Unidad 5 Calidad

UNIDAD 5 MODELOS DE GESTION DE EXCELENCIA Pág.
INTRODUCCION
Los diversos premios a la calidad constituyen recursos adicionales para los

elementos, evaluaciones y criterios del sistema de calidad/gestión de la
calidad encaminados al diseño, la creación y la puesta en marcha en dichos
sistemas. Algunos de esos premios son el Premio Deming, (Deming Prize), el
Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige (Malcom Baldrige Nacional
Quality Award, MBNQA), El Premio Europeo a la Calidad (European Quality
Award), otros reconocimientos que se otorgan en al ámbito nacional, un
creciente numero de premios patrocinados por los sectores institucionales e
industriales y los premios estatales a la calidad.
1.0.- EL PREMIO DEMING
El Premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa

puede obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado
el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que
sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este
campo.
La mayor parte de los avances en Calidad y Administración de las últimas

décadas, como Hoshin Kanri, JIT y muchos otros, derivan de estudios
realizados por empresas en el mundo occidental a empresas ganadoras de
este premio.
El nombre del premio es un tributo japonés a quien iniciara los grandes

avances en calidad en Japón: Edwards W.Deming.
Fue uno de los primeros expertos del control de calidad en los Estados
Unidos, y exportó su modelo a Japón, a la Asociación de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE) en julio de 1950.
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MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MBA “ON – LINE”

UNIDAD 5 MODELOS DE GESTION DE EXCELENCIA Pág. 2
El origen del premio, proviene de una visita que el Dr.Deming hizo a Japón,
donde impartió unos cursos sobre el control de calidad a la asociación
médica de Japón en Tokio, y control de calidad para la gerencia superior en
Hakone.
Con estos seminarios, el Dr. Deming enseñó los fundamentos del control de
calidad estadístico a los directivos de las industrias japonesas.
El Dr. Deming donó sus derechos a JUSE, y como agradecimiento a dicha

generosidad, el Director de JUSE (Sr. Kenichi Koyanagi) propuso el crear de
una forma estable un premio de Calidad para las empresas Japonesas, que
llevara el nombre de Deming. De ahí el nacimiento del premio.
LOS CATORCE PUNTOS DEMING
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. El

Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que
desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en
el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado

tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
3. No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas

inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la
línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos,
o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es
innecesariamente costoso.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose

exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la
costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que
ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros
de baja calidad.
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5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de

servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia
está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio
y de mejorar la calidad.
6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los

trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue
entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones
imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie
les dice como hacerlo.
7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente

qué hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a
hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién
requiere ayuda individual.
8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir

una posición, aun ciando no entiendan en que consiste el trabajo o que
esta bien o mal.
9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las
áreas de staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o
tienen metas que chocan entre sí.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.
Estos nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los
números, no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una
garantía de ineficiencia y de altos costos.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce
un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y
se siente angustiada cuando no puede hacerlo.
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13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento.

Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el
empleo de los nuevos métodos.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de

altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que
busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por
su propia cuenta.
EL MÉTODO GERENCIAL DEMING
Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el

servicio.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y
los de mañana, supuesto caso que exista un problema mañana para la
compañía que espera continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen
que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la
calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el
empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.
El Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un plan para el
futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una
compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están
menos deseosos de buscar otro empleo.
Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda

alas compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un
plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito
significa 1) innovación; 2) investigación e instrucción; 3) mejoramiento
continuo del producto y del servicio; 4) mantenimiento de los equipos y
nuevas ayudas para la producción.
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Innovación:
Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener

algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe
responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente.
¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de

producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán
necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para
cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los
empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál
será el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles
serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá la compañía si el
cliente esta satisfecho?
Invertir recursos en investigación y en instrucción:
Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede
haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin
empleados apropiadamente instruidos.
Continúo mejoramiento del producto y del servicio:
Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener

grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del
diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible, y realmente
fácil, que una organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a
fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la
compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos
estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en

nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta:
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que

no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria
obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
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Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya

no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos
materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes,
entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por
parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara
vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes dice el Dr.
Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener
clientes que elogien el producto.
Punto tres: No depender más de la inspección masiva.
La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y

botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La
calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del
proceso.
Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de

