Apuntes

Facultad
de Ciencias Empresariales
La Teoría Organizacional
Una buena teoría es útil y práctica. Se define como una serie de conceptos y principios que describen y
explican el fenómeno de las organizaciones. Eso significa que debe ser aplicable a cualquier situación y
momento.
Se desarrollan de dos formas:
• Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un

marco.
• Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis, contándolas y mejorándolas.
Nos ofrece puntos de referencia que ayudan a entender el fenómeno de las organizaciones y nos entrega
pautas para ayudar en la gestión de organizaciones.
Utilidad de la Teoría
La Teoría sirve para

• describir (conocer el fenómeno),
• comprender (entender cómo funciona la organización),
• predecir (advertir el comportamiento futuro de la organización, y las reacciones a seguir) y
• controlar (regular los procesos que se den en la organización).
Según Idalberto CHIAVENATO, (2004).
“La gestión del Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.
Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como:
• la cultura de cada organización,

• la estructura organizacional adoptada,
• las características del contexto ambiental,
• el negocio de la organización,
• la tecnología utilizada,
• los procesos internos y
• otra infinidad de variables importantes”.
Perspectiva Histórica
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La administración nace con el comercio de los sumerios, los egipcios, la construcción de las pirámides y otros
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hechos en la antigüedad.
Gestión de la Organización
Facultad de Ciencias Empresariales
También algunos autores señalan la importancia de la Iglesia y de la Milicia, como ejemplos de subsistencia
en el tiempo, gracias a una gestión administrativa clara y precisa.
Las innovaciones hechas por los árabes como la extensión de los números, la contabilidad con partida doble
en el siglo XV, fueron entregando herramientas que permitieron saber el efecto de la gestión administrativa,
como también las causas y posibles correcciones a dicha gestión.
La invención de la máquina a vapor en el siglo en el siglo XVIII, junto con la línea de producción creada por
Henry Ford, impulsó la revolución industrial y cambió la relación que existía entre la oferta y la demanda.
Esto incidió en la necesidad de crear la publicidad y el marketing. Las empresas crecen en tamaño y la
administración crece en importancia.
En el siglo XX aparece en el computador, siendo el artífice de la era del conocimiento que vivimos en la
actualidad.
La Sociedad Organizacional
La palabra organización tiene tres acepciones:
• La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento.

• La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social.
• La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso.
Definición de Organización:
Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos
predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos
estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución.
Organización y Administración
Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional.
• Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben
estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un
puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
• Especialización. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide
en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de
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acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

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• Jerarquía. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en
línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece
que la organización es una jerarquía.
• Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le
puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo;
y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le
hace responsable por los resultados.
• Unidad de mando. Este principio establece que, al determinar un centro de autoridad y decisión para
cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar a más de un superior
porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión,
ineficiencia y fuga de responsabilidad.
• Difusión. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y
responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la
empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores
no debe hacerse con demasiado detalle.
• Amplitud o tramo de control. Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick
dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de
asegurar que no esté sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor
importancia.
• De la coordinación. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
• Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para
determinar los niveles de la organización: Costo, comunicación, planeación y control.
• Autoridad. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. Potestad que se otorga
a alguien que tiene:
• Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico.
• Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo.
• Es un referente en su cargo, su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar).
• Sabe reconocer y premiar los resultados, tanto del cómo de sus colaboradores.
• Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de él y de sus colaboradores. Cuando la carga
laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos
cargos, es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo.
• Responsabilidad. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien, que
puede ser uno mismo, por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo, y de
someterse a las consecuencias, que pueden ser:
• Beneficios o perjuicios.
• Ventajas o desventajas.
• Méritos o deméritos.
La responsabilidad no se delega, es proporcional al grado de autoridad, a mayor nivel jerárquico en la

organización mayor responsabilidad y así sucesivamente. Es la virtud o disposición habitual de asumir
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las consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la
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capacidad de dar respuesta de los propios actos.
Teorías Organizacionales
Las Teorías Organizacionales o de Administración, han dado origen a muchos estudios, proposiciones,
escuelas, modelos y paradigmas que tratan de explicar y señalar los caminos que se deben seguir para obtener
el éxito.
No obstante, hasta la fecha aún queda mucho camino por recorrer y se debe seguir investigando.
Algunas Teorías sobre estas materias son las siguientes:
Escuela Científica
Aplicación de leyes científicas a los sistemas de producción.
• Frederick W. Taylor (1911).

• Frank B. & Lillien M. Gilbreth.
• Henry Ford (1913).
• Henry L. Gantt (1914).
En oposición al concepto predominante en la actualidad, los autores de los primeros sesenta años de este
siglo no se preocupaban por el medio ambiente exterior, ni por la competencia, ni por el mercado, ni por
ningún elemento perteneciente al entorno de la organización.
Tenían un enfoque “cerrado” del mundo, enfoque que hoy parece bastante estrecho y que se limitaba a
optimizar los recursos, teniendo en cuenta solamente lo que ocurría dentro de la empresa.
Taylor realizó una serie de experiencias en la empresa Midvale Steel, de la cual fue Ingeniero Jefe hasta su
retiro en 1901.
Se lo considera el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo.
Esta nueva concepción eliminó pérdidas de tiempo, de dinero y de materiales, ya que no se basaba en
hombres excepcionales, sino en un método científico.
Afirmaba que el principal objetivo de la administración debía ser “asegurar el máximo de prosperidad, tanto
para el trabajador como para el empleador”.
La herramienta para alcanzar esta máxima prosperidad era la productividad que, a su vez, dependía del
entrenamiento de cada trabajador.
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Gerencia Científica
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• Henri Fayol (1916).

• Frank y Lilian Gilbreth
• James Mooney y Lyndall Urwick
• Mary Parker Follet
Las ideas de Taylor fueron en general muy resistidas y sus métodos desarrollados por autores posteriores,
entre los que se destacan:
Henri Fayol, que fue el primero en elaborar una teoría de la organización para los dirigentes basándose en
ideas muy difundidas en su época y que mantuvieron vigencia durante muchos años antes de evolucionar.
Propuso el Proceso Administrativo.
Los 14 principios de Henry Fayol:
• División del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como
consecuencia, la especialización de las funciones y la separación de poderes.
• Autoridad: estos es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".
• Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de
respeto". Señala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados;
b) las convenciones las más claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente
aplicadas.
• Unidad de Mando: "para una acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de un solo
jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.
• Unidad de Decisión: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo
objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando
se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de dirección al cuerpo social de la empresa.
• Subordinación del Interés Particular al interés General. Se refiere a que en una institución el interés de
una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del interés de la empresa.
• Remuneración del personal: señala "que la remuneración debe ser equitativa, y en la medida de lo posible
dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.
• Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o
de la dirección deben partir las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo"
• Jerarquía: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarquía no
debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el éxito de
una operación, siempre con la autorización de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela
ideada por Fayol.
• Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de "un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente
y que cada agente esté en el lugar asignado".
• Equidad: "es la combinación de la benevolencia con la justicia".
• Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente
el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.
• Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe
que sabe estimular iniciativa.
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• Unión del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad
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de mando, evitando el peligro de la división, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la
armonía y la unión del personal es uno de los aspectos más importantes de toda institución.
Otros Autores
El matrimonio formado por Frank y Lilian Gilbreth, que partió de los estudios y experimentos de Taylor, se
especializó en el detalle de las técnicas de trabajo. Buscaban la “manera mejor y más humana de realizar una
tarea”.
Crearon una unidad de medida (therblig) para medir el tiempo de los distintos movimientos en que se
descomponía una tarea y desarrollaron un método de trabajo libre de desperdicios, con menor costo para la
empresa y que resultaba menos penoso para el obrero.
James Mooney, que destacó la importancia de la coordinación y lo llamó el primer principio de organización,
ya que todos los demás están contenidos en él.
Lyndall Urwick, que puso el acento en el liderazgo. Sostenía que un gerente es un generalista, no un
especialista.
Escuela Cuantitativa
Walter Shewhart (1931), Russell Ackoff, George Dantzing (1947), Remington Rand.
• Modelos matemáticos: muestreo y control estadísticos de la calidad, programaciones (L/D/E), líneas de

espera, PERT, CPM.
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un
problema.
La Escuela Cuantitativa ha contribuido en todos los campos de la administración. Ha permitido nuevas técnicas
de planeación y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. Y sobre todo, ha
representado un formidable apoyo en la toma de decisiones en el sentido de optimizar la realización del
trabajo, así como en el de disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro a corto
o a largo plazo.
La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de

equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía, psicología, etc.; resultando
soluciones mejores, más íntegras.
Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando
todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones
administrativas. Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las diferentes
opciones de acción.
Dicho enfoque se puede explicar cómo:

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• Formular el problema.
• Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio, éste expresa la efectividad
del sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables.
• Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la
efectividad.
• Probar el modelo y la solución resultante, evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.
• Establecer controles sobre la solución, posibles variaciones de las partes que constan la solución.
• Ejecutar la solución.

La Burocracia
Max Weber: Padre de la burocracia.
• Normas, reglas y procedimientos.

• Su análisis parte de los conceptos de racionalidad, dominación y legitimidad.
Este autor señala en sus escritos:
“La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organización administrativa puramente
burocrático, es decir, la variedad monocrática de burocracia es, desde un punto de vista técnico, capaz de
lograr el grado más alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal más racional que se conoce para
lograr un control efectivo sobre los seres humanos.
Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y operabilidad.
Por tanto, hace posible un alto grado en el cálculo de resultados para los dirigentes de la Organización y para
quienes tienen relación con ella.
Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz
de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".
Relaciones Humanas
Elton Mayo (1880-1949).
• Retorno a la tendencia humanista.

• Vinculación con estudios de la psicología.
• Estudios Hawthorne. Western Electric.
El experimento de Hawthorne
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A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar
la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de
Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta
empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había
intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo
de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrató una
enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo
la rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería
famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en
el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron
afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño
y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de
1929.
Conclusiones al experimento
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las
conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
• El nivel de producción depende de la integración social
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del
trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo
rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su
capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.
Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir.
Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado
socialmente, la desadaptación social se reflejara en su eficiencia.
• El comportamiento social de los trabajadores
El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por
completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como
individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían
establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impulsara
el grupo. Ante cualquier trasgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o
morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a
percibir que el comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores de los
grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá al
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cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos permanezcan inmodificables.
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Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy
grande, la administración no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos
aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos.
Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones,
normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por códigos de conducta grupal. Es la teoría del control social sobre el comportamiento.
La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la
organización y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teoría de la
administración.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al

comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción atomística del
hombre.
• Las recompensas y sanciones sociales
Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy por encima o
muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los
compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menor y, en
consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. El
comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares sociales. Cada grupo
social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas
–reales o imaginarías- influyen no sólo en las actitudes sino también en las normas o estándares de
comportamiento que el grupo define como aceptables, a través de los cuales evalúa a sus integrantes.
Son buenos compañeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estándares de comportamiento, y son
pésimos colegas o compañeros desleales, si transgreden aquellas normas y estándares.
Para Taylor, y para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el concepto del hombre económico,
según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos. De allí se
deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administración científica hayan elaborado un
plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que
si se elegía un buen método, se seleccionaba el ejecutor adecuado –de acuerdo con sus características
físicas- y se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción –que aumentara
proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este produciría el máximo posible hasta el límite de
su capacidad fisiológica, si las condiciones ambientales lo permitían.
Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del
rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva,
principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de
los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los

trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas
recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la
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motivación y la felicidad del trabajador.

