Productividad en la

Construcción

LEAN CONSTRUCTION -MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD
 ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
•PARADIGMAS?
 Adam
Henry Smith
James Ford
Frederick
Watt (1723-1790)
Taylor
(1863-1947)
(1736-1819)
(1856-1915)
•• Implementó
Administración
Producción
Modificó el en elcadena
uso
proceso de Maquinarias
Científica:
original
del vehículo
Lade máxima enprosperidad
Fordlas
producciónT etapas de
• producción
mediante
del empleador
“Cualquier División
lacliente dejunto
se logra
puede Trabajo
tenercon la máxima
el coche del color
• prosperidad
Contribuyó
que
Se consiguió endel
quiera siempre
una empleado
gran ymedida
Curva con
seaelnegro”
inicio en
de Aprendizaje
cuando de la
lamano
época
•• de
Estela
Se debeIndustrialización
obra analizar
sistema (Revolución
al detalle
de producción serieIndustrial
alentrabajador paraeldesde
originó
la segunda
mejorar
Fordismo mitad del siglo(Estudio
la productividad XVIII a inicios del siglo
de Tiempos y XIX)
Movimientos)
Evolución del concepto de calidad
Durante la recuperación económica de Japón ,después
de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento
como potencia económica, el concepto de calidad
sufre una importante evolución, principalmente de la
mano de 3 norteamericanos:
• Joseph Juran

• Philip Crosby

• Edwards Deming
Joseph Juran (1904-2008)
ORGANIZA LA PRODUCCIÓN,
Definió la calidad como “aptitud para el uso”, los usuarios deben poder
ENSEÑA A CAPACITAR Y
contar con el producto para lo que necesitan. Esto comprende 5
dimensiones:
MANEJAR AL PERSONAL DE
• Calidad de diseño

• TRABAJO
Calidad de conformidad E INTRODUJO EL
• SISTEMA DE INVENTARIOS
Disponibilidad

•
Seguridad

Uso práctico
“JUST IN TIME”
Philip Crosby (1926-2001)
• Su mensaje se dirige a la administración y alta dirección.
• La calidad es el cumplimiento de las exigencias de
ADMINISTRACION Y ALTA
diseño, sin importar el precio del producto.
DIRECCION”
Costos
Totales
CALIDAD Rentabilidad

“La calidad es gratuita, no cuesta”

Edwards Deming (1900-1993)
• Dirigió la revolución de la calidad japonesa.
CONTROL DE CALIDAD
•
ESTADISTICOS Y CIRCULOS
Control Estadístico de Procesos (CEP)

• Hace falta queDE CALIDAD

la gente sepa lo que tiene que hacer.

“La causa fundamental de la debilidad de la industria

y del subsiguiente desempleo es la falta de
gerencia por parte de la alta dirección”
Control Estratégico de Procesos (CEP)
• Es posible obtener calidad sin sacrificar
productividad.

• La productividad es el resultado de hacer las cosas

bien desde el principio.