inspección, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr.
Deming. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección de ciento
por ciento, por razones de seguridad. La inspección debe de llevarse acabo
de manera profesional, no por métodos superficiales, el objetivo de todo
compañía de ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe
dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte
del proceso se produjo un defecto.
Punto cuatro: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra

basándose exclusivamente en el precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente,

conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace
que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se
produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten
en barreras que impiden el mejoramiento continúo.
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La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando

una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos,
para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor
demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el
desarrollo con dos proveedores.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de

producción y de servicios.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. la gerencia esta obligada

a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad
durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el
proceso. Una ves que los planes están en marcha, los cambios son costoso
y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en

implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de
producción o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniería,
mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un
papel que desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el

mejoramiento de la calidad y a la productividad. Es muy poco lo que los
trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La
eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular,
no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos
interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.
Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto

solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la
persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un
trabajo diferente.
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Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe
finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y
mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán
que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y esto es
preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los gráficos de control.
Punto siete: Instituir el liderazgo
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la

gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores
enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los
trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del
personal de supervisión hace exactamente lo contrario. La actualidad, en la
cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los
trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les impone a los
empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su

trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o
fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no
son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no
puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar
para esa persona.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que

consiste su trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo.
Muchas temen hacer preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo
de señalar los problemas por temor de que se inicie una discusión o que lo
culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor

su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras
formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse
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amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz.

Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme
admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que
la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de
informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la
atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en

equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar
nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus
respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en
conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo,
trabajar para la compañía.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo
que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario.
Pero el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo.
Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la
cooperación de todos los departamentos.
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas

numéricas para la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una

meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir
como han de lograrse es una práctica común entre los gerentes
norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo

desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder.
La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los
sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.
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Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario

calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier
otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia
y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y
para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un

estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que
no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden
cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de

calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor
calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores
son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas
que producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable

en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa
etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming
sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien
un trabajo.
A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo

los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los
trabajadores se quejan de que no saben de un día para otro lo que de ellos
se esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son
arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentación de su trabajo
hasta que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos
de sueldo, y entonces ya será demasiado tarde.
Hoy en día, la gente la consideran como si fueran una mercancía que se usa
cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.
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Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar

que esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas
muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca
les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones
o recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y

reentrenamiento.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es

suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos
conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar
nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento son
necesarios para la planificación a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos

casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer.
Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la
productividad.
La educación y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir

nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor
preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los
proveedores. La preparación en técnicas estadísticas sencillas pero
poderosas será necesaria en todos los niveles.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.
Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener

una idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa
debe venir de la gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento
esencial del proceso de planificación.
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Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría

mejorarlo.
Paso 2: Efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña

escala.
Paso 3: Observe los efectos.
Paso 4: ¿Que aprendimos?
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el

trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de
los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los
obstáculos.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e

insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para
cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas
cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe
existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a

una masa crítica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en
el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la
compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales
y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el

ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar
uno o más asuntos específicos.
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2.0.- PREMIO MALCOM BALDRIGE.
El objetivo principal del premio Malcolm Baldrige Nacional Quality Award es

aumentar en todo el mundo la competitividad de Estados Unidos. Este
premio se otorga a las compañías estadounidenses por su excelencia
empresarial y fomenta el aumento de dicha excelencia.
El premio promueve:
1. La interpretación de los requisitos para que haya excelencia en el

desempeño y en el mejoramiento de la competitividad;
2. El intercambio de información sobre estrategias de desempeño
exitosas y beneficios derivados del uso de las mismas.
El premio consta de un conjunto de criterios divididos en siete categorías

principales, las cuales se subdividen en 24 artículos de revisión y 52 áreas
que deben abordarse. Para evaluar las categorías y los rubros, se establece
una escala de calificación de 100 puntos en total. Los criterios del premio
MBNQA toman en consideración aquellos elementos de los sistemas de
calidad total que no se encuentran incluidos en los requisitos de la norma
ISO 9000.
El impacto global de los premios a la calidad, tanto nacional como