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• Los grupos informales
Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organización
(autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, principios generales
de administración, departamentalización, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi
por completo en los aspectos informales de la organización (grupos informales, comportamiento social
de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una
organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre
coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en
contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de
valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes
y su comportamiento.
La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización no

solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan
espontáneamente entre sí. Roethlisberger y Dickson comprobaron que “una organización industrial es
algo más que una multiplicidad de individuos que actúan según sus intereses económicos. Esos
individuos también experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre sí, y en sus tratos diarios
tienden a establecer patrones de interacción. La mayoría de los individuos que aceptan esos patrones
tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que
ellos determinan.
• Las relaciones humanas
En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción

social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las
relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las
acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus
semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de
compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y
aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y
normas informales existentes en los distintos grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad
de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensión de la naturaleza
de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados:
la comprensión de las relaciones humana facilita la creación de una atmósfera donde cada individuo es
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estimulado a expresarse libre y sanamente.

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• La importancia del contenido del cargo
La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y, por tanto, una
mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus
colaboradores verificaron que la especialización extrema -defendida por la teoría clásica- no
garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de
montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la
política de la administración de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la
producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenció que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen
grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su
eficiencia y satisfacción.
• El énfasis en los aspectos emocionales
Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a
casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los
denominen sociólogos de la organización.
Gerencia Interactiva
“The purpose of an organization is to enable ordinary people to do extraordinary things”.
Esta escuela de pensamiento administrativo considera que las organizaciones se pueden administrar a través
de la visión que el gerente tiene acerca de de su empresa como un sistema cooperativo, así como las
interacciones que el mismo gerente puede lograr con sus subordinados.
Autores importante de esta tendencia son Mary Parker Follet, Chester Irving Barnard y Peter Brucker.
MARY PARKER FOLLET
En la segunda parte de los 20 y la primera parte de los 30 en la administración científica, se empezaba a notar
ciertos problemas en la aplicación general de la administración científica a la problemática que enfrentaban
las organizaciones.
La Sra. Follet en su artículo Business as an Integrative Unity menciona que la administración debería ser tener
todas sus partes coordinadas moviéndose juntas en su operación, ajustando sus partes e interrelacionándolas
para trabajar como unidad.
En esta forma de pensar, lo coordinación que el gerente debe lograr entre las diversa partes que integra la
organización se hace esencial para el logro de los objetivos organizacionales.
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Follet observa la necesidad de que los elementos de la organización se muevan en una acción cooperativa
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hacia el logro de los objetivos globales.
La autora menciona que el administrador debería: no solamente considerar lo que es bueno para su
departamento, si no también lo que es bueno para la organización bajo el punto de vista del departamento.
El problema que se presentaba bajo esta forma de pensar, es la necesidad de contar con elementos
integradores que conjunten las diferentes visiones de los departamentos.
Follet para lograr la conjunción de los diferentes departamentos hace uso de la responsabilidad. En la
administración científica la responsabilidad había delimitada exclusivamente dentro de la función que un
determinado puesto debe desarrollar, la responsabilidad se observa como una característica de cada individuo
por la función o por la actividad que él desarrolla dentro de la organización. Sin embargo Follet menciona que”
nosotros tendemos a olvidar que nuestra responsabilidad no termina con el hacer de una función en
particular, sino que deberíamos ser responsables por el todo”. Es indudable, que para satisfacer este requisito
en cuanto a la responsabilidad compartida, se requiere variar la forma tradicional en la que, hasta entonces
habían sido administradas las organizaciones. Esto es pasar de un modelo que tenía como base la
responsabilidad individual, a otro donde la responsabilidad compartida se convierte en un aspecto primordial.
Algunas de las características básicas de esta nueva forma de administrar a las organizaciones son las
siguientes:
• en cuanto a la responsabilidad como elemento necesario dentro de las organizaciones, la

responsabilidad colectiva debería de empezar con la responsabilidad grupal, como una forma de
organización departamental que considera que los trabajadores son el método más efectivo para
unificar un negocio.
• En cuanto a las relaciones que se deben de establecer dentro de la organización, Follet dice, nosotros
vemos que la siguiente etapa en lograr una responsabilidad colectiva son las relaciones
interdepartamentales. Esta proposición hace que la comunicación que se daba en las organizaciones
administradas bajo el enfoque de la administración científica, sufra un cambio. Se pasa de la
comunicación exclusiva entre superior y subordinado a una comunicación interdepartamental. La
comunicación se convierte en un elemento necesario para que se pueda generar un entendimiento
adecuado entre las diferentes entidades que conforman la organización.
• La redistribución de funciones entre administradores y trabajadores. En cuanto a esta redistribución
Follet dice no toda la administración es hecha por los administradores, sino que los trabajadores
algunas veces administran. En este nuevo enfoque, el papel del trabajador dentro de las
organizaciones se incrementa, el trabajador, el trabajador pasa de hacer únicamente funciones
operativas, y algunas funciones administrativas.
El papel que el gerente debe desarrollar para administrar dicho tipo de organizaciones se hace vital bajo esta
forma de pensar. El rol fundamental del gerente es el integrador de intereses de las diversas partes de la
organización involucradas en el problema.
Follet menciona que el gerente debe de tomar en cuenta a tres elementos básicos que la organización tiene:
• Trabajadores, incluyendo trabajadores industriales como administrativos.

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• Consumidores (clientes de la organización)

Inversionistas (proveedores de los recursos financieros que la organización requiere)
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El gerente a través de contemplar los intereses de los tres factores, el gerente puede hacer de la organización
una entidad cooperativa.
Follet menciona que el administrador puede emplear tres diferentes estrategias para resolver el conflicto
dentro de las organizaciones:
• La estrategia de dominación. La que se define como la victoria de una de las partes del conflicto sobre la
otra esta estrategia resuelve el conflicto en forma parcial por lo que el mismo conflicto tiende a resurgir
al paso del tiempo. En la estrategia de dominación, el poder de una de las partes en conflicto obliga a la
sumisión de la otra parte para poder solucionar el problema. Es sin embargo una solución parcial ya que
la parte perdedora buscará una nueva oportunidad para resarcirse de su derrota.
• La estrategia de negociación. En esta estrategia se considera que las partes en conflicto ceden parte de
sus posiciones para poder solucionar el conflicto. Sin embargo, se puede notar que la solución al conflicto
utilizado esta estrategia es parcial por lo que el mismo tenderá a resurgir al paso del tiempo.
• La estrategia de integración esta estrategia busca solucionar el conflicto mediante la cooperación entre
las partes involucradas. Mediante esta estrategia se busca la creación de nuevas alternativas de solución.
Para la apli8cación de la estrategia de integración, se requieren ciertas características como:
• presentar intereses muy similares
• existir gran confianza entre las partes en conflicto
• utiliza la creatividad como estrategia para encontrar la solución a los problemas que se planten.
Follet considera que la gerencia debe buscar en la integración el mecanismo fundamental para resolver
cualquier problema en conflicto. Esta integración requiere el uso de la cooperación de los diversos elementos
involucrados en el conflicto. Menciona que el gerente debe de considerar varios factores para asegurar que
una orden sea obedecida, entre estos factores están:
• el lugar en que la orden se emite.

• las circunstancias bajo las que la orden se emite.
• la despersonalización de la orden
• el respeto de la situación en el que la orden se emite.

CHESTER IRVING BARNARD
Chester I. Barnard es considerado como uno de los autores clásicos y que mayores contribuciones ha hecho a
la teoría de las organizaciones se basa fundamentalmente en la manera de hacer más eficiente a las
organizaciones utilizando el sistema de “cooperación” que supuestamente se debe dar entre superiores y
subordinados.
El nombre que Barnard les asigna a las personas que ocupan cargos administrativos en las organizaciones es
el de ejecutivos.
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Barnard considera que la organización está integrada por dos tipos de estructuras:
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• La estructura formal (representada por la carta organizacional u organigrama)

• La estructura informal (representada por los grupos que se forman a expensas de la organización).

La organización formal se integra para satisfacer ciertas necesidades perfectamente establecidas por un grupo
de personas, siendo los procesos fundamentales en la formación de dicha organización, coordinación y fijación
de objetivos comunes.
La organización informal es indefinida, sin estructura y no tiene subdivisiones definidas. Este tipo de
organización cumple ciertos objetivos comunes a los miembros que a ella pertenecen.
La organización informal es de vital importancia para el crecimiento de la organización formal. Entre los
aspectos que la organización informal maneja están.
El mejoramiento de los procesos de comunicación.
El incrementar la cohesión entre los grupos. La cohesión se genera desde el momento en que los grupos se
integran por personas que tienen intereses comunes o muy similares.
El permitir que las personas expresen sus sentimientos como mecanismo para conservar la integridad
personal, el autorespeto y la independencia en sus decisiones.
Barnard menciona que el ejecutivo de una organización debe desarrollar tres tareas fundamentales:
Proveer el sistema de comunicación
Promover la seguridad de los esfuerzos a través de reclutamiento de personas necesarias para la organización
y a través de la socialización de los individuos dentro de la cultura de la organización. El proceso de
socialización se le imbuye al individuo los valores y la cultura de la organización.
La tercera tarea es la formulación de metas y objetivos. El ejecutivo debe delinear las responsabilidades, así
como el definir la autoridad que los diferentes puestos bajo su mando requieren para el logro de los objetivos
organizacionales.
PETER DRUCKER
“ADMINISTRACIÒN POR OBJETIVOS” (AxO)
Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 -2005) fue un autor de literatura relacionada con el
"management" o gestión. Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional
en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se
convirtió en profesor y escritor. Dio clases de Management en la Universidad de Nueva York (1950-1971).
El menciona sobre la dirección mediante objetivos y no bajo control, en el que enfatiza la necesidad de que
todas las acciones deben ser dirigidas por:”objetivos claramente expresados “. No se debe controlar por
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controlar, sino controlar por objetivos.

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Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de
que los objetivos se tengan muy presentes al administrar.
personal y emocional, en tanto esto no represente un problema de conducta.
Recursos Humanos
• Douglas McGregor, Teoría X y Y.
• William G. Ouchi, Teoría Z.
Teoría X, Y
Un discípulo de E. Mayo, Douglas Mc’Gregor hizo un importante aporte; se lo recuerda como el creador de las
“Teorías X e Y”: la primera sostiene que los empleados son perezosos y necesitan ser dirigidos; y la segunda,
por el contrario, que son creativos y que se les deben confiar responsabilidades.
Mc’Gregor denunció el enfoque racionalista de Taylor, que consideraba a la autoridad como el arma
indispensable y primordial del control administrativo y sostuvo que la autoridad es sólo una de las diversas
formas de influencia social.
Este movimiento no llegó a considerarse como el contrapeso de los excesos del modelo racional, debido a sus
propios excesos.
Mientras que el modelo racional se basaba en un proceso solamente de arriba-abajo (“...la autoridad
desciende en cascada”), el modelo social era exclusivamente un sistema de abajo hacia arriba.
Mc’Gregor había temido estos excesos, que luego cometieron sus mal aconsejados discípulos, por eso había
declarado que las hipótesis de la Teoría Y no niegan el principio de autoridad, pero sí niegan que con este
principio sólo se consigan todos los objetivos en todas las circunstancias.
De este modo surge un tema central que ha contribuido al éxito de muchas empresas.
Aparentemente las Teorías X e Y son excluyentes: se elige una o la otra, como dirigente se es autoritario o
democrático, etc.; cuando en realidad se es simultáneamente ambas cosas o ni lo uno ni lo otro.
Grandes empresarios fueron pioneros en tratar a las personas como adultos, en ofrecer oportunidades de
desarrollo y defender la causa de los trabajadores. Pero al mismo tiempo eran implacables cuando se violaban
valores como el servicio al cliente y la calidad. Combinaban atención y dureza. Se preocupaban mucho por el
personal, pero también lo exigían al máximo.
Teoría Z
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la
humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima
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de los empleados
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La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi
y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constractar su teoría Y a una teoría X, la
contrastaron con una "teoría A".
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas
americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la
cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la
época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser
integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones
especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas
y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso
humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial
humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera
firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les
permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si
este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona
se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los
objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.
Cultura Organizacional
• Tom Peters, Robert Waterman, Nancy Austin.
• Enfoque en el cliente.
• Búsqueda de la Excelencia.
Tom Peters y Robert Waterman, en su libro En busca de la excelencia los autores mencionan las características
de la organización renovadora del futuro.
Este modelo estructural se basa en tres pilares, a saber:
• Romper viejos hábitos: reorganizar la estructura en forma permanente para crear áreas especiales a fin
de atacar problemas significativos.
• Capacidad empresarial: formar equipos de trabajo y pequeñas unidades de negocios cuyos resultados se
miden en base a la capacidad empresarial.
• Estabilidad: persistencia de una forma básica, sustentada en valores institucionales y en una permanente
simplificación de contactos.
Según Peters y Waterman las empresas del futuro serán organizaciones pequeñas con empresarios jóvenes
para favorecer la adaptabilidad y los productos y servicios tendrán valor de acuerdo con la inteligencia
aplicada que tienen incorporada.
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La organización existe para que las personas que la forman puedan alcanzar con su acción conjunta, objetivos
que individualmente no podrían lograr.
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La organización es un medio. A veces, se escapan de su función de servir y asumen una dominación