• La dirección es responsable del 85% de los

problemas de calidad

• La dirección tiene que tomar la delantera en el

cambio para arrastrar al personal de menor
categoría.
Objetivos CEP
• Mejora de productos y servicios para satisfacer las
necesidades del cliente y mantenerse delante de la
competencia.
• Innovar constantemente y dedicar recursos para
mantener la innovación y la continua mejora de calidad.
• Liberarse de los objetivos y cuotas numéricas, y
concentrarse en el cambio, en mejorar los procesos e
impartir a los trabajadores normas claras de lo que
constituye una labor aceptable, más las herramientas
necesarias para realizarla.
• Crear un ambiente libre de acusaciones y temores,
factores que obstaculizarán la motivación y la solución
de problemas.
Filosofía respecto a la Calidad
• Total Quality Management (TQM)
• Reúne a todos los que realizan
una o más actividades
• “Padre de la entre
relacionadas reconstrucción
sí
• Favorece la rápida adquisición
de destrezas
• Organización Funcional
• Facilita el control del personal
• Se designan responsabilidades
de manera inmediata
• Reúne a una unidad de trabajo, a
todos los que intervienen en la
generación de un producto, bien o
industrial
servicio
de Japón”
• Puede verse cuáles son los
proveedores y clientes internos y
y Organización
externos por Procesos
• Se asemejan a mini empresas
independientes
• Se ve a la empresa como un gran
proceso, dividida por procesos más
pequeños más fáciles de
administrar
Puntos base del método Deming
1. Generar propósitos constantes para ser competitivos y
mejorar los productos y los servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
3. No depender mas de inspecciones masivas, usar
muestras estadísticas.
4. Acabar con los contratos de compra basados
exclusivamente en el precio y reducir en numero de
proveedores.
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de
servicio.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento del trabajo.
7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del
mejoramiento.
Puntos base del método Deming
8. Desterrar los temores, trabajar con eficiencia.
9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que
existen entre las áreas de la organización.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas
numéricas para la fuerza laboral y mejorar la
productividad.
11. Eliminar la administración numérica, mejorar siempre.
12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso
de hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa de educación y de
reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Enfermedades que aquejan la administración
1. Falta de constancia.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, calificación por
méritos o revisión anual de desempeño.
4. Movilidad de alta gerencia.
5. Manejar una compañía con base sólo en cifras
visibles.
6. Costos médicos y de ausentismo excesivos.
7. Costos excesivos en garantías fomentadas por
abogados que trabajan sobre la base de
honorarios.
Toyota Production System (TPS)

• Nuevo sistema de producción desarrollado por el

grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por:
Taiichi Ohno (1912-1990)

• Se observó gran cantidad de Desperdicio en el

sistema Ford y abandono de las necesidades del
cliente
7 Perdidas
• Sobre - Producción
• Esperas Defectos
Producir
Tiempo
Mover
Mayor
Acumulación
Cualquierel
trabajo
durante
más
de
material
movimiento
producción
dedel
un
productos
lomás
necesario
que
proceso
que
de
demanda
generan
lono
y/o
que
aesunno
el
cliente. valor.
agrega
necesario.
producto
materiales
necesario
consumo Dede
opara
Incluye
las
en
servicio
materiales,
Incluye
cualquier
peores
completar
ubicar
quelas
formas
no
parte
mano
esperas
cosas
deesmanera
de
parte
del
de
ende
obra
• Transporte desperdicio
material,
lugares
del
proceso.
adecuada
paraproceso
reprocesar,
temporales.
Genera
información,
unaóptimo
porque
operación
otros
re trabajar
genera
y que
tipos
máquinas,
oelactividad.
otra
cliente
de
y atender
forma
no
grave
herramientas,
está
desperdicios:
Pueden
las quejas
dispuesto
deser
desperdicio:
dedelos
esperas,
cuellos
personas
a pagar.
clientes.
el
de
transporte.
Es
como
inventario.
botella,
la más
de etc.
• Sobre - Procesamiento difícil de identificar y eliminar.
máquinas.

• Inventario
• Movimientos
• Defectos (Trabajos Rehechos)
 Make Ready – Make Do
Make Ready: realizar las acciones necesarias para que
esté todo listo en el inicio de una actividad.

MaKe Do: 8va pérdida (Koskela, 2004)

- “Forzar a hacer”.
- La actividad se ejecuta sin contar con todo lo
necesario para su inicio.
- Pérdida de productividad por hacer las cosas de la
forma no óptima.
“El Make Do aparece cuando ha fallado el Make Ready”
Toyota Production System (TPS)
• Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca
aproximarse al inventario cero

• Sistema de producción “Pull” o “Kanban”

• Elementos a prueba de fallos o

“Poka Yoke”