internacional, se ha vuelto muy evidente a partir de los anuncios, la
publicidad, las promociones y la información general de compañías e
instituciones. Los criterios relacionados con estos premios representan un
complemento importante para los sistemas de calidad, como alternativas
importantes y/o elementos adiciónales de los sistemas de calidad que de
alguna forma han sido divulgados en la serie 9000 y en su uso en el ámbito
regional y nacional, así como para la gestión de la calidad. Muchos
elementos importantes del sistema de calidad que no se abordan en la serie
ISO 9000 se encuentran incluidos en los criterios relacionados con los
diversos premios de la calidad. Aunque solo algunas compañías obtienen
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estos premios cada año, la autoevaluación y los procesos de creación

relacionados con el uso de tales criterios en sociedades y empresas, son
factores que contribuyen en gran medida a la generalización de sistemas y
gestión de la calidad.
El MBNQA se instituyo en Estados Unidos en 1987 por medio de la Ley para
el mejoramiento nacional de la calidad Malcolm Baldrige, que fue firmada por
el presidente Reagan en agosto de ese año y se convirtió en la ley publica
100- 107. El premio lleva este nombre en honor del anterior secretario de
comercio que ocupó el cargo desde 1981 hasta su muerte prematura en
1987. La responsabilidad de la administración permanente del premio
corresponde al Instituto Nacional de Normas y Tecnología (Nacional Institute
of Standards and Standard), dependencia del departamento de comercio.
Según se estipula en los criterios para la entrega de este premio, es el

promover “el conocimiento de los requisitos de la excelencia en el
desempeño y para el mejoramiento de la competitividad y difusión de la
información sobre estrategias de desempeño exitosas y sobre beneficios
derivados del uso de las mismas”.
El objetivo general del premio es fomentar que la gente conozca lo

importante que es el mejoramiento de la calidad para la economía de
Estados Unidos. Las tres categorías para poder ser candidatos calificados
para obtener el premio son:
- Compañías Manufactureras.
- Compañías de Servicio.
- Pequeñas Empresas.
Cada año pueden elegirse dos ganadores en cada categoría y estos pueden
hacer público el hecho de haber obtenido el premio y usarlo en sus anuncios.
Por otra parte, se espera que los ganadores compartan información sobre
estrategias de calidad con otras organizaciones estadounidenses a fin de
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estimular la difusión de las disciplinas de la calidad y motiven a otras

organizaciones para que modernicen y mejoren sus operaciones.
El premio se basa en un conjunto de criterios con los que se evalúan a los

solicitantes, criterios que también constituyen la base para la auto superación
y la auto evaluación de las compañías que desean mejorar sus esfuerzos en
pro de la calidad, aun cuando estas no tengan la intención de contender por
el premio. Los objetivos de los criterios son:
1. Servir como herramienta de trabajo para planear, capacitar y evaluar.

2. Ayudar a evaluar las normas y las expectativas de desempeño de
calidad.
3. Auxiliar para que entre compañías y dentro de las mismas se
comuniquen y difundan los requisitos más importantes de desempeño
de la calidad y su funcionamiento.
Los criterios se basan en los siguientes valores básicos:
- Calidad impulsada por el cliente.

- Liderazgo.
- Mejoramiento contínuo.
- Participación total, incluye la cooperación y la superación de los
empleados.
- Respuesta rápida.
- Calidad y Prevención en el diseño.
- Perspectiva de largo alcance.
- Administración por hechos.
- Establecimiento de alianzas.
- Responsabilidad publica en términos de ciudadanía corporativa y
responsabilidad.
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El marco de los criterios para el premio se divide aún en cuatro categorías

principales de relaciones dinámicas.
CRITERIOS DEL PREMIO BALDRIGE, LISTA DE PUNTOS.
LIDERAZGO Valores de
Puntos
90
1.1 Liderazgo de los años directivos. 45
1.2 Sistema y Organización del Liderazgo 25
1.3 Responsabilidad pública y ciudadanía 20
corporativa.
INFORMACIÓN Y ANALISIS Valores de
Puntos
75
2.1 Administración de información y datos. 20
2.2 Comparaciones y referencias competitivas. 15
2.3 Análisis y uso de los datos en al ámbito de la 40
competencia.
PLANEACION ESTRATEGICA Valores de
Puntos
55
3.1 Desarrollo estratégico 35
3.2 Despliegue estratégico 20
DESARROLLO Y ADMINISTRACIÓN DE Valores de