injustificada; así el sirviente se transforma en amo.
Los valores mueven las organizaciones hacia los más altos niveles de desempeño.
La organización ideal es aquella que trabaja a favor de las necesidades de los hombres. Ésa es la esperanza, el
poder, el sueño y el desafío de la renovación.
Organización y Sistemas
El problema radica en el individuo. Es el quién forma grupos sociales y países, siendo el elemento clave de una
empresa y su cultura.
Es en las personas donde radica la creatividad, la visión y el dinamismo para saber administrar los recursos
para generar riquezas y adaptarnos al entorno.
Para administrar el elemento humano es indispensable comprender su personalidad y/o su estado mental
que se manifiesta a través de los valores.
El modelo o estado mental es la forma de pensar y comportarse en un medio ambiente.
Las costumbres, normas sociales, estilos y modas, ideologías, ritos religiosos, rituales cívicos, etc., generan un
criterio para asignar un valor a las actitudes, comportamiento o actos que se realizan dentro de una cultura.
Los valores pueden ser considerados como referentes o abstracciones que orientan el comportamiento
humano hacia la transformación social y a la realización personal. Son guías que orientan a la conducta y a
grupos sociales.
Los valores son ponderados por los individuos y la cultura a la que pertenecen (Rodríguez y Ramírez, 2004).
Estructura, Estrategia y Cultura
En estos tiempos son cada vez mayores las presiones que deben soportar las empresas y las condiciones que
permiten alcanzar el éxito se tornan cada vez más esquivas.
Varias fuerzas parecen haber contribuido a generar esta situación:
• la aceleración de los cambios tecnológicos

• la intensificación de la competencia
• la globalización de los mercados
• el incremento de expectativas de los consumidores
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• el hecho de que la competencia económica se haya convertido en la dinámica primordial del mundo,
motivo por el cual los gobiernos han debido involucrarse en el éxito de sus respectivas industrias
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• los problemas en el sistema educativo que provocan que las personas sean menos capaces de
desempeñarse en puestos que son cada vez más exigentes
• los accionistas, con su tendencia a participar cada vez más en las decisiones claves de la organización.
Cada una de estas fuerzas representa un desafío para la creación y conducción de organizaciones efectivas.
Las empresas que sobrevivan, serán las que puedan responder en forma adecuada a estos desafíos, logrando
anticiparse a los cambios, elaborando sus estrategias y diseñando sus estructuras en función de ellas.
Una estructura adecuada puede brindar una ventaja competitiva, ya que motiva y facilita que los individuos o
los equipos interactúen mejor con los clientes, con las tareas y entre ellos.
Las organizaciones son los principales medios para realizar un trabajo productivo y alcanzar beneficios
económicos, siendo al mismo tiempo el recurso a través del cual las personas satisfacen su necesidad de
realización personal y afiliación social, además de permitir que los valores culturales se perpetúen a través de
sucesivas generaciones.
El grado en el cual las organizaciones cumplen con sus múltiples propósitos está íntimamente ligado a la
eficacia de su diseño estructural. Aunque no se trata del único factor determinante del éxito, éste resulta
fundamental y es el instrumento más accesible con que cuenta la conducción.
• Toda actividad humana organizada plantea dos problemas básicos y a la vez opuestos: la división del
trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabo y
• la coordinación de las mismas.
Según este razonamiento, se puede definir la estructura como el conjunto de todas las formas en que se divide
el trabajo en tareas diferentes, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
A medida que un negocio unipersonal va creciendo también se incrementa la necesidad de incorporar

colaboradores, con lo cual empieza a generarse la estructura a través de la división de tareas y la decisión
acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintas personas.
Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la complejidad de los problemas aumentará y la

estructura irá atravesando por distintas etapas.
Son factores relevantes la íntima relación que existe entre las tres dimensiones fundamentales de la
organización: estrategia, estructura y cultura.
Formas Estructurales
El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.
Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos
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estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de
diferentes combinaciones no produce buenos resultados.
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No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se
pueden quitar o agregar a voluntad.
La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento
sin evaluar las consecuencias en los otros.
El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos
naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra
armonía natural.
Derivación de las Configuraciones
Se plantean cinco componentes básicos:
• Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la
organización.
• Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de
la organización.
• Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.
• Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control
del trabajo.
• Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.
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Estructura Simple
Descripción
Se caracteriza por su falta de elaboración. Dispone de una pequeña jerarquía directiva y la división del trabajo
es poco estricta.
Es una estructura flexible, la cual hace un uso mínimo de la planificación y de la formalización. La coordinación
se logra por el uso de la autoridad formal.
Las decisiones importantes están centralizadas en manos del ejecutivo jefe y a veces la estructura consiste en
poco más que una conducción estratégica compuesta por un solo hombre y un nivel operativo sumamente
flexible.
El ejecutivo jefe suele tener un ámbito de control muy amplio y la relación con los subordinados es
esencialmente de mando más que de ayuda o formación, con un carácter personal muy acentuado: todos los
subordinados de igual categoría no son tratados de la misma manera, porque la costumbre les confiere
21
categorías diferentes.
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El proceso de toma de decisiones suele ser intuitivo y poco analítico.
Muchas veces la estrategia es una extrapolación directa de las creencias y la personalidad del ejecutivo jefe.
Cuestiones específicas
En la estructura simple, las decisiones estratégicas y las rutinarias se toman conjuntamente en el despacho
del ejecutivo jefe.
Esto tiene una ventaja: se adoptan decisiones estratégicas conociendo profundamente los niveles operativos.
Pero, por otra parte, esta centralización puede crear confusión entre los temas estratégicos y los rutinarios.
El ejecutivo jefe puede quedar tan sumergido en los problemas operativos cotidianos, que pierda de vista las
consideraciones estratégicas, o preocuparse tanto de las cuestiones de largo plazo que pierda el control de
los problemas operativos.
La estructura simple es la más arriesgada, porque está a merced de la salud y los caprichos de un solo
individuo. Con un paro cardíaco desaparece el principal mecanismo de coordinación de toda la organización.
Cuando tienen que producirse cambios estructurales, la única persona con poder como para llevarlos a cabo,
a menudo se resiste a ellos.
La gran ventaja de la estructura simple (su flexibilidad en el corto plazo) se convierte en su principal desventaja
(rigidez en el largo plazo). Una de las grandes ventajas de la estructura simple es su sentido de misión.
Los empleados pueden identificarse profundamente con una organización de estas características, ya que les
resulta más fácil adaptarse a estas estructuras simples y seguir al líder (perfectamente identificado y muchas
veces carismático).
La contrapartida del concepto anterior está en el hecho que muchos piensan que las estructuras simples
dificultan la participación.
Al tomar todas las decisiones una sola persona, los demás pueden sentirse al margen, trabajando y siendo
llevados de las narices para beneficio ajeno.
Normalmente las estructuras simples son propiedad de un solo individuo o una familia, por lo que pueden
producirse abusos de autoridad con suma facilidad.
Burocracia Tradicional
Descripción
Max Weber definió un tipo ideal de burocracia con las siguientes características:
Gran división del trabajo, donde cada miembro tiene una definición escrita de sus tareas.
22
•
• Reglas escritas para solucionar todas las contingencias.
Página
• Estructura jerárquica signada por relaciones impersonales.

• Criterios de selección y de promoción del personal, rigurosamente establecidos.
Si observamos un organismo de la administración pública, una enorme fábrica de automóviles, una oficina de
correos o una línea aérea, vemos que todas esas organizaciones presentan características comunes: su trabajo
operativo es rutinario y sencillo, y los procesos de trabajo están altamente normalizados.
Existe también una gran proliferación de normas, reglas y comunicaciones formales, gran tamaño de las
unidades y el poder de decisión está relativamente centralizado.
Dadas la sencillez y repetitividad de las tareas operativas se exige del personal una escasa preparación y
habilidades mínimas.
Existe una gran división del trabajo en el nivel operativo y el principal elemento de diseño es la formalización
del comportamiento.
Las reglas y las normas penetran toda la estructura de la burocracia tradicional, la comunicación formal se
fomenta en todos los niveles y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal.
La burocracia tradicional tiende a funcionar según los principios clásicos de administración: autoridad formal
descendente, jerarquía definida y unidad de mando.
La burocracia tradicional es una estructura obsesionada por el control: se intenta eliminar toda incertidumbre
posible, para que la maquinaria burocrática pueda funcionar con regularidad, sin ningún tipo de interrupción.
En este tipo de estructuras los conflictos no se resuelven, sino que se “taponan” para que se pueda seguir
trabajando.
En la burocracia tradicional gran parte del poder permanece en la conducción estratégica, ya que es el único
punto desde el cual se tiene una visión integral de la organización. Se trata de estructuras sumamente
centralizadas.
La determinación de estrategias es un proceso descendente con fuerte énfasis en la planificación. Intenta ser
un proceso completamente racional, en el que todas las decisiones de la organización tienen que quedar
contenidas en un solo sistema integrado.
Ninguna forma estructural ha sido más polémica que la burocracia tradicional. La “máquina” es precisa, digna
de confianza, fácil de controlar, eficiente. Nuestra sociedad no podría funcionar sin estas estructuras, ya que
son las que mejor se adaptan a la producción en serie.
Cuando hay un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y
consistentemente por seres humanos, la burocracia tradicional es la forma más eficiente, incluso la única
23
concebible.
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La analogía con la “máquina” pierde sentido ya que ésta se halla formada por piezas mecánicas, mientras la
burocracia tradicional se forma a partir de seres humanos.
Los críticos de F.W. Taylor se centran en el hecho de que éste imaginaba los roles de las personas dentro de
la organización como si fueran partes de una máquina. Taylor se esforzó por suprimir todo trabajo intelectual
del taller, eliminando también de este modo toda la iniciativa de los trabajadores.
Tratar a las personas como “medios” tuvo la consecuencia de destrozar el propio sentido del trabajo. Esto ha
generado un enorme derroche para la industria y la sociedad, al no reconocer y usar debidamente el recurso
más valioso de la administración: las complejas y múltiples capacidades humanas.
Para una proporción creciente de trabajadores, las burocracias tradicionales se están convirtiendo en lugares
inaceptables para pasar la vida laboral.
Existe, en general, una cierta indiferencia hacia el consumidor porque éste constituye un mundo exterior con
relación al sistema social cerrado que es la estructura burocrática; no participa en el juego, cuyas reglas ignora;
sus deseos y frustraciones no tienen ninguna influencia sobre la vida del sistema y pueden ser ignorados con
serenidad.
La confusión entre fines y medios, el mal trato a la clientela, las distintas manifestaciones de la alienación del
trabajador, conducen a que los controles de comportamiento se vuelvan cada vez más estrictos.
Dado que este control es el origen de esas “patologías burocráticas”, aumentar el control sólo conduce a
aumentar los problemas.
Como soluciones para salir de este círculo vicioso, se proponen la “ampliación del puesto” (los trabajadores
realizan mayor diversidad de tareas) y la “democratización” (los trabajadores participan en el diseño de las
tareas).
La solución no es demasiado efectiva: mientras que la sociedad exija productos y servicios baratos y en serie,
gran número de trabajadores permanecerá en puestos rutinarios y poco amplios.
La desalentadora conclusión es que la burocracia tradicional crea problemas en el nivel operativo para los
cuales no existen soluciones evidentes.
De no automatizarse el sistema técnico, no parece haber nada capaz de paliar los problemas sociales de la
burocracia tradicional.
Si el entorno permanece estable, la burocracia tradicional no enfrenta demasiados problemas. Cuando los
entornos cambian (lo hacen inevitablemente) generando problemas no rutinarios, los directivos se
encuentran frente a un dilema: en épocas de cambio, cuando necesitan más tiempo para reelaborar la
estrategia, se sienten sobrecargados con las decisiones que suben en busca de soluciones. Quedan obligados
a actuar superficialmente con información inadecuada y abstracta.
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El problema esencial radica en uno de los principales dogmas de la burocracia tradicional: unos formulan la
estrategia y otros la aplican.
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La burocracia tradicional es inflexible, igual que una máquina está diseñada para un solo fin. Es eficiente
dentro de su campo, pero no se adapta fácilmente a otros. Es incapaz de tolerar un entorno dinámico o
complejo. De todos modos, como ya dijimos, mientras las personas sigan exigiendo servicios y productos
normalizados y económicos, la burocracia tradicional seguirá existiendo.
Burocracia Profesional
Descripción
Las organizaciones pueden ser burocráticas sin ser centralizadas.
Su trabajo operativo puede ser estable, permitiendo la normalización, pero complejo, debiendo quedar en
manos de los operarios que lo realizan.
Surge así la “burocracia profesional”, frecuente en universidades, hospitales, institutos de enseñanza, estudios
contables o jurídicos y empresas de producción artesanal. Todas cuentan con las habilidades y conocimientos
de sus profesionales operativos para funcionar y todas pueden producir productos y servicios normalizados.
Contrata a especialistas capacitados (profesionales) para el nivel operativo, dándoles amplio control sobre su
trabajo. El profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su
clientela.
El anestesista y el cirujano no tienen que conversar demasiado durante una operación; cada uno sabe lo que
tiene que hacer y lo que va a hacer el otro. Los conocimientos están normalizados.
Pero por normalizados que se encuentren, su complejidad garantiza que se siga teniendo una considerable
libertad de acción a la hora de aplicarlos. Nunca habrá dos profesionales (dos profesores, dos cirujanos, dos
músicos) que los apliquen en forma idéntica.
La estructura de estas organizaciones es burocrática, obteniéndose la coordinación mediante normas que