• Filosofía “Kaizen”
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”
Mejora Continua!!!!!!
LEAN MANUFACTURING
LEAN CONSTRUCTION
• Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT estudió
el sistema
• En TPS Koskela
1992, Lauri y decidieron nombrarlo
adecúa Lean
la filosofía hacia la
Manufacturing.
construcción.
• Luego, Glenn BallardReducir
• Objetivo: y Greg Howell desarrollan
los 7 tipos de el:
desperdicio

SISTEMA LAST PLANNER

• Lean = Carne Magra (sin grasa)
 Lean Manufacturing

Cosas Correctas Lugar Correcto Tiempo Correcto

Cantidad Correcta Flexibilidad Abierta al Cambio

Lean Construction
• Académicos:
 Lauri Koskela
 Glenn Ballard
 Greg Howell
 Iris Tommelein
 Luis Fernando Alarcón
 Carlos Formoso
• Implementadores:
 Todd Zabelle
 Roberto Arbulú
Lean Construction en el
Mundo

• En Inglaterra, hay un gran desarrollo académico y

también nuevas leyes orientadas al uso de Lean
Construction
• En Estados Unidos, ya se utilizan los principios Lean
en varias empresas medianas y chicas
• También se desarrolla el tema en: Chile, Brasil,
Australia, Dinamarca, Alemania, etc…
Lean Construction en el
Mundo (universidades)
Inglaterra:

University of Salford

Estados Unidos:

San Diego State University Stanford University University of Berkeley

Lean Construction en el Mundo

• Inglaterra:
Heathrow Airport Terminal 5

• EE.UU.:
Sutter Health
 ORIGEN
LEAN E HISTORIA
CONSTRUCTION
LEAN
en CONSTRUCTION
el Perú
 Lean en Perú
• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
 Pregrado en la PUCP
 Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA

• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad

Católica de Chile
• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG
Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
• Escribe el libro “Productividad en Obras de
Construcción: Diagnóstico, Crítica y Propuesta”,
publicación póstuma en 2001
 Lean Construction en Perú

• Aunque el término se esté volviendo más común, su

correcto entendimiento sigue siendo limitado
• Experiencias mayormente en empresas de
edificaciones
• Se inicia una mayor difusión académica:
 PUCP
 UPC
 URP
 UNI
 Objetivos
Asesoría y MISIÓN
La misión del CapituloaPeruano del LCI es el
capacitación Generación
desarrollo
• Generar yconsultores
promoción de la filosofía
y compartir Lean en el
conocimiento ydeexperiencia
tesis
sector Construcción en el PerúEl y15
sudeintegración
febrero a del
alrededor
los diferentes de la
capítulos otros países,Lean
en filosofía con elConstruction
2011 se creó el Capítulo
objetivo que
• Promover los resultados
la beneficien
aplicación a la mayor
Lean en la industria de la
Creación de
cantidad de peruanos.
Peruano del
Estrategias Lean
desarrolladas por el Charlas
construcción en el Perú
blog de Construction y beneficiar a losmensuales
capítulo para la
Institute afiliados
dediscusión VISIÓN
este capítulo (LCI)difusión
empresas
integrado
de la
yEl la
filosofía Lean
por 6
Capítulo
PUCP,Peruano del LCI debe ser
• Orientar las aptitudes universidad académicas da necesarias
que leusado para
ela nivel nacional como
referencia de excelencia en el
transmitir la filosofía en las universidades
respaldo académico
sector construcción.
Congreso Generación
anual de papers

Publicaciones de
excelencia
 Lean Construction en Perú

“La filosofía Lean propone que el

cliente se lleve un producto que lo
satisfaga más, le cueste menos, y el
productor gane más. Todos ganan y Cesar Guzman Marquina,
es sostenible. SÍ SE PUEDE!!“ Presidente del Capítulo (EDIFICA)

“Hablar de Lean es hablar de

productividad y calidad en toda
la cadena de abastecimiento
desde nuestros proveedores
hasta nuestros clientes finales”
ENTENDIENDO
ORIGEN E HISTORIA
LA
LEAN
PRODUCCIÓN…
CONSTRUCTION
¿Qué se espera de
1. Producir el producto (Meta Principal)

la Producción?
2. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

3. Maximizar el valor (Meta Externa)

 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Qué es una Teoría de Producción?

