parte de sus reuniones estuvieron enmarcadas por la
sinceridad que se necesita para crear un equipo. Trabajaron duro,
presentando y discutiendo temas críticos a fin de sentar bases sólidas para
propiciar el cambio en Cosmo. En ellas se trataban diversos puntos:
- La visión es demasiado abstracta. Tenemos que ser más claros
sobre lo que queremos que signifique la visión para los empleados y los
clientes.
- Aquí todo se ha convertido en una prioridad. Tenemos que
encontrar la forma de enfocar mejor las cosas antes de crear una
sobrecarga al sistema.
 - Nuestra gente no entiende en realidad lo que se espera de ellos.
Necesitamos comunicarles en forma específica qué y cómo queremos que
cambien y después hacer que trabajen en ello.
- Aún no existe una confianza plena entre nosotros. Necesitamos
seguir con estas reuniones. Incluso quizá planear un retiro especial, para
trabajar sobre el tema.
Las reuniones se llevaron a cabo en forma esporádica durante varios
meses después de la sesión de retroalimentación con los empleados. El
grupo salía de ellas como un sentido más claro de la visión y el propósito
para la compañía- pero no para el grupo en sí. Asimismo, desarrolló una
mejor comprensión sobre las prioridades de la empresa, con la intención de
establecer una comunicación más clara con los empleados, y una base más
firme de confianza entre los miembros. Ello dio lugar a una mayor
colaboración según nos trabajo y, durante un tiempo, mejoró su efectividad
como grupo administrativo.
Sin embargo, lamentablemente, el grupo nunca llegó a un acuerdo
sobre metas de desempeño específicas a seguir. Estos objetivos eran
posibles. Por ejemplo, algo de lo que estaban conscientes tanto los
empleados como los ejecutivos era que Cosmo Products lanzaba cada año
demasiados productos de diversas calidades. El grupo de altos ejecutivos
podría haber aceptado como reto para un equipo ad hoc rebajar en un 50%
el número de nueva oferta, mientras que en forma simultánea diseñaba un
proceso para entrar al mercado a tiempo y con estándares de calidad
establecidos. O, ante los cambios demográficos que hacían estragos entre
los vendedores, se podría haber comprometido como un equipo para la
reforma y dirigir iniciativas encaminadas a fortalecer las relaciones con los
clientes del grupo de vendedores tradicionalmente de medio tiempo.
Si el grupo hubiera definido esas metas hubiera tenido algo concreto
que hacer como equipo, es decir, algo específico para mejorar sus
aspiraciones de llevar a cabo un cambio en la compañía. Esto le habría dado
la oportunidad de avanzar de un equipo potencial a un verdadero equipo
sobre la base de logros concretos; sin embargo, sin objetivos de desempeño
convenidos, éste no encontró forma alguna de dedicarse como equipo a la
búsqueda de sus aspiraciones más nobles. A pesar de que discutió y debatió
largamente la premura de la situación así como de hacer algo al respecto,
nunca convirtió su deseo en metas de equipo específicas y productos de
trabajo. Con el tiempo, las sesiones encaminadas a crear un equipo que
degeneraron en nada más que charlas. Cuando esto ocurrió, en lugar de
confrontar la necesidad de establecer un objetivo de desempeño específico,
el grupo se sintió frustrado, y regresó al patrón de desempeño de un
seudoequipo.
Tres años después del lanzamiento del importante programa de
cambio, Cosmo aún no había desarrollado habilidades, valores y
comportamientos fundamentalmente diferentes requeridos para el éxito
competitivo. En lugar de ello, la compañía sufrió desilusiones financieras
continuas, libró batallas para evitar ser adquirida por otros, desincorporó
negocios claves y enfrentó molestos cambios en la alta dirección y violentas
campañas para reducir costos. Todo ello abrumó a todos en la compañía,
incluyendo a los altos ejecutivos.
Las advertencias de los empleados eran ciertas. El potencial de
desempeño en los altos ejecutivos al convertirse en un equipo fue tan
enorme, como desastroso su fracaso definitivo. De un modo más sutil, el
fracaso del grupo ejecutivo al elegir conscientemente entre las opciones del
grupo de trabajo y del equipo, al igual que su fracaso para seguir adelante
con una visión disciplinada centrada en el desempeño, situó al grupo y a sus
empleados, a los clientes y a los accionistas muy por debajo del desempeño
que tenían derecho a esperar.
La mayoría de nosotros hemos pertenecido a seudoequipos como el
de los ejecutivos de Cosmo Products; existen en muchas áreas y niveles de
la mayor parte de las organizaciones. Son los comportamientos que
caracterizan a estos grupos, incluyendo la confusión sobre el propósito, la
incapacidad de concentrarse en un objetivo, la animosidad o ambición
personal desenfrenada, la ignorancia sobre los beneficios de la propuesta de
equipo y los rituales jerárquicos utilizado para anular a los demás en lugar
de fomentar la unión. El resultado neto siempre es el mismo: el grupo no
hace ningún esfuerzo serio por encontrar una ruta común para avanzar.
El seudoequipo es una triste paradoja. En público se refiere a sí
mismo como un equipo, aunque en privado su integrante admiten lo
contrario. Además, toda la organización sabe que estos autonombramientos
son en realidad una farsa, como el grupo de Cosmo Products, que hablaba
con frecuencia de sí mismo como un equipo, antes de que la grabación de
los empleados lo contradijera.
Cuando los miembros de los seudoequipos se lamentan de su fracaso
en su desempeño como equipo, con frecuencia recurren a una ironía. Cada
uno culpa a los demás, en especial al líder, y el remedio que prescriben
inevitablemente se parece a esto: “Nos hubiéramos desempeñado mucho
mejor como equipo si tan sólo todos hubiéramos trabajado como yo
pienso”.