predeterminan lo que hay que hacer. En esto coinciden la burocracia tradicional y la profesional. La diferencia
radica en el origen de las normas: en la tradicional son generadas por la misma organización y en la profesional
surgen generalmente fuera de las organizaciones, en las asociaciones que nuclean a los profesionales de
determinada especialidad (ej.: Colegio de Abogados, Consejo Profesional de Ciencias Económicas, Sociedad
de Cardiología, etc.).
Estas asociaciones emiten normas universales y controlan que las mismas sean enseñadas en las universidades
y se apliquen en todas las organizaciones pertenecientes al sector.
La burocracia profesional funciona como un conjunto de conocimientos normativos (poseídos por el

profesional) que son aplicados a situaciones predeterminadas, denominadas contingencias, las que también
están normalizadas.
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En estos casos, el profesional debe:

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• “encasillar” la necesidad del cliente en alguna contingencia, indicando el tipo de conocimientos a usar
(diagnóstico) y
• aplicar o ejecutar dicho conocimiento (tratamiento).
Este proceso de encasillamiento simplifica toda la operativa, ya que sería imposible tratar cada caso como si
fuera único y singular.
La burocracia profesional es una organización sumamente descentralizada y el poder del profesional radica
en que su trabajo es demasiado complejo como para poder ser controlado por directivos (por lo menos en los
aspectos técnicos) y tampoco puede ser normalizado por los directivos.
Los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino también quieren controlar las decisiones
administrativas que los afectan, como por ejemplo la promoción de colegas, la contratación de otros
profesionales o la distribución de recursos.
Por ejemplo, los Profesores Titulares de cátedra habitualmente participan del nombramiento de sus Adjuntos
o Asistentes. Esto origina una estructura administrativa bastante democrática, en la cual los Decanos y el
Consejo Directivo son elegidos por el cuerpo de Profesores.
La estrategia pierde gran parte de su sentido en estas organizaciones porque es muy difícil medir los
resultados y como consecuencia de ello es difícil fijar objetivos.
Las estrategias de la burocracia profesional suelen ser las de los profesionales individuales de la organización,
así como las de las asociaciones profesionales situadas fuera de la misma.
La burocracia profesional resulta una forma estructural especial, ya que satisface dos necesidades
primordiales de los hombres y mujeres de nuestros días: es democrática, difundiendo su poder entre los
trabajadores y les da una gran autonomía, liberándolos hasta de la necesidad de coordinación estrecha con
sus colegas.
El profesional forma parte de una organización, pero es libre de hacer su trabajo como quiera (dentro de las
normas de su profesión).
La autonomía permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades, sin sufrir interferencias. Repiten
una y otra vez los mismos programas, reduciendo la incertidumbre hasta acercarse a la perfección.
Cuando un deportista aficionado observa a un profesional, habitualmente tiene esta sensación: “no hace nada
que yo no pueda hacer, pero lo hace mucho mejor y se equivoca muchísimo menos...”.
Ello plasma la sensación de seguridad que experimentan los profesionales y sus clientes en la burocracia
profesional. La posibilidad de error es llevada al mínimo. El cliente de la burocracia profesional puede quedar
satisfecho sabiendo que el profesional que va a servirle recurrirá a enormes cantidades de experiencia y de
habilidad, las aplicará de modo perfeccionado y no experimental, y sin duda estará sumamente motivado al
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realizar el trabajo.
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Lamentablemente no todos los profesionales son igualmente competentes y responsables. La burocracia

profesional no puede hacer frente con facilidad a los profesionales incompetentes o inconscientes.
Nunca son idénticas las habilidades de dos profesionales, por lo que el cliente, en la mayoría de los casos, se
ve obligado a elegir a ciegas (dependiendo a veces su vida de esa elección, en el caso de los médicos).
Lo único que puede hacer la organización al respecto es mejorar el procedimiento de selección de personal.
Pero es más grave el caso de los profesionales negligentes, los que no se actualizan, los que se preocupan más
por sus ingresos que por sus clientes, y los que buscan aplicar sus programas preferidos aún a costa de las
necesidades reales de los clientes.
El tratamiento de estas anomalías es muy difícil, porque también lo es la medición de los resultados del trabajo
profesional.
Otra restricción la da el hecho de que los profesionales se resisten a actuar públicamente en contra de sus
pares; lo hacen sólo en casos extremos cuando el comportamiento de un individuo muestra una excesiva
insensibilidad, por lo que es inevitable tenerlo en cuenta. Pero son casos relativamente raros.
La libertad de acción no sólo permite que algunos profesionales hagan caso omiso de sus clientes; también
estimula a muchos para que se desentiendan de las necesidades de la organización.
La falta de voluntad de cooperación entre profesionales se traduce en problemas de innovación. Los

problemas de innovación surgen a raíz del pensamiento convergente del profesional, esto es, el razonamiento
deductivo que ve la situación concreta bajo la óptica del concepto general. En la burocracia profesional esto
significa que los problemas nuevos se colocan en “casillas” viejas.
La solución innovadora de problemas requiere pensamiento divergente, es decir la inducción de nuevos

conceptos generales formados a partir de experiencias particulares. El pensamiento divergente se aparta de
las viejas rutinas y normas en vez de perfeccionar las ya existentes.
En las burocracias profesionales los cambios son lentos y difíciles, ya que requieren el consenso de todos los
profesionales.
Forma Divisional
Descripción
La forma divisional es una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura
administrativa central.
En la burocracia profesional el concepto es similar, pero esas entidades que se acoplan son individuos
(profesionales) mientras que en la forma divisional son unidades de línea media, llamadas unidades
estratégicas de negocios o divisiones.
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La forma divisional se basa en que cada división tenga control sobre las tareas funcionales. La dispersión y
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duplicación de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una
de ellas puede funcionar como una entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás.
La sede central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus
decisiones, controlando después los resultados de las mismas.
La forma divisional depende para su éxito de la competencia entre los directivos divisionales, en los cuales se
delega gran parte del poder de decisión.
A menudo los directivos divisionales son trasladados de una división a otra, para que tengan una visión más
amplia de la organización.
Cuando surgen problemas en una división, intervienen los directivos de la sede central (aplicando la autoridad
formal), incluso a veces para reemplazar al directivo divisional.
Cada división debe contar con objetivos operativos (que se presten a medición cuantitativa) y debe actuar en
forma integrada.
La forma divisional puede surgir a partir de la descentralización de una burocracia tradicional que funciona en
muchos mercados o como consecuencia de la centralización de un conjunto de organizaciones independientes
que funcionan en mercados distintos.
Se consolidan formando una “federación” con una estructura de forma divisional, cediendo parte de su poder
a la sede central.
Alfred P. Sloan en la década del veinte divisionalizó la General Motors, pero bajo ningún concepto la
descentralizó.
William Durant compuso la General Motors como un holding, pero no llegó a consolidarlo formando una
unidad. Se tuvo que recurrir a Sloan para que lo hiciera y éste introdujo controles centrales que reducían el
poder de los directivos divisionales sometiendo el rendimiento de los mismos al control de la sede central.
O sea que consolidó la estructura de forma divisional, centralizándola. Para que tenga sentido este tipo de
estructuras, es fundamental que exista diversidad de productos y/o de mercados y que cada unidad
estratégica de negocios tenga el tamaño mínimo que le permita justificar su propia administración y obtener
sus propios resultados positivos.
La forma divisional ofrece cuatro ventajas respecto de la estructura funcional, a saber:
• favorece la asignación eficiente del capital