RECURSOS HUMANOS Puntos
140
4.1 Planeación y evaluación de recursos humanos 20
4.2 Sistemas de trabajo de alto desempeño. 45
4.3 Educación, capacitación y desarrollo de 50
empleados.
4.4 Bienes y satisfacción de los empleados 25
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ADMINSTRACION DE PROCESOS Valores de

Puntos
140
5.1 Diseño e introducción de productos y servicios 40
5.2 Administración de procesos, fabricación y 40
entrega de productos y servicios
5.3 Administración de procesos, servicios de apoyo 30
5.4 Administración del desempeño del proveedor 30
RESULTADOS DE LA EMPRESA Valores de
Puntos
250
6.1 Resultados de la calidad de productos y 75
servicios
6.2 Resultados operativos y financieros de la 110
compañía.
6.3 Resultados de los Recursos Humanos. 35
6.4 Resultados en el desempeño del proveedor 30
CONCENTRACION EN EL CLIENTE Y Valores de
SATISFACCION DEL MISMO Puntos
250
7.1 Conocimiento del cliente y del mercado 30
7.2 Administración de las relaciones con el cliente 30
7.3 Determinación de la satisfacción del cliente. 30
7.4 Resultados en la satisfacción del cliente. 160
La evaluaron de los solicitantes se efectúa de dos maneras, evaluación por

escrito (etapa 1) y visita (etapa 2). La segunda etapa solo se lleva a cabo
cuando los solicitantes han obtenido una buena calificación en la primera.
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El beneficio adicional de mucha importancia es que los criterios (normas) son

utilizados por miles compañías que realizan la auto superación y las auto
evaluaciones para mejorar sus esfuerzos en pro de la calidad. De esta
forma, si bien la norma ISO 9000 constituye una norma (o conjunto de
normas) para los sistemas de calidad, los criterios del MBNQA son por lo
menos de hecho, una norma para la calidad total y la administración de la
calidad total. En este sentido, la auto evaluación y la auto superación de la
norma ISO 9004 y del MBNQA tienen mucho en común.
Es necesario subrayar que ni el uso de la norma ISO 9000 ni del MBNQA son
garantías de éxito. En relación con el MBNQA si no se vigila y se controla
con cuidado la difusión del éxito puede resultar abrumadora y
contraproducente. Esto sucede, en particular con las pequeñas empresas.
3.0.- MODELO E.F.Q.M
El concepto de Calidad cada vez cobra una mayor fuerza dentro del entorno
organizativo. La calidad del producto o del servicio, tal y como se entendía
tradicionalmente, en la actualidad, se sobreentiende; es decir, no marca una
verdadera ventaja competitiva.
Con este objeto, se han adoptado nuevas fórmulas de gestión orientadas a

involucrar a la organización en su conjunto con el objeto de crear y aportar un
valor diferencial añadido a sus clientes externos. En este contexto, cobra
sentido la aplicación del Modelo EFQM como referente de Excelencia.
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las

organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí
mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una

herramienta de mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es
normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas, respetando
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así las características de cada organización y la experiencia de sus

miembros.
Los conceptos fundamentales que subyacen al Modelo son: la orientación

hacia los resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la constancia, la gestión
por procesos y hechos, el desarrollo y la implicación de las personas, el
aprendizaje y la mejora continua, la colaboración, y la responsabilidad social.
El uso principal del modelo es la auto evaluación, de la que se obtiene un

conjunto de puntos fuertes y otro de áreas susceptibles de mejora.
Niveles EFQM de Excelencia
La EFQM concede anualmente el Premio Europeo a la Excelencia, previo

examen de la situación de las organizaciones candidatas de acuerdo con los
criterios del Modelo. El premio Europeo de Excelencia gestionado por EFQM
es financiado en parte por la Comisión Europea y su objetivo de es mejorar la
competitividad de las empresas europeas.
Las empresas que optan el Premio Europeo son evaluadas por profesionales
denominados evaluadores de los que hay 120 en Europa.
El Modelo EFQM establece para los criterios mencionados una ponderación

o peso relativo. La puntuación máxima teórica es de 1000 puntos teóricos,
pero a partir del nivel 500-600 puntos ya se considera una Organización
Excelente.
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Modelo
Modelo EFQM
EFQM de
de Excelencia
Excelencia
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
Personas Resultados en
9%- 90 puntos las personas
9%- 90 puntos
Resultados
Liderazgo Política y Estrategia Procesos Resultados en
clave
10% 8%- 80 puntos 14% los clientes
20%- 200 puntos 15%
100 puntos 140 puntos
150 puntos
Resultados en
Alianzas y Recursos
la Sociedad
9%- 90 puntos
6%- 60 puntos
Innovación y Aprendizaje
50%- 500 puntos 50%- 500 puntos
Fue anunciado por la EFQM en 1991, bajo el patrocinio de la Comisión