ComTech Cellular.

El grupo de nueve gerentes generales regionales de ComTech Cellular

ayuda a establecer una distinción entre el grupo de trabajo y equipo
potencial. ComTech Cellular es una división de ComTech, una gran
compañía de telecomunicaciones sometida regulaciones. En la década de
1980, ComTech creó a Cellular para aprovechar las oportunidades que se
presentaban cuando hicieron su aparición en el mercado los teléfonos
celulares. La división penetró rápidamente en cuatro mercados importantes
mediante subsidiarias propiedad de la compañía y en otros cinco, mediante
coinversiones con compañías celulares no reguladas. Una de las
complejidades del negocio celular era que algunos de los socios de
ComTech, en coinversiones en ciertos mercados, en realidad competían con
las subsidiarias de ComTech en otros mercados.
La división celular de ComTech contaba al mismo tiempo con las
ventajas y desventajas por ser parte de una gran compañía regulada. Por el
lado de las ventajas tenía poder en el mercado, reconocimiento del nombre
y recursos organizacionales, tecnológicos y económicos importantes. Por el
lado de las desventajas resulta que la efectividad de ComTech estaba
limitada por su vínculo con el negocio telefónico básico, aún sometido a
regulaciones. Los competidores de ComTech podían actuar en forma mucho
más rápida y agresiva debido a que no estaban regulados por el gobierno ni
frenados por las limitaciones burocráticas de que son víctimas la mayor
parte de las grandes organizaciones.
 Los nueve gerentes generales dependían directamente de Cameron
Daly, un experimentado ejecutivo conocido por su habilidad en el manejo de
personas y por su orientación hacia la creación de equipos. Daly estableció
como una meta de alta prioridad que los nueve se convirtieran en un equipo
- creyendo que como equipo aplicarían múltiples habilidades y perspectivas
para solucionar algunos de los problemas más apremiantes de la división.
Pero la imagen que tenían Daly y los nueve gerentes de lo que era un
equipo respondía a la de un grupo que se comunica bien, donde todos
congenian y comparten ideas. Y no incluía el desempeño conjunto de
trabajo en la búsqueda de metas comunes.
Pero inclusive si hubieran tenido un punto central en el desempeño,
su propuesta de equipo probablemente no hubiera sido realista y hubiera
resultado contraproducente para ellos. Ciertamente, por varias razones, los
nueve gerentes generales constituían un grupo de trabajo clásico, en lugar
de un equipo potencial. Esto hacía que fuera más difícil de lo normal la
confianza mutua que se requiere en los equipos. Como lo expresó el
gerente general de Nueva York, el mayor mercado de ComTech. “Yo no voy
a dedicar mi tiempo, atención y otros recursos para ayudar a que nuestra
empresa en Chicago presente alguna innovación que su socio en la
coinversión utilizará después para atacarme aquí en Nueva York”.
Segundo, las circunstancias competitivas únicas de cada uno de los
nueve mercados exigían conocimientos y habilidades individuales. Dave
Mars de Cleveland comentó: cuando el director Chicago se aparece con
alguna idea, mi proceso mental se dirige hacia como eso afectará mi mundo
en Cleveland, porque no estoy convencido de que él haya dedicado tiempo
alguno a pensar en esto. Ese no es su trabajo. Su trabajo es pensar en
Chicago. Aunque todos los gerentes generales estaban de acuerdo en que
se agregaba valor al compartir información y en mejorar las prácticas que
no generaran problemas indirectos como el ejemplo de Nueva York-Chicago,
no tenían ni la capacidad ni el incentivo para elaborar productos de trabajo
conjunto en un tiempo real. Ninguno de ellos tenía razones verosímiles para
comprometer recursos valiosos a fin de solucionar otros problemas que no
fueran los de sus propias áreas de mercado.
Tercero, el tamaño desproporcionado de Nueva York hacía que fuera
prácticamente imposible para el grupo identificar un propósito común, un
grupo de metas de desempeño y una propuesta. Los objetivos que se
planteaban en Nueva York molestaban a los otros gerentes generales, pero
tanto el de Nueva York como los demás, reconocían que el no tomar en
cuenta a Nueva York no era realista.
Al crear una distinción entre un grupo de trabajo y un equipo
potencial, no se pretende introducir un criterio de valor de bueno o malo.
Simplemente se elaboran las razones a favor de una elección consciente
que toma en cuenta las alternativas en los compromisos en una forma
disciplinada. Los gerentes generales de ComTech en alguna forma no eran
eficientes como ejecutivos debido a que sus circunstancias impedían la
opción del equipo. Era evidente que no podían ayudarse unos a otros, a sus
clientes, sus empleados y a su compañía, al adoptar y poner en práctica
valores de trabajo en equipo y ni compartir las mejores prácticas. Pero,
como se ha afirmado antes, grupo de trabajo y distribución de fubciones no
son sinónimos de equipos.
En teoría todos los grupos tienen potencial para encontrar algún
propósito y propuesta de equipo común que satisfaga una necesidad de
desempeño importante y, en teoría, los gerentes generales de ComTech
podrían haberlos buscado. Sin embargo en la práctica las personas como
Cameron Daly y los gerentes generales de ComTech deberían primero
investigar si algunas metas de desempeño comunes y productos de trabajo
colectivo exigen verdaderamente, atención mutua, participación activa y
equitativa, esfuerzo adicional y responsabilidad compartida. Cuando la
respuesta práctica es que no, entonces el pedir que este tipo de grupo de
trabajo se convierta en un equipo simplemente crea confusión y actividad
improductiva, evita que los involucrados asciendan por la escala del
desempeño como un grupo de trabajo.

Equipo Rapid Response:

Ascenso a un equipo de alto desempeño.