• ayuda a preparar directores generales
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• dispersa riesgos
• combina la eficiencia de un equilibrio estable con la capacidad de reacción organizativa.
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Uno de los factores que más afectan la salud de estas estructuras es la tendencia de los directivos a olvidar o
pasar por alto la autonomía de las divisiones.
Determinadas circunstancias estimulan a los directivos a usurpar el poder divisional, centralizando ciertas
decisiones sobre producto/mercado en la sede central y traicionando, de este modo, la esencia de la forma
divisional.
Los directivos de la sede central deben establecer objetivos para las divisiones, controlar su cumplimiento y
mantener un contacto personal.
Uno de los principales fines de este control es la detección de problemas y su solución antes de que alcancen
dimensiones de crisis absoluta.
La forma divisional surge como una forma estructural situada al borde del abismo, al final de un largo sendero:
un paso más adelante está su desintegración, su desmembramiento en organizaciones independientes; detrás
está el retorno a una integración más estable, tal vez una estructura híbrida con la burocracia tradicional en
algún punto intermedio del sendero.
Forma Matricial
Descripción
Ninguna de las cuatro formas estructurales anteriores es capaz de realizar una innovación sofisticada. La
estructura simple puede innovar, pero de una manera sencilla.
Las industrias aeroespaciales, los grandes estudios cinematográficos, las fábricas que producen prototipos
complejos, las empresas integradas de productos petroquímicos, las agencias publicitarias o las consultoras
deben recurrir a una quinta forma estructural, la matricial, distinta, capaz de combinar expertos provenientes
de distintos campos para formar equipos de proyectos ad hoc que funcionen sin impedimentos.
La forma matricial es una estructura sumamente flexible, con una escasa formalización del comportamiento,
una alta especialización horizontal del puesto, una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades
funcionales pero formando equipos de proyectos agrupados en base al mercado, intenso uso de los
dispositivos de enlace para fomentar la adaptación y un importante grado de descentralización.
Innovar significa romper con las pautas establecidas, en consecuencia la organización innovadora no puede
tener ningún tipo de normalización para su coordinación.
La forma matricial modifica su estructura interna con una frecuencia y brusquedad sorprendentes: los puestos
se transforman, cambian las responsabilidades, se desmontan enormes estructuras organizativas, vuelven a
montarse con nuevas formas y se vuelven a desarmar.
La información y los procesos de decisión fluyen informal y flexiblemente hacia donde sea necesario para
facilitar la innovación.
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El entorno es de difícil comprensión y se requieren estructuras flexibles que cuenten con la aplicación de una
Página
experiencia sofisticada.
La forma matricial debe contratar y conferir poder a expertos, esto es, a profesionales cuyas habilidades y
conocimientos hayan sido desarrollados a fondo en programas de capacitación.
A diferencia de la burocracia profesional, la forma matricial no puede recurrir para su coordinación a los
conocimientos normalizados de estos profesionales, dado que ello llevaría a la normalización en lugar de la
innovación; lo que se tiene que hacer es concebir esos conocimientos como bases a partir de los cuales poder
construir otros nuevos.
En la forma matricial los profesionales se reúnen en equipos interdisciplinarios, cada uno de los cuales se
constituye a partir de un proyecto de innovación determinado.
La solución para esto es superponer las bases de agrupamiento:
los expertos se dividen funcionalmente para atender los asuntos internos y se agrupan en equipos para
desarrollar los proyectos. Se forma así una estructura matricial.
La eficiencia del trabajo en equipo depende de la colaboración y la disciplina de todos los integrantes de
distintas especialidades; cada uno de ellos depende y es responsable del trabajo de todos, y esta relación
suele promover el apoyo recíproco y la coordinación.
En la forma matricial el proceso de formulación de estrategias no está situado en ningún otro punto de la
organización. A su vez, las estrategias no suelen ser formuladas consciente sino implícitamente, por las
decisiones que se van tomando en cada equipo, es decir, que se confunde la formulación de la estrategia con
su ejecución.
En la forma matricial, las estrategias van evolucionando junto con los proyectos: cada proyecto deja su huella
en las estrategias y todos los que participaron en los equipos de proyectos influyen en la estrategia que se
forma.
En la forma matricial, formada por varios equipos de proyecto, éstos se integran y se disuelven con frecuencia,
por lo que sus miembros más talentosos son requeridos por cada nuevo equipo en formación. Así, el personal
entra en un equipo, que puede luego cederlo en préstamo o compartir sus servicios con otro, lo que es una
forma de trabajo característica de las estructuras matriciales.
Su líder debe ser un experto en relaciones humanas, ya que debe cumplir el rol de mediador en los conflictos,
al mismo tiempo que monitorear la marcha de los proyectos.
La forma matricial es la única estructura para los que creen en una mayor democracia con menos burocracia.
Pero incluso los más adictos a la forma matricial, plantean de vez en cuando actitudes problemáticas frente a
30
la ambigüedad.
Página
La falta de una estructura rígida representa a menudo para el hombre, una desagradable y angustiante
búsqueda para saber qué tiene que hacer o qué esperan los demás de él.
Por eso, las personas a las que les gusta la gran actividad y el cambio y que buscan las oportunidades de
aprender y perfeccionarse profesionalmente, aceptan de buen grado el desafío que significa trabajar en la
forma matricial, mientras que los que se aferran a la costumbre y no pueden adaptarse a los cambios, no
tardan en abandonar la organización.
En la forma matricial prospera la gente innovadora: cuando se inicia un nuevo proyecto se la busca porque
sus aptitudes son garantía de éxito. Una vez desarrollado el programa en sus aspectos técnicos y
administrativos, se los transfiere a los innovadores a otros proyectos nuevos y se los reemplaza por gente más
conservadora.
Por sus ambigüedades e interdependencias, la forma matricial se convierte en el tipo estructural más
politizado. Las estructuras tan fluidas suelen ser sumamente competitivas y a veces hasta despiadadas.
La ineficiencia de la forma matricial radica en su elevado costo de comunicación y el desarrollo de la

innovación es un proceso que requiere mucho tiempo.
Parte de ese mayor costo para tomar las decisiones (por la enorme participación que existe en esa etapa del
proceso), se recupera en la ejecución de las mismas, ya que las decisiones tomadas en forma participativa
aseguran un fuerte apoyo al ponerlas en práctica.
Una de las situaciones más difíciles en la forma matricial es la de quien tiene que trabajar a la vez en dos o
tres proyectos. En esta situación el individuo no puede ligarse fácilmente con el equipo, hecho perjudicial para
él y para el proyecto. Entonces, no puede dar lo mejor de sí y tiene que limitarse a lo estrictamente necesario
para mantener los distintos proyectos en marcha. Esta clase de relación puede ser desmoralizadora para el
empleado a quien le gusta profundizar y pulir su trabajo en todos los detalles, pero también le ofrece una
variedad de oportunidades que pueden aumentar sus posibilidades de progreso.
La incertidumbre a la que se enfrentan hoy las organizaciones sobrepasa las posibilidades de los métodos
jerárquicos tradicionales.
La incertidumbre implica:
• Frecuencia de situaciones imprevistas que requieren soluciones sin precedentes. Esto hace que se
necesite la intervención de expertos que actúen sobre el terreno.
• Conciliaciones internas entre puntos de vista contradictorios, lo que sólo puede lograrse mediante una
comunicación y deliberación fluidas.
• Incompatibilidad entre objetivos que solamente puede solucionarse a través de una mezcla de
negociación, regateo y concesiones mutuas.
• Cambios tecnológicos y ambientales permanentes que impiden atenerse rígidamente a los planes de
estructuración de funciones o distribución de tareas.
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Este cuadro de situación exige estructuras dinámicas, capaces de absorber con rapidez cambios imprevistos
en la definición y asignación de funciones; esto es, estructuras que estimulen la rápida y continua adaptación
Página
de todos los componentes del sistema.
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica constituye, en palabras de Serna (2000) “el proceso mediante el cual quienes
toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con
el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro".
La anterior definición precisa tres premisas esenciales en la comprensión del concepto:
Una primera donde ubica al proceso de planificación estratégica como acción de agentes decisorios
mayormente ubicados en el nivel estratégico e interrelacionados con los niveles coordinativos y operativos.
Una segunda premisa la cual ubica a la planificación estratégica como una actividad donde la abstracción de
la realidad interna y externa de la organización, impulsa la elaboración de un
tercer elemento basado en el desarrollo de futuros deseables y posibles, a fin de avizorar en perspectiva, las
oportunidades de un entorno lleno de incertidumbres.
Estas apreciaciones hacen de la planificación estratégica un sistema metodológico estructurado por procesos
técnicos e instrumentales explicados sucintamente en los párrafos subsiguientes.
Comprendiendo el Contexto Estratégico
Pero ¿cómo se toman las decisiones acerca de la estrategia a adoptar, sobre qué objetivos centrarse y cuál
será la visión guía de la unidad?
Aunque no hay respuestas fáciles, tres son los factores clave que definen el contexto en el cual un gerente y
su equipo determinan sus estrategias, objetivos y visión:
• El ambiente en el cual la unidad opera,

• Los recursos disponibles para el gerente y
• La historia de la organización o unidad.
Comprender estas oportunidades y restricciones ayuda al gerente a formular aspiraciones realistas así como
directrices para su unidad.
32
Página
El Proceso de Planificación Estratégica
La planificación estratégica como sistema contiene un determinado número de procesos que hacen de ella
una actividad dinámica, flexible y continua. Esta complejidad no viene dada por las dificultades propias del
proceso en torno a la aplicación de sus métodos y técnicas, sino más bien corresponde a la dinámica de la
realidad que desborda los más elaborados análisis del entorno y hacen de esta, un instrumento racionalizador
de las aspiraciones organizacionales en un mundo de incertidumbres constantes.
La planificación estratégica asume un rol importante en la construcción de escenarios factibles dentro de

cierta certidumbre esperada, para ello, establece un conjunto de procesos integrados capaces de sistematizar
acciones que permitan lograr dentro de un contexto específico, objetivos y metas productivas.
Para poder comprender los pasos básicos de la planeación estratégica Koonts y Weihrich (1996) proponen un
esquema concreto del proceso:
• Identificación de oportunidades y amenazas: Consiste en el estudio del entorno bajo premisas de

actuación de la organización en un mundo de oportunidades y amenazas en concordancia con el estudio
interno de sus debilidades y fortalezas para hacer frente a dicho entorno.
• Especificación de objetivos: Esta fase tiene como propósito diseñar los objetivos de forma jerárquica en
las distintas unidades que conforman la organización.
• Determinación de las premisas: Las premisas son las suposiciones sobre el ambiente en el que el plan
debe realizarse. Define el análisis de las contingencias del medio interno y externo a la organización para
cumplir sus objetivos.
• Detección de los cursos de acción alternativos: Refiere la búsqueda de alternativas o estrategias más
pertinentes para el logro de los objetivos a lograr.
• Evaluación de alternativas: Luego de escoger las alternativas más viables, éstas se valoran en torno a su
claridad en los costos y resultados que puedan esperarse de su aplicación y se jerarquizan a fin de tomar
las más efectivas para el éxito organizacional.
• Implantación: Supone la utilización de los recursos materiales, humanos y financieros para aplicar la
alternativa elegida.
• Control: A través de indicadores relevantes y prediseñados, se evalúan los resultados parciales que se
vayan logrando y se procede a la revisión del proceso a fin de detectar los posibles errores que impidan
el logro de los objetivos establecidos.
Dentro de su configuración final, la planificación estratégica realiza los mismos pasos anteriormente descritos
en los niveles coordinativos y operativos, es decir, cada unidad coordinadora y operativa deberá diagnosticar,
definir estrategias, proyectos y planes concretos que provengan de la filosofía organizacional a fin de llevar a
cabo acciones pertinentes para el logro de los objetivos propuestos a partir de sistemas de control de gestión
capaces de garantizar la eficiencia de los recursos invertidos y el alcance de las metas.
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Control de Gestión
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Bajo esta perspectiva, el control de gestión constituye un proceso esencial para la realización de actividades
de planeación estratégica ya que constituye el camino para la evaluación de las ideas y acciones definidas en
el proceso anterior, por lo que su definición, características, modelos, categorías y conceptos, se desarrollarán
ampliamente en la siguiente parte del trabajo.
Un sistema de Control de Gestión efectivo requiere cuatro pasos:
1. Establecer los objetivos y estándares
2. Crear los Sistemas de Medición y Monitoreo
3. Comparar el desempeño real frente a los Objetivos estable
4. Iniciar la acción correctiva
Establecer Objetivos y Estándares
Esta fase se realizó en la etapa de diseño al definir las estrategias y objetivos organizacionales, y en la etapa
de implementación al definir metas y planes de acción. Estos parámetros determinaran la manera en la cual
la Organización pretende evaluar.
Para realizar un Control Estratégico se requiere:
Visión
a) Que la Institución comparta la Visión (como estado deseado futuro) y los valores que implica con sus
equipos de trabajo.
Objetivos Estratégicos
b) La Visión conlleva ciertas implicancias que se describieron en los Objetivos Estratégicos, que es una opción
de la Dirección de cómo desarrollar sus líneas estratégicas para llevar a cabo la Visión. Estas líneas estarán
orientadas principalmente a controlar las variables: clientes, finanzas, personas, procesos internos y
desarrollo.
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Clientes: Cuyo principal reto es crear servicios que tengan un valor para quienes servimos, e incluso que estén
dispuestos a pagar por ello. El punto es: ¿Cómo podemos medir el logro de esta aspiración? A modo de
ejemplo, se pueden considerar el % de mercado al que se está llegando con los servicios de capacitación y
asesorías, el ingreso de nuevos clientes, los niveles de calidad y satisfacción de los clientes, entre otras. ¿Puede
Ud. definir otros indicadores, relevantes para su Institución, que reflejen los logros planificados en el factor
clientes?
Finanzas: Corresponde a los temas más tradicionales del control. Incluye las fuentes de financiamiento para
su gestión, así como indicadores contables y financieros que le permitan a la ONG ser solvente en el corto
plazo y viable en el largo plazo. Las fuentes tradicionales del tercer sector (aportes del sector público,
donaciones nacionales e internacionales) están insertas en un mercado altamente competitivo y cada vez más
escaso. La viabilidad y permanencia institucional requiere no sólo generar servicios que agreguen valor a los
negocios de nuestros clientes, sino también que éstos estén dispuestos a pagar un precio por obtenerlos. Esta
premisa básica orientará el control financiero. La pregunta Básica es: ¿Cómo aseguramos la viabilidad de
nuestra institución en el largo plazo? Las respuestas se transformarán en parámetros a medir en la matriz
financiera.
Personas: Es el capital humano de la organización, la fuente de las competencias corporativas, y determinan