Europea. En octubre de 1992 se entregaron por primera vez los premios y
en años posteriores, se incorporaron pequeños retoques y se anunciaron
versiones especiales para organizaciones de servicios públicos y para
PYMEs. El 21 de abril de 1999 se anunció la nueva versión que cuanta con
las siguientes diferencias con la versión anterior:
Los Niveles EFQM de Excelencia son:
? Premio Europeo a la Calidad

? Reconocimiento a la Excelencia
? Compromiso con la Excelencia
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1. Premio Europeo a la Calidad

El reconocimiento que supone este prestigioso galardón continúa siendo
un estímulo clave de la Excelencia. Va destinado a organizaciones que
alcanzan niveles de calidad de clase mundial y que, por tanto, son los
candidatos potenciales al Premio Europeo a la Calidad.
2. Reconocimiento a la Excelencia
En este nivel se incluyen las organizaciones que aspiran a ser ‘las
mejores’. Las solicitudes de este reconocimiento deben basarse en el
Modelo EFQM, que ofrece a las organizaciones las ventajas de un
enfoque estructurado que les permite identificar sus puntos fuertes y
áreas de mejora.
En comparación con el Premio Europeo a la Calidad, el Reconocimiento a

la Excelencia requiere del candidato una memoria más breve y un
proceso de evaluación similar. Un pequeño equipo de evaluadores valora
dicha memoria, visita las instalaciones de la organización y elabora un
informe final.
Las organizaciones que a juicio del equipo independiente de evaluadores

alcanzan una puntuación igual o superior a los 400 puntos reciben el
Reconocimiento a la Excelencia.
3. Compromiso con la Excelencia

El Compromiso con la Excelencia va destinado a aquellas organizaciones
que inician su viaje.
El proceso que se sigue consta de dos etapas. En la primera, los

candidatos realizan una auto evaluación global de su organización
siguiendo los nueve criterios del Modelo de Excelencia y obtienen así una
visión general de su comportamiento respecto al marco de referencia que
utilizan las organizaciones consideradas como modelo. Como resultado
____________________________________________________________________

de esta evaluación, la organización obtiene una relación de áreas de

mejora relevantes.
En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha implantado

y desplegado las acciones de mejora. Las organizaciones que vean
reconocido su Compromiso con la Excelencia pueden hacer uso de él en
iniciativas comerciales y de promoción.
Las organizaciones pueden presentar su solicitud a aquél de los Niveles

EFQM de Excelencia que consideren más adecuado a su grado de madurez.
Pueden participar en él todas las organizaciones europeas: grandes
empresas, organizaciones del sector público, pequeñas y medianas
empresas y unidades operativas. El proceso les ofrece modos sencillos y
prácticos de iniciar su Viaje hacia la Excelencia y, por tanto, va dirigido a
aquellas organizaciones que:
• Desean profundizar en su gestión, o en la de alguna de sus unidades

operativas.
• Buscan un enfoque global que les permita mejorar.
• Buscan un enfoque sencillo y práctico que les permita conocer más a fondo
cómo se gestionan y mejoran las organizaciones punteras.
• Valoran la obtención de algún tipo de reconocimiento a sus esfuerzos
iniciales por convertirse en una empresa excelente.
Diferencias Principales con la Versión Anterior del Modelo EFQM
1. Nuevo nombre del modelo: Modelo EFQM de Excelencia

(se suprime la palabra "empresarial")
? El Criterio 4 pasa a llamarse "Alianzas y Recursos"
? En los nombres de los criterios 6, 7 y 8 se sustituye la palabra
"Satisfacción" por "Resultados" .
? El nuevo nombre del Criterio 9 es "Resultados Claves”.
____________________________________________________________________