El equipo Rapid Response de McKinsey & Company proporciona un

ejemplo de un equipo que ascendió la curva de desempeño de un equipo
potencial a un equipo real y después a un equipo de alto desempeño. Cabe
mencionar que un equipo como Rapid Response no es algo usual en
McKinsey porque no se creó para asesorar a un cliente, sino como una
función de respaldo. En ese sentido los retos que enfrentó recuerdan los de
los equipos potenciales en muchas otras compañías.
Rapid Response surgió de la práctica de organización de McKinsey
que, al igual otros grupos de práctica e industria dentro de la firma se
enfrentaron a un dilema a finales de la década de 1980. Cómo compartir
los conocimientos y la experiencia a través de una empresa profesional cada
vez más global. Anteriormente un consultor podría buscar y seleccionar las
mejores alternativas y prácticas al apoyarse en los conocimientos
individuales de actividades que estuvieran realizando otros consultores, más
todo aquello que se comunicaba verbalmente. Sin embargo, para 1989 los
más de los dos mil profesionales de McKinsey que trabajaban en más de
cincuenta oficinas diseminadas en cinco continentes ya no podían seguir
dependiendo de redes personales informales para compartir los
conocimientos.
Este problema afectó particularmente la práctica de la organización,
porque la demanda de conocimiento y experiencia en la empresa se
encadena con casi toda las relaciones importantes con los clientes,
independientemente de la industria. Como lo expresó un socio: Mientras
que sólo el 20% de nuestro trabajo se inicia como un proyecto de
organización, más del 70% termina así. Ante esto, cuando los líderes de la
práctica se reunieron en septiembre de 1989 resolvieron encontrar una
solución más efectiva para compartir y administrar los conocimientos
acumulados en la empresa. Después de muchas discusiones llegaron a un
acuerdo sobre un punto trascendente: Responder a todas las solicitudes de
mejores prácticas vigentes, proporcionando acceso tanto a documentos
como a consultores experimentados en un período no mayor de 24 horas
desde el momento que la solicitud.

Se inicia un equipo potencial.

Los líderes de la práctica empezaron a buscar voluntarios para llevar

a cabo la empresa. Seis personas se ofrecieron, incluyendo a Jennifer
Futernick, una bibliotecaria en activo y Joe Miles, un especialista en
organización, ambos de San Francisco; Lynn Heiling, una especialista en
prácticas y Ed Michaels, un socio, ambos de Atlanta; Paul David, un
importante socio de Chicago y Doug Smith, un socio de Nueva York.
Estos seis, constituían un equipo potencial; es decir, tenían el
potencial y el deseo de dar forma a un propósito, metas de desempeño y
una propuesta de trabajo comunes, de los que se podían considerar
mutuamente responsables. No obstante, cuando se reunieron por primera
vez varias semanas después, la situación había cambiado. Joe Miles había
renunciado a McKinsey por otro trabajo y Paul David no pudo asistir a la
reunión debido a que en ese mismo momento tenía una cita con un cliente.
Los otros cuatro se reunieron de todas formas.