los niveles de productividad y rendimiento en la prestación de servicios. Además, sus aportes creativos son
claves en instituciones insertas en medios cambiantes. ¿Cuáles son los objetivos y metas comprometidas en
este aspecto?
Procesos: Identificar los procesos productivos y de apoyo administrativo relevantes para el éxito
organizacional, es la tarea de esta etapa. Este proceso se inicia con las relaciones que se establecen con
proveedores, continúa con los procesos internos y termina con los procesos de salida, en la relación con el
cliente. Para cada una de estas etapas de “producción” y entrega del servicio hay resultados claves, que
aseguran el logro de los objetivos.
Metas
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c) Definidos los Objetivos y metas Institucionales en cada uno de los ámbitos anteriormente descrito, se
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identifican para cada uno de ellos los Factores Claves de Éxito (F.C.E.), que se requieren que estén presentes
en el funcionamiento organizacional para conseguir el cumplimiento de objetivos.
Se recomienda, para distinguir los F.C.E. que se realice la siguiente pregunta al objetivo definido: ¿De qué
depende?
Por ejemplo:
Objetivo: Mejorar la participación del mercado de servicios empresariales a empresas MIPE en un 5%.
Pregunta clave: ¿De qué depende esta mejora?
Respuestas tentativas:
De la calidad de los servicios
Del costo de los servicios
De la promoción
De las competencias de los consultores
De los incentivos por resultados a los consultores
De la planificación del servicio
Etc.
Cada una de estas respuestas se transforma en Factor Clave de Éxito, el cual deberá ser traducido a indicadores
de resultado susceptibles de ser medidos.
Definición Indicadores y Estándares
d) Definición de Indicadores y Estándares de Resultado: Indicador es una unidad de medida de los resultados
esperados. El Estándar es el resultado esperado.
Ejemplos:
Si se toma como ejemplo, el servicio de capacitación a una empresa, cuyo F.C.E. es Calidad de los Servicios
prestados, se identifica las dimensiones de la calidad, el indicador y el estándar:
Dimensiones Indicador Estándar
Encuesta de satisfacción Promedio de nota de los cursos El promedio esperado es de 6.0

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impartidos mensualmente
3 reclamos mensuales
N° de reclamos de los participantes
Página
Nivel de competencias desarrolladas en el Promedio de evaluación final de los El promedio esperado es de 5.8
curso participantes
Creación CMI
e) Creación del Cuadro de Mando Integral: El conjunto de objetivos, metas, indicadores y estándares, se
fusionan en un informe que permita ser conocido por todos, y cada unidad funcional identifica sus
responsabilidades en cada uno de los desafíos.
Crear los Sistemas de Medición y Monitoreo que indiquen si se han

logrado los Objetivos
Las Organizaciones acostumbran a tener sistemas que miden el cumplimiento de Objetivos en todos sus
niveles. Es fundamental en esta etapa apoyarse por sistemas de información que les permitirá a la
organización recoger la información que se genera diariamente de sus actividades estratégicas.
Su desafío es diseñar informes que recojan la información necesaria para el seguimiento de la ejecución,
comparando lo planificado en cada F.C.E. y los estados de avance. Este cuadro permitirá a los niveles
corporativos y funcionales tomar acciones correctivas antes, en el día a día, si es necesario.
Comparar el Desempeño Real frente a los Objetivos Establecidos.
Los Directivos deben evaluar si el desempeño de la Organización se desvía de los objetivos establecidos. Si los
resultados son muy buenos, los directivos pueden pensar que los parámetros son demasiado bajos y elevarlos
para el periodo siguiente, aumentado las metas. Si el desempeño es demasiado bajo, los Directivos deben
evaluar la adopción de medidas correctivas. A veces identificar las causas de los problemas puede ser muy
complejo. Pueden responder a causas externas o internas difíciles de considerar.
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El Desempeño Organizacional incluye comparar los resultados alcanzados por la Organización con los
resultados esperados, investigar las posibles desviaciones, analizar el desempeño individual y medir el grado
de avance hacia los fines de la Organización.
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Medir el grado de cumplimiento de los Objetivos y Metas en el tiempo mediante indicadores cuantitativos
puede ser un buen indicador, diversos factores internos y externos pueden determinar un bajo cumplimiento
de objetivos.
Es preciso determinar qué factores son más relevantes de medir en la Organización, a través de considerar su
Estrategia. La Orientación Estratégica indica qué elementos son más relevantes de medir para evaluar a la
Organización, en función de sus propios resultados en distintos periodos, los resultados de los competidores
y los resultados promedios de la industria.
Los criterios cualitativos deben, sin embargo, estar permanentemente combinados. Los resultados de los
Objetivos superiores a largo plazo, algunos factores del desarrollo y el comportamiento humano escapan al
análisis cuantitativo, y son muy importantes para considerar en la evaluación.
Iniciar la Acción Correctiva
Cuando se determine que el objetivo no se está logrando, y que permita la Organización alcanzar sus metas.
Este ajuste puede afectar cualquier aspecto de la Estrategia o la Estructura Organizacional.
Las Medidas Correctivas implican todos los cambios que se deben realizar para devolver a la Organización a
una posición futura competitiva. Intervenir la Estructura Organizacional, cambiar personas o revisar la Misión
son ajustes propios del desarrollo Estratégico. Tomar medidas correctivas no significa, necesariamente, que
se abandonen las Estrategias elegidas, ni siquiera que se requieran nuevas Estrategias. En la mayor parte de
los casos basta que los resultados individuales no sean exactamente los esperados para realizar ajustes.
No existe Organización que pueda abstraerse de los cambios del entorno, en el siglo XXI deben ser dinámicas
por principio y evitar que los cambios del entorno sean más rápidos que la reacción de la Organización. Las
medidas correctivas generan problemas a Directivos y Empleados. La participación, la incorporación de las
personas a sus propios procesos de evaluación, puede ser un elemento que facilite el sistema de Control y
haga más fácil la implementación de correcciones.
Las acciones correctivas deben mejorar la posición competitiva de la Organización, permitir un mejor uso de
la Fortalezas y Oportunidades y manejo de Debilidades y Amenazas, deben estar temporalmente
determinadas y no representar riesgos excesivos. "la evaluación constante de las estrategias mantiene a los
estrategas cerca del pulso de la Organización" (Davis)
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Relación Presupuestos, Sistemas de Información y Control de Gestión
Teoría General de Sistemas
La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años

recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a
la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a
descubrimientos divergentes.
Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de
sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las
ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional
moderna.
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwig von Bertalanffy, en el intento de lograr
una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos.
La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de evitar la
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superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos
utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e
Página
integrable a las respectivas disciplinas.
Conceptos Fundamentales
SISTEMA: El concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho de que ningún sistema puede
existir aislado completamente y siempre tendrá factores externos que lo rodean y pueden afectarlo. Puleo
define sistema como " un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos, que tienen relaciones
entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto objetivo". También se define como
un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando
un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al
campo físico (objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones
básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
ENTIDAD: Es lo que constituye la esencia de algo y por lo tanto es un concepto básico. Las entidades pueden
tener una existencia concreta, si sus atributos pueden percibirse por los sentidos y por lo tanto son medibles
y una existencia abstracta si sus atributos están relacionados con cualidades inherentes o propiedades de un
concepto.
ATRIBUTO: Se entiende por atributo las características y propiedades estructurales o funcionales que
caracterizan las partes o componentes de un sistema
RELACION: Las relaciones internas y externas de los sistemas han tomado diversas denominaciones. Entre
otras: efectos recíprocos, interrelaciones, organización, comunicaciones, flujos, prestaciones, asociaciones,
intercambios, interdependencias, coherencias, etcétera. Las relaciones entre los elementos de un sistema y
su ambiente son de vital importancia para la comprensión del comportamiento de sistemas vivos. Las
relaciones pueden ser recíprocas (circularidad) o unidireccionales. Presentadas en un momento del sistema,
las relaciones pueden ser observadas como una red estructurada bajo el esquema input/output.
SUBSISTEMA: Se entiende por subsistemas a conjuntos de elementos y relaciones que responden

a estructuras y funciones especializadas dentro de un sistema mayor. En términos generales, los subsistemas
tienen las mismas propiedades que los sistemas (sinergia) y su delimitación es relativa a la posición del
observador de sistemas y al modelo que tenga de éstos. Desde este ángulo se puede hablar de subsistemas,
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sistemas o supersistemas, en tanto éstos posean las características sistémicas (sinergia).

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SINERGIA: Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o
predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenómeno que surge de las interacciones
entre las partes o componentes de un sistema (conglomerado). Este concepto responde al postulado
aristotélico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus partes". La totalidad es la conservación del todo
en la acción recíproca de las partes componentes (teleología). En términos menos esencialistas, podría
señalarse que la sinergia es la propiedad común a todas aquellas cosas que observamos como sistemas.
FRONTERA: Los sistemas consisten en totalidades y, por lo tanto, son indivisibles como sistemas (sinergia).
Poseen partes y componentes (subsistema), pero estos son otras totalidades (emergencia). En algunos
sistemas sus fronteras o límites coinciden con discontinuidades estructurales entre estos y sus ambientes,
pero corrientemente la demarcación de los límites sistémicos queda en manos de un observador (modelo).
En términos operacionales puede decirse que la frontera del sistema es aquella línea que separa al sistema de
su entorno y que define lo que le pertenece y lo que queda fuera de él (Johannsen. 1975:66).
AMBIENTE: Se refiere al área de sucesos y condiciones que influyen sobre el comportamiento de un sistema.
En lo que a complejidad se refiere, nunca un sistema puede igualarse con el ambiente y seguir conservando
su identidad como sistema. La única posibilidad de relación entre un sistema y su ambiente implica que el
primero debe absorber selectivamente aspectos de éste. Sin embargo, esta estrategia tiene la desventaja de
especializar la selectividad del sistema respecto a su ambiente, lo que disminuye su capacidad de reacción
frente a los cambios externos. Esto último incide directamente en la aparición o desaparición de sistemas
abiertos.
MODELO: Los modelos son constructos diseñados por un observador que persigue identificar y mensurar
relaciones sistémicas complejas. Todo sistema real tiene la posibilidad de ser representado en más de un
modelo. La decisión, en este punto, depende tanto de los objetivos del modelador como de su capacidad para
distinguir las relaciones relevantes con relación a tales objetivos. La esencia de la modelística sistémica es la
simplificación. El metamodelo sistémico más conocido es el esquema input-output.
ELEMENTO: Se entiende por elemento de un sistema las partes o componentes que lo constituyen. Estas
pueden referirse a objetos o procesos. Una vez identificados los elementos pueden ser organizados en
un modelo.
ORGANIZACIÓN: N. Wiener planteó que la organización debía concebirse como "una interdependencia de las
distintas partes organizadas, pero una interdependencia que tiene grados. Ciertas interdependencias internas
deben ser más importantes que otras, lo cual equivale a decir que la interdependencia interna no es completa"
(Buckley. 1970:127). Por lo cual la organización sistémica se refiere al patrón de relaciones que definen los
estados posibles (variabilidad) para un sistema determinado.
ESTRUCTURA: Las interrelaciones más o menos estables entre las partes o componentes de un sistema, que
pueden ser verificadas (identificadas) en un momento dado, constituyen la estructura del sistema. Según
Buckley (1970) las clases particulares de interrelaciones más o menos estables de los componentes que se
verifican en un momento dado constituyen la estructura particular del sistema en ese momento, alcanzando
de tal modo una suerte de "totalidad" dotada de cierto grado de continuidad y de limitación. En algunos casos
es preferible distinguir entre una estructura primaria (referida a las relaciones internas) y una hiperestructura
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(referida a las relaciones externas).