– Es un marco de conocimiento que permite a los
principiantes hacer cosas que normalmente los expertos
harían.
– Es un instrumento necesario para el aprendizaje
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Para que necesitamos una teoría de Producción?

– Explicar lo observado y entenderlo mejor.
– Proveer una predicción al comportamiento futuro.
– Dar un lenguaje común y marco teórico.
– Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.

Aplicación de la Teoría nos lleva a mejorar

nuestro Performance

La No Aplicación conduce a que se obtenga

un pobre performance
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

Toda teoría debe explicar como las acciones

contribuyen con un resultado

Acciones Resultados

Diseño del Sistema de

Producir el Producto (Meta Principal)
Producción

Control del sistema Maximizar el valor (Meta Externa)

Mejora del Sistema Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Cuáles son las teorías de producción?

– Producción como Transformación (Task

Management)
– Producción como Flujo (Flow Management)
– Generación valor (Value Management)
 Producción como Transformación
(Task Management)
• Principios:
– Transformar inputs en outputs
– Parte de dos principios:
• La transformación total se consigue descomponiendo el
todo en partes y realizando la transformación de todas las
partes.
• La reducción de costo de cada parte lleva a la reducción del
costo total.
 Producción como Transformación
(Task Management)
• Características:
– Esta visión ha predominado durante el siglo XX
– La visión tradicional de Gerencia de Proyecto está basada
en esta teoría.
– La producción masiva en manufactura se apoyó en esta
teoría.
– Esta teoría lleva principalmente a una de las 3 metas de la
producción: producir el producto.
 Producción como Flujo
(Flow Management)

 Características:
 Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
 El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:
o Procesamiento (P)
o Inspección (I) Duración del Ciclo de
o Espera (E) Producción = P + I + E + M
o Movimiento (M)
 Sólo el Procesamiento representa Transformación.
 Las otras etapas representan pérdida en la producción.
 Producción como Flujo
(Flow Management)

 Características:
 Finalmente, la visión de la producción como flujo se
enfocará en:
o Hacer el procesamiento más eficiente igual que en el
modelo de Transformación
o Eliminar o reducir las actividades de no-transformación
 Generación de Valor
(Value Management)
• Esta teoría complementa las dos anteriores a través de la
producción como medio para cumplir con las necesidades
del cliente (generar valor)
• La Gestión de Producción equivale a trasladar estas
necesidades a una solución de diseño, para luego producir
conforme al diseño. Sin embargo, durante la producción se
debe seguir buscando agregar valor.
Value
• Ciclo de Generación de Valor:

Flow Task
 Síntesis y Comparación de las
Teorías de Producción
• Producción como transformación
(task management):
– Define la tarea que debe ser hecha, y cómo
hacerla eficientemente
AMBAS VISIONES SON
COMPLEMENTARIAS
• Producción como Flujo
(flow management):
– Se enfoca en eliminar pérdidas relacionadas Generación de
con el flujo de los procesos Valor, las
complementa
 Síntesis y Comparación de las
Teorías de Producción
TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR
Nombre Task Management Flow Management Value Management
Creación de Valor para
Transformación,
Transformación de inputs el cliente a través de la
Producción es… movimiento, inspección
en outputs atención de sus
y espera
necesidades
Descomposición del Eliminación Pérdidas
Tener en cuenta todas
trabajo en tareas y reduciendo la No-
Principios las necesidades del
optimización de las Transformación, Reducir
Cliente y su flujo
mismas Variabilidad
Todos las necesidades
Ocuparnos de que lo
Ocuparnos de lo que tiene del cliente son
Contribuye a… innecesario se haga tan
que hacerse atendidas de la mejor
poco como sea posible
manera posible
 Herramientas:
Herramientas: GENERACION • Contrato
• Encuestas para DE VALOR • WBS
identificar
• Cronogramas Maestros
necesidades
• Etc
• Taller Cliente-Socio