Después de acaloradas discusiones reemplazaron la meta
prácticamente imposible de alcanzar en 24 horas por un compromiso más
realista de dar a los solicitantes lo que necesitaban tan rápido como fuera
posible. Bautizaron al nuevo servicio de línea directa como la red respuesta
rápida y estuvieron de acuerdo con un objetivo a corto plazo más
específico: planear y poner en práctica un sistema de respuesta rápida para
el primero de julio de 1990. Esta era una meta ambiciosa, porque sólo
podrían trabajar en el proyecto en su tiempo libre.
Dos restos de diseño importantes obstaculizaron la fecha establecida.
Primero, Rapid Response debía contar con un nuevo sistema de
computación para ordenar en la biblioteca los documentos y los perfiles de
experiencia de los consultores, y debía ser usado fácilmente por Lynn y
Jennifer, quienes atenderían las solicitudes telefónicas. Segundo, para
proporcionar contacto personal con los expertos, además de documentos
claves, el grupo tenía que asegurarse que dos profesionales de McKinsey,
que siempre estaban ocupados, respondieran al las solicitudes en forma
rápida, tarea similar a pretender que un hijo adolescente conteste el
teléfono durante el Súper Tazón.
Al igual que todos los equipos potenciales, sus integrantes también se
enfrentaron a todo tipo de cambios. Por ejemplo, Lynn, que recientemente
había dejado de ser consultora general para convertirse en especialista en
prácticas, consideró que le proporcionaba la oportunidad de mejorar su
propio trabajo. Sin embargo, estaba preocupada porque el compromiso de
iniciar operaciones en julio coincidía con la fecha en que nacería su hijo.
 Mientras tanto, Jennifer estaba intranquila por otras razones. Durante
casi una década se había servido de su amplio conocimiento de la práctica
así como de su extraordinaria habilidad para proporcionar servicios de
información que eran de gran ayuda. Jennifer refería muchas de sus
preocupaciones al sistema de computación que probablemente usarían.
Nunca había utilizado computadoras y reconocía que no le gustaban. Sin
embargo, Lynn, Doug, y Ed sospechaban que las computadoras que ella
ponía como pretexto sólo simbolizaban su inquietud en relación con los
cambios que se gestarían en el futuro.
Además, el liderazgo del equipo medular no estaba bien definido.
Aunque Ed seguía prestando su apoyo, otras ocupaciones sólo le permitían
difundir ideas y brindar asesoría a un alto nivel. Así, quedaba en manos de
Doug y Paul Davis el manejo de la supervisión del proyecto, pero Paul
estaba muy presionado debido a fuertes exigencias de sus clientes. No es
de sorprender que todos estos problemas produjeran ansiedad en el grupo.
A pesar de todo esto las discusiones, decisiones y la identificación de
acciones a seguir ayudaron al grupo a ascender por la curva de desempeño,
aunque aún seguían siendo más bien un equipo potencial que un verdadero
equipo. Habían llegado a un acuerdo sobre un propósito y un grupo de
metas, y Lynn, Jennifer Doug estaban preparados para llevar a cabo el
trabajo. Es más, los obstáculos menores habían salido a la superficie y se
habían ventilado.