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INFORMACION: La información tiene un comportamiento distinto al de la energía, pues su comunicación no

elimina la información del emisor o fuente. En términos formales "la cantidad de información que permanece
en el sistema (...) es igual a la información que existe más la que entra, es decir, hay una agregación neta en
la entrada y la salida no elimina la información del sistema" (Johannsen. 1975:78). La información es la más
importante corriente negentrópica de que disponen los sistemas complejos.
CIBERNETICA: Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar el ámbito de los procesos de control
y de comunicación (retroalimentación) tanto en máquinas como en seres vivos. El concepto es tomado del
griego kibernetes que nos refiere a la acción de timonear una goleta (N.Wiener.1979).
CIRCULARIDAD: Concepto cibernético que nos refiere a los procesos de autocausación. Cuando A causa B y B
causa C, pero C causa A, luego A en lo esencial es autocausado (retroalimentación, morfostásis, morfogénesis).
COMPLEJIDAD: Por un lado, indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa) y, por
el otro, sus potenciales interacciones (conectividad) y el número de estados posibles que se producen a través
de éstos (variedad, variabilidad). La complejidad sistémica está en directa proporción con su variedad y
variabilidad, por lo tanto, es siempre una medida comparativa. Una versión más sofisticada de la TGS se funda
en las nociones de diferencia de complejidad y variedad. Estos fenómenos han sido trabajados por
la cibernética y están asociados a los postulados de R.Ashby (1984), en donde se sugiere que el número de
estados posibles que puede alcanzar el ambiente es prácticamente infinito. Según esto, no habría sistema
capaz de igualar tal variedad, puesto que si así fuera la identidad de ese sistema se diluiría en el ambiente.
CONGLOMERADO: Cuando la suma de las partes, componentes y atributos en un conjunto es igual al todo,
estamos en presencia de una totalidad desprovista de sinergia, es decir, de un conglomerado (Johannsen.
1975:31-33).
ENERGIA: La energía que se incorpora a los sistemas se comporta según la ley de la conservación de la energía,
lo que quiere decir que la cantidad de energía que permanece en un sistema es igual a la suma de la energía
importada menos la suma de la energía exportada (entropía, negentropía).
ENTROPIA: El segundo principio de la termodinámica establece el crecimiento de la entropía, es decir, la

máxima probabilidad de los sistemas es su progresiva desorganización y, finalmente, su homogeneización con
el ambiente. Los sistemas cerrados están irremediablemente condenados a la desorganización. No obstante
hay sistemas que, al menos temporalmente, revierten esta tendencia al aumentar sus estados de organización
(negentropía, información).
EQUIFINALIDAD: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por
distintos caminos llega a un mismo estado final. El fin se refiere a la mantención de un estado
de equilibrio fluyente. "Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta, partiendo de diferentes
condiciones iniciales y siguiendo distintos itinerarios en los procesos organísmicos" (von Bertalanffy.
1976:137). El proceso inverso se denomina multifinalidad, es decir, "condiciones iniciales similares pueden
llevar a estados finales diferentes" (Buckley. 1970:98).
EQUILIBRIO: Los estados de equilibrios sistémicos pueden ser alcanzados en los sistemas abiertos por diversos
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caminos, esto se denomina equifinalidad y multifinalidad. La mantención del equilibrio en sistemas abiertos
implica necesariamente la importación de recursos provenientes del ambiente. Estos recursos pueden
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consistir en flujos energéticos, materiales o informativos.
EMERGENCIA: Este concepto se refiere a que la descomposición de sistemas en unidades menores avanza
hasta el límite en el que surge un nuevo nivel de emergencia correspondiente a otro sistema cualitativamente
diferente. E. Morin (Arnold. 1989) señaló que la emergencia de un sistema indica la posesión de cualidades
y atributos que no se sustentan en las partes aisladas y que, por otro lado, los elementos o partes de un
sistema actualizan propiedades y cualidades que sólo son posibles en el contexto de un sistema dado. Esto
significa que las propiedades inmanentes de los componentes sistémicos no pueden aclarar su emergencia.
FUNCION: Se denomina función al output de un sistema que está dirigido a la mantención del sistema mayor
en el que se encuentra inscrito.
HOMEOSTASIS: Este concepto está especialmente referido a los organismos vivos en tanto sistemas
adaptables. Los procesos homeostáticos operan ante variaciones de las condiciones del ambiente,
corresponden a las compensaciones internas al sistema que sustituyen, bloquean o complementan estos
cambios con el objeto de mantener invariante la estructura sistémica, es decir, hacia la conservación de su
forma. La mantención de formas dinámicas o trayectorias se denomina homeorrosis (sistemas cibernéticos).
INPUT / OUTPUT: Los conceptos de input y output nos aproximan instrumentalmente al problema de
las fronteras y límites en sistemas abiertos. Se dice que los sistemas que operan bajo esta modalidad son
procesadores de entradas y elaboradores de salidas.
Input.- Todo sistema abierto requiere de recursos de su ambiente. Se denomina input a la importación de los
recursos (energía, materia, información) que se requieren para dar inicio al ciclo de actividades del sistema.
Output.- Se denomina así a las corrientes de salidas de un sistema. Los outputs pueden diferenciarse según
su destino en servicios, funciones y retroinputs.
PROCESO: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un
individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la organización,
etc. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa transformación.
Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina
"Caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso
mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja.
Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar
diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra".
CAJA NEGRA: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos qué elementos o
cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas
y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto
sentido.
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MORFOGENESIS: Los sistemas complejos (humanos, sociales y culturales) se caracterizan por sus capacidades
para elaborar o modificar sus formas con el objeto de conservarse viables (retroalimentación positiva). Se
trata de procesos que apuntan al desarrollo, crecimiento o cambio en la forma, estructura y estado del
sistema. Ejemplo de ello son los procesos de diferenciación, la especialización, el aprendizaje y otros. En
términos cibernéticos, los procesos causales mutuos (circularidad) que aumentan la desviación son
denominados morfogenéticos. Estos procesos activan y potencian la posibilidad de adaptación de los sistemas
a ambientes en cambio.
MORFOSTASIS: Son los procesos de intercambio con el ambiente que tienden a preservar o mantener una
forma, una organización o un estado dado de un sistema (equilibrio, homeostasis, retroalimentación
negativa). Procesos de este tipo son característicos de los sistemas vivos. En una perspectiva cibernética, la
morfostasis nos remite a los procesos causales mutuos que reducen o controlan las desviaciones.
NEGENTROPIA: Los sistemas vivos son capaces de conservar estados de organización improbables (entropía).
Este fenómeno aparentemente contradictorio se explica porque los sistemas abiertos pueden importar
energía extra para mantener sus estados estables de organización e incluso desarrollar niveles más altos de
improbabilidad. La negentropía, entonces, se refiere a la energía que el sistema importa del ambiente para
mantener su organización y sobrevivir (Johannsen. 1975).
RECURSIVIDAD: Proceso que hace referencia a la introducción de los resultados de las operaciones de un
sistema en él mismo (retroalimentación).
RETROALIMENTACION: Son los procesos mediante los cuales un sistema abierto recoge información sobre los
efectos de sus decisiones internas en el medio, información que actúa sobre las decisiones (acciones)
sucesivas. La retroalimentación puede ser negativa (cuando prima el control) o positiva (cuando prima la
amplificación de las desviaciones). Mediante los mecanismos de retroalimentación, los sistemas regulan sus
comportamientos de acuerdo a sus efectos reales y no a programas de outputs fijos. En los sistemas complejos
están combinados ambos tipos de corrientes (circularidad, homeostasis).
Retroalimentación negativa.- Este concepto está asociado a los procesos de autorregulación

u homeostáticos. Los sistemas con retroalimentación negativa se caracterizan por la mantención de
determinados objetivos. En los sistemas mecánicos los objetivos quedan instalados por un sistema externo (el
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hombre u otra máquina).

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Retroalimentación positiva.- Indica una cadena cerrada de relaciones causales en donde la variación de uno
de sus componentes se propaga en otros componentes del sistema, reforzando la variación inicial y
propiciando un comportamiento sistémico caracterizado por un autorreforzamiento de las variaciones
(circularidad, morfogénesis). La retroalimentación positiva está asociada a los fenómenos de crecimiento y

diferenciación. Cuando se mantiene un sistema y se modifican sus metas/fines nos encontramos ante un caso
de retroalimentación positiva. En estos casos se aplica la relación desviación-amplificación (Mayurama. 1963).
RETROINPUT: Se refiere a las salidas del sistema que van dirigidas al mismo sistema (retroalimentación). En
los sistemas humanos y sociales éstos corresponden a los procesos de autorreflexión.
SERVICIO: Son los outputs de un sistema que van a servir de inputs a otros sistemas
o subsistemas equivalentes.
SISTEMAS ABIERTOS: Se trata de sistemas que importan y procesan elementos (energía,

materia, información) de sus ambientes y esta es una característica propia de todos los sistemas vivos. Que
un sistema sea abierto significa que establece intercambios permanentes con su ambiente, intercambios que
determinan su equilibrio, capacidad reproductiva o continuidad, es decir, su viabilidad (entropía
negativa, teleología, morfogénesis, equifinalidad).
SISTEMAS CERRADOS: Un sistema es cerrado cuando ningún elemento de afuera entra y ninguno sale fuera
del sistema. Estos alcanzan su estado máximo de equilibrio al igualarse con el medio (entropía, equilibrio). En
ocasiones el término sistema cerrado es también aplicado a sistemas que se comportan de una manera fija,
rítmica o sin variaciones, como sería el caso de los circuitos cerrados.
SISTEMAS CIBERNETICOS: Son aquellos que disponen de dispositivos internos de autocomando

(autorregulación) que reaccionan ante informaciones de cambios en el ambiente, elaborando respuestas
variables que contribuyen al cumplimiento de los fines instalados en el sistema
(retroalimentación, homeorrosis).
SISTEMAS TRIVIALES: Son sistemas con comportamientos altamente predecibles. Responden con un
mismo output cuando reciben el input correspondiente, es decir, no modifican su comportamiento con la
experiencia.
TELEOLOGIA: Este concepto expresa un modo de explicación basado en causas finales. Aristóteles y los
Escolásticos son considerados como teleológicos en oposición a las causalistas o mecanicistas.
45
VARIABILIDAD: Indica el máximo de relaciones (hipotéticamente) posibles (n!).