2. Se introduce la lógica REDER, que integra de una forma más

completa las antiguas reglas de evaluación.
3. En el mapa del modelo, se subraya la importancia de la innovación y
el aprendizaje añadiendo una flecha de realimentación. Se insiste
también en estos dos conceptos en varios subcriterios.
Este modelo consta de dos partes:
? Un conjunto de criterios (ver mapa) de excelencia empresarial que

abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.
Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la

organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes,
Empleados, Sociedad e Inversores).
Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de
gestión de la organización. Son las causas de los resultados.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación

basadas en la llamada "lógica REDER"
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse

favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras
organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar
todas las áreas relevantes.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con

otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse
periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar
sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la
organización.
____________________________________________________________________

? Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la

organización en cada criterio.
La Lógica REDER
Resultados
Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los

resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido,
los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se
comparan favorablemente con los de otros y están causados por los
enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas
relevantes para los actores.
Enfoque
Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una

organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro,
con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a
los actores) y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y
estará adecuadamente enlazado con otros enfoques).
____________________________________________________________________

Despliegue
Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En

una organización excelente, el enfoque estará implantado en las áreas
relevantes de una forma sistemática.
Evaluación y Revisión.
Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su

despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su
despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones, se
emprenderán actividades de aprendizaje y los resultados de ambas
servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica
mejoras.
CRITERIOS E.F.Q.M
Mapa de los Criterios del Modelo
____________________________________________________________________

CRITERIO 1 – LIDERAZGO
Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la

visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo
e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los
comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar
que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.
1a Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que

actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia
1b Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización
1c Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la
sociedad
1d Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización
por parte de los líderes
CRITERIO 2 – POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia

claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas,
planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
2a Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de

interés son el fundamento de la política y estrategia
2b La información procedente de las actividades relacionadas con la

medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el
fundamento de la política y estrategia
2c Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia
2d Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos
clave
2e Comunicación e implantación de la política y estrategia
____________________________________________________________________

CRITERIO 3 - PERSONAS
Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y

todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual,
como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas
actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento
de sus procesos.
3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad
de las personas de la organización
3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de
la organización
3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la
organización
CRITERIO 4 – ALIANZAS Y RECURSOS
Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus

recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.
4a Gestión de las alianzas externas

4b Gestión de los recursos económicos y financieros
4c Gestión de los edificios, equipos y materiales
4d Gestión de la tecnología
4e Gestión de la información y del conocimiento
____________________________________________________________________

CRITERIO 5 - PROCESOS
Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su

política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor
valor, a sus clientes y otros grupos de interés.
5a Diseño y gestión sistemática de los procesos
5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la

innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
interés, generando cada vez mayor valor
5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las

necesidades y expectativas de los clientes
5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y

servicios
5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
CRITERIO 6 - RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes

externos.
6a Medidas de percepción
6b Indicadores de rendimiento
CRITERIO 7 - RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que
la integran.
____________________________________________________________________

CRITERIO 8 – RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local,

nacional e internacional (según resulte pertinente).
CRITERIO 9 – RESULTADOS CLAVE
Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento

planificado.
9a Resultados Clave del Rendimiento de la Organización
9b Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización
____________________________________________________________________

Unidad 5 Calidad

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UNIDAD 5 MODELOS DE GESTION DE EXCELENCIA Pág.

Los diversos premios a la calidad constituyen recursos adicionales para los

1.0.- EL PREMIO DEMING

El Premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa

La mayor parte de los avances en Calidad y Administración de las últimas

El nombre del premio es un tributo japonés a quien iniciara los grandes

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El Dr. Deming donó sus derechos a JUSE, y como agradecimiento a dicha

LOS CATORCE PUNTOS DEMING

1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. El

2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado

3. No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose

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5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de

6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los

7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente

8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir

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13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de

EL MÉTODO GERENCIAL DEMING

Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el

Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda

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Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener

¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de

Invertir recursos en investigación y en instrucción:

Continúo mejoramiento del producto y del servicio:

Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener

Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en

Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que

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Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.

La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya

Punto tres: No depender más de la inspección masiva.

La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y

Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de

Punto cuatro: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra

Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente,

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La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando

Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. la gerencia esta obligada

Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en

La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el

Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.

Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto

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Punto siete: Instituir el liderazgo

Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la

La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su

Punto ocho: Desterrar el temor.

Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que

La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor

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amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz.

Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en

Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas

Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una

Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo

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Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.