El equipo potencial se convierte en verdadero.

En los siguientes meses, mientras que definían propuestas de

trabajo, el grupo comenzó a resolver sus incertidumbres. Doug y Lynn
estuvieron de acuerdo en concentrarse en obtener el compromiso de los
consultores para respaldar la red. Mientras tanto, Lynn, Jennifer y, a veces
Paul Davis se dedicaron al sistema de computación, en tanto que Jennifer
planeaba la organización de la base de datos por temas, en lugar de
conforme a términos computacionales. Sin embargo, Paul siguió faltando a
las reuniones. Cuando él y el resto del grupo comprendieron que no podría
contribuir de la misma manera que los demás se produjo una situación algo
embarazosa, pero de modo instintivo el grupo reaccionó favorablemente,
permitiendo que Paul se retirara sin dar mayor importancia al asunto.
Entonces Lynn y Jennifer incluyeron a Scott Ehmen, un experto en
computación de la oficina de Atlanta y contrataron a una empresa externa
de diseño de computación para que los asesora en el sistema.
Para la primavera Lynn, Jennifer, Doug y Scott habían desarrollado
habilidades complementarias, contaban con un propósito y una propuesta, y
compartían el sentido de responsabilidad que caracteriza a un verdadero
equipo. Estaban seguros que el sistema de respaldo de computación estaría
listo para la fecha acordada en julio. Su reto principal en su momento era
aprovechar de la mejor forma posible la reunión mundial de abril de
consultores en la práctica de organización, a fin de obtener apoyo para la
red de respuesta rápida.
Ese respaldo era esencial para la planeación de la red. En teoría,
cualquiera que deseara obtener información relativa a mejores ideas y
prácticas actuales sobre temas de organización, podría llamar a respuesta
rápida y ponerse en contacto con Lynn o Jennifer, quienes identificarían
los documentos más apropiados y los mejores expertos. Si ellas
consideraban que los temas solicitados estaban fuera de su competencia,
pondrían a esa persona en contacto con un consultor de guardia, un
miembro del grupo de práctica de la organización que debería responder
rápidamente al solicitante - el mismo día si era posible.
Proporcionar los documentos y los nombres los expertos a los
solicitantes era relativamente fácil. Sin embargo, lograr que los expertos y
los consultores de guardia efectivamente respondieran o recibieron
llamadas telefónicas de seguimiento no era una tarea sencilla. Se
interponían dificultades logísticas y de otro tipo tan comunes en gente
ocupada, diversidad de horarios y la misma novedad que encerraba la
propuesta de respuesta rápida. La tarea más difícil radicaba en convencer a
un buen número de consultores experimentados para qué añadieran una
responsabilidad más a sus ya de por sí cargadas listas de prioridades.
El equipo sabía que tenían que utilizar la reunión de abril para crear
un ambiente de comprensión, entusiasmo y respaldo para respuesta rápida.
Decidieron llevar a cabo su campaña mediante una combinación de
diversión y de venta a presión. En cada oportunidad el equipo se
promocionaba regalando todo tipo de artículos, como tazas de café,
etiquetas engomadas y camisetas con el logotipo de respuesta rápida y su
número telefónico. Al finalizar el segundo día las más de 60 personas que
asistían a la conferencia habían comenzado a disfrutar y esperar estas
interrupciones.
Respuesta rápida hizo su presentación final al grupo después de la
cena en la última noche. Lynn, Doug y Jennifer habían pedido a todos usar
las camisetas de respuesta rápida para la cena y a las diez de la noche,
cuando hicieron su presentación Lynn y Doug estaban frente a un público
vestido en plata y negro, que había comido y bebido bien y estaba
dispuesto divertirse. Explicaron el plan de la red de trabajo, insistieron en el
importante papel de los expertos y de los consultores de guardia, y
bromearon por la osadía de iniciar un nuevo sistema justo cuando una de
las principales integrantes del equipo estaba a punto de tener un bebé.
Entre risas y aplausos Doug pidió a varias personas seleccionadas al azar
que se prepararan, cerraran los ojos y trataran de repetir el número de