Value Resumen: Teorías Task

Management

de Producción
Management

PRODUCCION

TRANSFORMACION
FLUJO

Flow Management Herramientas:

•Last Planner System
 ORIGEN DEL
DIFERENCIAS E HISTORIA
SISTEMA
LEAN CONSTRUCTION
TRADICIONAL VS. LEAN
 ORIGEN E HISTORIA
PRODUCCIÓN
LEAN CONSTRUCTION
 Enfoque Tradicional
• La construcción se ha entendido como el proceso en
el que las materias primas (entradas) son convertidas
en productos (salidas)
• Este modelo de producción se conoce como “Modelo
de Conversión de Procesos”
• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos
de Conversión”
 Enfoque Tradicional
Modelo de Conversión
ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
 Enfoque Tradicional

• Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de

conversión y, por esto, asume que todos agregan
valor

• Sin embargo, por ejemplo:

 Albañilería Agrega valor
 Transporte de materiales No agregan valor
 Enfoque Tradicional

• Asume que el costo del proceso se reduce si se

minimizan los costos de todos los subprocesos
• Sin embargo, ignora efectos producidos por la
interdependencia de los subprocesos, pues asume
que el sistema de producción es lineal y secuencial
• Entonces, no se considera la variabilidad de los
resultados o los trabajos rehechos
• No hay preocupación en el impacto del producto
final dado por: malos recursos, variabilidad o la
incertidumbre
 Enfoque Lean
• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez
que solo la conversión en sí
• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está
compuesto por las actividades:
 La conversión: actividad que SÍ agrega valor
 Las pérdidas: actividades que NO generan valor
• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o
eliminación de las pérdidas de un proceso
• Gran impacto en el proceso de la producción debido a
que las pérdidas consumen la mayor parte del proceso
Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:

 Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
 Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
 Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP TC + TNC
(Actividades de conversión) (Pérdidas del proceso)

28%
 Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel
de “grasa superficial” (sobre dotación de cuadrilla)
• Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la
sobre dotación general de cuadrillas productivas
 Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Empresas con un TP del orden
de 40% tienen que lidiar con
lo llamado “grasa interna”
• Esta puede ser minimizada y
hasta eliminada para llegar a
niveles del 50% - 60%
• Labor más compleja, trabajar
en la “constructabilidad”
 Comparación
• Tradicional • Lean Construction
• Sigue el modelo de conversión • Sigue el modelo de flujos

• El diseño de producto se termina • Productos y procesos son

y después empieza el diseño de diseñados conjuntamente
proceso

• No todas las etapas del ciclo de • Todas las etapas del ciclo de vida
vida del producto son del producto son consideradas
consideradas durante el diseño durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo • Las actividades se llevan a cabo al

tan pronto como sea posible último momento responsable
(last responsible moment)

• Se eligen los subcontratistas • Se eligen los subcontratistas

debido al costo debido a su capacidad de
colaboración
 ORIGEN E HISTORIA
GESTIÓN
LEAN CONSTRUCTION
 ¿Qué objetivos tienen los
Proyectos de Construcción?
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
Fases de un Sistema de Gestión

C P
CONTROL PLANEACIÓN

E
EJECUCIÓN
Fases de un Sistema de
Gestión
P lanificación: fase en la cual se diseña el sistema de
producción (como se harán las cosas).

E jecución: es la realización de las tareas (lo planeado).

C ontrol: comparar lo que se planeo con lo que se realizo

(ejecución)
 Sistema de Gestión Tradicional
• Conocido como Project Management.
• Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a través del
PMBOK®.
• Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
• Procesos de Administración de Proyectos (Planear,
Ejecutar, Controlar y Cerrar)
• Procesos Orientados al Producto (especificación y
creación del producto.
Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?