Página
VARIEDAD: Comprende el número de elementos discretos en un sistema (v = cantidad de elementos).
VIABILIDAD: Indica una medida de la capacidad de sobrevivencia y adaptación (morfostásis, morfogénesis) de

un sistema a un medio en cambio.
LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y LA REALIDAD
La Teoría General de Sistemas describe un nivel de construcción teórico de modelos que se sitúa entre las
construcciones altamente generalizadas de las matemáticas puras y las teorías especificas de las disciplinas
especializadas y que en estos últimos altos ha hecho sentir, cada vez más fuerte, la necesidad de un cuerpo
sistemático de construcciones teóricas que pueda discutir, analizar y explicar las relaciones generales del
mundo empírico. Según Boulding ese es el destino de la Teoría General de Sistemas. Por supuesto que no se
busca establecer una teoría general de prácticamente cualquier cosa, única y total, que reemplace todas las
teorías especiales de cada disciplina en particular.
Teoría General de Sistemas y su Aplicación
CIBERNÉTICA: Esta nueva ciencia, desarrollada por Norbert Weiner en su clásico libro "Cibernética",10 se basa
en el principio de la retroalimentación (o causalidad circular) y de homeóstasis; explica los mecanismos de
comunicación y control en las maquinas y los seres vivos que ayudan a comprender los comportamiento
generados por estos sistemas que se caracterizan por sus propósitos, motivados por la búsqueda de algún
objetivo, con capacidades de auto ‑ organización y de auto ‑ control.
Según S. Beer, Wiener, al definir la cibernética como la “ciencia de la comunicación y el control en el animal y
en la maquina”, apuntaba a las leyes de los sistemas complejos que permanecen invariables cuando se
transforma su materia. Considerándola en su sentido más amplio, Beer la define como “la ciencia de la
organización efectiva”. Allí señala que las leyes de los sistemas complejos son invariables, no frente a las
transformaciones de su materia, sino también de su contenido. Nada importa, dice Beer, que el contenido del
sistema sea neurofisiológico, automotor, social o económico.
TEORÍA DE LA INFORMACIÓN: Esta introduce el concepto de información como una cantidad mensurable,
mediante una expresión isomórfica con la entropía negativa en física. En efecto, los matemáticos que han
desarrollado esta teoría han llegado a la sorprendente conclusión de que la fórmula de la información es
exactamente igual a la fórmula de la entropía, sólo con el signo cambiado, de donde se deduce que:
Información = ‑ entropía o
Información = neguentropía
Ahora bien la entropía (positiva en física es una medida de desorden. Luego la información (o entropía
negativa) o neguentropía es una medida de organización. En este sentido, es interesante observar una
conclusión a que ha llegado J.J. Miller que señala que, mientras más complejos son los sistemas
46
(entendiéndose por complejidad el número posible de estados que puede presentar cada parte y el número
de las posibles relaciones entre esas partes) mayor es la energía que dichos sistemas destinan tanto a la
Página
obtención de la información como a su procesamiento, decisión, almacenaje y/o comunicación.
TEORÍA DE LOS JUEGOS: Desarrollada por Morgenstein y, principalmente, por von Neuman, trata de analizar,
mediante un novedoso marco de referencia matemática, la competencia que se produce entre dos o mis
sistemas racionales (o por parte de un sistema) antagonista, los que buscan maximizar sus ganancias y
minimizar sus pérdidas (es decir, buscan alcanzar o “jugar” la estrategia óptima).
A través de esta técnica se puede estudiar el comportamiento de partes en conflicto, sean ellas individuos,
oligopolios o naciones. Evidentemente, aun los supuestos sobre los cuales descansa esta teoría son bastante
restrictivos (suponen conducta racional entre los competidores), sin embargo, su avance, es decir, la
eliminación, c, al menos, la extensión o mayor flexibilidad de los supuestos dependerá del avance realizado
no sólo en este campo, sino en campos afines, como son la conducta o dinámica de grupos y, en general, la o
las teorías que tratan de explicar y resolver (o predecir) los conflictos.
TEORÍA DE LA DECISIONES: En general, en este campo se han seguido dos líneas diferentes de análisis. Una
es la Teoría de la Decisión misma que busca analizar, en una forma parecida a la Teoría de los juegos, la
selección racional de alternativas dentro de las organizaciones o sistemas sociales. Se basa en el examen de
un gran número de situaciones y sus posibles consecuencias, determinando así (por procedimientos
estadísticos, fundamentalmente basados en la toma de las probabilidades), una decisión que optimice el
resultado
La otra línea de análisis, encabezada básicamente por H.A. Simón, es el estudio de la "conducta" que sigue el
sistema social, en su totalidad y en cada una de sus partes, al afrontar el proceso de decisiones. Esto ha
conducido a una teoría "conductista" de la empresa a diferencia de la teoría económica, muy en boga entre
los economistas que han desarrollado la teoría de la competencia perfecta y/o imperfecta (Boulding
Chamberling, y otros). En ella se estudia el comportamiento de estos sistemas sociales que se caracterizan por
perseguir ciertos objetivos.
Esta aproximación ha modificado sustancialmente la teoría administrativa al describir el comportamiento de

los centros de decisiones, enfatizando el problema de las comunicaciones y sus riesgos, etc.
TOPOLOGÍA O MATEMÁTICA RELACIONAL: La Topología ha sido reconocida como un área particular de las
matemáticas en los últimos 50 años, y su principal crecimiento se ha originado dentro de los ú1timos 30 años.
Es una de las nuevas ramas de las matemáticas que ha demostrado, más poder y ha producido fuertes
repercusiones en la mayoría de las antiguas ramas de esta ciencia y ha tenido también efecto importante en
las otras ciencias, incluso en las ciencias sociales. Partió como una respuesta a la necesidad del análisis clásico
del cálculo y de las ecuaciones diferenciales. Sin embargo, la topología no es una rama del análisis, sino una
especie de geometría, una geometría más bien de pensamiento geométrico basado en la prueba de la
existencia de un cierto teorema, en campos tales como las redes, los gráficos, los conjuntos.
Su aplicación al estudio de las interacciones entre las partes de los sistemas (sociales o de otro tipo) se hace
evidente. Por ejemplo, L. Spier expresa la teoría de los gráficos como un método, para comprender la conducta
administrativa. Señala que es una gran ayuda para ilustrar las propiedades estructurales de un problema
47
administrativo, o de una estructura organizacional y las propiedades de las conexiones entre sus partes.
Página
EL ANÁLISIS FACTORIAL: Es decir el aislamiento, por medio del análisis matemático, de los factores en aquellos
problemas caracterizados por ser multivariables.
Su aplicación se ha concentrado en diferentes áreas; dentro de las ciencias sociales especialmente en

psicología.
En esta ciencia, este planteamiento trata de determinar las principales dimensiones de los grupos (por
ejemplo, en el estudio de la dinámica de grupos), mediante la identificación de sus elementos claves. Esto
significa que se puede medir en un gran grupo una cantidad de atributos y determinar un número bastante
más limitado de dimensiones independientes, por medio de las cuales pueda ser más económico y
funcionalmente definido medir cualquier grupo particular de una población grupal mayor. En la dinámica de
grupos se define como “sintalidad” 10 que el término de personalidad define en el individuo. Los factores
principales encontrados por los psicólogos sociales que apoyan este enfoque son los de energía, habilidad y
dirección.
INGENIERÍA DE SISTEMAS: Se refiere a la planeación, diseño, evaluación y construcción científica de sistemas

hombre - máquina. El interés teórico de este campo se encuentra en el hecho de que aquellas entidades
cuyos componentes son heterogéneos (hombres, maquinas, edificios, dinero y otros objetos, flujos de
materias primas, flujos de producción, etc.) pueden ser analizados como sistemas o se les puede aplicar el
análisis de sistemas.
La Ingeniería de sistemas de acuerdo con Hall es una parte de la técnica creativa organizada que se ha
desarrollado como una forma de estudiar los sistemas complejos (especialmente industriales). EI aumento de
la complejidad se pone de manifiesto con el creciente número de interacciones entre los miembros de una
población en crecimiento, la acelerada división del trabajo y la especialización de las funciones, el empleo
creciente de las maquinas que reemplazan a la mano de obra, con el consiguiente aumento de la productividad
y la creciente velocidad y volumen en las comunicaciones y transporte.
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES: Es el control científico de los sistemas existentes de hombres, maquinas,

materiales, dinero, etc. Quizás la definición más moderna avanzada en este campo sea la de Staffor Beer, uno
de los primeros participantes en el Operational Research, que se creó en Inglaterra durante la Segunda Guerra
Mundial, y que, formado por sabios y técnicos de las diferentes ramas del saber, se enfrentó y resolvió
problemas particulares presentados por las fuerzas armadas.
Beer define a la investigación de operaciones como: “El ataque de la ciencia moderna a los complejos
problemas que surgen de la dirección y la administración de los grandes sistemas compuestos por hombres,
maquinas, materiales y dinero en la industria, el comercio, el gobierno y la defensa. Su enfoque distintivo es
el desarrollo de un modelo científico del sistema incorporando factores tales como el azar y el riesgo, con los
cuales predecir y comparar los resultados de las diferentes decisiones, estrategias o controles alternativos. El
propósito es ayudar a la administración a determinar su política y sus acciones de una manera científica”. Esta
definición después de muchas consultas con los principales expertos británicos en este campo fue adoptada
48
por la “Operational Research Society of Great Britain”.

Página
Esquema del Enfoque Sistémico:

Bibliografía
• Mintzberg, Henry (2001, Reims. 2003), Diseño de Organizaciones Eficientes.
• Rodríguez M., Darío, (1995), Diagnóstico Organizacional, Universidad Católica.
• Chiavenato, Idalberto, (2002), Administración de los nuevos tiempos, McGraw-Hill.
• Hodge, Billy J., (1998), Teoría de la Organización: Un Enfoque Estratégico, Prentice Hall.
• Cerezo, L. y Apanco, E. (2009). “El camino hacia la sucesión”. Alto Nivel.
• Rodríguez M. y Ramírez P. (2004). Psicología del mexicano en el trabajo. Editorial McGraw-Hill. 2ª. Edición.
México, DF. Santa-Cruz.

49
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Facultad

Se desarrollan de dos formas:

• Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un

La Teoría sirve para

Según Idalberto CHIAVENATO, (2004).

Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como:

• la cultura de cada organización,

La palabra organización tiene tres acepciones:

• La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento.

acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

La responsabilidad no se delega, es proporcional al grado de autoridad, a mayor nivel jerárquico en la

capacidad de dar respuesta de los propios actos.

Algunas Teorías sobre estas materias son las siguientes:

Aplicación de leyes científicas a los sistemas de producción.

• Frederick W. Taylor (1911).

• Henri Fayol (1916).

• Mary Parker Follet

Los 14 principios de Henry Fayol:

• Modelos matemáticos: muestreo y control estadísticos de la calidad, programaciones (L/D/E), líneas de

La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de

Dicho enfoque se puede explicar cómo:

Max Weber: Padre de la burocracia.

• Normas, reglas y procedimientos.

Este autor señala en sus escritos:

Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y operabilidad.

Elton Mayo (1880-1949).

• Retorno a la tendencia humanista.

• El nivel de producción depende de la integración social

• El comportamiento social de los trabajadores

La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al

• Las recompensas y sanciones sociales

Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los

motivación y la felicidad del trabajador.

• Los grupos informales

La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización no

• Las relaciones humanas

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción

estimulado a expresarse libre y sanamente.

• La importancia del contenido del cargo

• El énfasis en los aspectos emocionales

“The purpose of an organization is to enable ordinary people to do extraordinary things”.

MARY PARKER FOLLET

hacia el logro de los objetivos globales.

• en cuanto a la responsabilidad como elemento necesario dentro de las organizaciones, la

• Trabajadores, incluyendo trabajadores industriales como administrativos.

• Consumidores (clientes de la organización)

• el lugar en que la orden se emite.

CHESTER IRVING BARNARD

• La estructura formal (representada por la carta organizacional u organigrama)

El mejoramiento de los procesos de comunicación.

Proveer el sistema de comunicación

“ADMINISTRACIÒN POR OBJETIVOS” (AxO)

controlar, sino controlar por objetivos.

personal y emocional, en tanto esto no represente un problema de conducta.

Este modelo estructural se basa en tres pilares, a saber:

La organización es un medio. A veces, se escapan de su función de servir y asumen una dominación

El modelo o estado mental es la forma de pensar y comportarse en un medio ambiente.

Estructura, Estrategia y Cultura

Varias fuerzas parecen haber contribuido a generar esta situación:

• la aceleración de los cambios tecnológicos

A medida que un negocio unipersonal va creciendo también se incrementa la necesidad de incorporar

Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la complejidad de los problemas aumentará y la

El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.

Derivación de las Configuraciones