teléfono de respuesta rápida que habían visto y escuchado constantemente
los dos días anteriores. A la mañana siguiente casi todos se ofrecieron para
trabajar como expertos o consultores de guardia, colocando la pieza final
que faltaba para el lanzamiento en julio.
En seguida el equipo se dispuso a brindar atención a problemas como
el de la licencia de materia de Lynn y qué hacer durante ese tiempo, y el
temor que Jennifer hacia las computadoras y el cambio. Afortunadamente
se integró un nuevo miembro al equipo se trataba de Nancy Taubensiag,
una antigua asociada y consultora de medio tiempo en una organización en
Nueva York, que sintió curiosidad en la reunión de abril y se ofreció como
voluntaria para suplir a Lynn durante su licencia . Sin embargo, Nancy
pronto se dio cuenta que había subestimado la cantidad de trabajo a
revisar. Cuando ella y Jennifer se unieron a Lynn en Atlanta a principios de
junio para recibir entrenamiento en el nuevo sistema de computación, aún
debían resolver muchos problemas. Al acercarse la fecha del nacimiento del
bebé de Lynn y la del inicio oficial que respuesta rápida, Nancy y Jennifer
tuvieron que planear rápidamente la forma en que trabajarían juntas para
ofrecer lo que se habían prometido.
Para entonces, se había comenzado a desarrollar entre los
integrantes del equipo afecto y cariño verdadero. En particular, Lynn y
Nancy estaban decididos a ayudar o Jennifer a superar sus preocupaciones.
Les agradaba trabajar con ella y sentían un gran respeto por sus
conocimientos sobre organización. Jennifer también sabía que con la llegada
del bebé de Lynn eran parte del éxito del proyecto dependería de ella. Más
aún, sabía que Lynn confiaba en que respuesta rápida abarcaría la mayor
parte de sus horas de trabajo cuando regresara de la licencia de
maternidad, y no quería decepcionarla.
Nancy se dispuso a eliminar los problemas de la computadora y
pasaba mucho tiempo hablando por teléfono con los Jennifer, casi todos los
días, para ayudarla a meter información y familiarizarse con el sistema
hasta perderle el miedo. Antes de la llegada de su bebé Lynn respondió a
las solicitudes; y después ayudaba desde su casa cada vez que podía. Por
último, Doug accedió a actuar como consultor de guardia de última
instancia para asegurar que todos los solicitantes recibieron una respuesta a
tiempo. Y para aliviar parte de la tensión, todo el equipo estuvo de acuerdo
en diferir cualquier modificación de los servicios de respuesta rápida hasta
solucionar todos los problemas con la computadora y hasta que Lynn
estuviera nuevamente de tiempo completo. Confiaban en que los
comentarios verbales referentes al sistema generarían las suficientes
solicitudes para mantenerlo activo, pero sin sobrecargarlo al inicio.
Durante la mayor parte de dos meses de julio y agosto Jennifer
continuó trabajando en forma tradicional, aunque consultando a Nancy y
Lynn en busca de ayuda. A fines de verano, Jennifer recibió una solicitud
especialmente complicada, y decidió probar el sistema por sí misma.
Sorprendida, se dio cuenta de que no sólo brindaba las respuestas que
esperaba, sino que también generaba ideas que de lo contrario no hubiera
identificado. De inmediato Jennifer llamó por teléfono a Lynn y Nancy para
decirles lo contenta que se encontraba y lo agradecida que estaba por su
constante ayuda y la confianza que habían tenido en ella y para anunciarles
que por fin se había vuelto adicta a las computadoras.
Cuando Lynn regresó a trabajar en noviembre, las tres habían
desarrollado una actitud hacia respuesta rápida basada en una intensa
colaboración, habiendo tenido recompensas inesperadas que al mismo
tiempo eran excitantes y satisfactorias para todos. Disfrutaban
enormemente proporcionando a los solicitantes la mejor respuesta posible,
aprendiendo unas de otras diariamente y compartiendo experiencias y retos
personales. Dentro del equipo se desarrolló una ética inquebrantable que
equiparaba el éxito de cada integrante al éxito de respuesta rápida. Nancy
expresó: “realmente creemos en el dicho de que: si tú te ves bien, yo me
veo bien”.