Flujos
Ininterrumpidos

Coordinación
Excelente
A mayor
detalle,
mayor
control
Optimización
de Procesos
 Sistema de Gestión Tradicional
PLANEAMIENTO EJECUCIÓN CONTROL

• Detallado, a nivel • La ejecución se • Control reactivo,

de Tareas (La limita a cuando ya han
seguridad de un transmitir ocurrido los
buen ordenes de inicio hechos.
planeamiento se de actividades • El modelo de
busca a través de (Asume que los control no
pedir mayor nivel recursos para apunta a
de detalle en ejecutar las encontrar
cronogramas). tareas están razones de las
• No tiene en listos). desviaciones del
cuenta la • No plantea plan durante la
Variabilidad. estrategia para ejecución.
• No tiene en combatir • No considera las
cuenta el Flujo Variabilidad. desviaciones a
entre tareas y • No mide el nivel de tareas y
Actividades. Performance a actividades.
nivel de
ejecución.
Sistema de Gestión Tradicional

P E C
lanear jecutar ontrolar

Sistema reactivo
Propuesta del Sistema de Gestión
Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E
Paso Intermedio
C
Asegurar: Planeado = Ejecutado
Mitigar el impacto de la variabilidad
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
 Flujos y Procesos

Entonces:

• PROCESO: Son cada una de las actividades

productivas que conforman el proyecto.

• FLUJO: Es la consecución eficiente y eficaz de todos

procesos que conforman un proyecto.
 Flujos y Procesos

• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo

Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.

• En la industria de la construcción, la mayoría de

Procesos de Ejecución requieren de Procesos de
Soporte:
FLUJO

Producción Soporte Producción Soporte Producción

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la producción (no
genera más producto terminado):
o Pérdidas por Flujo
‒ Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas
‒Cuando el sistema está desbalanceado en la capacidad de
producción de cada proceso

CAPACIDAD DEL SISTEMA

o Pérdidas en los Procesos
‒ Cuando la cantidad de recursos (mano de obra,
equipos, materiales, etc) usados en un proceso son
excesivos para la cantidad de trabajo producido

PÉRDIDAS EN EL SISTEMA
Pérdidas en los
Sistemas de Producción

Proceso Proceso Proceso

1 2 3

Pérdidas por Flujo >>> Pérdidas en el Proceso

Eficiencia del Sistema de Producción

Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?

Flujos
Ininterrumpidos

Coordinación
Excelente
A mayor
detalle,
mayor
control
Optimización
de Procesos
Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?

Detallo
VS según me
aproximo
a la fecha

Busca
confiabilidad
y mejora
continua
 Resumen: Tradicional - Lean
TRADICIONAL
Aprendizaje ocurre esporádicamente. No es
sistemático
Participantes acumulan gran cantidad de
inventarios para proteger sus propios
intereses.
Las actividades se llevan a cabo tan pronto
como sea posible.
No todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el
diseño.
El diseño de producto se termina y
después empieza el diseño de proceso.
LEAN
Aprendizaje es incorporado en el manejo de
proyectos, empresas, y de las cadenas de
provisión (supply chain management)
“Buffers” son dimensionados y colocados
estratégicamente para absorber variabilidad
en el sistema de producción.
Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable.
Todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el diseño.
Productos y procesos son diseñados
conjuntamente.
LEAN
ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
CONSTRUCTION
Lean Construction
• Filosofía de trabajo en la construcción, destinada a
Maximizar
maximizar el valor del elcliente
producto para el
valoro eliminación
mediante la minimización al cliente del
desperdicio
Minimizar
• Proporciona varias herramientas el lograr
que buscan
una producción más limpia y sin grasas (lean =
desperdicio
magro). Estas herramientas permiten disminuir la
alta variabilidad del sector

“Construcción sin pérdidas”

Video