Surge un equipo de alto desempeño.

A finales de 1990 los compromisos del equipo iban mucho más allá de
su propósito y propuesta comunes. Había una profunda preocupación por el
crecimiento y el éxito de los demás. Se habían eliminando todas las fallas
del sistema, los consultores de guardia y los expertos cumplían con sus
objetivos y las tres mujeres dominaban las habilidades relativas a
biblioteca, consultoría y computación necesarias para desempeñar su
trabajo. El equipo estuvo de acuerdo en someterse, tanto los miembros
como el sistema de respuesta rápida, a una prueba importante al iniciar una
intensa campaña de mercadotecnia en toda la Empresa. En enero de 1991
distribuyeron folletos publicidad, etiquetas engomadas para pegar en los
teléfonos y tasas de café a consultores de todo el mundo: lograron que una
revista interna publicara un artículo sobre el sistema y solicitaron a los
consultores de prácticas de organización que hablaran sobre repuesta
rápida en sus respectivas oficinas. Y se asentaron a esperar que sonara el
teléfono.
“Y si sonó”. Al mes siguiente la demanda fue el triple que en meses
anteriores. Llegaron solicitud de de todas las oficinas de la empresa y de
profesionales a todos los niveles. Al finalizar el año respuesta rápida había
contestado más de 1000 solicitudes y ayudado a casi una cuarta parte de
los consultores y clientes de la empresa en todo el mundo. Los usuarios,
que al principio mostraban escepticismo sobre los consultores de guardia y
los expertos, constataron que la promesa de respuesta rápida era realmente
seria. Hubo comentarios positivos que iban desde agradecer al equipo por
atender con rapidez sus solicitudes, hasta felicitar a respuesta rápida por
haber modificado fundamentalmente el sistema para satisfacer por
completo las necesidades de los clientes. Sin solicitarlo, se recibían
continuamente comentarios de los usuarios. Además, otras áreas
comenzaron a interesarse por el sistema, y se pusieron en contacto con
respuesta rápida para ver qué podían aprender de éste.

Es interesante observar que rara vez podía el equipo reunirse

personalmente con los usuarios debido al gasto que ello representaba y las
distancias geográficas, algo que es bastante poco usual en una situación de
equipo. Sin embargo, el empeño por ayudar a los profesionales de McKinsey
a pesar de lo impredecible y difícil que resultaba, unió a sus integrantes por
teléfono y por fax. De hecho, mientras más difícil era la tarea, más divertido
resultaba encontrar la manera de responder en la mejor forma posible.
La calidad de los esfuerzos del equipo, así como el compromiso de
sus integrantes, fue creciendo durante todo el año . Y a fines de 1991
respondían a cada solicitud de ayuda como si el futuro del cliente en
cuestión y el de McKinsey mismo dependieran por completo de la
efectividad y la rapidez de la respuesta. Para las personas ajenas a la
empresa, esto podrá parecer forzado o exagerado, pero para los integrantes
del equipo respuesta rápida de alto desempeño, representaba un profundo
compromiso personal mutuo. Actualmente su misión compartida los
mantiene operando en los niveles más altos de la curva de desempeño.